采购成本在一定程度上决定了企业的竞争力
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&&&&&&&&&&&&&&&&1绪论&&&&1.1研究目的和意义&&&&我国地膜产业是改革开放以来新兴产业，现已得到了初步发展，并涌现出了很多优秀的地膜制造企业。但自中国加入世贸组织以后，特别是金融危机以来，我国的地膜产业正面临各种挑战。一方面，在人民币升值、能源、原材料及劳动力成本上升等诸多内部因素的作用下，我国地膜产业在市场竞争中逐步丧失低价格优势。另一方面，出口退税下降，使得以生产附加值为主的地膜产业的利润更加微薄。在各种不利因素的影响下，地膜产业对降低采购成本和提高销售利润等问题提出了更高的要求。其中，采购成本是制造型企业成本管理的主题和核心部分，采购成本在一定程度上决定了企业的竞争力。因此加强地膜产业采购成本管理，对降低总成本、提高企业竞争力有重要的意义。一方面，有利于提高地膜产业的管理水平。受传统采购成本管理理念的影响，地膜产业现行的采购成本管理方面存在很多问题，现代采购成本管理能够提高地膜产业的管理水平，从而提高企业的经济效益。另一方面，有利于地膜企业的发展，增强竞争力。成本领先是提高我国地膜产业竞争力的利器。通过加强采购成本管理，选择合理的采购数量与适当的采购时机，可以避免停工待料、提升采购周转率及资金使用效率。加强采购成本管理还可以降低企业总成本，从而取得市场竞争优势。&&&&&&&&1.2国内外研究现状&&&&1.2.2.国外研究现状早在1928年，美国的NormanF．Harriman就曾在《科学采购原理》（PrinciplesofScientificPurchasing）一书中阐述过一个思想：采购企业在选择供应商时，应该把考虑的重点放在与采购事务相关的成本上，而不仅仅只是采购价格。这可以说是采购思想上的一次革新，尽管在当时并不为大多数人所重视，但它仍然为我们打开了一个新的视野，使人们开始逐渐意识到采购价格之外的因素。MichielR．Leenders、HaroldE．Fearon和WilburB．England（1989）在《采购和物料管理》一书里曾用总成本这一概念来分析采购决策，而这里所指的总成本概念与现在的“所有权总成本”（TotalCostofOwnership，TCO）概念存在着极大的相似之处。然而，他并未明确地定义这一概念。&&&&&&&&&&&&此后，LisaM．Ellram女士为“所有权总成本”概念的研究和发展做出了极大的贡献。1993年，她和SueP．Siferd首先在JournalofBusinessLogistics上发表了“Purchasing：TheCornerstoneofTheTotalCostofOwnershipConcept”一文。在该文中，LisaM.Ellram回顾了TCO以及相关概念的发展历史，并概括了TCO是企业采购一个商品或一项服务时，与该商品或服务相关的获得、接收、拥有、使用及报废处置的成本。同年，她在其所发表的另外一篇文章“TotalCostofOwnership：ElementsandImplementation”中，进一步详细地阐述了TCO中所包含的成本要素，以及它的具体应用问题。HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主。JeanNollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。PervezN.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。DothangTruong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。JonEdgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。1.2.1国内研究现状&&&&&&&&国内学术界和实业界对采购及采购成本管理进行了深入的研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，研究方法以定性分析为主，研究者多为企业工作者。朱永兴所著的《工业企业的采购以及采购管理》（2001）一书中从企业的战略远景、使命等方面为出发点，介绍如何实现战略采购，涉及到系统性、整体化的经营管理技能，为采购模式和采购人员提出了较好的指引。鞠颂东在所著的《采购管理》（2005）中详细的介绍了采购过程中所能出现各种问题，深入分析了采购的整理以及对采购中可能会出现的成本提出了全面的量化分析理论和方法对十采购模式提出了许多可行的意见。孟汉卿（2000）结合造船企业实例，认为采购应尽量减少中间环节，力求直达供货，坚持货找源头、货比多家。采用计算机辅助物资管理系统可以大大提高采购成本管理效率。&&&&&&&&&&&&汪亚明、马永开（2003）从价值分析和功能需求入手，研究如何更为有效地降低采购成本，并且在不影响所采购物品功能价值的前提下，将成本作最有效的分配利用，最后通过实例进行了论证。刘钢（2005）分析了传统成本管理方法的局限性，以全局的视野，从供应链管理角度论述了企业采购成本的管理与控制，总结了供应链环境下采购成本控制的方法，并通过飞利浦公司采购的案例，运用总拥有成本模型，对案例企业在供应链环境下的采购成本控制做出了分析和建议。陈志祥、马岚（2006）介绍了战略性采购成本分析方法的应用，应用结果说明降低采购成本不应仅考虑采购价格，而应从系统的角度分析问题，运用因果关系讲供应商成本分配到产品上，然后找出关键因素降低成本。黄荣光、杜学美（2006）从货物总成本的角度出发，在考虑采购引起的质量成本的情况下，对制造型企业的采购成本先做了界定，然后通过系统研究采购成本的各项构成来降低采购成本，从而提高企业利润和市场份额。唐磊（2006）将价值链的思想应用到采购成本控制中以确定采购成本控制的关键国内学术界和实业界对采购及采购成本进行了深入的研究，并取得了一系列研究点，并构造了企业的采购业务流程图，通过线性规划法设计改进的最满意经济订货批量计划、采购员与价格供应商进行价格博弈以及企业和供应商建立稳定的战略联盟关系等措施来降低企业的采购成本。杨赞（2008）等认为，作为采购人员，不能只看到采购价格本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来考虑，衡量采购的实际成本。他们叙述了集中降低采购成本的方法：集中采购法、价值分析法、作业成本法、目标成本法、学习曲线分析法以及改善供应商状况。黄家禧、连敏（2008）认为利用作业成本法可优化对供应商的选择，还可对采购成本进行事中控制和事后分析评价。彭建勋、冯红卫（2009）通过工程实例，利用库存论和线性规划方法解决某工程项目材料采购问题，实现了采购总成本最小化。刘永胜、王超（2009）从不同角度综述了采购成本控制方法，并展望了采购成本控制的未来研究趋势。李高彦（2009）通过优化企业采购流程和采购方法，探讨了控制企业采购成本的相关问题。&&&&&&&&&&&&1.3研究内容与结构&&&&如何加强采购成本管理来控制制造企业的采购成本是本文的中心问题，本文从采购成本的相关概念入手，分析制造企业采购流程，解剖其中的不足与局限性，从而实现对采购成本的科学管理。论文共包括六大部分。第一部分主要讲述了论文的研究目的及意义，并回顾了国内外学者对采购成本管理的研究现状，然后对内容进行了介绍，最后阐述了研究思路和方法。第二部分主要讲述了采购及采购成本管理的相关概念以及采购成本管理的作用。第三部分讲述了宏亚液体地膜公司的现状并分析了公司在采购成本管理（预算、核算、控制、考核、供应商等）存在的问题。第四部分主要从管理层、管理模式、管理制度和采购人员素质讲述采购成本管理问题的成因。第五部分针对采购成本管理方面的问题及成因分析，提出相应的对策。第六部分总结全文的主要内容与结论。&&&&引言&&&&&&&&采购成本管理理论概述&&&&&&&&宏亚地膜公司采购成本管理问题分析&&&&&&&&采购成本预算制度不合理&&&&&&&&采购成本核算制度较落后&&&&&&&&采购成本控制不到位&&&&&&&&采购成本绩效评估制度不健全&&&&&&&&供应商不稳定，缺乏透明度的考评&&&&&&&&成因分析&&&&&&&&加强宏亚地膜公司采购成本管理的对策&&&&&&&&健全采购成本预算制度&&&&&&&&建立作业成本核算制度&&&&&&&&完善采购成本控制制度&&&&&&&&建立采购成本绩效管理体系&&&&&&&&加强供应商的管理&&&&&&&&&&&&结论&&&&&&&&1.4研究思路与方法&&&&本文透过分析国内外研究现状，针对临沂宏亚生物液体地膜有限公司的采购成本管理现状，从理论到结合实际，针对提出的问题做深入的分析，并结合企业自身情况提出可行的改善措施。研究方法：1、以例证为主，以临沂宏亚生物液体地膜有限公司为例进行分析。2、采用规范研究的方法，理论联系实际，用采购成本控制的相关理论知识分析企业现状。3、通过运用定性法进行分析，为企业提出对策。&&&&&&&&2采购成本管理基本理论概述&&&&2.1采购成本管理的涵义&&&&采购(purchase)是指以购买(buying)的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程，在买卖的双方的交易过程中一定会发生所有权的转移及占有。采购的基本任务是以适当的来源、适当的价格、适当的送货方式，使企业获得所需要的材料和商品。采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。成本管理是指企业在生产经营活动中各项成本计算统计、成本分析、成本控制以及成本改进等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预算、成木计划、成本决算、成本分析、成本考核、成本改进等职能。采购成本管理作为成本管理的一个分支，顾名思义就是针对采购行为全过程进行的成本管理，是对采购行为中所发生的各种费用（包括人力、物力和财力的支出等）进行计划、核算、控制、协调、考核等活动总称。采购成本管理作为成本管理的一个分支,它也遵循普遍事物发展规律,经历了传统采购成本理论向现代采购成本转变。传统的采购成本管理拘泥于目标对象完成后的成本计算和简单的事中控制,所采用的成本管理方法较简单,一般采用的采购成本管理方式为比价&&&&&&&&&&&&谈判和公开招投标,过分信任这两种方式对成本控制的效果。而现代的采购成本管理更注重事前采购成本的预算和计划、事中的过程控制以及事后的成本分析考核等，所运用的成本控制方法更丰富,管理效果更加明显。&&&&&&&&2.2采购成本管理的内容&&&&采购成本管理主要包括采购成本预算、采购成本核算、采购成本控制、采购成本分析、采购成本考核等。（1）采购成本预算采购成本预算是指根据企业采购成本统计的历史资料和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对采购成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学的估算一定时间内的采购成本目标、采购成本水平，以及采购成本变化的趋势。（2）采购成本核算采购成本核算是通过对采购成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定采购成本控制效果。其目的是为采购成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过采购成本核算，才能全面准确的把握企业采购环节管理的效果。（3）采购成本控制采购成本控制，是企业根据一定时期预先建立的采购成本管理目标，由采购成本控制主体在其职权范围内，在事前、事中和事后，对各种影响采购成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证采购成本管理目标实现的管理行为，是系统的对企业在采购过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻求一切可能降低采购成本途径的过程。（4）采购成本分析采购成本分析，是利用采购成本核算及其他有关资料，分析采购成本水平与构成的变动情况，研究影响采购成本升降的各种因素及其他变动变动原因，寻找降低才构成的途径和方法。采购成本分析指标有：单位销售额采购成本率、单位营业费用采购成本率、采购职能成本率等，从而为编制采购成本计划和制定经营决策重要依据。（5）采购成本考核采购成本考核是把采购成本本的实际完成情况与应承担的采购成本责任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。其作用是对每个采购成本责任部门和责任人，在降低成本上所做的努力和贡献给与肯定，并根据贡献的大小，给与相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的积极性。同时对于缺少采购成本意识、采购成本控制不到位、造成浪费&&&&&&&&&&&&的本门和个人，给与处罚，以促其改进改善。&&&&&&&&2.3采购成本管理的目的&&&&采购成本管理就是要使得企业实现采购计划，从适当的供应商，在确保适当品质下，于适当的价格，购入必须数量的物品和劳务所采取的管理活动。1．适当的供应商。采购最怕选错供应商，慎重选择合格通过质量认证的供应商，以建立平等互惠的买卖关系，维持长期合作的交易关系。2．适当的品质。品质采取适合可用为原则，品质太好，不但采购成本会偏高，甚至造成使用上的浪费，反之，将无法达到使用的目的，增加使用上的苦难。3．适当的时问。即使选择合适的采购点，早于采购点，则造成堆积存货，占用仓储面积，库存资金占用；晚于采购点，则导致缺乏原料而使得生产停顿，势必引起重大损失。4．适当的价格。价格应该以公平合理为原则，避免采购成本太高或者太低。若采购价格太高，将使得企业负担额外的采购成本，丧失了产品的竞争力；反之，将迫使供应商偷工减料，因此，保持合理的价格，对于供需双方都有利。5．适当的数量。采购的数量不宜太多或太少，采购过多，一旦产品需求降低，将造成呆料，若采购数量太少，则因不利买方送货，延误买方商机，采购次数的增加而增加作业费用。在企业的生长经营过程中，控制采购成本对企业业绩至关重要。如果实现企业采购成本的有效降低，那么直接表现就是企业现金流量的减少，间接表现为产品成本的下降、利润的增加。&&&&&&&&2.4采购成本管理的特点&&&&2.4.1采购成本占企业总成本的比例高在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60％，电子制造业采购成本占比甚至高达70-80%。因此可以清楚地看到，采购成本是制造型企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。2.4.2采购成本管理对企业利润影响大采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。表一是某上市公司的财务数据为例（按照比例进行了简化）进行了分析，可以清晰的看到，对于该公司，采购成本的每5％&&&&&&&&&&&&的下降，将带来税前净收入20％的上升。当然，对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言，采购对利润的杠杆效益也不同，原材料采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。如果该公司原材料占销售收入比重达70％，则采购成本的每5％的下降，将带来税前净收入高达35％的上升！2.4.3采购成本管理对经营现金流的影响大采购成本管理对经营现金流的影响较大。这个方面最出色、最具代表性的企业是DELL&&&&（戴尔）。以DELL日本的数字为例。假设DELL在第0天收到供应商发来的货，DELL的&&&&&&&&平均应付帐款付款天数为70天。也就是说，DELL需要在收到货后70天付款（DELL将平均应付帐款付款天数称为DPO)。另一方面，货物的存货周转期只有一天，即DELL在第二天将货发给客户（DELL将平均存货周转销售天数称为DSI)，而DELL的平均应收帐款回收天数为30天（DELL将之称为DSO)。大家从以下的时间表可以清楚地看到，DELL30天收到货款而在70天付款给供应商。收款期与付款期的差额就是DELL的现金周转周期（CCC）。我们得到如下公式：CCC＝1+30-70=—39，也就是说，材料供应商的资金在DELL公司的流程内部被占用了39天，这39天DELL无需为占用的资金支付利息成本，同时为DELL节约大量财务运作管理成本，也解决了大量订单对资金的巨大需求。DELL工厂就是这样用别人的钱组织生产。DELL的案例是业界众多企业学习的对象。以方正为例，在最近两年中，方正也意识到经营现金流的重要性，因此在采购管理中，都会尽量与供应商商定更长的付款帐期；在销售管理中，也收紧信用额度，并缩短了向分销商提供的帐期。一方面延长了应付周期、一方面缩短了应收周期，双管齐下，经营现金流得到明显改善。2.4.4采购成本管理要结合产品研发、生产工艺和管理方法实施制造型企业的采购成本管理不同于其他企业，仅用谈判和招标是不够的，必须要结合产品研发、生产工艺和先进的管理方法来实施才能取得理想的效果。在产品研发阶段，就通过目标成本法、早期供应商参与以及价值工程，将成本控制在最优状态。在采购管理上，采用电子采购、集中采购等方法。也正因如此，制造型企业的采购成本管理对采购人员的素质提出了很高的要求，采购人员不但要懂采购，而且要懂技术。由此可见，在制造型企业的成本管理中，采购成本管理是工作的核心，也是成本管理工作中最有价值的部分。&&&&&&&&3宏亚液体地膜公司采购成本管理的问题分析&&&&宏亚地膜公司是一家集液体地膜、油漆、塑料薄膜为一体的制造企业，在采购成本预算的编制、采购成本核算制度、采购成本控制、采购成本考核、供应商管理等方面存在一&&&&&&&&&&&&些问题。&&&&&&&&3.1宏亚地膜公司简介&&&&宏亚地膜公司是一家集地膜、药物除草膜、黑色膜、红光膜、紫光膜、小棚膜为一体的制造企业集团，主要从事地膜、黑色膜、红光膜、紫光膜、塑料薄膜、生物降解膜的生产与销售。公司现有职工50多人，固定资产500万元。本公司已有专业生产设备，是全国较早研发制造表面保护膜、食品保鲜膜的企业。长期的不懈追求、严谨的科研开发已使具有吹塑、复合、印刷、化工合成、涂胶分切等技术装备以及一批有实践操作经验的员工与专业水准的科技人员。生产能力达到1000吨，产品遍布全国各地。宏亚地膜公司实行董事会领导下的首席执行官和首席财务官负责制，下设业务部、设计部、采购部、生产部等职能部门。业务部负责销售工作，联系客户、报价、洽谈和签订合同、对客户订单的管理和跟踪、负责对外的宣传工作。同时兼管物料开发部，负责开发新物料和新供应商；研发和技术部负责新产品的研发、技术支持工作，包括新材料挑选、新产品设计等；成品预算部负责制定每张薄膜订单的采购成本预算和生产成本预算；采购部负责薄膜原材料的采购工作，负责制定采购订单并实施采购、监控安全库存、采购订单进度的跟进、监督供应商到货情况；并对物料使用情况进行跟踪及建立反馈信息记录档案，同时负责对供应商的评价和考核工作。公司的组织架构如下图所示。&&&&董事会&&&&&&&&首席财务官&&&&&&&&首席执行官&&&&&&&&财务部&&&&&&&&IT部&&&&&&&&生产部&&&&&&&&业务部&&&&&&&&采购部&&&&&&&&成本预算部&&&&&&&&研发部&&&&&&&&3.2宏亚液体地膜公司采购成本管理存在的问题3.2.1采购成本预算制度不合理&&&&宏亚地膜公司每年年底制定下年度的采购成本预算。财务部门主要依据上年度的材料&&&&&&&&&&&&单价、汇率、利率和上年度的采购成本支出等进行预算的编制，报首席财务官和首席执行官批准执行。采购成本预算的制定依据、方法和程序等存在种种缺陷，使得预算的可靠性订单降低，对采购成本的管理产生重大影响，有必要进行改善。在制定采购成本预算的依据上，财务部门主要依据上年度的材料单价、汇率、利率和上年度的采购成本支出等进行预算的编制。由于地膜行业的原材料主要是化纤产品，其价格随国际原油价格变动而起伏不定。因此上年度的材料价格是可靠度非常低的一个基准数据。同时对安全库存和最大库存、年度库存周转率未能列入考虑，使采购成本预算的可行性大大降低。一方面，财务部门对来年的业务增长情况并不清楚，只能参照历史基础数据进行预测。在制定采购成本预算的方法上，主要使用经验法。财务部门根据已有上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。这样的缺点是，此种方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，它不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的各种不合理因素得以沿袭下去。在制定采购成本预算的程序上，由财务部门进行下年度的采购成本预算。在整个过程中，采购部、业务部、成本部并不参与预算的制定工作，使得预算未能考虑销售计划、库存控制状况、市场上材料供需情况和价格走势等因素。另一方面，缺乏对预算执行情况的科学分析，在分析预算执行情况时仅将预算与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的定性及定量分析，未能确定预算差异产生的原因，因而也无法对预算执行情况与公司经营状况有机的联系在一起。在具体每一张薄膜订单的采购成本预算上，原材料的耗用定额是采用基本码计算出来的，未能使用齐码纸格进行计算。一般情况下齐定额要比基本码定额高出许多，而且更能体现实际生产时的耗用。而基本码定额的数据准确性比较低，因此而造成生产补料或二次采购的情况时有发生。3.3.2采购成本核算制度较落后宏亚地膜公司是生产型制造企业，在成本核算时把企业的费用主要划分为生产费用和期间费用，也即固定变动成本和固定成本。生产费用是指与产值数量有关的费用，包括直接材料、直接人工和机器费用。期间费用是指与产品生产过程无关的费用，例如开发设计成本、品质成本、储存成本等。只有生产费用才会计入产品成本，而期间费用计入当期损益。在这种成本核算制度下，采购成本是指材料的购买价格和数量，其它相关作业费用则不列入采购成本。&&&&&&&&&&&&宏亚地膜公司按照产品订单逐单进行采购成本核算，核算内容主要集中在材料的购买单价和数量。公司一般在薄膜成品交货后，由成本会计收集仓库、生产等部门的材料消耗记录文件、供应商送货单据和采购订单，对每种原材料的消耗数量和价格进行核对和汇总，并且与采购预算即物料清单（BOM）进行比较和分析，形成成本核算报告并上报公司管理层。在费用的确认过程中主要按照权责发生制的原则进行成本记录和核算。成本会计人员主要使用电子表格进行成本数据的记录、分析和比较。在成本核算过程中，采购人员、仓管人员、IT部门对成本会计提供必要的协助，以保证采购成本核算过程的顺利和成本核算结果的客观、准确。采购部门负责在Inet&&&&系统记录采购信息，包括供应商信息、原材料规格、原材料价格和交货条件等。仓库部负责记录供应商送货数据并保存供应商的送货单据，同时保存发料记录文件和保存仓存记录。成本核算流程如下图。&&&&采购预算&&&&&&&&采购作业分析成本差异仓库收货制定成本核算报告&&&&&&&&生产领料&&&&&&&&汇总计算实际成本&&&&&&&&在宏亚地膜公司当前的成本核算制度下，采购成本是指原材料采购价格和数量。对于研发设计成本、物流成本、品质成本、仓储成本、税务成本、支付成本、资金成本等这些与采购密切相关的作业成本，公司不把它们列为采购成本，而是当作营运支出而列入当期损益。换句话说，公司目前核算的是狭义的采购成本。这种制度下公司管理层也把管理的重点集中在价格上，由此而引致的后果是采购人员并不关心材料采购给采购部门或其它部门带来的附加成本，往往发生采购价格比较合理但其它部门成本支出高居不下的情形。对于原材料采购价格和数量，一般都由成本预算部提供薄膜订单的物料清单（BOM），作为采购计划或者生产的时候领料的依据。当生产线出现来料不良和损坏时要退仓并补领&&&&&&&&&&&&即可，损坏部分需要计入该薄膜订单的制造费；如果来料不良属于供应商的责任，则退返供应商重修或换货。在薄膜产品交货后，公司成本会计收集采购订单和供应商送货单据，仓库发料、生产部门的实际材料消耗等相关记录文件，对每种原材料的消耗数量和价格进行核对，然后汇总得出该薄膜订单的采购成本，并且与采购预算即物料清单（BOM）进行比较和分析，形成成本核算报告并上报公司管理层。另外，成本会计人员主要使用excel电子表格作为工具进行成本数据的记录、分析和比较，效率低且容易出错。3.3.3采购成本控制不到位宏亚地膜公司采购成本控制的主要依据是采购预算，也即以物料清单上的预算成本作为成本控制目标，在操作上要求采购成本不能超过预算所示的成本，要求采购人员选择提供最低采购价格的供应商。宏亚地膜公司要求采购人员利用各种价格控制方法进行价格成本控制。主要从材料单价、品质、采购数量、交货条件和付款条件等方面进行采购成本控制。原材料的品质与规格与采购价格的关系密切，例如在材料的品质一般或者质量低下的情况下，供应商会主动降低价格或提供折扣以求尽快脱手。采购人员通过对原材料的价值分析了解公司对原材料的品质要求，在满足必需功能的情况下进行采购，不能只追求价格最低而忽视了必须质量要求。采购数量是另一个与采购价格紧密相关的内容，如果采购数量大，采购人员就要求供应商提供适当的数量折扣，从而降低采购价格。因此宏亚地膜公司要求采购人员尽可能进行集中采购以加大采购批量，有效降低采购成本。交货条件和付款条件则是另一个对采购成本影响重大的要素，包括运输方式、交货周期、付款期限等。一般情况下供应商都会因应不同的交货条件和付款条件提供相应的折扣，如自提货折扣、现金折扣、期限折扣等等。采购作业完成后，财务部核算实际发生的采购成本，并与预算成本进行对照分析，找出异常。采购部门进一步查找差异形成的原因和落实相关责任，提出改进建议和措施，从而改进各项采购成本控制制度，以达到降低采购成本的目的。（1）缺乏事前事中监督和控制在宏亚地膜公司现时的制度下，负责成本监督和核算的财务部门只在薄膜成品入仓或交货后才进行采购成本的核算。对采购作业过程并不进行监督工作，采购计划、采购订单、仓储库存都是采购部门自行管理和审核。造成的结果是采购部门没有压力也并不积极进行成本控制，他们把工作目标定在保证供给生产线用料上。只要采购价格不高于采购预算的价格，就不做任何能为公司节省成本和创造利润的动作。（2）对成本异常缺乏检讨和改进机制在宏亚地膜公司，产成品入仓或交货以后，财务部门会进行通过产品的成本核算和分&&&&&&&&&&&&析，如果发现不正常的成本现象，财务部们会发出报告给相关部门。但这些被提出的问题缺乏跟进工作，例如，相关部门是否已经采取改进措施、往后如何防备、相关责任人是否已得到适当的教育和惩罚等等，并没有人做相关跟进工作，也没有固定机制要求这些部门进行反馈。3.3.4采购成本绩效评估制度不健全当完成一项工作后，如果不对之进行有效的相应的评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴，当然采购工作也是一样。然而，在宏亚地膜公司中，评估的主要关注是原材料对生产线的供给是否准时和采购单价的维持。现有指标的客观性和实际的可操作性不高，例如在评价对生产线的供给时，硬性指定原材料在成品走货前30天到仓。但这个指标往往存在误导，生产计划的不断调整经常需要物料在6个星期前到仓。致使采购人员对这个指标众多怨言，在采购过程当中不愿意执行，更多的是按照实际生产进行采购工作。采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这不利于建立公司的激励机制，也不便采购质量的管理，极易导致采购成本的失控。企业对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。目前在宏亚地膜公司采购成本管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。3.3.5供应商不稳定，缺乏透明度的考评企业制定合理的采购方针策略、目标，选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产，降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益。长期以来，宏亚地膜企业在采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本，因此，与供应商建立长期可靠的关系对于企业来讲至关重要，并且宏亚地膜公司的的供应商是关系合作，没有很好的用具体的管理制度和措施定时的进行审查和考核。&&&&&&&&&&&&4宏亚地膜公司采购成本管理问题的成因分析&&&&4.1从管理层角度来看该公司的一些管理人员认为作为化工分销商，市场销售才是公司最重要的工作，而采购只不过是公司正常经营流程中的一个很小的环节，不会对公司的发展产生影响。他们觉得采购无非就是以尽可能低的价格买进生产所需的原材料，控制成本就是采购活动最重要的目标，这样可以为公司谋求更多的利润空间。由于这种观念，宏亚地膜有限公司不能清楚的认识采购的作用，在制定公司的经营战略和长期规划时没有将采购管理考虑在内，对采购成本的管理也没有站在整体的高度，在选择供应商时缺乏科学合理的评估标准，在采购中的多个环节与供应商之间出现合作上的脱节。采购部门的任务除了要及时供给各部门所需物料还要竭尽所能的减小成本，为公司节约资金。因此，公司应该提高对采购活动的重视，使采购部门的工作更加规范、更加高效，这样才能降低采购成本为公司创造更多利润。4.2从采购人员素质来看在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。宏亚地膜公司的采购人员常常不能进行长期细致的工作，不能努力提高自己的预测能力，这很难提高采购水平。很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德，这使现实中采购所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。采购不是赌博和猜测，正式的订货肯定要冒某种风险，但它必须有慎重科学的事先调查、大量的实验、分析和测算，并对其有效性和真实性进行确认。因此，作为企业采购工作执行主体的采购人员，其采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。4.3从采购管理模式来看现在，宏亚地膜有限公司的采购活动还是按照传统的流程进行。各个部门或者分公司按照客户实际生产的需要，在月末或者是季末时将短缺的物资上报给部门管理者，然后填写申购表，采购部门将申请计划整理汇总以后交予管理层审批，最后才是采购部门执行采购任务，将购买的化工原料按时检验入库，以供各部门或者分公司使用。虽然整个流程环环相扣，但是整个过程都只是采购部门在跟进，没有必要的监管跟反馈机制。&&&&&&&&4.4从公司管理体制来看“无规矩不成方圆”，建立并完善管理制度是企业做好才构成管理的工作的基础。首&&&&&&&&&&&&先，宏亚地膜公司内部控制不到位，对采购流程中的薄弱环节缺乏严格的管理制度，没有设置可操作性可实用性强的采购制度，采购缓解人员臃肿，各部门缺乏制约，其他部门不能对采购部门惊醒有效地的监督，职责权限不清，导致企业在采购成本管理与控制方面出现采购监督不到位，采购工作人员采购效率较低的问题；其次，对采购人员缺乏监督制约机制，内部管理制度对采购人员的约束力不强，采购中存在腐败现象，有的采购人员对拿回扣的行为见怪不怪，采购中才在违规违纪行为，对违规人员的处罚只是适当的罚款，直接导致采购成本管理中问题的产生。从而影响企业采购成本管理与控制有效性的提升。&&&&&&&&五&&&&&&&&加强宏亚地膜公司采购成本管理的对策&&&&5.1健全采购成本预算制度&&&&&&&&在制定采购成本预算的依据上，除了参考上年度的材料单价、汇率、利率等历史数据外，还要充分考虑来年的销售计划、生产计划。更要把原材料来年的供需走势、原油价格走势数据列入制定采购成本的基本依据。对于库存情况，要综合考虑保障生产与降低库存之平衡、分批采购和一次性采购的优劣势、公司年度库存周转率之目标等方面形成最优库存预测。对与具体每张薄膜订单的采购成本预算，要改为以齐码定额为计算依据而不是基本码定额，这样使预算更加合理和准确。在编制采购成本预算时，要参照历史数据的基础上，采用弹性预算编制方法。在不能准确预测预算其业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的可预测范围编制成预算。弹性预算方法有很多优点，它能分别反映在不同业务量的情况下所应支出的成本费用水平。使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力；要形成财务部主导下的采购成本预算程序，各个职能部门负责提供各自的基本数据，财务部门编制采购成本预算，最后交首席财务官和首席执行官批准后生效。具体由业务部门编制来年的销售计划，采购部门负责提供原材料价格走势和库存目标，成本部门提供掌握物料需求计划和物料清单（BOM）的情况。由财务部门综合考虑公司年度目标之可能性、销售计划和生产计划之可行性、保障生产与减低库存之平衡、物料采购价格与市场需求之可能变化等因素编制成采购成本预算。&&&&&&&&5.3建立作业成本核算制度&&&&根据现行成本核算制度，公司只核算材料价格和数量作为采购成本核算的全部，它的视角比较狭隘，未能考虑期间的作业成本支出，不能反映材料采购引起的公司成本的全部，&&&&&&&&&&&&往往出现单价低但相关成本比较高的情况。这对于普通型物料可能不是特别突出，但对于战略型物料、瓶颈型和杠杆型物料来说就很明显了。因此宏亚地膜公司要建立作业成本法核算体系。在所有权总成本思想下，作业成本法是比较适合的核算方法，它收集、分配、核算采购前、采购中和采购后所有相关作业的成本，它能够正确确定与某一项订购相关的所有资源消耗，使采购人员能准确掌握总成本。随着作业成本法的引入，宏亚地膜公司可以对采购作业过程中发生的一切成本和耗费进行计算、调节和监督，保证采购总成本目标的实现。采购人员可以相应地选择正确的供应商，并通过作业分析减少或消除不增值作业、改善低效率的作业等。宏亚地膜公司要从零开始逐步建立作业成本法核算体系，其步骤如下图所示：&&&&分析和确定耗用的资源&&&&&&&&分析和确定主要作业&&&&&&&&确定资源动因,并建立作业成本库&&&&&&&&确定作业动因和作业动因率&&&&&&&&分配成本到成本对象&&&&&&&&(1)分析和确定资源作业成本系统的目的就是要揭示各项作业的成本，这就需要确定每一项与采购相关的作业所消耗的资源。财务部门通过确定各项资源消耗与各项作业之间的联系，掌握了各作&&&&&&&&&&&&业的真正成本。并且为每类被确定的资源设定资源库，并将一定会计期间的资源耗费归集到各相应的作业中。例如货物接收是采购流程中的一项作业，那么相关人员的薪金、福利和所使用的各种设备折旧等都是货物接收作业的资源费用。(2)确认主要作业和作业中心正确划分作业是整个作业成本核算的基础工作。作业的划分要综合考虑准确性和成本效益，既不能划分的过粗也不能划分的过细。划分过粗则影响核算结果的准确性；划分过细会造成巨大的核算工作量，带来过高的核算代价而得不偿失。宏亚地膜公司的采购活动可能会涉及几十个甚至更多的作业，一连串的作业构成了采购整体作业活动并实现采购功能。宏亚地膜公司的采购作业可以分为三个层次：供应商作业，是指与某一供应商相关的作业。属于这一类作业的主要成本有：供应商调查成本、合同签订成本、供应商管理成本等；订单作业，是指向特定的供应商发出一次采购订单时所发生的作业；属于这一类作业的成本主要有：订单成本、样板作业成本、运输成本、接收货物成本、质量检验成本等。单位作业：是指一次订单中与每一个单位商品相关的作业。属于这一类作业的成本主要有：安装成本、存货管理成本、停工成本、维护成本等。宏亚地膜公司划定的主要作业如下表所示。宏亚地膜公司主要作业和成本动因&&&&主要作业供应商调查发出订单生产计划接收货物质量检查存货管理停止生产废料处理货款支付退货成本成本动因时间、数量采购订单的数量不按时送货所造成的生产延误次数送货次数检查次数存货的数量停止的次数废料的数量付款次数退货次数&&&&&&&&(3)确定资源动因，并建立作业成本库宏亚地膜公司要为每一项作业设立一个作业成本库，并且以资源动因为标准将各项资源耗费分配到各作业成本库。例如员工的薪金福利、办公费的资源动因可以定义为员工人&&&&&&&&&&&&数；仓储费的耗费一般与仓储面积或仓储时间按成正比例。宏亚地膜公司作业成本库如下表所示。作业层次/作业中心供应商调查成本供应商作业合同签订成本供应商管理成本订单成本企业外部运输公司内部运输质量控制成成本税务成本通关成本成本本订购接受存储使用报废处置&&&&&&&&延迟付款的接收货物成本订单作业收益或成本付款成本不按时送货引发质量检验成本生产延误成本数量检验成本质量问题引发的成本价款公司作业退货成本存货管理成本停工成本废料处置费用或收益商品折扣索赔替换成本维护成本&&&&&&&&&&&&(4)确定作业动因并计算作业动因分配率作业动因是作业成本分配到成本对象中的标准，也是将作业耗费与最终产出相沟通的中介，它反映了作业对资源的耗费情况。所以作业动因的选择对于整个采购作业成本核算体系都是至关重要的。确定作业动因的过程中要注意选定的作业动因与实际作业消耗之间的相关性、成本效益原则等问题。(5)根据作业动因分配成本到成本对象中作业成本核算的目标是要核算出采购原材料的总成本。将归集起来的投入成本或资源分配到各个作业中心的成本库中，每个成本库所代表的是它所在的那个成本中心所执行的作业成本。将各个作业中心的成本分配到采购材料上，这时计算出来的成本就是向某一个供应商采购某一项材料所发生的所有作业成本。&&&&&&&&5.3完善采购成本控制制度&&&&5.3.1充分运用目标成本法目标成本法的好处是设计工程师可以使在其形成理念和设计阶段就很好地管理成本，它的优势是能够在设计阶段发挥前馈作用，而不是在生产阶段发挥反馈作用。成本管理开始于产品设计阶段的供应参与，其目标是分析成本和寻找各种可以降低供应链总成本的机会。对于薄膜产品，产品研发和设计阶段将决定产品百分之五十以上的原料成本。宏亚地膜公司要充分运用目标成本法，结合市场调研结果对产品设立明确的目标成本，包括制造成本和材料成本。这样就有了材料成本控制指标，使得设计部门在选择原材料的时候有清晰的指引。杜绝不符合宏亚地膜公司业务发展方向的产品出现。使得设计出来的薄膜既符合厂家的期望，也能为公司在市场上赢得竞争力和带来合适的利润。5.3.2加强事中事前监督和控制&&&&为了加强采购成本控制，负责成本核算的财务部门要在制定采购预算和采购执行的时候就介入成本监督工作，这样做的好处是可以起到预防一些可能引发成本过高的采购行为发生，及时进行纠正。在事前，要以目标成本为监督和核算的准绳，令产品研发和设计部门严格按照公司设定的成本目标进行相关工作。在采购执行过程中，以采购预算的成本为指导，令采购部门严格按照采购预算进行供应商选择和进行成本控制。&&&&&&&&5.3.3建立成本异常检讨和改进机制宏亚地膜公司应该由财务部、采购部、设计部、成本预算部等几个部门成立跨部门改进监督小组，负责跟进成本核算和分析所提出的成本异常，并且提出改善措施，报公司管理层批准后监督各相关部门执行情况，协调解决各部门执行过程中碰到的困难，确保改善&&&&&&&&&&&&措施的到有效执行，达到成本管理和控制的目的，最后监督执行情况并评估执行效果，从而形成一个良性循环。&&&&&&&&5.4建立有效采购绩效管理体系&&&&为建立企业采购绩效考核体系，根据采购部门的特点：(一)要明确采购绩效评估标准，就是要找到一些能够提供信息的指标参数。价格与成本当然是最先要考虑的对象，指标有：（1）年度采购额，包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额、原材料采购总额占产品总成本的比例等。（2）采购价格，包括各种原材料的年度基价、所有原材料的年平均采购基价、各种原材料的目标价格、原材料的年平均目标价、原材料的降幅及平均降幅、降价总金额、与自身子公司或分公司联合采购的额度和比例、联合规模采购的降价幅度等。（3）付款情况，支付方式的比较、平均付款的周期、目标付款期、付款准确度等。（二）要关注采购产品的质量，这是保证将来企业自身产出品质量的前提条件。对供应商的来料质量要加以严格控制，包括批次质量合格率、来料抽验残缺率、来料在线报废率、来料返工率、退货率、来料免检率等。供应商的相关资质，是否通过国际质量体系认证，也是考量条件之一。包括通过ＩＳＯ等认证的供应商比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价格比例、实施ＳＰＣ的供应商比例、开展来料技术升级或改进的供应商比例、为本企业提供采购建议和意见的供应商数目等。（三）采购效率指标。包含采购部门相关人员和采购系统等相关指标：采购人员的数目、前期后期采购人员的比例、采购人员文化程度、采购人员的平均年龄、采购人员培训情况、采购人员流失率等。对于采购人员的管理方面，还包括采购人员的目标完成率统计、考勤状况、采购人员的工薪水平、采购人员的投诉率、采购人员的职责权限和其他相关部门对其的评价和审核等。为使奖惩行为客观公正，奖惩措施的激励作用积极合理，公司管理层要结合主要原材料的准购价格和相关作业成本，形成成本评价体系，设计针对性强的任务成本书，将成本控制的任务分解、细化、量化和制度化。在此基础上，通过公开、公平和公正的参与方法进行集体决策，事前制订出针对各种任务书的奖惩办法，事后按照任务书的各项内容对采购人员执行相应的奖惩。。&&&&&&&&5.5加强供应商的管理&&&&&&&&&&&&5.5.1供应商的选择在现代制造业采购过程中，错误的供应商选择或是缺少有效的控制机制会使企业损失严重甚至破产。供应商选择是供应商管理的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计、环境保护意识等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，就必须对包括供应商选择在内的企业业务进行重组。出于供应商在环境的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节，从而提高整个链条的效率，因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节，好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。选择好的供应商首先要有好的标准，随着人们对环境保护意识的提高，开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。宏亚地膜公司在此采取的供应商选择的基本准则是“Ｅ．Ｔ．Ｑ．Ｃ”原则。主要包括四个方面Ｅ（Environment、Ｔ（Time），Ｑ（Quality）和Ｃ（Cost）。Ｅ代表供应商对环境管理意识的指标；Ｔ主要可以包括所有关于供应商反应能力方面的指标：交货期、提前期、新产品转产能力、创新能力等；Ｑ代表了有关保证质量能力方面的指标，产品或服务质量、全面质量管理能力等；Ｃ代表供应商在处理成本能力：产品的价格。首先要确认供应商是否有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需产品的设备和工艺能力。最后要确认供应商内部作业环节，能够配合购买者的能力和态度。这些都需要从供应商企业内部去考察。在当今与供应商关系新理念的环境下，在选择评价供应商时，要运用价值工程方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。把价格因素与质量、服务等它因素综合起来考虑。此外还应包括供应商的外部环境和公司的经营方针政策以及公司信誉方面的因素。在实际供应商选择时，应根据具体情况，从中选择若干准则。5.5.2保持适当的供应商数目对于目前比较分散的供应来源，宏亚地膜公司公司要进行供应商数量的精简工作，选择在公司规模、产品路线、市场定位等方面都比较匹配的供应商，与他们建设和发展战略伙伴供应商关系。把采购订单集中在数量比较合理的这些供应商身上，每种原材料只选择三到五家。这样做既集中了采购订单，扩大了各供应商的采购金额，得到了供应商的优惠和周到的服务；同时也减少了公司在采购过程中对人力和物力的投入。另外也保持了适当的灵活性和选择空间，当其中某一两个供应商出现问题时可以灵活的转移订单到其它供应&&&&&&&&&&&&商，不会影响原材料的供应。对于单一的供应来源，公司要适当地扩大供应来源，保持选择权和谈判能力，令自己的采购成本降到最低。5.5.3建立对供应商的索赔制度对供应商不当或违约行为进行索赔不仅牵涉到为公司取回应得的赔偿，更关键的是纠正供应商的不当行为，使得供应商在后续的合作过程中不再做出损害对方利益造成对方额外成本的行为。宏亚地膜公司要在这方面建立适当的机制，指导采购人员对供应商的不当和违约行为进行评估和采取相应措施，根据不当行为的严重程度分别采取降低评级、警告、损失索赔、取消供应商资格等等。这些制度将有效管理供应商的行为，使得双方的关系得到良性的发展。例如，对经常不按约定送货公差送货的供应商，多送物料不支付货款。少送货的，除了命令供应商补送差额外还要有一定的罚款。这样就从经济利益源头是上警告供应商的违规行为，这将彻底改变目前供应商送货不受控制的局面。&&&&&&&&6结论&&&&综上所述，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强，降低成本就意味着增加利润。采购成本在产品成本的构成中占有很大比例，达到25％-75％之间(因企业产品结构有所不同)，这就为企业降低采购成本留下非常巨大的空间。因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，经企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业的成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在市场经济条件下：企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种采购成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，在小企业成本管理中，重视和加强对采购管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给小企业带来的巨大损失，为保证小企业作出左右决策、获取最佳经济效益提供基础。采购活动对于企业来说是一项很重要的行为和活动，采购过程中的任何一个环节出现偏差，都会影响到采购预期目标的实现。为了更好地实现企业的采购目标，企业应该规范采购业务流程和采购人员行为，实行采购绩效评估制度，与供应商保持长期供需双赢的伙伴关系，加强采购成本的科学管理，全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平，以低采购成本。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&