来自&#xe6关注 “中国最著名价值投资者”段永平眼中的好公司基本都在这里了 我能力圈小，能看懂的东西太少了，这些年确实没发现什么能让我用苹果或茅台去换的公司。”　　“享受公司成长远好过心随股动。”　　去年，茅台股价不断创出新高，有人问一直坚定看好茅台的段永平，有没有发现什么新标的，他回复了上面的话。　　段永平被认为是中国最早、最著名的价值投资者。　　2006年，他用62万美元拍下“巴菲特午餐”，成为第一个与巴菲特共进午餐的中国人。之前，“聪明投资者”分享过一些段永平做投资的理念和方法论(点击查看：段永平现实而残酷地断言：中国认同价值投资的人不会增多)，其实段永平对于一些行业和个股也有颇多独到的个人见解，尤其是对于他的“心头好”公司——茅台和苹果。　　“聪明投资者”整理了段永平对一些行业和个股的评价，跟他的经典语录一起看，理论联系实践，效果更好~　　段永平“品酒”　　“茅台的生意模式刚刚的”　　1，茅台如果能够做到让消费者放心地买到绝对的真酒，投个十个八个亿都是极为合算的。(2015年1月)　　2，白酒的牌子是蛮值钱的，不信你可以想想这些年你见过新的白酒品牌吗？(2017年11月)　　3，茅台还是茅台，生意模式刚刚的，10年后人们还是会说10年前那个价格真不贵。(2017年12月)　　4，(茅台大面积断货，市场上存在炒作存货问题，蔓延下去，过去的酒价断崖下跌情况可能会重演，有什么好的处理方法？)　　价格会被炒高的内在原因是真实的需求，作为股东没啥好担心的，就算价格掉下来也是会再回去的。万一这一幕重演那一天真来了，请翻到这一页，想想内在原因，然后再多买点股票以及53度飞天，就像上次那样哈。(2017年8月)　　5，(怎样改变茅台在国人心中的地位？)多推一些便宜的非53度酒,包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水、茅台酒店、茅台手机、茅台空调， 加快推出的速度，五年出厂的规矩也不要了，假酒也不管……十年后，茅台的地位就应该彻底不一样了。(2015年2月)　　“茅台应该学学法国红酒的做法”　　6，红酒是个特别个性化的产品，世界上大概有10万个红酒品牌(如果不是更多的话)。红酒受原材料的影响是无法保持产品的高度一致性的，所以无法大量生产。能大量生产的酒也许就不该叫红酒。　　好红酒上来的时候，喜欢喝红酒的人往往会先喝红酒。不过，好的红酒实在太贵(单位酒精量的单价)，远不如茅台来的实惠。茅台的质量文化不错，这也是茅台能走到今天的原因，季克良功不可没。(2017年8月)　　7，茅台应该学学法国红酒的做法，让每一瓶酒都成为年份酒——每一瓶酒上都写明出厂年份。以后大家喝53度茅台前会说今天喝的是哪年哪年的茅台，而不仅仅是茅台。现在的年份在酒瓶上实在是不起眼。(2015年1月)　　8，(张裕这家公司怎么样？)(注：张裕是中国某葡萄酒品牌)　　没看过公司，但酒确实不是我愿意喝的那种，所以我不会有任何兴趣去了解这家公司的。(2015年12月)　　茅台与老白干：大公司与小公司　　9，(老白干算不算一个不错的小公司？)　　一般而言大公司公开资料多，历史长。　　我曾经关注过一下老白干，但总觉得在当时的价钱下用茅台换老白干不太合适。这是个典型的“大公司”容易了解而“小公司”相对难的例子。　　“大公司”就一定业务复杂吗？乔布斯笑了哈！苹果非常简单，茅台也是。小公司业务简单吗？贾布斯也笑了。(2017年3月)　　对茅台管理层的经营战略的评价　　10，(茅台筹划股权激励、“注重做大做强”，管理层会不会为追求快而大去改变严苛质量的企业文化？)　　茅台的品质文化已经形成，相当长时间里大概没人敢动的。“做大做强”是果不是因，这话像说给领导听的？(2015年4月)　　11，(如何评价茅台的金融布局？)　　增加股东风险的有效办法。希望只是有限的很小的风险。(2017年8月)　　12，茅台的生意模式不错，但对赚到的钱的处理方式不尽如人意，苹果在这方面则是完美的。从这两年两个公司出现回购机会时两家公司完全不同的表现就可以看出这点。茅台甚至有些滑稽的地方是分红居然还因为股价掉了而下降了。苹果对分红和回购的策略的阐述是非常清晰的，作为股东基本可预期，而茅台则会受到非股东因素影响。(2015年4月)“比出来”的苹果公司　　买GE(美国通用电气公司)不如买苹果　　13，(GE的投资和苹果的投资有什么不同？)　　如果放到今天来看，我大概不会买GE，而是应该那个时候就买苹果。因为回过头来想，我对GE的理解并不是很透，但苹果却是我能真的理解的公司。不过，当时我认为GE的文化很好，公司应该可以转危为安的。(2017年5月)　　(注：2009年3月初，《第一财经日报》记者和段永平曾经通过一次越洋电话。当时，美国股市大跌，段永平告诉记者自己正在买入GE股票。)　　14，(怎么看现在的GE？)　　GE产品太复杂，现金流也不好，居然还一直分红，不容易搞懂。虽然现在价钱已经回到我几年前卖掉时的价钱了，我依然不太有兴趣，但作为基本文化不错的一家公司，还是可以关注一下的。(2017年10月)　　15，最近偶尔有人会问我GE掉下来了，是否值得关注。GE以前的文化我是喜欢的，前些年我也曾经买过不少GE的股票。　　后来卖掉GE的一个很重要的原因是，有一天我去GE的公司主页看了一眼，发现根本找不到我在杰克.韦尔奇书上看到的他对GE文化的描述。(点击查看韦尔奇演讲)　　后来发现当时的CEO居然有“去韦尔奇化”的倾向，加上这家公司的生意实在是太复杂，所以我就统统卖了。现在价格已经显著低过我当时卖的价格，但我还是没提起兴趣来。(2018年1月)　　不选IBM、飞利浦，选苹果　　16，IBM在企业市场上是有特色的，客户的转换成本很高。我曾经花过一点时间去想IBM的生意，觉得比较不容易想明白10年以后的IBM会是什么样子。(2015年4月)　　17，IBM看不太懂，不觉得便宜。不太喜欢IBM借钱回购股票的办法(苹果借钱回购股票的原因是因为境外现金远多于贷款)。不是很明白老巴看不懂苹果却能看懂IBM。对我而言，苹果比IBM容易懂，即使在现在，苹果依然比IBM便宜啊。　　也许老巴觉得IBM的护城河比较宽，而苹果则属于变化快的行业。在我眼里，苹果的护城河甚至宽过IBM，而且商业模式也更强大。(2015年4月)　　18，(飞利浦怎么样？)　　飞利浦是老牌公司了，但我没花过功夫研究。这类公司很难好的过苹果吧？(2017年1月)　　“苹果的企业文化堪称好企业文化的经典”　　19，理解苹果确实不容易，我似乎从来就没让不明白的任何人明白过，所以也不可能在这里几句话说明白。我的建议就是把Tim Cook说过的东西都拿出来看一下，包括每一次发布会都认真看一下，哪怕不是为了投资苹果，至少也可以看到一家好公司应该是啥样子。如果看完这些还是看不明白的话，我确实也是没办法让人明白的。(2015年2月)　　20，所谓企业文化讲的就是什么是对的事情(或者说哪些是不对的事情)，以及如何把对的事情做对。苹果的企业文化堪称好的企业文化的经典，多看看苹果的发布会或许能有所悟。(2015年3月)　　21，让我2011年1月下旬决定买苹果时最重要的一点就是发现Tim Cook会是个更好的CEO，启用他绝对是Jobs的最大“发明”，不是之一哈。有了Tim Cook， 苹果的文化至少可以向前延伸50年。(2015年4月)　　22，(苹果在当时热播的电视剧《欢乐颂》中投放了嵌入式广告，所有人用的笔记本和手机都是苹果的。)　　苹果不太做推销式广告，做的基本上都是功能性或场景式广告。苹果广告见效慢点，但影响深，长期的潜移默化力量很大。(2016年5月)　　段永平眼中的好生意与好公司　　从产品差异化看家电、光伏、航空公司　　23，(同样是家电行业，为什么黑电、白电、厨电的净利率会相差这么大？)　　应该是商业模式造成的。彩电非常难有差异化，白电和厨电产品的差异化显然是要高些的。(2017年10月)　　24，光伏行业的产品差异化很小，企业日子会很难过。(2017年10月)　　25，没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式--所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司，比如航空公司，比如太阳能组件公司。　　所谓差异化指的就是客户需要但别人未能满足的东西。没有差异化的“敢为天下后”是无法生存的。(2015年4月)　　26，(怎么看裸眼 3D技术终端产品的市场空间？)很难知道谁是最后的赢家。(2017年9月)房地产、自来水公司算好生意吗？　　27，(有网友问“房地产行业的企业普遍负债率高，不是很让人喜欢，不算是好的生意模式，可是房地产行业应该还是一个有差异化的行业。怎样判断一个企业是否有好的生意模式？”)　　负债率高并不一定就是商业模式不好吧？银行的负债率就很高啊，但有的银行就不错。　　房地产行业这个说法太泛了，就像说电子消费品这个行业生意模式好不好一样，没办法得出结论的。电子消费品行业竞争非常激烈，但苹果就做出了一个非常好的商业模式，而其他的企业就非常不容易。　　投资很难找到充要条件的，不然就有公式可用了？好的商业模式，好的企业文化是我喜欢的投资目标，如果再有好的价钱就完美了。市场有时候可以非常疯狂(很贵或很便宜)，有机会(很便宜)时，对商业模式不是那么好的公司的投资在一定时期内是有可能有不错的回报的。　　但是，长期而言(10年20年或以上)坚持只投好的商业模式，好的企业文化的公司大概率上是会有比较好的回报的，而且这种投资方法让人很愉快，不需要整天瞎操心。　　简言之，投资人每次做投资决定时如果想的是10年20年的事情，最后的结果很难不好，不然就难说了。要找到自己能想清楚10年20年的公司是非常不容易的，一生有那么10个8个机会就非常非常好了。(2015年4月)　　28，(像自来水公司这种垄断的生意算不算好的生意模式？)　　自来水公司的“垄断”是在很多限制条件下的垄断，多有关民生，属于公共事业，不被允许赚大钱。(2015年4月)　　在长长的坡上滚厚厚雪的好公司　　29，腾讯确实不错，我一直没买的原因主要是懒得调钱去香港(反正钱也没闲着)，再就是老想等个更好的价钱。如果你已经买了，那就拿着吧，不要轻易卖掉。(2015年12月)　　30，什么公司是在长长的坡上滚着厚厚的雪呢？我举几个我看着像的。　　苹果是吧？苹果是在一个长长的坡上，似乎雪也是厚厚的。三星、OPPO和vivo以及华为这类公司？似乎也都在长长的坡上，但雪没那么厚。不过这些公司还是要感谢苹果的，因为苹果，所以长长的坡上有时候雪也不薄。当然，那些追求“性价比”的公司恐怕是既没有长长的坡也更没有厚厚的雪的。　　茅台当然是吧？！长长的坡，厚厚的雪，虽然偶尔会损失一点点雪。　　网易也应该算吧？游戏做成这个样子？！有谁不玩游戏呢？大家玩不同游戏而已。　　腾讯应该也算吧？ 有疑问吗？　　Google应该也算吧？绝对是长长的坡厚厚的雪。　　amazon？当然是长长的坡，但上面的雪不太厚啊，不然人家怎么能坚持亏20年？京东不会比amazon好的。　　阿胶、片仔黄之类有点像？　　阿里应该也算吧？虽然我很钦佩马云，也觉得他们怎么看都有些在长长的坡上，但有些业务已经超出我这种早已退出江湖的人的理解范围了
要做好股权激励，注意这11个影响因素_站长论坛-中国站长最爱上的论坛
　　要做好，注意这11个影响因素？我们这里所讲的股权激励，将会区分为上市公司和非上市公司两种，对于上市公司，2016年《上市公司股权激励管理办法》，规则已经相对清晰。对于非上市公司，目前还没有统一的股权激励的规则，所以相对来说设计可以更加灵活。后面的内容我会在一些关键点上，对于上市和非上市部分的差异作出区分。　　首先，我们主要讲梳理股权结构、确定授予兑现、选择激励工具这三个重要部分，这三项是不受公司具体情况影响的股权激励的“外围因素”，同时又是在我们现有政策和经济环境中，做股权激励的必然因素。　　在公司法当中有非常明确的规定，公司股东会如果做出一些非常重要的决议，如：股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经过代表2/3 以上的表决权的股东通过，另外还有一些事项(如提供担保、股东大会作出决议等)是需要过半数表决权的股东通过。　　这是从表决的正向比例来看这个问题。同样，我们也可以反过来看这个比例，如果仅有1/3以上的比例，其实也就是有了否决权。所以，这三个点，也就形成了股权的分割点，所以在实施股权激励之前，我们要把这些比例关系弄清楚，这是前提。　　举个例子，下面是一家A股上市公司的公告，这是比较典型的自然人间接控股上市公司的股权结构。那么可以看到，控股公司控股上市公司的比例，接近了三分之一的否决权线，如果要做权益性的股权激励的话，控股股东的控股权会进一步被稀释，并且对上层的股权结构也会产生影响。当然如果做了稀释，对上面间接持股的股东都会有影响。　　其实对大部分公司来说，我们做股权激励更多的是给予激励对象财产收益权，很少给予表决权，但是我们公司法出于对中小股东的保护等目的，目前仍坚持同股同权。由于股权激励会引发控制权的问题，所以需要通过制度设计，一般来说要将除财产收益权以外的其他权利委托给控股股东。　　1、梳理公司股权结构　　《首次公开发行并上市管理办法》中规定：“发行人的股权清晰、控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷。“　　(1) “股权清晰”成为证监会禁止拟上市公司出现代持现象的依据(但在司法实践中，对于双方一致的意思表示，法律上给予认可);　　(2) 拟上市主体股东人数穿透性(持股平台、信托等)审查(直接和间接股东不超过200人)，单一主体上市，在激励上会简单一些，稍复杂点的则会有非上市部分资产注入上市公司，但这对激励的影响不大，是单维度的;　　比较复杂的是存在多主体上市可能，其中涉及集团和子公司的关系问题，大致有三种情况：　　(1)以集团整体业绩为导向(多条业务线，集团整体上市)　　(2)以个体子公司业绩为导向(子公司可单独融资、单独上市)　　(3)集团整体+子公司双导向激励方式(集团整体、子公司均可上市)　　这就要求我们的人力资源管理人员，要站在公司治理的层面来思考资本、业务、组织和人的问题，再接下来才是股权激励。　　2、确定激励对象　　对于确定激励对象，谁该作为激励对象，谁不该作为激励对象，同时每个公司都不尽相同，相信都有独特的确定方法，这部分的关键设计者是公司的经营管理者和人力资源部门。　　这里需要跟大家分享的是由于激励资源的有限性并且涉及到跨年度激励预算分配的复杂性，因而授予范围和授予数量将会影响长期激励的激励效果，所以对于各层级、各条线激励对象的覆盖率，就需要谨慎考虑了。　　这里请先思考大致的授予范围，因为授予人员的范围会影响到激励工具的选择，详细的授予人员及数量后面会讲到。　　例如只授予总经理和全员持股，这是会影响长期激励工具选择的。　　《股权激励备忘录1号》　　持股 5% 以上的主要股东或实际控制人原则上不得成为激励对象。除非经股东大会表决通过，且股东大会对该事项进行决时，关联股东须回避表决。　　持股 5% 以上的主要股东或实际控制人的配偶及直系属若符合成为激励对象的条件，可以成为激励对象，但其所获授权益应关注是否与其所任职务相匹配。同时股东大会对该事项进行决时，关联股东须回避表决。　　激励对象不能同时参加两个或以上上市公司的股权激励计划。　　另外，监事、董事不能成为激励对象。　　3、激励工具的选择　　业绩奖金：绩效单位的价值是以现金标价授予的，并且奖金通常根据一段指定的时期内预先设定的绩效目标的完成情况来发放。如果没有满足最低绩效标准，绩效单位会被没收;其他现金计划：利润分享计划、长期奖金库计划。　问对其方案发表意见。　　以上从股权激励源头，到选择激励工具，股权激励的基本概念和规则逐渐明确，股权激励的特别之处，在于其综合性和复杂性，涉及资本规划、财务规则，法律监管要求，而在股权激励设计初期，就考虑到这些方面，是为了落地执行做好准备，不过要时刻谨记，股权激励的本质是激励。　　具体操作　　股权激励属于长期激励的一种，通常激励有效周期会在 4 年及以上，大家就会明白，激励目的通常是为了实现公司 3-5 年、甚至更远的战略性目标。而为了实现战略目标，设置激励机制，相应的人员规划就是前提，所以股权激励从某种意义上讲，有推动公司明确战略目标，建立管理规划意识的作用。　　下面从第4部分开始，我们来讲讲具体的操作，在股权激总额的范围内，究竟授予多少合适，在这一块，比较考验人力资源规划的功底，相对简单的参考方法是，把股权激励总量看做人力成本预算，按照销售额的一定比例提取，然后根据人员规划分到每个分公司、每个体系，每个人。　　有了股权激励预算后，股权激励授予数量确定至少需要三个步骤，首先需要根据公司组织发展拟定人员规划(在这个过程中，多数情况下，会伴随着公司战略目标梳理，业务规划理清等)，然后参考不同的岗位层级将股权激励分配到每个级别，最后可以参考个人绩效、入职时间、能力等级等实现股权激励具体数量到每个人，具体可以参考以下工具：　　4、授予数量　　一文读懂股权激励方案设计：该给谁?给什么?给多少?　　一文读懂股权激励方案设计：该给谁?给什么?给多少?　　③个人标准授予数量：(长期激励总量×90%)/【∑(某岗位层级现有人数+新增人数)×该岗位层级相对比例×该岗位层级覆盖率】一般情况下，公司会选择预留 10% 用于不确定性的分配。　　股权激励在分配到每个员工手里的时候，代表着荣誉也代表着“不确定”的收益，为什么是不确定收益，显然，公司在给予股权激励时，明确的目标是实现公司的战略目标，更进一步讲，是实现公司的业绩，当然这是广义的业绩，包括不同公司不同阶段的衡量标准，那么股权激励变成实实在在的收益，业绩条件也就顺理成章，指标设置也就水到渠成了。　　具体如何实现呢?通常情况下，指标实现会成为股权激励的解锁/部分解锁条件。　　5、挂钩指标(行权/解锁条件)　　具体可以参考以下工具：　　当然对于上市公司股权激励计划应明确行权或解锁条件，需要遵守政策规定，期权等待期或锁定期内，各年度归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平且不得为负。　　6、来源　　非上市公司股权激励的来源：针对现金结算类的股权激励方式，不涉及公司实际股权，故不存在股份来源问题，以下仅就权益类股权激励方式中的股份来源进行如下阐述：　　一是原始股东出让公司股份。如果以实际股份对公司员工实施激励，一般由原始股东，通常是大股东向股权激励对象出让股份。根据支付对价的不同可以分为两种情形：其一为股份赠予，原始股东向激励对象无偿转让一部分公司股份(需要考虑激励对象个人所得税问题);其二为股份出让，出让一般以企业注册资本或企业净资产的账面价值确定。　　二是采取增资的方式，公司授予股权激励对象以相对优惠的参与公司增资的权利。　　需要注意的是，在股权转让或增资过程中要约定清楚原始股东的优先认购买权问题。公司可以在股东会对股权激励方案进行表决时约定其他股东对与股权激励有关的股权转让与增资事项放弃优先购买权。　　7、股权激励出资　　很多公司选择股权激励时，本身每股已经有其价值，授予或归属给员工后多数会涉及出资购买，员工出资购买股权或者对已归属期权行权，除了考虑方案的可行性以外，也要关注员工的承受能力，比较常见的操作方法：1、购股金额比较大的可以分批购买;2、运用公司的奖金、分红来转化为购股资金;当然，实际操作中还有很多方法，具备一定灵活性。　　8.而非上市公司则可以根据公司估值或注册资本金进行股权激励定价，具体的折扣金额操作灵活性强，要遵循的大原则是，在股权激励价值得到认可的情况下，公司成本承受范围内，做到让激励对象有明确的激励感受，不忘股权激励的初心。　　9、时间及频率　　关于股权激励的授权日与获授期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。通常，期权的有效期从授权日计算不得超过10年。在有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权。有效期过后，已授出但尚未行权的期权不得行权。　　10、变更及退出　　在变更和退出条件设置上，一般情况下，会按照实际情形来约定，通常，对于违反法规、违反公司规则、损害公司利益的行为进行描述，约定为失去享受股权激励资格，例如，对于最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的;对于因不能胜任岗位工作、触犯法律、违反执业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为损害公司利益的情形;激励对象失去参加股权激励的资格，对于激励对象已获授不得解锁，由公司按回购回购注销。　　特别注意的是对离职情形的约定，一般区分为善意离职和恶意离职两类，在已经归属的股权激励方面多数约定：已归属部分，一定时间内，选择行权或不行权，恶意离职也可直接约定取消行权资格或公司低价回购;对于未归属部分，公司通常情况下会直接回购注销。　　11、财务影响　　最后，我们说下股权激励的对财务的影响，企业会计准则的相关规定对于股份支付费用的分摊，《企业会计准则第11号——股份支付》第六条规定，“完成等待期内的服务或达到规定业绩条件才可行权的换取职工服务的以权益结算的股份支付，在等待期内的每个资产负债表日，应当以对可行权权益工具的最佳估计为基础，按照权益工具授予日的公允价值，将当期取得的服务计入相关成本或费用和资本公积”。　　以上，是我们对于《股权激励方案的落地和实施》的讲解，股权激励的是一个链接未来战略的长期激励，涉及到公司的资本规划、人力资源规划、财务规划，同时需要清晰的理解各项政策法规，所以，股权激励设计实施无疑是一个相对复杂的过程，不过我们相信，任何有效的激励机制都需要精妙的思考和设计。& & &资鲸官网：http://www.capwhale.com滥竽充数的股权激励，企业注定不长远！
股权激励必须明确受益者的岗位价值、历史贡献、未来创造等，如果股权激励只是拍脑袋的随意决定，会失去它应有的公平性，让该获得股权的人没有获得，让不该获得的人得到不少好处，最终会让真正做事的人心寒。
股权激励出现滥竽充数、分配不均的现象，主要原因有两个：
一是没有相应的岗位价值分析和绩效考核机制;
因此，也就没有相应的可以量化的数据报告，老板只能拍脑袋决定该给谁股份，给多少股份；
二是没有健全的监管体系、管控机制;
导致股权激励对象不是通过自身努力让股份升值，而是通过投机取巧的方式，获得自己的利益，最终损害其他股东的利益。
案例——区分股权激励的重要性
A公司是一家手机方案公司，雇员包括销售代表、行政管理人员、技术人员。
该公司所有人的收入中提成和奖金占相当的比例，所有人都是持股人。A公司的指导理念：雇员的所得应当和其产值成正比。
因此，他们的收入是基于其创造的价值。在这样的理念指导下，所有的雇员都有相当的决策权。
不过虽然雇员们有决策权，但他们在进行决策和采取行动前还是会等管理层的指示和批准。
更让人意想不到的是，在股权激励方案实施两年后，A公司的大部分核心管理者都另谋出路了。
案例总结：
A公司试图通过薪酬系统（基本工资、奖金和提成）和股权激励方式来调动公司员工的积极性，使员工的个人目标和公司目标一致，但实际效果却不尽人意。
通过分析，我认为其根本原因是，A公司没有对不同的岗位进行区分激励与管理。
实际上，公司的高层管理者、中层管理者、销售代表、行政管理人员、工程师和各领域专业人员的岗位要求是不同的，如果都用一种薪酬结构和授权方式来管理所有不同的岗位，必然就会导致一系列的问题。
那么如何避免这一问题发生？A公司中所有人都是持股人；每个全职员工都有基本工资、提成、年度奖金和股份，其中提成和奖金在全部工资中的比例很高。
从激励角度对不同的岗位采取不同的激励方式来看，股权激励是长期激励方式，只有对公司业绩有直接影响的人（如经营层），持股才有激励意义。
一般员工因为无法通过自己的努力与公司业绩直接挂钩，所以股权对他们是没有直接激励意义的。
如果让一般员工持有股权，经常出现的问题就是搭便车、滥竽充数，因为其他人的努力可以提高股权的价值，而自己不努力也可以分享这种价值。
全民持股也有它的价值，这种方式特别适合对人力资源依赖性较高的企业，但是也有它的适用范畴，很显然，在A公司，所有人都是持股人的安排并没能收到很好的效果。
重利轻义，导向错误
义指的是一种精神，利是物质财富。现实中，很多企业认为实施股权激励就必须要上市。
事实上，上市需要为企业的股权进行改革，把有限公司变成股份公司，但是实施股权激励不一定非要上市。
如果企业的发展只是为了上市，那么这个企业从一开始，命运就已注定。
因为通常来说，如果企业只是为了上市，那不过是为了圈钱，经营企业当然要赚钱，但欲速则不达，赚钱并不是企业的全部。
如果企业每天的导向都是利益和物质，忽视精神、文化作用，那么这个企业是不会长久的。
企业要想走得长远，必须要在团队中注入一种思想，导入一种文化，必须要有企业的灵魂与精神，令公司全员做到上下同欲，这样的企业才能走得长远。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点