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最好创业者和普通创业者之间究竟有什么差别
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硅谷创业者有什么特质
　　硅谷，作为大多数知名科技企业和成千上万初创企业的大本营，这里诞生了一代又一代的科技创新人才。这里既有有技术、有能力的创始人，也有具有无比视野的人，这些天才创造了无数产品和服务，它们改变了世界。我们不禁要问，最好的创业者和普通创业者之间究竟有什么差别？
　　Terman被誉为是“硅谷之父”，他也是一个伯乐，他能够一眼就在人群中找到真正的天才。1925年的时候，他加入了斯坦福大学的工程学院，他的学生们有很多都取得了傲人的成就，这些人都在很小的时候就展露出了自己的天才本性。在这些人中，最著名的包括William Hewlett和David Packard，这两个人创立了著名的IT企业惠普，他们创业的地方，就在离校园仅仅两英里远德加州Palo Alto。Russell和Sigurd Varian兄弟也是Terman的学生，他们创立了Varian Associates，并且发明了速调电子管，这种设备成为了最常用的微波放大器。
　　Terman也是上述两家企业的早期投资人，而且进入了两家公司的董事会。要知道这两家企业时硅谷最早上市的第一批企业之一。Terman投资过的其他企业还包括Ampex和Watkins-Johnson等硅谷初创企业先锋。
　　Terman于1982年过世，他有着别人无法比肩的能力，那就是找到下一个将会改变世界的创业天才。这项技巧，也是他通过学习而得来的。而他的学习对象，就是他的父亲，斯坦福大学心理学家Lewis Terman，美国第一个被广泛使用的IQ测试的发明人。
　　小Terman对于硅谷的贡献可谓“罄竹难书”，在他全部的职业生涯中，他一直在实践自己从父亲那里学来的本领，为硅谷发现人才，培养人才，并且滋养这些人才。然而，发现天才是一回事，理解这些天才复杂的理念，则是另一回事。
　　硅谷的另一个传奇，有过多次创业经历的Steve Blank就曾表示：“工程人员就像是艺术家。这些人眼中的愿景是其他人无法看到、听到、更无法理解的。与创业相似的其他领域，只有艺术。我曾听到过这样一个故事，也许它的真实性有待考证，但是足以说明一些问题。有一次一个人走进米开朗基罗的工作室，看到了一大块大理石，于是他问米开朗基罗： ‘这是什么？’米开朗基罗对他说： ‘这是你所见过的最美的雕塑。’那个人说： ‘这只是一块儿大理石啊。’米开朗基罗说： ‘你3年后再回来看吧。’3年之后这个人回到这里，他所看到的就是著名的《哀悼基督》。那个人问道： ‘你是如何做到的？’米开朗基罗说： ‘它一直都在那里，我只是把它周围的石头去除了。’ 这个故事非常好的展示了每一个创业者的心声，乔布斯、Elon Musk……只要是你能够想起来的创业领袖，他们都是这样。
　　我们也许永远也无法理解这些天才脑子最深处究竟在想些什么，毕竟天才的思想和普通人的思想之间的区别，就像是普通的自然现象和促进进化的自然现象之间的区别。但是我们至少能够分析一下他们的思考方式。
　　Blank表示：“和艺术一样，创业也是一个由热情驱动的工作。这个工作在大部分的时候都会让你感到很痛苦。你的联合创始人会推出，你会发现资金总是不够用，你最优质的客户回转投你的竞争对手，VC会在董事会上朝你大喊大叫。正常人为何会选择创业？你完全可以选择一个普通的工作，每天定点下班和家人相聚。这个问题也适用于艺术家，为何会有人忍受多年的痛苦创作一幅画作，然后再把画卖掉？创业者和艺术家一样，他们对于各自领域的热爱让他们不断向前。”
　　创业就像咀嚼碎玻璃
　　Blank是硅谷创业传奇中的一员。1978年，从美国空军退役2年之后，他来到了硅谷，开始了他的科技企业生涯。他加入的第一家公司是战略观察技术企业ESL Incorporated。在那之后，Blank自己创立了多家初创企业，包括半导体企业Zilog和MIPS Technologies以及客户关系管理软件开发企业Epiphany，这家企业在1999年成功完成IPO，并且募资6600万美元。
　　同样是在1999年，他选择了退休，并且于2005年出版了《Epiphany四部曲》一书。他在书中详细阐述了Epiphany从成立到取得成功的详细故事。
　　目前Blank在斯坦福大学、加州大学伯克利分校、哥伦比亚大学等学府向本科和研究生学生教授创业课程。他表示：“人们曾经经常嘲笑我，他们说创业不是可以传授的。你确实不能向普通人传授创业课程，但是却可以向那些真正想创业的人教授创业课程。我所说的，不是想 ‘玩儿’创业的人，而是想把一生都交给创业的人。”
　　Blank认为，创业是要在实践中学习。他表示：“我会交给你创业的理论，但是这门课的真谛在于实践和体验。你必须走出教学楼，每周花30个小时去和消费者与合作伙伴进行对话，然后回到教室，从教学团队领取你下一周的实践题目。这就是创业的核心。你知道一个经历过失败的创业者在硅谷被称为什么吗？那就是 ‘经验丰富的创业者’。在世界上其他地方，失败的意思就是失败。而在硅谷，失败的意思是： ‘你下一个要创立的企业是什么？’”
　　无论遇到什么样的挫折和挑战，你都要保持坚不可摧的创业信仰和愿景。事实上，这就是真正的硅谷创新者和伪创新者之间的区别。
　　Justin.tv和Twitch的创始人，从2005年起资助了超过700家初创企业的机构Y Combinator的合伙人Justin Khan表示：“创业的核心就是兼顾的信念，无论外界给你什么样的评论，或是市场对你说什么，你都要兼顾自己的信念。如果你看看Elon Musk，你就会发现，他的很多项目都曾经经历过多年的挣扎。人们说他的项目都是糟糕的投资，但是让仍然将自己的继续放在这些项目中。Musk清楚的知道，创业就像是咀嚼碎玻璃，就像是盯着悬崖深渊，但是他仍然坚持自己的信念。这就是只占世界人口1%的天才和普通人之间的区别。”
　　他继续说道：“在Y Combinator挑选初创企业的时候，对于目标的坚持是一个非常重要的考量标准。我们会依据许多标准来衡量创始人：创始人会不会坚持自己的使命不放弃企业？他们能否打造出自己所承诺的产品？人们总是在谈论使命驱动企业和金钱驱动企业之间的区别。我们所选择的初创企业，都将会与我们在接下来的10年中进行合作，我们在进行选择的时候更倾向于有使命感的创始人。如果你看看Airbnb和Dropbox，你就会发现他们的创始人都真正找到了他们想要解决的问题。这些问题都是他们真正感兴趣的，因为他们此前都曾经经历过这些问题所带来的困扰。在挑选和面试程序中，这种体验感和使命感是我们在挑选和面试初创企业的过程中非常看重的。”
　　成功能力测试
　　Adeo Ressi相信，对于投资人来说，有一个准确、科学的方式来发现具有成功基因的创始人。在Lewis Terman完成了第一个IQ测试大约一个世纪之后，Ressi提出了另一个对于硅谷创业者来说非常重要的测试，这就是一种衡量创业者能力的测试。
　　Ressi是一个非常有经验的创业者，他的简历可谓是丰富多彩，在这份简历中他有着多种头衔，例如网页开发机构Methodfive的创始人、休闲游戏平台Game Trust创始人等。他还是创业训练营Founder Institute的创始人，Founder Institute推出了一个名叫Predictive Admissions Test的测试，这个测试能够对创业者进行评价，从而找到最有可能获得成功的创业者。Founder Institute表示，这个耗时大约一个小时的测试会对测试者的行为习惯和天份进行衡量，从而预测受测试人是否能够成为一个成功的科技创业者，其准确率大约在85%左右。
　　Predictive Admissions Test使用的是心理学中的Big Five五类人格分析，其中包括了严谨性、外向性、开放性、宜人性与神经质人格特质。这个测试最看重的两个特性，分别是开放性和可变智力。“
　　Ressi解释道：“可变智力并非五类人格特质之中的指标，它衡量的是一个人快速学习和快速适应的能力。作为一个创业者，你经常需要快速应对各种突发事件，这种转变能力非常重要。较高的开放程度意味着你是一个思想开明的人，你能够正确的认识世界；而开放程度低则意味着你的思想比较保守的人，你会以自我的想法来看待世界。开放程度代表着一个人的创新能力和找到重要创意的能力，因为你对新东西接受速度更快。可变智力代表的是你的行动和执行能力。”
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看过本文的人还看过对大多数初创公司创始人来说，在企业创立初期拥有建立董事会的想法，如同是在没有水和防晒霜的情况下在Burning Man狂欢节待上一整周。我们不妨想想，董事会一定会让创业家们去制定企业管理流程，然后花上大把时间起草董事会演示，渐渐的，让创始人失去对自己的控制。事实上，每一家初创公司从法律角度上都可以拥有一个董事会（假设这些公司都是C类公司或S类公司）。但是对于是否董事会应该不包括企业创始人这一问题，一直保有争议。一个外部董事，特别是一个可以代表投资人的外部董事，对于种子阶段的公司而言反而更有价值，以下则是相关理由：给董事会建立一种基调和敏捷软件开发冲刺阶段非常相似，在种子阶段要定期召开事件董事会会议，更要为创建企业定下一种基调。一个严格按照时间召开的董事会会议可以帮助初创公司解决一些常见问题，更能让你确认在什么时候，或是该如何利用你的投资人和顾问团队。创始人可以把每次董事会会议变成检查企业的一个点，在这个点上可以寻求投资人的帮助，并获得企业发展过程中的一些反馈。董事会会议是否会每月，每六周，或是每季度召开根本不重要，重要的是，必须要给董事会定下一种基调，让董事会变得对创业团队更有成效。后退一步，看远一点作为一个创业家，如果你的头发每天都着火，那么你肯定是把所有的时间都用在灭火这件事上。董事会会议给创业家提供了一个非常好的机会，让他们可以从日常繁忙的工作中抽身，花些时间仔细想想公司的总体目标和主要战略问题。这听起来是不是显得太容易了，以至于你几乎找不到时间去谈论这些事情，或是干脆就在你的日程上把&思考时间&取消掉，就像从来没有发生过似的。我们发现，如果创业家们可以安排一些时间从业务中抽身出来，或是定期针对某些问题进行一些有想法的对话，对于企业的长期发展是非常重要的。否则，这些问题很可能会被过久忽略，或是受到一些短期的决策或行动影响而搁置。企业创始人要尽早管理董事会一次成功的A轮融资，往往会有一笔规模较大的资金投入，同时会加入一名新的董事会成员（如果董事会扩展到五人，则通常会新增两位，以便让企业创始人保持对企业的&控制&），而且对于公司的期待也会变得更高。鉴于这一切，自然就产生了一个问题，那就是，当公司有一堆事情忙着要去完成的时候，为什么企业创始人还要带着压力去学习如何规划并召开一个董事会会议呢？因为，在尽早建立董事会，对于企业创始人而言一次重要的学习机会，而且此时董事会很可能会对一些错误有一定的容忍度。这和创业家们做融资路演完全不同，管理董事会是一项技能。尽早的学习对企业有利的董事会会议模式，将会对企业非常有帮助，而且随着日后创始人的工作越来越多，运转良好的董事会也不会给企业创始人带来负担。要有一个负责任的投资人董事我们经常提醒创业者，在企业种子轮融资时，要确保至少有一个投资人对创始人和公司非常负责任。而实现这一目的的最好办法，就是把这个人拉进到董事会里。从法律上来说，这个投资人就变成了公司的受托人，因此就有义务帮助企业做出相关法律和财务上的决策。一个好的投资人董事会成员，不仅仅是要去配合企业创始人，他/她还要去积极主动的帮助企业发展业务。如果企业创始人选择了对的投资人加入董事会，那么参加董事会会议将会变成一种期待，而不是一种恐惧，因为在那里，董事会成员真正扮演了团队成员的角色，并为企业提供支持和建设性的反馈意见。所以现在，你已经创建好了一个拥有投资人董事的公司董事会，那么在种子阶段，你该如何召开董事会会议呢？其中最关键的一点就是，你应该把董事会会议变成一种工作会议，而不是一种汇报工作进展的会议。对公司来说，董事会会议应该更具价值，因此召开董事会的日程安排应该由企业创始人来确定。会议上，企业创始人可以把当前遇到最重要的三、四个运营或战略问题摆上台面，寻求建议或反馈，但是不要在董事会上作决策。此外在会议结束后，要给每位董事会成员安排两到三个工作，并要求他/她们在商定的时间表内完成后续跟踪项目。企业创始人可以从一些真正的专家那里获得更多如何运营董事会的建议，比如知名投资人Fred Wilson，Brad Feld以及Ted Wang。请记住，董事会的规模和成员组成将会随着时间的变化而变化，许多种子阶段的投资人很有可能在B轮或后几轮融资结束后就退出董事会了。当我们在公司内部完成了种子轮投资，意味着企业获得了一份非常重要的财务保障。但是更重要的是，董事会也要承担起其他义务，比如时间，精神力量，人际关系，专业知识，咨询建议，甚至是领导人的个性。董事会应该把自己和企业融合在一起，帮助创业团队构建公司，他们应该做出更有意义的贡献，帮助企业创始人提高成功的概率，扩大企业的规模，同时也能帮助创业家们更快获得成功。当投资人进行投资的时候，往往会要求一个董事会席位，因此企业至少会形成一个由三人组成的董事会。通常情况下，剩下的董事会成员会是两位企业创始人，或一位企业创始人，还有一个独立的第三方董事。如果企业的领投投资人不希望加入到公司董事会，那么你就该好好问问自己究竟出了什么问题。但我们打赌，让投资人在创业种子阶段加入到董事会，团队和公司一定会大大受益。（via／ 译／快鲤鱼）
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[导读]如果创业只是为了变得富有，那你不应该继续下去。创业的最佳理由是出于你自己的激情。
根据我的计算，安迪&#183;帕尔默（Andy Palmer）至少已经创办了5家公司&#8212;&#8212;我猜测，他还对另外十几家公司进行了投资。基于那些经验，我认为帕尔默在这样一个方面是专家，即判定你是否具备成为一名创业者的条件。帕尔默在鲍登学院（Bowdoin）主修英语、历史以及计算机专业，毕业之后，这位充满激情的英式橄榄球运动员受了伤，他决定认真对待自己的事业。于是，他在达特茅斯大学塔克商学院（Dartmouth’s Tuck School）拿到了MBA学位。从那时候开始，帕尔默相继成为5家创业公司创始团队的一份子：位于奥斯汀的Trilogy公司；pcOrder.com，这家经营在线购买个人电脑和软件业务的网站是Trilogy的衍生公司，之后两者又合并成一家公司；Bowstreet，这家“门户组件工具提供商”在2006年被收归旗下；InfinityPharmaceuticals，这家抗癌药物研发商在2000年挂牌上市；Vertica Systems，这家数据库公司在2011年被公司（HP）收购。如今，帕尔默把自己一半的时间花在科学领域，另一半时间用于科技创业公司。他投资了30家左右的公司，平均投资额为75,000美元；他是6家公司创始董事会的成员；他还致力于更具有公益性质的项目&#8212;&#8212;比如跟麻省理工学院（MIT）的博德研究所 （Broad Institute）进行合作，以帮助开发一套基因组学信息系统。对于那些正在考虑要不要创业的年轻人，以下是帕尔默提供的五则建议：1.仔细看清楚你的真正创业潜力帕尔默指出，潜在的创业者必须知道自己在“钟形曲线”（bell curve，即正态分布曲线&#8212;&#8212;译注）上的位置。正如他所言，“诸如史蒂夫&#183;乔布斯（Steve Jobs）或（Bill Gates）那样的人，他们命中注定会成为创业者，没有什么能够阻挡他们。其他人在曲线的位置上，则存在一个标准差，他们可以在正确的环境下成为创业者。但大多数人在创业潜力方面只是处于平均水平。”这种自我评估具有重要的影响。如果你命中注定要成为一个创业者，那就没有必要询问旁人的意见，你会创立自己的公司。如果你存在一个标准差，那么你需要找到正确的环境&#8212;&#8212;意味着你必须选择正确的机会去定位并找出你自己能够为团队和合作伙伴带来的创业才能，以发现自己的不足之处。2.寻找一位取其所长补己所短的合作伙伴帕尔默为我们提供了这样一种见解，即英雄式企业家&#8212;&#8212;比如一人打天下的拉里&#183;埃里森（Larry Ellison）&#8212;&#8212;这种理念已经过时了。他把()（Google）视为一种典范，该公司由拉里&#183;佩奇（Larry Page）、谢尔盖&#183;布林（Sergey Brin）以及埃里克&#183;施密特（Eric Schmidt）组成的三驾马车一起驱动。这三人各有所长，而且他们愿意携手合作，运用自己的长处来帮助公司成长以及适应变化。对大多数科技创业公司来说，最开始的时候需要用到两种技能，一是商业技能（包括销售、市场营销、融资以及会计事宜），二是技术开发技能。如果你擅长其中一种技能，那你应该找到一位擅长另一种技能的合作伙伴。举例来说，当帕尔默创立Vertica时，他负责打理商业方面的事情，他找到的合作伙伴迈克尔&#183;斯通布雷克（Michael Stonebraker）是一位数据库方面的技术专家。3. 选择一位具有相同价值观念的合作伙伴一位商业人员如何选择一位技术人员作为合作伙伴呢？或者反过来，一位技术人员如何选择一位商业人员呢？帕尔默认为，价值观念是最最关键的。他表示，“为客户开发新产品是很大的责任，作为一名商业人员，我希望确保潜在客户不会对我们在开发过程中所处的位置产生过于乐观的看法。”帕尔默希望合作伙伴能够认同他的这样一种价值观念，即设置切合实际的期望是非常重要的。“简单地说，我希望与这样一位技术专家成为合作伙伴，他（或她）要认同我在给予潜在客户以实在预期方面所遵循的价值观念。在高科技行业，人们非常容易夸大自己取得的成就。”4.为激情创业，而不是为了金钱帕尔默认为，一位创业者必须知道自己为什么要创业。“当谈到搞清楚自己在钟形曲线所处的位置，扪心自问你为什么想要创业是至关重要的。如果你那样做是为了变得富有，那你不应该继续下去。创业的最佳理由是出于你自己的激情。”帕尔默如是说。正是这种激情促使帕尔默加入Infinity的创业团队。就像帕尔默的解释，“在我加入Infinity之前，我觉得自己创办的软件公司不会让这个世界变得更加美好。但当我为Infinity工作时，我觉得自己正在帮助解决一个很大的社会问题，即治疗癌症。”5.在不同的创业公司使用不同的运营风格帕尔默看到过两种类型的创业公司：天生幸运型以及自力更生型。它们需要不同的运营风格。天生幸运的创业公司能够获得大部分的资金、最好的投资者、最好的管理者以及各个层面上的顶级人才。“当我创办Vertica的时候，凯鹏华盈（KPCB）的合伙人雷&#183;莱恩（Ray Lane）告诉我说，他期待我将Vertica打造成一家十亿美元公司。如果你所处的创业公司属于这种天生幸运的类型，你将不得不习惯于必须取得卓越成就的巨大压力，并做出相应反应。”帕尔默说道。然而，自力更生的创业公司是截然不同的。它让“每1美元都成为一笔产生5倍回报的投资。”帕尔默打趣道，“在一家创业公司，我们有一间会议室放置着我们所有的服务器，里面非常热。”而我们另一间会议室有一扇很大的玻璃窗，因此那里总是很冷。我们打通两间会议室，让服务器产生的热量为冷的那间供暖。”如果你能够通过这五项测试建议，那你可能已经准备好创业了。否则的话，请三思。
[责任编辑：jimmonzang]
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创业公司如何开好董事会会议
摘要： “董事会三角模型”(the Board Triangle)的解决方案，旨在为所有创业公司首席执行官提供董事会会议话题管理及时间管理的指导。
& & & & 编者按 ： 乔恩&卡拉翰(Jon Callaghan)是 True Ventures 的创始合伙人。
　　我有很多时间花在董事会会议上。具体来说，是私有创业公司的董事会会议。会议室里挤满了这个星球上最有才华、最为大胆、最具工作激情的人，他们就一些经济上的棘手问题策划解决方案。
　　然而数见不鲜的是，大部分这样的董事会会议以失败而告终。尽管这些人意图是好的，经验是丰富的，但令人痛心的事实却是，他们宝贵的时间与精力常常被董事们以及创业公司的首席执行官们所浪费。
　　好的董事会能够帮助首席执行官及其团队管理公司，提供独家建议及支持。但是，只有管理得当的董事会才能称得上是好的董事会。董事会会议失败的根源来自于会议室里两个糟糕的&误以为&：
　　1、创业公司的首席执行官们误以为董事会董事们期望他们&汇报&公司情况。
　　2、董事们误以为首席执行官们知道如何开展董事会会议。
　　针对于此，我提出一个我称之为&董事会三角模型&(the Board Triangle)的解决方案。该模型旨在为所有创业公司首席执行官提供董事会会议话题管理及时间管理的指导。会前、会中、会后你都应该使用它作为指导，帮助你达成会议目标。今年秋天起，我在一些董事会会议中使用了这一模型，与许多首席执行官、职业董事会成员一起测试，并在 10 月的 Lobby 大会上对外公开。
　　这篇文章加入了许多人提供的建议和反馈，尽管不存在完美的模型，但这个模型运作情况良好。当然，董事会要进行许多其它的行政事务，比如批准员工的股票期权，批准租赁行为、重大协议等等，不过这篇文章主要讲述的是董事会会议的非行政事务部分。
　　董事会三角模型的三个顶点分别为，战略，汇报，以及领导力。我将通过本文描述各自的含义，讲解如何使用董事会三角模型建立董事会交流的新模式。
　　使用建议：
　　1、使用这个董事会三角模型进行会议规划。
　　2、在会议室里，和董事会成员一起，牢记并认真思考董事会三角模型的三个顶点。放在白板上，让每个人都清楚你在想什么。
　　3、每个董事会会议的前 15 分钟进行紧张的&执行议程&(executive agenda)环节。这是你和你的董事会所进行的会议。
　　4、利用这 15 分钟，为此次会议确定基调及议程(后面还有更多的时间进行深潜讨论)。
　　5、注意不要在一个顶点上钻牛角尖。在董事会三角模型的三个顶点之间灵活移动。
　　6、使用董事会三角模型对你的会议进行评估。是否在汇报上花费了太多时间，以至于没时间讨论领导力?对自己严格要求。这很重要。
　　所谓战略，顾名思义。你的董事会是战略层面的绝佳资源(聪明点，会议室里可以学到许多战略经验)。战略话题囊括了围绕竞争、定价、人才、产品区分度、销售、合作伙伴或者你和团队构想的 BHAG(即 Big，Hairy，Audacious Goal，宏伟、艰难、大胆的目标)方面的想法。
　　参加董事会会议时，你应该准备一到三个战略议题，不过我建议首席执行官们真正花时间只讨论一个&重大&战略问题。让你的董事会提供帮助。任何问题，董事会都能提供局外人的清醒视角。
　　优秀的董事会能够成就你，糟糕的董事会能够毁灭你。
　　议题本身往往不及你得到&锻炼&来的重要。董事会在一起工作时形成凝聚力，而凝聚力是你的公司未来发展必不可少的。在讨论不同战略话题的过程中，董事会学习一起工作、相互信任，这一点对于你作为首席执行官或创始人的长期成功而言至关重要。
　　在重要关头，面临&押注公司&或&拯救公司&的情况时，你需要董事会合作解决问题。就我的经验而言，如果董事会之前没有花足够的事件共同&训练&的话，关键时刻必然会掉链子。
　　董事会职责使得董事们希望自己&保持知情&。这是一种合理期望，不过我会要求你作为创始人、首席执行官将它抛之脑后。董事会会议的时间不是用来向董事会汇报的，你应该要求你的董事们在开会前已完全了解相关情况。
　　董事会会议时间宝贵&&要把董事会成员请到一个会议室、让他们集中精力开会多么不容易。整个会议完全用来向董事会汇报，是大部分创业公司犯下的重大错误。许多创始人实际上把时间花在为董事们读幻灯片要点上了。有没有搞错?你面前坐着宝贵的资源，你却把时间花在读要点上?
　　让汇报在董事会会议以外的时间进行。了解最新情况是董事的职责。我的合伙人普尼特&阿加瓦尔(Puneet Agarwal)这样解释：&我几乎到了试图彻底消灭汇报的地步。数据会提前给你，你理应了解这些数据。汇报部分更多地应该是解答董事会的疑问，而不是任何形式的读稿子。&
　　我的最佳实践是，首席执行官提前一到两天将尽可能多的信息或者会议所需信息发送给董事会，要求董事会成员做好参会准备。然后在会议上，限制三分之一时间用于&更新与汇报&。严格遵守。深潜讨论时未覆盖的问题一定要拿出来讨论。
　　我合作的一位首席执行官会提前询问董事会对于材料有哪些问题。他提前做好准备，要求董事会成员以邮件方式对于更新部分提出疑问。这一战术特别有效。
　　我合作的另外一位首席执行官会给董事会发幻灯片，以及一封长篇幅的叙事散文般的信，讲述他的想法。这封信通常有 4 到 8 页(不过也曾有过 25 页那么长)，效果极好。会议开始时，董事会完全清楚该公司的发展方向、首席执行官正在考虑的问题以及他对该公司的整体感受。我超爱这封信。
　　董事会会议汇报的三大原则提前发送充足材料，与董事会达成一致，你发送的所有材料他们必须提前阅读。专业建议：如果哪位董事没有提前准备好，中断会议十分钟等他/她看材料。不开玩笑。
　　不要在会议上读幻灯片。永远不要。试想一下，会议室内坐满了精英人才，他们迫切关心你的情况，希望你能走向成功，一半(公司)的人在读稿，另一半(董事会)的人在听稿。失败。
　　将会议的汇报环节(前段时期的亮点、不足、问题均以材料形式提前发送)限制在会议时长的三分之一。
　　领导力
　　董事会三角模型的第三个顶点，领导力。董事会能够帮助你成长为更加优秀的领导者，也能在董事会上对你的团队领导力予以支持。你可以指定团队成员参加董事会会议的不同环节(或参加全部环节)。
　　产品总监进行演示，销售副总裁讲解销售管道，或者首席财务官给出现金预测，我们称之为基本知识分享。在董事会面前分享你团队的专业知识是一种很好的做法(反之亦然)，也能建立起极为重要的关系。
　　把团队带到董事会会议上既是一种巨大激励，也是领导团队的有效方式。你体现了透明化管理，让团队接触到公司的其它层面，让团队在董事会面前表现自我、赢得赞许。作为董事，我总是希望看到实际运转的团队&&不仅出现在汇报中，更是出现在你面前，相互沟通。董事会正是通过这样的方式感受团队的真正凝聚力、公司文化以及化学反应。
　　请记住，保持董事会三角模型三个顶点间的平衡。过多时间讲解销售情况，(或者)进行过多的演示，会阻碍其它的会议目标及机会。让整个团队参加董事会会议也是一种巨大的资源浪费，而且你还会很快陷入政治陷阱：&为何他/她参加会议了，而我没去。&带团队成员参会要谨慎，要有充足的理由。慷慨，但要明智。
　　每一个董事会三角模型的&领导力&顶点也是首席执行官与董事会展开无限制讨论的出口与机会。我们都只是渺小的人类，做领导者会很孤独。利用会议的这部分时间&发泄情绪&或是表达挫折与艰难对你而言很有帮助。首席执行官们需要一个讨论困扰自己问题的出口，而董事会能够提供新的视角。
　　这一点可以通过许多创意方式来完成。我合作的一位首席执行官用直观的幻灯片将他的情绪比作&计量仪&&&相当于情感油箱。沮丧时，指针左偏，乐观时，指针右偏。另一个团队每次董事会会议幻灯片的第一页都是一系列图标，代表着该公司的&每日情绪&。许多团队会在会议开始使用照片或客户原话向董事会展示公司的意义、影响以及&我们这样做的原因&。还有很多好点子来让董事会感受你的情绪。
　　最后思考
　　好的董事会会议是一个处于工作状态的会议。对于某些人而言，董事会的实际工作会让人觉得很麻烦。这是因为好的创业公司董事会会议并不是按照精心编排的议程走过场的会议。创业公司过于动态，不适合这样的会议，尽可能抛开议程，这样你的董事会才能&工作&。每一次董事会会议我都全力以赴。开会不是&彩排&，我希望会议室内的每一个人都拿出百分百的干劲。
　　优秀的董事会能够成就你，糟糕的董事会能够毁灭你。董事会是公司的强大组成部分，许多首席执行官、创始人往往忽视董事会或无法利用好董事会。最好的董事会可以塑造更好的首席执行官、更好的团队、更好的公司。最好的董事会可以成为你和团队的延伸，他们会替你卖力工作。保持频繁而轻松的沟通，千万不要流于形式、讲客套话。在你的会议中，尽量保持在董事会三角模型内。就我的经验而言，你将会与你的董事会建立起信任、透明、宝贵的关系。(文|Jon Callaghan )
[责任编辑：任珊珊]
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任珊珊记者
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