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组建营销团队
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近段时间身边的一些朋友在聊天的时候都不自觉的聊起，他们所在的公司（大部分都是网络公司）都有不同程度的裁员，说是为了保证公司的相关成本等一些事项。而从这些被裁的人员中可以发现出，其中主要的一部分就是平时
中国市场营销经理执业资格认证培训招生简章
国家教育部考试中心、中国市场学会、美国市场管理协会颁发证书
&&&&&&& 在激烈的市场竞争中营销成败决定着的企业生死，要决胜市
一、商变之路&中小企业转型升级势在必行
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&不转型不得活&，听起来像是一场严酷的战争，但在激烈的市场竞争环境下，尤其是在经历经济调整期时，这就是中小企业的生存写照。最新国家统计局经
对企业而言，由于国内企业和国际企业的竞争存在着观念、意识、技术、实力和策略上的巨大差距。很多企业的市场份额一步步缩小，很多企业在营销技巧上一筹莫展。于是，营销团队的建设成为企业赢得竞争优势，驾御市场
2008年的世界金融危机，改变了整个世界竞争的格局，中国企业尤其面临着前所未有的国际市场竞争压力。贸易保护主义、关税壁垒等大有兴起抬头之举，更是把贸易战的对象对准了中国相对低廉的出口产品
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（2）利豪“自主创新+外部合作+参考改良”，够用啦！
利豪作为“海归企业”的典型代表，很早就认识到了“海归企业研发的三大误区”，并进行了有效规避，其选择了“自主创新+外部合作+参考改良”三种有机结合的方式
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红酒企业如何做好淡季市场营销？
蓝哥智洋国际行销顾问机构&& 于斐
一年里，商品市场总有旺季和淡季之分，红酒也不例外。
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组建团队时：如何招聘
1、不要用组建技术团队的思维来组建销售团队 这是技术型创始人最常犯的错误。销售人员和工程师完全是两种人，用招聘工程师的方法来招聘销售人员，根本不会有好结果。 面试方法有别：招聘技术人才时，一般会给他们抛出待解决的难题（比如有时需要让他写一小段代码）。然而在销售领域，事情完全相反。如果你抛出一个销售难题，基本上所有人都能浑水摸鱼，吹嘘自己可以把难以卖出的商品卖出去。技术型人才，技术过关最重要；而对销售人员而言，性格才是最关键的。 对人员背景的考量不同：大公司跳出来的工程师时当然比小公司的员工更有吸引力，因为只有技术最好的那些人才能进入 Google 这样的巨头工作，而Google 又能给了他们一流的培训和高标准的要求。相反，能够把 Google Ads这样牛逼的产品卖出去的销售人员，就不见得比小公司的销售人员厉害。如果求职者来自于一个差劲的公司，但他的销售业绩却很好，可以判断这个人肯定非常优秀。 决策错误的成本不同：组建技术团队必须一步步慢慢来，因为任何技术决策错误都有可能造成巨大损失，耽误生产效率，还有可能后因为后期需要不断纠错而造成巨大的时间浪费。然而，组建销售团队时，可没有那么多时间慢慢来。销售人员的独立性与技术人员相比要强得多，招聘失策可能会影响工作效率，但不怎么会造成长远的负面影响。
2、选应聘者，要看他的优点，而不是看他是否毫无缺点
在招聘主管时，大家常常很难达成一致。大家会提出各种反对意见，并非因为他能力不足，而是因为他身上缺点太多：毕业于三流大学，长得也不像一名主管，说话声音不够权威……但你要明白，你是在为一个岗位找一个合适的人选，一个可以带领团队奋勇杀敌的将军，而不是十全十美的庸才。
3、该不该招资深人士 为什么要任用资深人士？答案很简单：时间。创办技术型公司，意味着你自此开始了和时间赛跑。没有哪家刚刚创业的技术型公司能摆脱产品“保质期”这个魔咒。再伟大的想法过了期就会一文不值。如果扎克伯格上一周才入行，那他的Facebook会何去何从？“网景”浏览器如果晚推出6个月，就会不得不和其他37家公司同分一杯羹。任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的进程。
但是CEO们，千万别大意。聘请资深人士加盟新创业的公司，有点儿像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂。如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当，你就会一败涂地。
资深人士加盟后，要注意几点：1、要求他们顺应公司的企业文化，不能因为对方资格老而轻易让步。2、制定一个清晰明确的高标准工作要求，不能只满足于对方比你更胜任这份工作，因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。3、他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一分子。 4、能从好朋友的公司里挖人吗？
这里的“朋友”是指，1）重要的生意伙伴，2）朋友。大多数CEO永远不会从朋友公司挖人。哪怕这名员工是主动找上门来的，不要觉得“反正他们也在找新工作，招聘他们又何妨”。主要想想：如果你的丈夫离你而去，你希望你最好的朋友和他约会吗？他肯定会跟其他女人约会，所以让你的朋友得到他难道不好吗？看似逻辑没问题，但事实并非如此，你肯定会失去朋友。
要记住：除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要将其留在公司。从朋友公司招人时一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。
&&陷入困境时：裁员方法将决定你公司未来的命运
&&5、如何裁员Opsware公司曾数次濒临破产，我们经历了3次大规模的裁员，裁掉了400多名员工，却仍然从破产绝境一跃成为收益16亿美元的赢家。这简直违背了风投行业的规律。裁员方法很关键。
一旦决定裁员，必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。员工会质询管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工就会认为他愚蠢。如果知情，他要么不得不向员工撒谎，令消息进一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激愤。
你要明白，裁员的真正原因是公司业绩欠佳。你传递给被裁人员的信息不应该是“你的工作业绩不好”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败似乎没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。
自己的员工必须管理者亲自辞退，而不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来裁员。人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大。
CEO必须向公司全体人员发表讲话。话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。毕竟，公司还要向前发展，因此你必须把握尺度，不要过度表达歉意。
6、如何裁掉高管
首先要搞清楚，解雇高管，并不是因为他很差劲儿，而是你自己很差劲儿，是公司的面试或整合系统出了问题。所以，正确解雇高管的第一步，是要搞清楚自己为什么给公司招错了。你对高管的职责定位是否清晰？是否小庙偏招了大和尚？他的个人目标是否与公司目标相悖？
面对董事会方面，最好先通过电话进行个别通知，而不要在董事会会议上出其不意地宣布。在通知被解聘者时，处理好3个关键点：1、必须能清楚表达你要解聘他们的原因。2、说话要果断，措辞用“我已经决定”而不是“我认为”。3、补偿金方案。4、如何对公司宣布解聘该高管的消息，让被解聘者自己来决定。“你无法保住他的工作，但你至少可以让他保住自己的尊严。”
向公司宣布这一消息的顺序是：1、该高管的直接下属，因为他们受影响最大，要确保你对他们的后续工作已有明确部署；2、其他高管；3、其他员工。所有这一切都应该在同一天进行，最好在一两个小时内完成。 如何进行员工培训
7、太忙而没时间进行员工培训，就像太饿而没力气吃东西很多公司认为自己的员工非常聪明，根本不需要培训，或认为培训的时间成本太高。真是愚蠢至极。在网景期间，有一段时期员工流失率非常高。排除经济因素后，我发现热门辞职主要有两个原因：1、他们讨厌自己的管理者，缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面，这些因素另员工惶恐不安；2、学不到东西，公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。而好的培训项目可以直接解决这两大问题。
管理者应该亲自来做培训。即便你没有时间亲自教授所有课程，有关管理预期的课也应该由你来上，然后挑选团队中最优秀的管理者去教授其他课程。&&关于CEO管人之道
8、切忌一味积极正面的假话空话，CEO必须实话实说
没有人是傻子。当员工们已经看到，这个世界并不像你所描述的那样美好，却依然不得不听你在公司大会上说“形势一片大好之类”的无聊空话，那么信任无形中就流失了。而尤其在创业公司，员工对CEO的信任非常重要。否则，你说得再天花乱坠都没有用，因为他们不相信你说的是真的。
经营Opsware公司时，我们在竞争中失去了无数笔交易，我召集了一次员工会议，对他们实话实说，告诉全体员工，我们目前被打击得狼狈不堪，如果不迅速止血，我们就死定了。那时，没有一个人退缩。团队精诚团结，成功研发了一款产品，拯救了濒临绝境的公司。 9、健康的企业文化鼓励员工公开坏消息
只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此，CEO应该采取的做法是：建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。 有些规则，以前常被我们奉为管理的金科玉律，但实际上却有可能阻止信息在公司内的自由流动。例如，“如果拿不出解决方案，就不要把问题报告给我。”如果有一个重大问题，员工解决不了怎么办？如果有一名工程师发现某一产品的营销方式存在一个重大缺陷，他该怎么办？难道你真想让他将这一问题埋在心里吗？ 10、“好公司”与“烂公司”的区别 在“好公司”，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。 而在“烂公司”，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
17:22:23 上传
胡成勇。回帖是种美德哈。
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论坛法律顾问：王进律师她用18年的创业经历 告诉你小公司该如何扩张_网易科技
她用18年的创业经历 告诉你小公司该如何扩张
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（原标题：她用18年的创业经历，告诉你一个小公司该如何扩张）
Minted创始人兼CEO Mariam Naficy是一名资深电子商务行家。2000年，她把自己创立的化妆品电子零售网站Eve.com出售，售价超过1亿美元。2007年，她开始寻找新的商机，成立众包设计平台Minted。这节课是Reid Hoffman（LinkendIn联合创始人）对Mariam Naficy的采访。Mariam是Minted的创始人跟CEO。采访的内容围绕她的两个创业公司（eve.com 跟 minted.com）扩张过程中的经验教训展开。我们在之前的几节课提及了小公司在扩张过程中对网络社区的依赖，这里做得很成功， 尤其是在公司的Tribe 阶段：公司处于扩张初期，在这个时候应该重点处理什么事情，是个有意思的话题。Minted是一家通过众包方式提供设计交易的服务平台，将用户的设计作品投票进行生产并进行销售。该公司获得4100万美元C轮投资。目标是：众包设计+社会化电子商务+爱美女性平台。如下来自Mariam Naficy口述：1. 互联网时代初期的经验教训1998年，在斯坦佛GSB（商学院）的一个地下室里，我给最好的朋友打了个电话。那时我手上有风投资金。我自己在银行跟咨询公司都做过，职业道路上再往上升很缓慢，我不想再换工作了，我得给自己打打工。这个朋友是我当时在银行时候的同屋，她说我可以离开麦肯锡，不过唯一的一个要求就是要按我的创业点子来，开一个网上化妆品店。 而我当时基于自己的兴趣想做一个网上的市场咨询公司。不过我也经常买化妆品，这个生意应该不难做吧。我们就这样开创了Eve公司，第一年就拿到了2600万投资，随即我们迅速发展壮大了公司，那个时候我才28岁。当时最关键的战略就是要抢占市场，我们的目标是成为化妆品网店的第一品牌。Eve其实是个很简单的生意概念，我们只是需要买断厂家的销售权，客户在网上任意挑选购买各类品牌，然后我们负责送货。但是最主要的就是要给消费者一个概念，我们的网站才是可以直接购买所有化妆品牌的终极网站。在短短的6个月里我们就发展到了120人的公司，招集了一个完整的管理层，在三藩的主街上有了一个豪华办公场所，同时也组建了一个10人董事会。没想到Sephora（美国一家著名的线下化妆品集销公司）马上就找到了我们并且想并购，甚至在网站上线之前就找我们谈了，因为他们也想在美国市场做自己的网店。从战略上的考虑出发他们极其想并购我们。但那个时候我们想自己闯闯就没答应这个并购协议，在网店上线一个月后Sephora又找过我们一次 。上线9个月之后他们第三次找到我们，当时我们刚完成了D轮融资，那个时候距离我们上线刚刚一年，2000年上半年，我们已经发现资金渐渐越来越难筹集了（人们开始关心盈利率什么的了），所以这次我们准备认真商谈并购事宜。他们当时出资8800万现金，我正准备接受的时候董事会里的一个成员IdeaLab开出了更好的价钱，一个亿的现金。2周以后，纳斯达克就暴跌了！网络泡沫随即爆发。那个时候好紧张啊，我的第一根白头发就是那个时候出现的，真的，因为当时兼并手续还没批下来，然后还有各种各样的问题，不过很幸运的是买卖最终成交了。我继续留在IdeaLab，之后整合了几个以前IdeaLab旗下的公司。最终我们还是在2000年10月份左右又把公司转卖给了Sephora。这就是我的第一个创业公司的故事。早期教训我会告诉我自己要有长远打算。那个时候因为股市暴跌的关系IdeaLab不能上市，所以他们问我能不能再把公司卖一次，我当时就联系了Sephora。但是现在回头想想，我如果自己出资，以十分之一的价格再买回来的话不是更好吗，因为我们第一年上线就有两百万个独立用户，每年预计有1000万的销售额。不过当你还年轻的时候，尤其面对突如其来的高科技大萧条时期你会不自觉地变得很保守。当每天都有公司倒闭，所有的事情都不对了的时候，一个人是很难有一个全局观的。也许如果我的历史课学的再好一点的，我会知道网络还远远没到尽头，还远远不到离席的时候，我就会自己买回来的。那个时候把Eve买回来绝对是个好买卖，不过那个时候我刚刚从MBA毕业，背着很多债务，靠着卖公司的钱我还清了所有的私人债务，我家里没有一个人有做生意的背景，所以卖掉公司挣的那笔钱那是我人生中的第一桶金。处在那么一个时期，不太可能再把所有的钱掏出来买回公司，我是变得有点保守了。如果是现在的我，因为更懂怎么去经营一个公司，怎么让公司盈利，可能会选择买回来。不过这些都是事后诸葛亮， 总的教训就是别太保守。我不是很喜欢一开始就有那么多人在董事会里（10个）。那个规模的董事会里会经常出现不同的意见，出现人跟人之间的争执，而我们需要用大概20%的时间来管理董事会，觉得真的很浪费时间，因为那个时候我们绝对应该把所有的精力放在日常运作上。如果再来一遍的话我会选择一个规模小得多的董事会。第二点，我不会那么早就接触大量的风投。不过好处就是我了解了哪些投资人会关注我们，他们有最好的公关，最好的猎头，最好的管理层，我很幸运地用别人的钱学到了知识。在那里学到的用在了我的第二个创业公司Minted里，现在在完全搞清楚如何扩张的前提下，我们筹集了九千万来发展壮大公司，并且组建了一套完善的管理班子。这些我在Eve的时候都不可能看到跟做到。2. 什么时候快速扩张我想这跟生活方式的选择有关系，刚开始做Minted的时候，我刚刚有了第二个孩子，所以我想控制一下公司的发展节奏。我的第一个公司Eve帮我建立了充足的个人信用，投资人相信我有带给他们回报的能力，有了这些我就有了很多事业上的选择，可以做到家庭跟事业的平衡，事业上无需发展的太快也可以支撑家庭。所以我觉得很早开始冒险创业真的给我带来很多回报，建议大家认真考虑尽早创业。第二点，我有点担心太早地扩大班子会干扰公司完善战略，早期的并不赞同我们的众包战略， 他们觉得这个点子听上去挺新鲜，但也很有可能竹篮打水一场空。所以他们只想跟品牌签约，用品牌的战略来经营。 我自己是很想保留一个最大的自由度，根据执行情况随时彻底更改商业模式，一个人来做这样的决定要比十个人来做容易得多。团队的灵活度很关键，内部交流也是这样，跟十个人交流是跟一两个人交流完全不同。而且我一直主张一切透明，每个人对每步举措的来龙去脉都应该十分了解。第三点，当时根本没有竞争对手，没有人谈论众包，也没有人重视文具设计市场，所以那个时候我们根本没有占领市场的压力。做Eve的时候完全不同，我们有4个直接的竞争对手，在我们上线了一个月以后他们也紧接着开发了线上业务，所以当时也是一个抢占市场的战略典型，我们需要让消费者知道只有我们的网站才是最终的化妆品集销地，所以我们花了很多钱做宣传。做Minted的时候，我们没有任何竞争对手，所以我们可以慢慢来，真的很幸运。最初的想法我从来就爱购物，还是一个孩子的时候我就总去逛商店。在商场里我就注意到一个现象，一个品牌火起来之后总会再冷下去，甚至卖的最好的品牌也会有日子难过的时候。我就在想做一个永远保持竞争力的零售品牌，我想规避仅靠几个人就去决定商机的危险。我们关键的假设就是（直到今天我还是坚信这个假设），如果你可以把所有的商业决定都交给众人（让大家投稿并且策划）那么理论上你就会永远保持竞争力。这完完全全就是一个全新的设想，我们最初的想法就是把众包模式用到文具设计市场上，那个时候笑我们是“杀鸡用了宰牛刀”。当时这样做的原因是想从一个小一点的没有什么竞争对手的市场做起，尝试一种完全的创新模式，成熟了以后再进军规模大的产品市场。文具设计市场还有一个好处是可以大量重复使用资源，客户群非常忠实而且很容易向他们推销其他的产品。直到年间我们才发现我们根本不只是在做文具设计市场，当时整个网络社区已经收纳了很多独立设计师，发展壮大到远远超过了一个简单的文具设计的程度，这个时候就是成熟的融资扩张时期。资金策略我们再也不能勒紧裤腰带了，再也不能让几个人来管理一个复杂的公司，如果我们想做成几十亿销售额的公司的话，我们需要发展一个完善的管理层来开发新的市场，才能成为一个大公司。我们的扩张资金基本用于内部管理跟技术部门的发展，没怎么花钱在营销上。公司初期就是我跟我的合伙人在做好几个部门的管理，随着公司的扩张跟产品的增加，这样的模式就不适合发展了。公司现在涉及了文具设计，墙艺，布料，家庭装饰品，还有其他的一些根据需求生产的的垂直产品。3. 垂直产品我们其实就是在不断地进行各种各样的小型实验。在Minted网站上所有的活动都是竞争的产物，一个人发起一个竞赛题目，然后全世界各地的人都可以来投标，没有门槛，你唯一要做的就是上载设计图片，然后大家都可以来投票，就这么简单，谁赢了就把原始设计图发给我们，然后我们负责生产销售，同时你也拿到了奖金，皆大欢喜。我们决定进入艺术品市场的时候，首先搞了一个艺术设计竞赛，找了一个非常有挑战性的题目，就是想看看网络社区到底能不能设计出能卖的出去的艺术品，因为艺术品跟文具设计不一样，能够挂在墙上是有难度的，不过接下来的所有的生产链供应链都跟文具用品相同（有一点我没提到，Minted所有的产品都是自己生产的），所以制造成品不是问题，主要是想测试同样一个网络社区的设计能力到底有多强。结果一炮打响。三个月以后，West Elm（一个线下高端家装店）联系了我们，愿意在他们所有的店面里销售我们的艺术品。当业内人士对你的设计感兴趣的时候我们就知道这事成了。其实Minted就是个制造网络内容的公司，只不过最后把它们变成实体产品销售出去了而已。我们现在还销售电子形式的产品，竞争对手包括paperless等。就这样我们从一个实验开始找到了方向。不过刚开始创业的时候因为网站的流量很小，是很难判断一个点子是不是有市场的，我们刚开始也挺难的。我们不知道这个点子到底有没有市场，只能算出转换率（买单量/网站用户量），也只有百分之零点一而已，很糟糕的，因为对零售商来说转换率至少要在百分之一以上才值得做。所以那个时候我甚至考虑过直接把钱退给我那些朋友们算了，因为所有的天使投资人都是我的朋友，我觉得重任在肩，可不能随随便便就把他们的250万这样烧掉。说实话，唯一让我坚持下来的理由是我不想把我朋友的钱输掉，真的就是这么想的，我就是不想输，不管怎么样我都要成功。这就是为什么我们在2008年接受了第一笔风投，公司才能有足够的资金渡过难关。我再次非常幸运地逃过一劫，因为就在我们接到这笔投资之后的几个月，雷曼兄弟就宣布破产了。当时我的一个天使投资人给我打电话说他觉得不对劲，感觉很不好，建议我们尽快融资来解救公司，当时我还在度假，马上赶了回来并且从融了这笔资金，而且尽快让律师敲定了所有的手续，两周以后雷曼兄弟就宣布破产了。2008年，Greylock的David Sze（David是在Reid加入Greylock前的LinkedIn的董事）找到我说市场好像已经不稳定了。他并不知道事情会发展到什么程度，不是说他能预测到什么信用危机，就是第六感觉觉得市场已经过热了，随即建议融资以备万一。所以在LinkedIn的D轮融资里我们就是奔着储备保险资金去的，当时的时机把握的太好了。总的来说扩张过程中一个有效的战略就是资金储备，在还不需要资金的时侯也要去融。这也是找一家风投的重要意义。4. 发展扩张网络社区我本人其实一直只想做众包，但是我的投资人要我做品牌销售，当时我接受了建议同时做了两样。不过很幸运的是我们保留了众包，因为最终是靠它救活了公司。很惨的是我们最后不得不一一跟品牌解约，说当初的决策是错误的，我们不能再卖他们的产品了，一件都不行，不但如此，我们还会凭借众包跟他们竞争。那个局面简直太尴尬了，我觉得自己特别对不起他们，因为他们的存在才是激励那些自由设计师来参赛的原因。如果再来一遍的话我还是会觉得很难选择。不过有一点是关键，一定要建立一个激励制度，可以用别的方式，但是一定要有这个。我们一直使用一套灵活的，宗旨不变的，公平的政策来管理网络社区。我们所有的政策都是透明的，从来不出卖我们的设计师，而且所有政策一直保持一致。而且我们从来不花钱去发展社区，就这个艺术品板块来说，两年半里我们没有签一个设计师，我们就是让社区自然发展，产生创意，当网络内容积累到一定程度，转换率也高了，市场也到了千万产值，这都是社区自己发展的结果，我们只是做了统筹管理的工作。从我们这个例子来说，我们Minted的整个产品设计部门就是网络社区，只要你保证了核心规则不变，一个自由发展的网络社区可以产生无穷的创造力。网络社区教训我们学到的经验是，最好一点一点地建立网络社区，不要太匆忙地改变政策，比如说，我们刚开始给的酬金非常低，因为有了eBay的教训，所以我们知道永远不要降低酬金，宁可开始少一点，然后慢慢加上去，实践证明这个策略很正确。同时我们也特别有意识地强调公平地对待每个人，这个回报也非常好，因为在设计界口碑是很关键的。有一本书叫Drive，书里说物质化会严重销毁一个网络社区的活力，钱并不是唯一的激励机制。刚开始有一件我们做错的事，当时我们会在网络社区里大张旗鼓地表彰奖金拿的最多的设计师，我们用了Mary Key 跟 Avon的模式，在社区里写公开信告诉大家谁谁谁拿了多少钱，多好啊，让我们都来祝贺他/她吧，因为这个是直销模式里鼓励销售高手以激励其他参与者的惯用方式。但是这样做了以后得到了非常糟糕的反响，大家开始陆续退出社区，因为他们觉得自己永远不会像那个被表彰的设计师那么好，可能永远挣不到那么多钱，各种各样的没想到的反响，尤其是这样一来人们只把注意力放到了钱上。后来我们把注意力慢慢转开了，通过大家互相之间的交流跟对作品的评价来发展个人空间，增长知识，社区的功能转向了学习跟教育，公司的发展也走上了正轨。在谈及社区福利的时候我们很少再提到钱了，我们也不再鼓励人们辞职了，因为这样的目标带给人们的压力太大，大到恐怕永远都实现不了。所以我们只谈现实可行的，比如说你可以在社区里得到很有价值的评语，我们可以帮你建立自己的品牌，你可以找到很多快乐，竞赛就像玩游戏一样，回报也会很不错，你还可以交到很多朋友，等等等等，我们把金钱放到了最后的位置。设计师层次和奖励每个人都想不断地进步，而进步的表现是多种多样的，比如说我的作品会被收集到产品册子里，或者说我通过努力进入了更高一层的收费标准，有各种各样的方式来构建这个社区的竞争机制，甚至说接到了Minted团队的电话也算一种不容易得到的奖励哦，这些钱以外的激励方式都很有效，能给人以回报，继而持久地成长下去，因为喜欢变化是人的天性。我们鼓励人们互相给予好评，这样可以产生一定的奖励的效果，比如说设置‘最有帮助的意见’的标签，得到的人就有特殊的奖励，类似的我们有了，还在慢慢建设中。不过，监督制度整个是社区自己来完成的，我们不用花任何精力来管理，因为社区自动就会给我们反映。发展社区的方法刚开始，我们是去参加展销会了，而且也给每个设计师发Email邀请他们参赛，之后就吸引了无数的参赛者，我们不得不拒绝参赛请求，因为艺术品市场是追求个性的，不是每个Minted参赛的人都可以卖掉他们的作品的，只有那些获得投票的产品才有可能。所以我们停止了招人，因为觉得要拒绝太多的人。还有一个没意料到的就是商业艺术市场这个概念。我们发现在发展商业艺术市场的过程中吸引了大量的设计师，没想到这个思路这么有效，吸引了很多成熟有经验的设计师们。再有一个发现就是评判‘谁更有设计天分‘的标准每天都在变。我以为社区里大多数人是受过专业教育的设计师，结果反而多数是自学的。上个星期我碰到的一个来自纽约的女水管工，出生水管工世家，她最终竟然在一场竞赛里战胜了拥有正规大学设计文凭的参赛者。这些现象只是冰山一角，很多有潜力的设计才能其实被深深埋没了，因为很多人都被警告说不要去学设计，他们也没钱去接受正规教育，但是这些都在改变，因为网络传媒的原因，人们有更多的机会展示他们的才能，所以评判谁更有才华的方法完全改了。设计领域里的人们会相互转告去参加Minted网站的竞赛，我们也有了很好合作的口碑，而且同时商业市场的开发也自然而然地吸引了更多的设计师，所以我们从来不需要去招人。唯一的例外是当我们开发新的艺术品领域的时候，我们接触了几个艺术家，让他们上传了一些作品。当时我们准备招30到50个人，但是当West Elm的合同敲定了以后，设计师们不请自来。类似的品牌合作给网站增加了很多信用度，随后人们就陆续注册登录了，社区就此自然壮大起来。5. 发展扩张公司有一点我后来意识到的是如果我们坚持得足够长久，大家就能在团队里自然成长，当然这个过程要足够长。这样你就能在团队里组建一个各有所长的领导层，这样的领导层也是非常有能力的。我们也采取了合作的形式，在不是我们强项的地方也从外部招收了管理层，比如说财务部跟人事部。我们自己所长的是在众包这一块，完全是从内部培养的管理层，因为培训从传统零售业招收过来的人员是不会成功的，让他们放弃干了二十几年的业务从头再来不现实，也非常困难，所以我们从内部发现人才并且培养他们做管理人员。艺术品市场跟文具市场的管理人员都是从内部成长起来的，而财务总监跟人事部总监都是从外面找到的。最开始资金紧张的时候是坚决不能让他们去冒险的，因为没有退路。一旦资金充足了以后就可以放手让他们去闯了。头7年经常入不敷出，那个时候很难让人们去尝试犯错什么的，管理手法也是非常严格死板。现在我们的资金雄厚了就可以放手让大家干了，也对尝试过程中的犯错有了容忍度。我们还从外部聘请咨询师来帮助我们内部的管理层发展壮大。我们专门聘请了零售业高级顾问来帮助艺术市场跟文具市场总监建立战略。这样做的目的是让他们在我的意见之外可以借鉴别的思路。依靠业界的经验丰富人士来帮助团队内部的人员成长。有几个帮助团队成长的方法：· 部门之间的批评与自我批评· 部门之间的意见反馈· 培养部门各司其职的能力· 培训团队之间协调合作的能力· 不是只听总裁的一家之言，而要让各个部门之间互相制约管理总之要建立一个企业文化，不能只报忧不报喜，要互相激励，共同提高发展。优先级开始的时候事无巨细我都要了解。现在我不需要知道每件事的来龙去脉了，对我一个细节狂来说这样做很难。说到判定优先级的办法，就是增值，增值，还是增值，因为没有现金储备，所以盈利增值是我们的首要任务，每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳，我们会挑最有可能盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的前提下。产品战略刚开始的时候我很注重营销，两三年以后就管得少了，现在更是根本不管这一块，而更多的放在产品跟战略这些上面。成长型公司总是渴望寻找下一个产值增长点以及下一个新产品。当你找准了产品市场以后，下一个难关就是产值的增长跟寻找新的利益增长点，可能是开发不同的垂直市场或者是不同的地理位置。虽然我不需要事无巨细地了解公司情况，但是扩张企业还是非常消耗我的精力的。对于无须管理的地方我依然要给他们制定目标，同时需要跟踪他们完成的情况。如果事情进展的顺利我就无需担心了，不过我可以一眼看出哪里出问题了。6. 分析跟指标商业报表都是从头开始的。在创业最初，白纸一张的时候，我们需要考虑到底用什么指标来追踪业绩，最后设计报表成了我的最爱之一。现在我用报表来教别人怎么去分析，用设计报表的方式帮助团队成长，帮助他们考虑哪些指标是重要的参数。关键是要确保涉及指标的相关问题一直不变，年复一年地对照查看，在公司的整个发展过程中我们一直关注相同的问题，每个星期的销售例会上都会就同样的报表讨论问题。其中一个例子就是NPS指标（衡量客户主动向别人推荐你的产品的积极性的指标），我们从第一笔单子就开始记录，直到现在还在沿用。分析也是我一直在抓的一块，还有跟客户之间的直接交流（直接反馈跟间接反馈有很大的区别），以及品牌建设（不是市场营销）。在单纯的数据不能反映问题的时候，我们就用调查的方式取证。我一直很喜欢用Survey Monkey来向我们的客户调查提问，搜集的反馈对我们的产品研发起到了巨大的作用。反思我希望我们可以尽快开发更多的产品，刚开始真的太保守了。我害怕控制不了公司的发展局面，害怕会被迫走向一个我不愿意去的方向，结果在团队跟产品的投入上都太保守了。7. 听众的提问Q：考虑开发一个产品市场的时候应该重点考察些什么?M： 我会注重这个市场是否可以满足不同的需求，产品的兼容性真的可以导致不同的结局。第二个是要看这个产品有没有发展空间。同时我也会关注一个有足够供应资源的市场，要有足够的人才来提供服务，如果某个市场里的艺术家很有限的话，会很难满足这个市场的需求。Q：你怎么看待性别因素?对女性创业者有什么建议吗?M：对女性创业者来说，越早越好。我认为女性应该比男性更早地去冒险，因为时间对她们来说更紧迫（因为要生孩子啊）。第二点，女性前辈很重要，但是不要仅仅局限于女性，应该同时积极去向一些男性的前辈咨询，尤其是你工作周围有很多男性同事的时候。我本人就在很多方面受益于男性前辈，比如金融财政方面。至于说性别因素么，当前其实已经改善了很多。风投以前从来没有给女性创业者投过资，现在也有几家公司是女性创业者了。总的来说我的建议是，需要关注的头等大事是要注重结果，其他该来的一定会来的。投资的人就是要赚钱，如果你能给出结果，投资人是一定会跟着钱跑的。Q: 针对你以前的那个规避风险的想法，搜集采纳大众的想法比传统商业里的靠一个人来选择决定的方式更有效，这个你现在还这么认为吗?M：是的，我对此非常心，从二八开这个观点来说，就是二成的产品创造了八成的销售额，我们公司里八成销售额中80%是由投票率占前百分之五的产品创造的。我们排列投票率的方式考虑了投票人的经验，不同的投票人的投票比重不一样，我们的模型可以根据这些投票的情况预测最佳销售产品。虽然还没用到机器学习等最先进的分析预测方式，但是分析这一块已经在起步了。Q：你是怎么为Eve.com筹集到第一笔2600万资金的?你需要提供每月盈利数据吗?
M：那个时候人们没有把重点放在盈利或者需要你去证明你能盈利上，他们只是想让我们尽快发展，当然他们很高兴看到我们第一年就有1000万的销售额，但他们没有给我们任何要求。现在对于电子商务网站来说，你恐怕首先要向投资人证明你能吸引客户，才能拿到投资吧。我跟我的合伙人都是MBA，我们就是靠自己的人脉找到了风投，那个时候人们对商学院学生很感兴趣，愿意给他们投资，现在局面恐怕慢慢转到是工程师们更容易吸引到资金了。所以人脉很重要，通过认识的人去找投资。现在投资人每天都能收到十几二十个方案，都说自己有最好的App，这根本不可信的，所以只有通过认识的相信的人介绍的方案才会去看。人脉确实很重要。对于电子商务来说，要么你已经有了客户群，要么有潜在的客户群，要么你有非常非常有趣又吸引人的商业点子，只有这样才能吸引风投。
本文来源：《创业邦》杂志
责任编辑：张洁_NT5630
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