什么是集成化产品？_百度知道
什么是集成化产品？
企业的产品（除了主板之类）还有哪些可以成为“集成化”产品？
我有更好的答案
指的是集成主板？就是集显之类的？这个就是把显卡芯片，网卡，声卡之类的集成在主板中，比较方便嘛
采纳率：22%
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安索夫矩阵
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之父（father of strategic management）安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出
。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的，是应用最广泛的分析工具之一。
安索夫矩阵综述
产品/市场方格（Product-Market Strategy）也往往被称作：Ansoff（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
安索夫矩阵定义
安索夫矩阵概述
策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
安索夫矩阵市场渗透
市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等。
安索夫矩阵市场开发
市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的则不必改变。
安索夫矩阵产品延伸
产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该在消费者荷包中的占有率。
安索夫矩阵多角化经营
多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识（know-how）上取得某种综效（Synergy），否则多元化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品/技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。
安索夫矩阵市场巩固
市场巩固（Consolidation）—— 以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。
安索夫矩阵核心步骤
产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：
首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的（）；
考虑是否能为其现有一些新市场（）；
考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（）；
考虑是否能够利用自己、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的。
安索夫矩阵动荡管理
安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从到实现的过程。安索夫把定义为：企业为了适应外部环境，对从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。
安索夫矩阵分析实例
安索夫是美国国际大学的教授。他在研究时提出了企业制定经营战略时首先要考虑的两大因素：产品(现有产品和新产品)和市场(现有市场和新市场)[引。竞争情报领域用此方法来发现竞争对手，现用安索夫矩阵为基础来分析高校图书馆所面临的竞争对手和竞争局势。　发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵：
安索夫矩阵
由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析：
D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为很难的，这类竞争者可为。
C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于该校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝A类竞争者转换。
B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，业，网上书店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了图书馆的直接竞争对手。
A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B类和C类转化而成的竞争者。根据安索夫矩阵分析得来的各类竞争者的层次归纳如下图所示：
安索夫矩阵发展
安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略发展方面的价值仍然是很明显的。Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（），较之Ansoff矩阵更为高明。
安索夫矩阵其他信息
企业价值关联分析模型
安索夫战略
战略联盟伙伴动态管理模型
斯威比的无形资产检测器
生命周期分析法
管理要素分析模型
辩证式探询法
麦肯锡7S模型
H. Igor Ansoff．Strategies for Diversification：Harvard Business Review，1957
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7.新产品商业化要点.ppt 155页
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7.新产品商业化要点
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* 易选：黄尾大幅减少其品种，只推出白葡萄酒和红葡萄酒两种。 摒弃了所有技术术语，只在瓶子上贴上醒目、简单、非传统型的标签，黑色背景上用明亮的橙色和黄色绘制着一只袋鼠，其外包装盒也同样色彩亮丽。 有趣和冒险：黄尾让零售雇员都穿上澳洲特色服装，包括丛林帽、油布外衣，这使得消费者感觉到有趣和冒险。
* 黄尾不再注重橡木发酵、陈酿质量等传统元素，因而减少了运营成本。 由于卡塞拉公司一开始只推出红白葡萄酒，而且将两种酒装在相同式样的瓶子里，这也打破了产业常规，使制作、购买以及展示变得简洁。 卡塞拉既不办促销，不也做广告。它摒弃了传统葡萄酒的精英形象，因此它不从对手那里抢生意，而是扩大了市场蛋糕，将葡萄酒的非顾客——那些啤酒和即饮鸡尾酒的消费者都请进了葡萄酒市场。 黄尾将价格定位于经济型葡萄酒之上，每瓶售价6.99美元，是普通酒售价的两倍多。
* 葡萄酒产品的价值曲线 高
高端葡萄酒
黄尾葡萄酒
经济型葡萄酒
价格 使用术语并罗列奖项 高投入营销 有趣和冒险 易于选择 易于饮用 酒的种类 品味复杂性 名声与历史 陈酿质量 * 短短两年内，黄尾就成为澳洲和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌，并超过法国和意大利葡萄酒成为美国市场进口酒类之首。 从2001年7月上架后，到2003年8月，黄尾在750毫升的瓶装葡萄酒中销量第一。 到2003年上半年，黄尾的平均年销售量已达45亿箱。 在全球葡萄酒供应过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点生产才能满足市场需求。 但是，黄尾能否在每个国家都获得成功呢？ * 蓝海战略与红海战略的比较 红海战略 蓝海战略 在已有市场空间中竞争 开辟无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值和成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍 按照差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 采用同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 *
日本日清公司生产方便面，已畅销了一年，产品质量把关十分严格，但突然接到通知，说有8人吃了日清牌方便面引起食物中毒。 老板亲自对出厂到商店的整个商品流通过程进行了全面调查，到了批发商那里，他大吃一惊，原来存放方便面的仓库降温通风措施极差，盛暑时温度达40度以上，高温促使方便面里的油加速氯化。 到零售商那里更是严重，方便面等食品就放在太阳光下曝晒…… 意想不到的问题 * 4.商业中间商的摩擦 新产品分销过程中的商业中间商主要有批发商、代理商、经纪人（享有产品所有权的买卖中介）、仓储公司、运输公司等。 (1)商业中间商摩擦降低新产品的市场可获得性 新产品的市场可获得性指新产品的获取便利度。 新产品的高风险性使商业中间商不愿储存新产品作为备货，甚至不愿为新产品提供货架空间，从而减少了潜在购买者获得新产品的可能性，也就减少了新产品的出售机会，最终影响新产品的市场接受。 方形的牛奶包装/ * 新书的成功上市要受到出版商、零售商、评论家等因素的影响。 新书的高销售额依赖于书架空间，出版商是否愿意为了使一本书摆在书店的“每周畅销书架”，而给零售商多支付1万英镑的费用？ 超薄彩电：节省货架空间 方形的牛奶包装：便于运输和节省货架空间 * (2)影响商业中间商摩擦的主要因素 销售渠道系统：渠道协调合作程度、渠道冲突程度、吸收新产品的能力、渠道品牌实力 批发：批发的覆盖面、仓储能力、交货能力和财务稳定性 零售：销售点数目、销售点位置、销售人员支持及财务稳定性 后勤：运输、仓储、订单及数据处理 * 富士公司的分销渠道 富士数码相机的渠道与其他同行的区别在于，其在全国设有三家总代理，在其下又设有无数代理商。经销商和总代理商之间呈现网状的结构。 因而富士公司及其总代理对渠道没有控制力，对经销商管理乏力，市场秩序混乱，造成市场上经销商之间冲突较多、恶性降价、经销商赔本销售等现象。 * 佳能、奥林巴斯等品牌则是选择一家或多家总代理，但不同的总代理所代理的产品不同。 通过总代理控制下一级代理及经销商，以维护整个体系的运作。 索尼则实行渠道扁平化，严打异地窜货、经销商恶意降价、不同领域间互相窜货的行为。 (3)构建战略性伙伴关系，减少商业中间商摩擦 欲减少新产品的商业中间商摩擦，需要认识新产品生产商和商业中间商的矛盾本质，估计新产品给商业中间商带来的影响和增值机会的大小。 * * 企业与经销商的主要矛盾是？ 通常情况下，厂家希望经销商承担更多的责任。 如现款现货、库存充足，及时配送货品、售后服务、对产品的促销配合……获得更大的销量以及市场占有率。 而经销商则希望承担更小的风险。 如月结、铺底（指商店﹑作坊等房屋承租时交给
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