任选一个企业，描述它的商业模式，并描述该模式为什么会成功_百度知道
任选一个企业，描述它的商业模式，并描述该模式为什么会成功
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究竟什么是商业模式呢？商业模式的内容十分广泛。凡是与企业经营活动相关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围。所以，我们常常听到的电子商务模式、B2B模式、B2C模式，拍卖模式、反向拍卖模式、广告收益模式、会员费模式，什么佣金模式、社区模式等都成了企业的商业模式。商业模式的内容虽然十分广泛，但也不是无所不包的。在这种情况下，现在无论是企业管理层，还是新闻媒体或分析家，在大家把商业模式挂在嘴上的时候，可以毫不夸张地说，他们中的大部分人并不十分清楚商业模式到底是什么含义。商业模式这个词组现在成了一个筐，什么都可以往里面装。商业模式什么都是，就成了什么都不是，由此产生的混乱使其失去了对企业经营的指导意义，商业模式这个词语已经被滥用、被误解了。所以，非常有必要澄清一下商业模式的内涵。　　理解商业模式概念要从两方面入手。一方面商业模式是从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的关于企业盈利的理论和操作体系；另一方面商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。　　简而言之，商业模式是一个企业的盈利模式。对于营利性企业来说，盈利的概念包含两个元素：现金流和利润。因此，所谓的商业模式就是企业探求所经营业务的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，并且围绕企业如何盈利这个核心来配置企业资源和组织企业所有内外部活动的一个行为过程。通过企业商业模式的设计企业可以清晰明确如何盈利。简单地说，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的问题①。2.商业模式的组成要素及类型2.1商业模式的组成要素　　一般来说，商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。　　商业模式作为一种利润生成模式，它的组成要素自然离不开：利润来源、利润生成过程、利润产出形式三个要素。因为如果企业的经营没有利润来源就无从谈起盈利、经营和发展，从而利润生成过程和利润产出形式也是就无从谈起，作为企业盈利模式的商业模式也就没有意义可言。由此也可以看出商业模式的这三个要素也是互相协同匹配的。因此商业模式的设计选择始终离不开对企业利润来源、利润生成过程、利润产出形式的研究和探寻。2.2商业模式的类型商业模式可以有很多种形式，归纳起来大致可分成以下几种类型：　（1）产品盈利模式：是指在一个生意的日常经营管理中，经营者始终以产品作为利润的生成和产出的载体，企业所有经营要素均是围绕产品差异化来进行培育和配置的。　（2）规模盈利模式：是指在企业或者商业的发展过程中，把扩大市场空间或者经营范围作为对抗竞争，获取利润的基本保障的生意经营思路。如手机零售连锁经营即是规模盈利模式的一种。　（3）服务盈利模式：通过提供顾客需求的服务，或在产品中增加或创新服务的方式来为产品增值，从而更有效的满足顾客利益的一种盈利模式。这在零售行业中应用较为广泛，零售行业本身不能为顾客提供决定产品的质量等物质价值，但是能够决定产品到达消费者手中的方式和途径，服务的水平、形式、内容往往能够为产品增加价值，在盈利要素的占比中服务是实实在在的。　（4）其他盈利模式，如渠道盈利模式、品牌盈利模式、产业联盟盈利模式等。　　盈利模式类型很多，关键在于企业经营者设计适合本企业内外部环境的盈利模式，而且一个企业的盈利模式可以采用很多种盈利模式，可以取多种盈利模式的长处综合而成。
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你可能喜欢商业模式如何实现客户价值最大化_百度知道
商业模式如何实现客户价值最大化
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客户价值最大化是商业模式的出发点和归宿。要么是让客户以较小的成本获得同等或者更多的价值，比如如家、格兰仕和利乐、施乐等，网上购物也属于此类。要么是客户在同等的成本付出下获得更多的价值，比如Zara、H&M和宜家家居。如家&格兰仕在如家酒店出现以前，中国的很多酒店都是星级的，配置丰富高端，硬件设施豪华，软件服务周到。这些软硬件服务都不是免费的，它会产生很多衍生费用，这些费用最终都是由消费者来买单，因此酒店住宿的价格一直都比较高。如家通过大量的市场走访以及调研发现，很多消费者对那些星级酒店的一些衍生出来的软硬件服务的利用率并不高，他们其实不太需要这样的衍生服务，但是他们的基本要求都是一致的，需要的只是一个安静舒适温馨的睡眠环境。如家把握了目标消费人群的这个需求，创造了如家快捷酒店。如家快捷酒店在星级酒店的基础上进行创新，他们剔除一些不必要的、想当然的软硬件服务，只是提供一些基本的服务，在核心的消费者需求上做到极致，然后通过极具竞争力的价格推向市场，得到了目标消费人群的普遍欢迎，如家也在短短的几年时间里获得超常规的发展。同样的还有格兰仕微波炉。格兰仕是微波炉市场无可争议的老大，在中国乃至在全球市场上，格兰仕都占据极高的市场份额。格兰仕的成功，除了它无可争议的产品品质之外，非常重要的一点就是它在渠道方面的创新。我们知道，格兰仕微波炉的价格是全球最低的，格兰仕也正是因为它的低价格才走进了千家万户。为什么能够提供这么低的价格？除了生产制造方面降低成本之外，非常重要的是，它在渠道甚至推广方面都把成本控制在最低。市场上很多产品，卖给消费者的价格其实都是偏高的，很重要的一点就是渠道占据了太多的成本，然后把这些成本都转嫁到无辜的消费者身上。比如我们都知道的国外的那些珠宝首饰皮具，他们的专卖店都是设在城市最顶级的商圈里的最豪华的街道，他们卖出了天价。原因之一是因为这里的地段寸土寸金，房租成本极高，都加到产品的最终价格上，最终买单的还是消费者。回到小家电行业，很多小家电在渠道和终端上做到非常精致，这样自然会产生一些费用。格兰仕通过在欧洲市场考察发现，国外的小家电就是摞起来卖的，它们并没有像国内很多的小家电在终端上摆得那么整齐划一，在终端陈列上做得那么讲究。于是格兰仕微波炉就采取了国外欧洲的小家电渠道和终端做法，从而省去了不必要的渠道及终端费用，才能提供给消费者最低的价格。从如家和格兰仕的案例中，需要引起我们制造业和服务业的反思。怎么样才能让消费者以较小的成本获得同等的价值？产品和服务最终卖给消费者的价格，是由很多很多数不清的成本构成的，设计成本、加工成本、原料成本、渠道成本、品牌推广成本，等等。这些成本都是费用，这些费用最终形成成交价格。如何才能够在不降低产品质量的情况下，以较低的价格把产品和服务提供给消费者？从如家和格兰仕我们也看出来了，那就是以消费者为导向，剔除一切想当然的成本，把设计制造、渠道流通、市场推广的费用尽量压缩到最低，才能够在价格上做到最低。我们的企业，在设计制造以及原料采购方面，在成本控制上已经做得比较好了，但是在渠道流通以及市场推广这两个环节，在成本的控制上还不是无懈可击的。还是有很多的水分可以继续拧干。有些企业盲目的追求优质的终端渠道，它们忽视了消费者的需求，忽视了产品的本身自然属性。优质的渠道和终端是需要花钱的，这些钱往往导致产品的价格高企，从而丧失竞争力。在市场推广上，动辄到CCTV上打广告，广告一响黄金万两。所有的市场推广费用也会加到产品的最终市场价格上。其实低成本的品牌传播方式也不是不行。它们产生的费用更低，长期效果往往也不弱。网上购物为什么会大行其道？我们暂且不说它代表了先进的生产力，它其实也是一种渠道的创新。省去了中间环节，极大的降低了渠道成本，所以网上的价格是具有竞争力的。利乐&施乐让客户以较小的成本获得同等甚至更高的客户价值，还有一种办法就是在支付方式上创新。比如利乐包装和施乐打印机。无论是利乐成套设备还是施乐打印机，价格都非常高，这种高价格极大的抬高了客户的购买门槛，限制了很多潜在客户的购买，对客户，对企业自身，都捞不到什么好处。利乐和施乐采取了一种办法，就是在产品支付方式上创新。客户可以不用一次性的付清所有的费用，只需要支付一部分的钱就能拿到我的设备，但是必须要买我的耗材。利乐的包装设备你拿去用，后面的包装耗材必须从利乐购买。施乐也一样，施乐的打印机可以租赁给客户，但是后边的打印耗材必须买我施乐的。通过这样的支付方式的创新，极大的解放了购买力。很多潜在客户都用上了利乐和施乐的设备，利乐和施乐的市场一下子打开了，市场占有率迅速提高。与此同时，由以前的一锤子买卖改变成现在的每天每月每年都要买我的产品和服务，即，由以前的赚一次钱，只赚一次钱，变成现在天天、月月、年年都赚客户的钱。利乐和施乐的商业模式无疑是成功的。他们成功的根本就在于让客户以较小的成本获得同等或更多的价值，但是这丝毫不影响企业的长期盈利和可持续发展。Zara、H&M和宜家家居以同等的成本获得更高的价值，这主要是针对目标消费人群希望得到更好的产品和服务而言，但是，她们的购买力有限，腰包里并不是很鼓，企业的伟大使命和价值就体现在这里，如何让更多的目标消费者，以同等的成本获得更高的价值。比如我们知道，zara、H&M都是很成功的快时尚品牌，他们为什么成功？因为他们让目标消费者以同样的成本获得了和LV、古驰、范思哲等奢侈品牌才有的流行时尚。通过市场调研，他们发现，很多消费者都趁着打折或促销的时候才会去买一线奢侈品牌的流行服饰。这让他们明白一个道理：这些消费者其实都是追赶时尚潮流的，但是她们对价格又是非常在乎，她们的腰包有限。于是他们就琢磨：可不可以以较低的价格，提供给她们和国际一线大牌同样具有的时尚流行元素？这就是zara和H&M成功的重要元素之一。了解消费者，洞察她们的需求，然后满足它。和H&M同样来自北欧瑞典的宜家家居，也是这种商业模式的典范企业。宜家商业模式的本质就是，让全世界的消费者，在以一个较低的价格下，享受来自北欧文化所特有的简约精致家居生活方式。即让消费者在同等的成本条件下获得更多的价值。无论是zara、H&M还是宜家家居，它们商业模式的一个共同的核心就是，消费者的钱是有限的，如何让消费者的钱更值钱，是他们商业模式的灵感来源。让消费者在以较低的金钱成本付出之下，获得较高的价值。
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商业模式的定义？如何描述商业模式？
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究竟什么是商业模式呢？商业模式的内容十分广泛。凡是与企业经营活动相关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围。所以，我们常常听到的电子商务模式、B2B模式、B2C模式，拍卖模式、反向拍卖模式、广告收益模式、会员费模式，什么佣金模式、社区模式等都成了企业的商业模式。商业模式的内容虽然十分广泛，但也不是无所不包的。在这种情况下，现在无论是企业管理层，还是新闻媒体或分析家，在大家把商业模式挂在嘴上的时候，可以毫不夸张地说，他们中的大部分人并不十分清楚商业模式到底是什么含义。商业模式这个词组现在成了一个筐，什么都可以往里面装。商业模式什么都是，就成了什么都不是，由此产生的混乱使其失去了对企业经营的指导意义，商业模式这个词语已经被滥用、被误解了。所以，非常有必要澄清一下商业模式的内涵。　　理解商业模式概念要从两方面入手。一方面商业模式是从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的关于企业盈利的理论和操作体系；另一方面商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。　　简而言之，商业模式是一个企业的盈利模式。对于营利性企业来说，盈利的概念包含两个元素：现金流和利润。因此，所谓的商业模式就是企业探求所经营业务的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，并且围绕企业如何盈利这个核心来配置企业资源和组织企业所有内外部活动的一个行为过程。通过企业商业模式的设计企业可以清晰明确如何盈利。简单地说，就是关于企业 “做什么，如何做，怎样赚钱”的问题①。2.商业模式的组成要素及类型2.1商业模式的组成要素　　一般来说，商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。　　商业模式作为一种利润生成模式，它的组成要素自然离不开：利润来源、利润生成过程、利润产出形式三个要素。因为如果企业的经营没有利润来源就无从谈起盈利、经营和发展，从而利润生成过程和利润产出形式也是就无从谈起，作为企业盈利模式的商业模式也就没有意义可言。由此也可以看出商业模式的这三个要素也是互相协同匹配的。因此商业模式的设计选择始终离不开对企业利润来源、利润生成过程、利润产出形式的研究和探寻。2.2商业模式的类型商业模式可以有很多种形式，归纳起来大致可分成以下几种类型：　 （1）产品盈利模式：是指在一个生意的日常经营管理中，经营者始终以产品作为利润的生成和产出的载体，企业所有经营要素均是围绕产品差异化来进行培育和配置的。　 （2）规模盈利模式：是指在企业或者商业的发展过程中，把扩大市场空间或者经营范围作为对抗竞争，获取利润的基本保障的生意经营思路。如手机零售连锁经营即是规模盈利模式的一种。　 （3）服务盈利模式：通过提供顾客需求的服务，或在产品中增加或创新服务的方式来为产品增值，从而更有效的满足顾客利益的一种盈利模式。这在零售行业中应用较为广泛，零售行业本身不能为顾客提供决定产品的质量等物质价值，但是能够决定产品到达消费者手中的方式和途径，服务的水平、形式、内容往往能够为产品增加价值，在盈利要素的占比中服务是实实在在的。　 （4）其他盈利模式，如渠道盈利模式、品牌盈利模式、产业联盟盈利模式等。　　盈利模式类型很多，关键在于企业经营者设计适合本企业内外部环境的盈利模式，而且一个企业的盈利模式可以采用很多种盈利模式，可以取多种盈利模式的长处综合而成。
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编者按： 企业服务从来都不是一件简单的事情。从产品到营销，再上升到企业整体的商业模式，诸多疑难杂症似乎从未有真正过对症之方。尽管我们自诩为企业服务思考者，却也难对这些问题给出合适的答案。归根结底，企业服务涉及的行业、领域太多，其服务于企业的本质又让它“重”到难以把握。
商业模式作为企业立足之本，模式之争自国内企业服务开始火热之后就从未停过。做局还是做势？我倒也从未见过有人能给出定论。
11月19日的企业互联网冬季CEO论坛（崔牛会年会）上，我们推出七大干货对话，试图汇集诸多TOB大佬之能，一解企业服务之难。
本文整理自论坛首场CEO对话，深聊模式之争。（内容主线以主持人红圈营销创始人刘学臣先生的第一人称方式撰写）
这次论坛的主题是“危机&对策”。我想了想，我在湖畔大学上课的时候，大家经常谈起的也都是“危机”。马云创办湖畔大学的时候，最大的想法是，能把失败讲出来，能把困难讲出来。出乎我意料之外的是，崔牛会的这个主题与其倒是颇有异曲同工之妙。
这个对话里，我们想谈点“真”的东西，我们到底有什么危机和困难？说完危机之后，再来思考对策就好办多了。
首先，我们各位嘉宾做个介绍，让大家知道各位都是做什么的，让之后的对话更接地气一些。
他们，是谁？
我们从2014年开始做这家公司，主要做的是即时通讯服务。而在此之前，我们已经做了八九年的IM了。我们的团队是做“飞信”的，如果说要描述我们所做的事情——我们将IM做成一个SDK提供给所有的开发者和厂商使用。
目前，我们的公有云平台上有着4000万的日活，有超过100万的消息在平台上发送，峰值已经超过1亿条。当然，这也得益于直播的发展。
融云是一家技术驱动的公司，我们提供IM内核，更多的能力则是靠应用厂家来提供。
我们的团队有点特别。在座崔牛会的成员几乎都是做企业软件的，而我们在过去是做互联网的，从互联网转到企业软件。从2008年开始，我们也是做IM的。我们在IM领域做了一个产品，叫网站客服。腾讯在2011年投资了我们，我们在这个基础上推出了CRM的产品。
正因为我们自己是从互联网转型过来的，因此在做CRM的过程中不太强调员工打卡，也不太强调销售漏斗。我们做了一件事——把QQ、微信、电话和Email都连接起来，抓取销售线索，帮助销售员归整他的客户资料。并且告诉他，哪些是他的快成交的客户、哪些客户正在流失，反向推动销售人员去执行他相应的销售动作。
我们的立足点并不在管理，而是帮助销售员提高效率。因此，我们这款产品销售人员比较喜欢。
畅捷通 高级副总裁
我们公司既做传统软件，又做SaaS，真正开始做云服务则是从2013年开始的。
畅捷通有三个业务方向：
1、传统软件。这是保命的业务，今年预计有不低于4.8亿的收入。
2、以财务服务为切入点来帮助代账公司做好小微企业代账、注册、报税等一系列服务。
3、将云端和线下软件包整合在一起，带动小微企业上云。
到目前为止，财务服务还不错，月活在36万左右，也就是说，有36万家企业在上面有单据发生。而其他的服务，日活在8万左右。线下软件包正常推进，每年有两位数的增长。
oTMS 联合创始人
我们做的是一个垂直的物流运输行业的SaaS。说起来，在此之前，我们与IT没有关系。前十年我在物流行业工作，业务遇到很多问题，就开始思考有没有一个系统能够解决物流的问题，结果发现国内现有的软件很难解决所有问题，于是就开始自己做。
我们公司的业务是针对运输这个垂直的产业，而不是指物流公司。具体到客户来说，是货主一类的，比如阿迪达斯、李宁、博世、西门子这样的公司。我们更多是以SaaS作为切入点，将这些客户的网络运输订单的流转在我们的系统上进行管理和执行。SaaS对我们来说是一个工具，而不是终极目的，它是一个垂直的产业平台。
对话大佬企业自身业务模式
我们先从四位对话嘉宾自身企业出发，看看他们的企业到底用的什么模式推进业务？
点、线、面
我们的逻辑是：点、线、面。
这个行业的结构有点特殊，你们从淘宝买东西，物流的看起来很简单，淘宝的卖家给顺丰，顺丰再给你。
我们针对的是B2B市场，这样一个产业链里，链条太长，我从哪个点 切入呢？
我们是从上游的货主切入的。因为大家都想做平台，最终买卖双方哪方面稀缺我们就从哪入手。就像滴滴出行，车是比较稀缺的。而在物流方面，谁有货谁就有话语权，所以我们坚持从上游货主切入。
每个上游的货主业务都是外包出去的，为什么用SaaS？因为他要完成这项业务，一定要与多个不同的企业协同。不存在内部协同，只是外部协同，而外部协同必须是SaaS，别的方式解决不了。
前十大的服装公司，再包括上海医药、松下这样的公司，因为其规模大，所以在这个链条上的话语权很强，他们说，你的企业不用这个系统就收不到我的订单，自然也就能做起来了。我们是通过这条线把点串起来。
最后一个是“面 ”。因为做平台是利用网络效应搭一个网，至于“面”，当你的线条有了之后，很多是交叉的。比如我是一家物流公司，我不但给耐克服务，还给阿迪达斯、李宁提供服务，耐克用的三四家物流公司可能是重叠的。所以在其线下天然就是一张网，我们只不过是从“点”再到“线”，再到“面”。我不改变它业务流转的模式，通过一个更好的工具能够让你流转起来。点线连通之后，我们会让它在不同的线之间产生协同，进而产生联动，形成一个面。
畅捷通本身的企业规模相对较大，不需要太考虑资金问题，因而有机会去验证一个模式——全分销。直到今天，我们也没有做直销，即使是做了直销，也是将直销产生的利润分给当地的伙伴。我们做过多年，这是过去成功的模式。
而在软件包时代，至今为止，我们还是在做分销。所以在座的诸位，也可能会把你的业务放到我们的渠道上去。当然，这可能会慢一点，所以要是资金不太缺的话，你可以考虑这件事，这能使得你以后的现金流和市场拓展、业务动作都会得到一个快速的发展
云的业务是什么样呢？你有了这个基础之后，希望能把它牵上来，这与你的业务模式有关系。
我们自己定的是从应用到数据，再到金融产生一个链条，然后用工具、平台来形成一个生态。当然，有的选择要做，而有的是不能做的。我们只做财务软件，我们已经做了快30年的财务软件，这是生命线，不能给别人。
在这个模式的驱动下，让我们从2013年开始做技术平台，从2014年开始在应用上发力，所以我前面谈了一个叫财务服务。
我们做的第二个财务服务就是企业的外包服务。淘宝的成功也是这样，它把服务软件化。这种情况下，我们在探讨一个新的模式，目前，我们认为还比较成功。
第三，我们希望给所有的服务都提供一个入口，给我的那些老客户。
我们考虑，既然要加强数据的收集采集，并从数据上产生盈利，就做了一个决定——把工作圈作为一个SaaS即PaaS的方式提供服务。这个业务也是采用分销的模式在往前推进。当然，这个业务还是得看资金是不是足够。我们用传统软件包的利润在推进现有的这两块云业务的模式。
成功采用分销
我过去在腾讯负责2C的产品，其实进入2B还有些不太习惯。
在我看来，从底层往上走，从员工推动老板是比较难的。而除了这种模式之外，另一个比较快的模式就是地推，我们也确实有伙伴是这么干的。
我们发现，到今天，流量的生意已经做不下去了。靠大量的广告可以获取用户，但已经搞得越来越麻木，这个效率实际上是很低的，其成本很高，这种模式也可能是做不下去的。
我们给自己定了一个目标：销售额每年翻一倍。所以，从2014年开始，我们的销售额是2000多万，到2015年是5000多万，今年可能是一个多亿。这其中，我们成功采用了分销。
分销采用了几个基本的原则：
1、分销是亏损的。代理商代理我们的产品可能会亏七八个月。
2、标准化，不做定制。否则，速度就上不来。
3、轻部署。我们在本部有一个50人的远程部署团队，基本上，每个月80%的工作都是这个部署团队远程将部署搞定的。
整体来看，我们大约有90%的收入来自分销，只有一个直销的团队，这是我们的销售模式。
并且，我们的地推用得很少，基本放弃了地推，就是大部分都靠分销。
融云是一个PaaS平台，我们做的事情是将互联网时代的通讯能力提供给大家，互联网的云通讯是大势所趋。
我认为我们能做的事情很少，目前情况下我们只做IM。当然，我们也在IM层面也确实做到了极致。当我们很多同行都在做功能的时候，我们更多的是在算法层面、在性能层面做极致的优化。
在模式上，我们自己是一个技术平台的模式。在我们的平台上，我也看到了千千万万的模式，我们的平台上有几万家厂商在用各种各样的模式，而且这两年，还看到了很多“生生死死”。但是我认为在座的各位，无论是做移动办公还是CRM，又或是做HR、供应链等等，都可以用到我们的通讯能力。
刚才，我听孙总说，畅捷通是全分销。其实我也是“老用友人”了，点击拥有的分销印象非常深刻，而且也在落地实践。
融云不是一个应用，没办法交付给客户，我们是一个能力，走的是伙伴路线。无论你是做什么应用的伙伴，我们都可以提供给你们极致的IM通讯的能力，将来还可以提供音视频通话等等。
我们的目标是做什么呢？我们做了一年多的布局，与金山WPS、老钱都有很好的合作，是在走伙伴路线，并不去直接面对着客户，通过我们的伙伴一起交付客户的通讯产品，或者是办公产品，又或者是ERP产品等等。
打个比方来说，在PC领域有一个厂家，大家耳熟能详，叫因特尔。融云的目标是做IM的能力，将来我们要做云通讯的全能力。我们融云其实就是要做IM领域的 ，这就是我们的目标，也是我们的模式。
产品垂直 VS 平台模式
此前，几位嘉宾谈到的都是销售模式，到了毛总这里，就进入到了产品模式，开始将产品引入进来了。在我开始下一个问题之前，想向孙总请教一个问题：
产品有垂直、有平台甚至有生态，您如何看待未来的B2B？是产品垂直领先还是平台模式领先？您给大家判断一下。
垂直应用都有一个生态梦
我想，大家都读过金庸的小说。小说里，有大门派也有小门派，但是你不能说小门派活得不好，就目前来看，应该还是垂直的应用领先一些。但是所有的垂直应用都有一个梦——都想干生态。
所有的公司未来都是一个基于平台的小生态，或者是大生态当中的一个生态系统，这样你才能存活得更久远，赚钱才能又多一条路。都说互联网不赚钱，其实只是眼下不赚钱，当你到了那个量级，就赚钱了。比如张星亮老弟，我们2015年还向他请教过怎么做CRM的运营。
哪种模式比较好？
下一个问题，我想要稍微尖锐一些：您认为哪种模式比较好？或者说，你想往哪个模式去作出探讨和冲击？
我和畅捷通的孙总意见比较一致，我认为是分销。要说模式，其实无非就这几种。营销是2C的模式，2C的模式中，你放了大量广告最后的回报会是怎么样的？
今天2C的模式放出去之后，我觉得营销面临最大的问题是终端客户转化收费的问题。它号称是免费的，其实营销面临最大的问题是收费的问题。也就是说你的基础产品是免费的，如何在上面叠加一个付费的东西？就像QQ一样，当年QQ是免费的，但是QQ秀是收费的。我们只主推了一款产品，而且费了很大的力量去推QQ秀，最后QQ秀收费了。
你现在在上面主推什么样的产品让其盈利，这面临很大的挑战。
第二个就是地推模式。地推模式在美团、58是大获成功的。甚至在百度也是获得成功的，那是因为那个年代的冷电话比较好打，打进去被挂断的比例比较低。而今天，冷电话比较难打，尤其是手机上的360、手机管家上来之后，推销电话的情况是比较少的，导致效率会低下，所以我们感觉地推也是一种比较耗钱的模式。除非是自己真的囤了特别多的钱，不差钱只求速度，那我觉得地推会比分销快，毕竟执行力在那里，但它会比美团和58当年亏掉的钱还要多。
今年中国流量的生意做不下去了，所以我们选择分销。我们选了一批经销商：首先，他们手上是有客户资源的；第二，经销商其实是有远景的，他愿意拥抱SaaS，他觉得这是一次新的机会，或者他原来在百度或者360，又或者在用友上获得收益的，他愿意熬个一两年把行业做起来的这类经销商。
整体来看，我自己感觉分销和营销地推相比，最优的还是分销。
我们现在90%是直销，因为我们都是大客户。
但是去年我们开始尝试分销。北上广一线城市，现在有些企业我们是直销团队的，比如各个行业前十名一般都是我们自己在做。但是我们在深圳、湖北包括西部地区都在尝试销售渠道。
我们所遇到的一个挑战是，销售人员挺贵的。我虽然不是做IT的，但是我们下面会有一些IT领域的的同事过来，所以也会借鉴一些软件的思路。
我觉得我们的直销肯定不会撤，直销肯定还是一个主流。SaaS不是我们的目的，SaaS是我们的手段，我们一定要保证大客户的使用质量和黏性程度，分销会帮助我们更快地扩大这个覆盖范围。
伙伴模式—分销
其实直销和分销都有优势，我们“屁股决定脑袋”。刚才说我们是伙伴模式，所以我们肯定是认同分销的，这是毫无疑问的。
我认为SaaS在卖功能的前提下，它顶多就是一个“新老钱”，它只是换了一种交付的方式和运维的方式，而我认为未来真正有前途的是“新钱”。此前有业内人士和我聊过一个很庞大的由产品到平台数据到金融的一个宏伟蓝图，这让我很激动。
先自己直销走通，树立品牌，再分销
下面，我想和咱们在座的四位老大提一个问题。当然，在各位同仁想好之前我先发表一下我自己的想法。
在产品刚刚推出去之前，没品牌尽量别碰分销，你自己都做不好，别人是不会帮你做的。而且你品牌又很小，你找别人去打猎有难度，所以一开始，我们做的是直销。
随着品牌影响力的慢慢变大，市场接受度变强之后，就开始尝试做分销，但目前为止我们还是以直销为主。坦率来讲，无论是从小产品还是到中型以上产品，做新产品直销是比较可控的。红圈今年一直在亏损，这是我们的危机，我试图通过SaaS的模式，在今年12月份做到当月打平，而11月份，我估计还要亏损。
孙国平： 刘总刚才说的内容，我非常认可——你自己没走通闭环的时候，你就让渠道去卖，如果赢了那是撞大运，如果没运气就遗臭万年。
我们在软件包时代做分销是因为用友的品牌在那里，利润放在渠道上是可观的。
而现在，我们在推另外一款产品——工作圈的时候，跟刘总的想法是一样的。我们分别在广州和北京在做直销的试点，肯定不赚钱，但是模式走通了。当然直销也不是说钱都落到我这里，我把赚来的钱再分给当地已经发展的伙伴，那是后话，但是现在是在做直销试点。
模式走通了再做分销的时候你会发现，所有的人都像火种一样到哪个地方就燎原了。我认同先做好直销，然后再树立品牌，接下来把分销做清楚。
第二个方面就是产品方面，我们自己怎么做的呢？
刚才孙总指明了一条路，肯定是垂直类的有机会。作为中小型企业来讲，我自己的体会是。很多人一开始就想要就做平台，谁都有一个大梦，但是说句心里话那可能不是你的菜。
所以从我今天的定位来讲，未来三到五年坚决做垂直，而且会垂直得更深。从农牧、医药、服装、建材、金融，等等，一个行业一个行业的业务流去打通。产品上是苦活累活，销售的直销是苦活累活，但是我认准它往下走可能会有一线生机。
红圈过去跟三个老大都有合作，我们跟腾讯和百度也有不少的交集，但是说心里话平台是人家的生意，不一定是我们的生意，尤其是资源不够的情况下。
提问： 刚才大家都在讲直销、分销，也讲到了生态。我想问一个问题：中小企业死得太快了，现在我们面临着重塑转型，SaaS能给我们提供什么样的一些工具和方法帮助我们呢？怎么样打造小生态，能够帮助我们的这些企业？
孙国平： 小生态和大生态是与体量有关系的。目前畅捷通在做的谈不上大生态，我相信所有做垂直类的应用，其梦想一定是往生态走，它是一个渐进的过程，一定会有一些伙伴、会有一些产品加入到你的家庭当中来，这是紧密合作关系，我认为它的小生态就成型了。
我拿财务举例，你不能只是做财物账，出财务表。你还要去报税，金税三期来了，你还要做好收支，还要做好报销，这样就会形成一个简单的小生态。做报销的厂商、做记账的厂商、做收支的厂商、做报税的厂商，当然可能还会有一些硬件厂商，它就相当于形成了一个小生态，这样的小生态能帮一家企业更快速地把这个链条打通。
您刚才还谈了服务学不会的问题，可能是“最后一公里没到位”的问题，这个需要我们再继续往下跟客户多接触，用多种线上或者线下的手段给客户传递知识。你可能认为它不是个生态，只是一个简单的聚合体，但是没有这样一个聚合体一定走不到大的生态的地步。
一句话总结过去，放眼未来
毛炜： 鞋子合适不合适，只有穿上去才知道。千模式万模式只要适合自己的就是好模式。
张星亮： SaaS经过了资本狂热的时代，进入了讨论价值的时代，在未来肯定会越来越好，大家可以互相结盟互相拉扯。
孙国平： 青城山崔牛会，抱团取暖打天下。
段琰： 就我们看到的这些企业而言，几十亿到几百亿的公司在这个市场里面SaaS刚刚开始，有很多企业，我们都是他们的第一家SaaS服务商。我的观点会更乐观——2015年新常态经济不好，之后SaaS会有更多的机会。
刘学臣： 和你一起创想未来。
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产品：SaaS的真正价值在于企业间——进化的土著和互联网原住民的产品逻辑
营销：万亿市场，你到底能拿几单？
年度最具戏剧性辩论——我们想聊聊“生态”，但是“猪”、“上帝”和“BAT”的关系谈得有点多......
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