线下实体服装店未来的发展趋势如何？ - 知乎33被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="1分享邀请回答61 条评论分享收藏感谢收起32 条评论分享收藏感谢收起摘要：2018年4月，法国品牌NOERDEN牛丁携旗下智能手表、体脂秤等产品，入驻《读者》文化o生活馆深圳线下实体店，打造智能科技+文化生活的互动式体验新场景。创刊于1981年的《读者》杂志，是几代中国人成
2018年4月，法国品牌NOERDEN牛丁携旗下智能手表、体脂秤等产品，入驻《读者》文化o生活馆深圳线下实体店，打造智能科技+文化生活的互动式体验新场景。创刊于1981年的《读者》杂志，是几代中国人成长的记忆，被誉为“中国人的心灵读本”，巅峰时期更创造出销量超1000万册的惊人成绩。然而，在互联网冲击下，阅读群体兴趣的转移，以及阅读方式的多样化，所有纸质杂志都面临严峻的生存考验，而《读者》也不例外。为了积极迎合市场发展需求，《读者》在原来市场上继续深耕杂志阅读市场之余，坚持品牌多元化发展，挖掘新的营收途径。2017年9月，《读者》在深圳皇庭广场开出首家“读者文化生活馆”，将庞大的读者群不断粉丝化，变现市场价值，这是作为曾经的全国第一杂志品牌IP化打造的尝试。从整体风格来看，《读者》文化o生活馆以极简为主，除了销售书籍，店内还有玩具、文具、女性饰品、家庭装饰等各类文创产品供选择，集合了不少国内外的优秀创意产品。据悉，客户可以在看书之余，现场体验NOERDEN的智能手表系列，每个产品旁边都会清楚地写着产品名称、材质和产品规格，完全不需要导购的存在。选择NOERDEN牛丁入驻，《读者》文化o生活馆也是看中了NOERDEN倡导的智能健康的生活方式和极简的设计，与其本身定位和价值观相契合。据《读者》文化o生活馆负责人介绍，《读者》希望打造一个平台，并在这个平台上“拥抱所有的可能”，只要符合“产品有文化内涵、有创意点，而且有使用价值，就有合作的可能。”希望未来能有更多像NOERDEN这样有创意、有设计感的优秀品牌入驻《读者》文化o生活馆，让我们一起努力，共同打造更适合人们阅读和生活的新平台。---------------------------------------------------------1.本文援引自互联网，旨在传递更多网络信息，仅代表作者本人观点，与本网站无关。2.本文仅供读者参考，本网站未对该内容进行证实，对其原创性、真实性、完整性、及时性不作任何保证。
本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。
分享到微信朋友圈
打开微信，点击 “ 发现 ”
使用 “ 扫一扫 ” 即可将网页分享至朋友圈。
扫一扫在手机阅读、分享本文
百家号作者平台APP
扫码下载安卓客户端
便捷管理文章信息
随时查看文章收益线下实体店如何PK天猫的
大量实体店关店潮，引发了线下实体店对电商的担忧和畏惧，并且到了诚惶诚恐的地步。他们真的想知道，除了自我伤残型（苏宁的线上/线下同价），和投降归顺型（银泰放弃线下，投诚天猫）之外，到底还有没有“活路”可走。对于眼花缭乱的转型故事和惨痛的转型效果，却被豪迈的说成“不转型是等死，转型是找死，宁愿死在路上，也不能被历史所抛弃”。市场上的舆论导向，也已经到了可以混淆视听的地步，明明是自我毁灭的道路，还给予大加赞赏，其勇气可嘉，其魄力可叹。可是只有企业自己才知道，每次“割肉”到底有多痛！
那么现在是否有一些看起来比较靠谱的，利用电商提升线下企业业绩的案例呢？今天，就跟大家介绍一家卓越的线下王者，她的名字家喻户晓，就是“我是宜家，我不怕天猫”。
首先，我们来看一组宜家最新的经营数据，“宜家，全球338家门店，275亿欧元销售额，7.75亿人流量，11亿官网访问量。全球最大十家商场中有八家在华落户，宜家中国的销售额超过63亿元，比上一财年增长17%。”
在电商对传统线下商家摧枯拉朽式的冲击面前，为什么宜家的业务却稳步提升，最近在北京的第二家，同时也是中国的第十四家盛大开业，其在全球的增长率仅3.1%，而在中国的年收入增长率超过17%。这些业绩的取得，至少可以说明以下三个问题：
线下实体店模式没有死，方法得当，大有可为。
人们不但喜欢在天猫上购买“便宜”和
“便利”，更喜欢线下完美的购物“体验”。
线下实体店利用O2O，可以走出一条成功之路。
当我们看到这些经营数据以后，一起来看一看到底宜家做了些什么，让它能够一骑绝尘、独领风骚，成为线下实体商业O2O的成功实践者。以下重点探讨的是宜家的电商/O2O战略。
&一、宜家把互联网/电商/O2O当成新的渠道，只作宣传，不做交易
宜家首先是建立了强大的自媒体矩阵，包括信息完善，颇具吸引力的官方网站；可以看产品、看信息、看库存，然后生成购物清单的APP和网站；建立在新浪微博上的网上社区（65万粉丝）；聚集大量宜家粉丝的豆瓣小站。这一切的目标，都是通过产品与互动，来为宜家塑造“为大众创造美好生活”的品牌定位。消费者可以非常便利的找到自己想要的东西，但是如果你要购买，就必须去宜家卖场，各种信息能够让你非常容易在现场找到。可能有人会问，这算是什么电商，这明明是传统的宣传方式。那么，宜家的所谓电商为什么只是展示和宣传，而不作交易呢？在此重新组织一下这些认同的观点：
&1.宜家如果开展网络销售，将不再具备强大的品牌优势，会让消费者更多的关注价格和功能。
&2.当人们发现美好的宜家可以在网络上购买的时候，她/他们为什么“不顺便”到别的类似组合家居的网站看一看呢。如果他/她们发现有中国品牌的家居，款式与宜家很相似，价格只有一半，她/他们其中是否有人会动心去购买呢?
&3.当大量的宜家粉丝，可以方便的到网上购买，那么她/他们将会减少去线下门店的机会。那么这些消费者，将无法再到宜家商场感受“惊喜”的购物体验。因为在宜家购物，已经被塑造成了家庭聚会的“嘉年华”。
&4.时至2014年，宜家成立71年，一直以稳健经营著称、以利润最大化为经营诉求。而盲目扩大销售，损害品牌（打折营销）的行为，从来都不是宜家的理念。
安排一定的、适当的品类在线上销售能带来明显的销量增长，但这永远不会成为宜家的主流，因为家居这种讲究体验的产品，最大的舞台还是在线下店铺里。
&&二、宜家把线下购物体验做到了极致，塑造了家庭“购物嘉年华”&&
到过宜家的人都有这样体验，当你看到一个特别可爱的饰物或家居的时候，你总是忍不住立即告诉你的妻子/丈夫，你又“发现”了一个“宝贝”，这个东西要是放在家里的某个位置，那将是一个多么令人“惊喜”的场面。你在宜家不是在购物，而是在经历一场“寻宝”的惊喜之旅，你不断被“感动”，被惊喜与快乐所笼罩。这是一本多么生动的追求极致“体验”的教科书。如果我们今天走进大商场，有这样的体验，还怕我们没有购物的“冲动”吗？那么，宜家到底是做了些什么，让她成为家庭“购物嘉年华”的呢？
1.人们到商场购物，她/他的核心需求是什么？是快速找到她/他想要的产品。而宜家在产品归类上，每人用于记录购买的便签，任意一台电脑，查询产品非常方便，以及热情好客的“黄衣人”（宜家的店伙伴）。让你很容易找到你喜欢的产品。
2.宜家的商城内场面宏大，灯光明亮，指示牌清晰可见，设计好的路线科学有效（基本让你从首层到顶层，可以全部逛完），而且，由于场地巨大，你逛完了，还可以顺便在其中就餐。（顺便说一句，宜家新的商城把就餐的区域扩大了2倍）
3.各种设计的产品，充分体现简约、环保、超值的特点。绝大部分的家居，都是支持消费者自己进行简单的拼装，这充分满足了个人“制造”家居的欲望。（人们对自己制作的产品，是尤其骄傲和珍惜的）
4.宜家每年都有超过3000款新产品，如果你上一次逛宜家是3个月以前，保证你现在去逛，又会有不同的惊喜。宜家把各种家居搭配在一起，让人有“身临其境”的感觉，不但可以看，而且可以坐在上面，甚至躺在上面，都不会有人管你。这样让很多消费者不得不把整个环境中的家居全部买回，以确保能有同样的店内“场景”带来的惊喜感觉。
每次去宜家都是人头攒动，拥挤不堪。你可以没有明确的购物需求，但当人们一次次把“可爱的”家居买到手，展现在你面前的时候，你总有一种唯恐落后的感觉。生意好，就会人气旺；人气旺，就会生意好！
&&三、宜家营销的核心是“IKEA
FAMILY”，宜家会员俱乐部
宜家俱乐部中国已经拥有900万会员，而目前宜家销量的40%-50%都来自会员。宜家为了提高用户忠诚度，目录册和会员店是宜家最经典的两个营销方法。其中，目录册以1.6亿的发行量超过《圣经》成为全球发行量最大的出版物。宜家的产品目录册在拥有会员俱乐部之后，便不再发放给非会员。会员店是一个店中店，专为吸引会员而设，而会员可以折扣价买到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居装饰类产品。每次在冬夏季推行大减价时，通常在此前两三天便让会员提前来购买。尽管都是非周末时间，销量却比周末多，有时会翻一倍。因此，也经常会看到这样的情况:
许多东西在大减价正式开始之前便已经售罄。每逢母亲节、六一儿童节等节日，以及宜家俱乐部的周年庆时，会员特卖场也会出现上述的情况。经宜家统计，每一单商品的购买量，会员通常比非会员多30%。宜家的会员俱乐部都做了哪些工作，能够让“会员”这个让很多企业都感觉“鸡肋”的营销模式，发挥这么大的作用呢？
人们在店里填好表格，即可免费获得会员卡。而会员卡只是宜家获得消费者数据的开始。这种低门槛的方式，让大量消费者趋之若鹜。会员卡的功能其实和别的企业都差不多，但宜家需要的是消费信息，这样可以便于做出消费者购买喜好分析。
当宜家在做营销活动的时候，她们知道信息泛滥，群发的效果并不好。俱乐部的经营人员会随时对销售部的记录进行评估，对数据进行分拣和分析。比如，把购买了某款沙发的用户归为一类。每当有新货品（比如某款地毯）进入后，俱乐部的经营人员将结合进货品类和会员信息，为不同需求的会员定制不同的短信通知，并交由第三方公司发送到会员手机上面。
为了获得大量的消费行为信息，店内所有的环节都是建立在“会员刷卡”的基础上。为了提醒会员刷卡，宜家在每个工作日都提供免费且不限量的咖啡，刷卡即得。别小看这些咖啡，其实花费不小，因为都是用咖啡豆磨制的。但这很值得，在这里，常常可以看到顾客在会员店里排着队，用宜家没上漆的小铅笔头填写着自己的资料。不难发现，这些吸引会员的好处，在送达会员的同时，也将宜家的企业文化，价值理念更深一层地注入进去。
通过宜家粉丝博客，会员们通常会在粉丝博客上交流自己的家居装饰心得，熟了之后也谈些个人的生活。而通过粉丝们的交流宜家更加重视会员的反馈。宜家了解口碑的力量，会员的口口相传也给宜家带来巨大的收获。
&&宜家的所有营销活动都是围绕会员进行的，会员在宜家会获得各种的待遇和优惠，不是之一，而是最好。宜家如果要搞季节性大促销时，也会提前3-5天（平日非周末）提醒会员，可以提前购买。所以，宜家的会员都会有很强的尊崇感。（不像大多数线下店的会员，形同摆设，远不如参加团购或大促的投机消费者）宜家知道，为了吸引顾客因为“IKEA
FAMILY”而骄傲，就要把会员所期待的利益全部回馈给他们。
& 综上所述，宜家电商的战略其实就是O2O战略，它把以下三件事情做到了极致：
宜家把互联网/电商/O2O当成新的渠道，只作宣传，不做交易。
宜家把线下购物体验做到了极致，塑造了家庭“购物嘉年华”。
宜家营销的核心是“IKEA
FAMILY”，宜家会员俱乐部。
宜家的O2O战略构建了一个完美的商业模式，这个商业模式就是，“让线上为线下导流，其在线上所做的一切就是用内容吸引消费者，然后为到店里消费做准备”。
相信宜家的O2O实践一定会对国内线下实体店的经营者，带来一阵春风，也希望这个案例能带给大家更多的思考和开始一些更切实可行的转型之路。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。最专业的平台，支持以及所有网店贷款
/////现在线下实体店现状是怎么样的？实体店为何会产生衰落？实体店将如何突破困境？O2O是必然的进化趋势？
客户贷款记录
var _hmt = _hmt || [];
(function() {线下实体店应当撬动粉丝经济
茵曼创始人 方建　　本报记者 张 涛　　近日，广州汇美集团宣布启动旗下主力品牌茵曼的“千城万店”项目。茵曼创始人高调推出“茵曼+”的概念，计划在全国城市大量铺开实体店，把店铺打造成全品类的棉麻生活空间，并以此为依托打造“粉丝社群”。根据计划，到2016年，茵曼将投入1亿元在上千个城市开设1千家实体店。　　茵曼是从线上迅速崛起的潮品牌，目前已经成为线上销售名列前茅的女装品牌，去年“双11”期间曾夺得销售冠军。在线上连年快速增长的时候，为什么茵曼要花费巨资大规模到线下开店？和传统的实体店又有什么不同？为此，中国商报记者独家采访了茵曼创始人方建华。　　开实体店是为连接线上线下　　中国商报：茵曼是一个成长很快的线上品牌，当时为什么选择从线上起步？　　方建华：茵曼品牌是2007年注册的。从2005年起，我们通过阿里巴巴的B2B网站开始接触电子商务，和阿里有合作的基础，因此做茵曼就选择了电子商务。　　茵曼品牌一直到2008年才开始在淘宝商城上线，起初一天只卖几百块钱。由于当时我们的主营业务是外贸加工，而且规模还蛮大的，有一千多员工，在、江西都有生产基地，所以很多人都不相信茵曼可以做起来，认为老板这是不务正业。那时侯尚处于电商发展的早期，很多人还看不懂。但我们还是坚持去做，慢慢地从日交易额几百块钱一直做到“双11”日成交额上亿元的服装冠军。2011年时，看到茵曼线上业务增长很快，势头非常好，我就果断地把外贸业务全部砍掉，一心一意地专注做茵曼。　　事实上，“双11”的火爆让我们看到了电商的蓬勃发展势头。在2011年第一个“双11”前，茵曼日均销售额只有几万元，但没想到，最终一天卖了680万元。去年“双11”茵曼卖了1.6亿元，成为女装销售冠军。　　目前，公司经营旗下有12个设计师品牌，已经到了多品牌、多品类、多渠道发展的阶段。茵曼最初只有女装，现在有鞋子、包、配饰等。今年下半年，我们还会做茵曼居、童装等。茵曼从单品类到多品类，现在正在从线上往线下延伸，这包括目前我们正在开展的“千城万店”计划。　　中国商报：在你们的12个品牌中，茵曼是最主要的品牌？　　方建华：对，最主要的品牌是茵曼，其次是初语。这两个品牌的销量在天猫女装的销售排名都进入了前五。另外，我们还有一个高端女装品牌，从去年3月到现在，一年多时间销售额达到1.5亿元。去年我们公司的财报收入是10多亿元，而整个销售额是15亿多元。其中，茵曼占比超过60%。　　中国商报：茵曼的品牌定位有哪些特点？　　方建华：我们的品牌定位都锁定一部分特定人群，符合一类特定个性化的人群，茵曼就是棉麻定位，主张让生活慢下来，设计简洁素雅，有一点小个性，让消费者看到我们的衣服可以变得心静。　　中国商报：你们现在在网上的销售其实非常不错，为什么会想到开设线下实体店？　　方建华：事实上茵曼的“千城万店”计划本质上是在做一个线上线下的连接。原来时机和条件不成熟，支付问题解决不了，线下支付只有条形码，要通过收银员来手工收钱。智能手机也没这么普及，很难在实体店铺中展示更多的款式。而现在，智能手机的使用和普及率已经非常高了。并且，传统的线下实体店生意也越来越难做，随着关店潮的到来，线下实体店铺的租金成本也有所下滑。基于这些因素，我们就来做一个线上线下的连接。　　通过实体店打造慢生活空间　　中国商报：那茵曼实体店和传统的实体店有什么区别？　　方建华：茵曼的实体店是通过“茵曼+”概念打造一个慢生活空间。“茵曼+”有三层含义，第一个是品类上的+，我们有服装、鞋子、包、围巾、童装、家具等。第二个+是把上述品类都有机地组合到一起，形成一个慢生活的生活空间。第三个是+茵曼的铁杆粉丝，我们现在有600万的粉丝群体。我们所招的并不是一些传统的加盟商，而是要找有创业的热情的茵曼的铁杆粉丝，他们非常了解茵曼的服装，知道怎么搭配，怎么穿，成为茵曼主人的同时，又可以享受慢生活。　　而在时代，关键要看谁有粉丝追求。未来的品牌如果没有粉丝的追求，不能让顾客成为品牌的资产，这是很危险的事情。　　中国商报：茵曼的线下店铺全部是加盟店，还是既有自营又有加盟？　　方建华：在一线城市我们会做自营店，在二三线城市全部是加盟店。某种程度来讲，“茵曼+”计划中的“千城万店”店主和茵曼的关系是合伙人的关系，这些实体店应该被看成茵曼的体验店。实体店经营者是为茵曼提供服务的，他们来发展粉丝，维护茵曼原来在线上的粉丝，因为从空间距离来讲，这些实体店离粉丝更近。他们通过享受销售分成的模式来做经营，而不是传统的加盟模式。　　茵曼线下的店铺里没有，只有样板，供消费者试穿、搭配。消费者看中商品后可以在店里或网上下单，然后等快递送上门或到店里来提货。　　中国商报：实体店里所有的商品都是茵曼品牌还是汇美公司所有品牌的集合？　　方建华：所有的商品都是茵曼品牌，公司的其他品牌不会放进去。虽然公司各品牌经营也有共性，但他们都是独立运营，如果茵曼的模式能够成功，我们其他的品牌会很快地复制。　　中国商报：茵曼实体店一般面积有多大？　　方建华：我们的店铺面积一般以50至70平方米为主，我们不需要很大的面积。开店城市以二三线城市为主，只有在一线城市，我们才会开一些几百平方米的大店。　　中国商报：茵曼怎么选择开店的城市？　　方建华：我们有消费者的数据库，很容易知道茵曼在哪里好卖，茵曼的消费者在哪里最多。通过数据分析，甚至可以精确地知道那里的消费者喜欢什么风格。相对而言，茵曼在广东卖得最好，消费者的回头率最高；其次是、等慢生活城市。　　中国商报：开一个实体店的投入要多少呢？　　方建华：新开店的租金和硬件装修是店主投入，软装都是我们提供，不同城市、不同面积的投资规模不一样，通常来讲，投资一个店如果不算的话，应该在10万元至20万元之间。我们自己对一家店的软装投入也在10万元左右。　　中国商报：茵曼实体店的店址怎么选择？　　方建华：我们会有社区店，也有街边店，也有购物中心店，还有位于景点的门店。店址选择主要是基于我们原有的消费者的分布特点去看，另外也会看看周边附近有哪些品牌。但是店面位置不是我们的第一考量，我们第一考量是茵曼粉丝的分布区域。　　如何打造粉丝社群　　中国商报：根据茵曼的“千城万店”计划，很重要的一点就是吸引粉丝，对吗？　　方建华：对，我们让粉丝经营粉丝。只有门店经营者发自内心地喜欢茵曼的东西，自身可以影响别人，才能够很好地演绎茵曼的生活方式。因此，我对茵曼“千城万店”的主人有几个要求，一是发自内心地喜欢茵曼的风格；二是要有互联网精神，要有成为意见领袖的潜能和潜质；三是要有持续的创业热情。　　中国商报：所以，店主最重要的任务是怎么吸引和发展粉丝，怎么把茵曼的理念传播出去。　　方建华：是的。作为品牌商，茵曼有600万粉丝，实体店可以走到消费者身边，对于顾客而言，实体店能让他们感觉到场景化的品牌形象。　　中国商报：最先开设的五家实体店店主都是茵曼的粉丝？申请加盟茵曼需要哪些手续？　　方建华：对，首批五家店的店主全部是茵曼的粉丝。首先我们会向茵曼非常忠实的粉丝发布要开店的消息，有兴趣的顾客粉丝可以向我们申请。　　中国商报：首批五家门店开设多久了？经营情况怎么样？　　方建华：这五家店今年5月1号开店，目前可以做到日均销售额是日租金的十倍以上。　　中国商报：通常实体店的库存积压会比较多。很多品牌的库存风险是由经销商和代理商来承担的，由于茵曼对加盟店是零库存，因此，库存风险就得有茵曼来承担，随着茵曼实体店的增多，你们怎么化解巨大的库存风险呢？　　方建华：作为电子商务，我们和传统企业最大的不同之处是有一个快速反应的供应链体系，我们的调拨速度很快，并且，线上销售周期比较长，所以可以快速翻单。比如说，一款衣服，开始我们只出300件，如果卖得好的话，我们很快就能通过增加生产订单来补货。而传统的经销商是订货的形式，翻单就很难。我们的实体店就可以做到和线上一样，快速发货，快速翻单。　　中国商报：目前你们线上销售的库存率大概是多少？　　方建华：我们年度库存量都控制在10%以下。从一些上市公司品牌的年报中你可以看到，他们的周转率很低，一般传统的服装品牌年度周转率在1.1至2次之间，而我们的周转率在2.5次以上。　　中国商报：茵曼线下的实体店的利润空间有多大？　　方建华：我们现在开的店铺都能盈利，具体盈利时间根据经营水平因人而异，但时间都不会太久。我们首批开的几家店今年都应该能够盈利。　　中国商报：你们给店主的提成是多少？　　方建华：给店主的提成分两部分，一是线下的分成，另外如果是他们发展的粉丝，也可以享受线上的分成。具体数据就不方便公开说了。　　中国商报：根据计划，你们线下实体店发展将非常快，管理上所面临的难点是什么？　　方建华：第一个难度是能否找到合适的店铺；另外是否能找到合适的人。我们的粉丝是很多，但要达到经营我们店铺的要求，还需要通过培训；第三个难点是系统，需要做线上线下的整合、样板的管理以及承载能力等。
（责任编辑：HN666）
08/01 21:1207/24 13:2907/23 18:4407/16 07:1507/11 04:2407/10 19:5207/09 01:5207/03 07:43
新闻精品推荐
每日要闻推荐
社区精华推荐
精彩焦点图鉴
　　【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与和讯网无关。和讯网站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。