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仓库的规划和设备选择
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仓库的规划和设备选择
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关于对药品仓储物流项目追加投资的可行
性研究报告
一、项目基本情况 ....................................................................................................... 3
二、追加投资的必要性 ............................................................................................... 3
三、追加投资的可行性 ............................................................................................... 4
四、本次追加投资的原因 ........................................................................................... 6
五、追加投资内容和资金需求概算 ........................................................................... 6
六、项目主要经济指标及效益分析 ........................................................................... 7
七、追加投资后项目建设期限 ................................................................................... 8
八、追加投资对公司的影响及存在的风险 ............................................................... 8
九、追加投资资金来源 ............................................................................................... 9
十、结论 ....................................................................................................................... 9
一、项目基本情况
（一）项目名称及建设地点：
1、项目名称：药品仓储物流项目
2、建设地点：广州经济技术开发区广州科学城开创大道以西，瑞祥路以北
地段，该项目用地已依法取得土地使用证（08国用【05】第000042号）。该地块
总用地面积共计60,569平方米。
具体内容详见公司日公告的“《药品仓储物流项目》可行性研究
（二）项目实施主体
本项目由广州市股份有限公司具体实施。
二、追加投资的必要性
（一）进一步提升公司仓储物流中心现代化、专业化水平的需要
医药流通行业是关键的环节，医药流通物流配送中心是现代医药产
业的重要组成部分。我国医药产品市场的不断扩大、药品仓储物流的日趋集中化，
带来医药流通环节带来进一步升级换代的需求。在既有建设规划的基础上，为进
一步适应当前药品仓储物流领域大批量化、多种类化、特殊需求化等发展趋势，
公司拟通过增大仓储面积、扩建药品冷藏仓库、增购相关生产设备及配套设施等
途径，进一步增强仓储物流中心现代化、专业化水平，满足自身及第三方不断提
升的仓储物流需求。
（二）项目容积率的提升需要对本项目追加投资
为合理利用空间，本项目增加仓库容积率，把原设计的2层变为1层，楼层高
度调整为12米，相应增加了施工难度和安全加固措施的投入。其中原施工方案中
的满堂红支模变更为超高支模，使得单位工程造价和施工数量成倍增加，导致本
项目需追加投资以保障整体工程质量。
（三）冷库及相关配套设施的投入需要对本项目追加投资
为满足调整后的仓库容积率和货物吞吐需求，本项目需增加制冷设备、垂直
运输和水平运输的设备。同时需进一步完善自动化立体仓库系统与仓容相配套的
供电、配电、消防、给排水、安防等设施，从而提高本项目智能化管理水平，节
省能源及管理成本。
（四）工程量及建造成本的上升需要对本项目追加投资
本项目原基建成本基于2012年初的土建成本测算，目前已过去了近2年的时
间。近两年来，施工时的基建综合成本与最初的预算相比发生了较大变化，材料、
人工等成本出现了明显上涨，同时本项目建设内容也进行了一定调整，造成了工
程量增大和价格增加。因此在本次追加投资中，对基建成本及安装费用进行了合
（五）进一步适应公司业务快速经营发展的需要
上市以来，公司积极实施外延式发展战略，公司产品线不断丰富，目前已逐
渐形成以抗病毒口服液、板蓝根颗粒、橘红系列中成药及中药饮片四大产品系列
为主导，医疗器械、保健用品及软饮料等有效补充的产品体系。此外，随着公司
募投项目的陆续投产、区域营销体系建设的不断深化，公司主导产品保持了产销
两旺的态势。在产品品类不断丰富、主导产销持续两旺的势头下，公司现有仓储
空间和原有设施的不足已构成对公司业务进一步发展的制约，公司亟需通过加强
现代化、专业化综合物流配送中心的建设，更好满足公司现有中成药、中药饮片、
医疗器械、保健品及健康饮料等大健康产品体系的仓储物流需求。
三、追加投资的可行性
（一）良好的市场机遇
受我国居民人均收入增加、城镇化持续推进、社会老龄化程度提高的影响，
以及在新医改政策下医疗保障体系不断完善、潜在医疗保健需求有效释放、政府
卫生投入大幅增加的背景下，我国发展势头良好：2010年至2013年，我
国医药工业总产值复合增长率为23.12%。根据南方医药经济研究所预测，未来十
年工业总产值将以每年22%的速度增长，并有望于2016年成为全球第二
大药品市场。
良好的发展前景为其生产、流通、消费各环节的提供了广阔的价值
创造空间与市场机遇。此外，在国家新医改政策强调“医疗结构集中采购委托的
药品配送企业必须具备现代物流能力”、鼓励“医药药房托管”等政策背景下，
具有现代化医药物流能力的企业将获得更多的市场机遇及话语权，鉴于本仓储物
流中心建成后将能同时为公司及外部第三方提供现代化的仓储物流服务，其未来
的综合价值显现尤为可期。
（二）公司拥有对本项目良好的经营管理能力
1、公司现有的年销售规模逐年扩大，合作群体不断扩大，在采购到销售环
节均与上下游建立了良好的业务联系。随着公司未来业务的扩张，与上下游的联
系将更加紧密，这些都有利于公司综合物流配送中心业务的开展。
2、公司建立了完善的经营管理和内控管理制度体系，应用了计算机网络管
理工具，多年来公司在采购管理、存货管理等方面保持了良好水平。
3、公司人力资源培训工作到位，每年制订了符合公司业务发展需要的培训
课程，并开展储备干部和技术骨干队伍培训工作，为新业务开展提供了技术人员
（三）区位优势
项目拟建在广州经济技术开发区科学城内。广州科学城位于广州市东部，东
接黄埔和开发区东区，北邻白云，南望珠江，西靠广州新城市中心珠江新城，距
黄埔港口18公里，距17公里，、广深、广汕、广州环城高速公
路汇集于此，从广州科学城驱车两小时即可到达香港，为广州科学城内的人流、
物流及信息流的高速运转提供了顺畅的通道。
四、本次追加投资的原因
1、本项目自2012年开始筹划、从立项、编制、审批到实施已经过去了近2
年的时间，在这期间经济形势和市场环境发生了较大的变化，劳动力成本、建筑
材料价格等上升较快，导致工程造价不断攀升；
2、本项目实际建设需求发生了变化，初步设计投资概算所对应的建筑面积
比原总投资预算所对应的面积多出27,975.7平方米，仓容面积增加至312,051.6
立方米，导致总投资额相应增加；
3、近两年来公司发展比较快，国家对医药物流行业的支持力度不断加大，
公司管理层一致看好本项目的市场前景，决定对本项目追加投资。
五、追加投资内容和资金需求概算
在原计划投资18,000万元药品仓储物流项目的基础上，本次项目实施方案调
整拟追加的资金为18,500万元，主要用于扩大建设规模、增加仓储面积、新增冷
库及相关设备等配套设施投资。
（一）建设规模及内容调整
仓库建筑面积由原51,499.1平方米增加至79,474.8平方米。其中冷库建筑面
积由原7,752平方米增加至29,064平方米，容积由原65,116.8立方米增加至
244,137.6立方米；辅助用房建筑面积由原10,837.1平方米增加至17,500.8平方
米。主要是满足公司药品仓储及物流配送的能力。建筑工程和冷库工程需追加投
资15,400万元。
（二）配套设施调整
由于建设面积进行了调整，公司相应增加了与实际面积相配套的设备设施和
生产厂房的建筑工程。该项配套设施的调整需追加投资600万元。
（三）设备的调整
由于新增了冷库相关设备等，设备调整需追加投资约1,500万元。
项目追加投资调整前后投资内容构成如下：
药品仓储物流项目投资计划对比简表
单位：万元
建设工程内容
建筑工程、冷库工程
设备投资（含运输设备等）
自动化立体仓库系统及GSP认证
配套设施费
六、项目主要经济指标及效益分析
公司根据追加投资后的投资规模和未来市场环境假设，对本项目的经济效益
进行了重新测算。追加投资完成后，预计年新增营业收入3,000万元；新增利润
总额1000万元；投资回收期约12.81年。主要财务指标计算结果见下表：
指标值（追加投资前）
指标值（追加投资后）
达产后年销售收入（万元）
达产后营运成本及费用（万元）
达产后利润总额（万元）
达产后净利润（万元）
投资回收期（年）
（上述经济效益预测并不代表公司对未来盈利的保证，能否实现取决于市场
状况的变化、经营团队的努力成都等多种因素的影响，存在着一定的不确定性，
请投资者注意风险）。
七、追加投资后项目建设期限
因追加投资的金额比较大，建设内容比较多，设备安装及工程施工任务增加，
项目建设完成时间调整为日。但整个项目会采用分期竣工分期投产
的原则来进行，使项目尽早产生效益，缓解公司产能紧张的状况，提高资金使用
八、追加投资对公司的影响及存在的风险
（一）对公司的影响
本次利用对药品仓储物流项目追加投资，一方面能够有效地提高中药材采购
与药品的配送能力，有助于公司降低中药材原料成本；另一方面，通过提高建筑
工程和冷库的建造标准，可以提升公司药品仓储能力，增强公司与上下游公司的
业务联动，对公司的发展有积极的意义。
（二）存在的风险
1、管理运营风险
由于建筑工程、冷库工程等基建工程的建设标准和建造面积较原有计划大幅
提升，该投资项目目前尚处于建设阶段，项目建成投产后在人才、技术方面也存
在一定的管理、运营风险。公司将进一步完善人力资源管理体系，加强人力资源
管理，制定并完善相关奖励政策吸引、留住核心技术员工，使其忠心于公司并杜
绝核心技术人员流失给公司造成的风险。
2、成本增加的风险
由于追加了项目投资，导致固定成本增加。若项目后续的运营成本、市场环
境发生不利变化，公司本项目未能按计划顺利实施，则可能面临仓储空间闲置，
固定资产折旧增加导致成本上升的风险。
3、市场风险
一方面，现代化的药品仓储物流项目近年来受到国家政策的支持，越来越多
的竞争对手进入这一领域，可能带来行业供给过剩的风险；另一方面，市场本身
具有不确定因素，如项目建成后市场环境发生了巨大不利变化，将可能给该项目
生产经营和盈利水平带来影响，为本项目的顺利实施带来一定的市场风险。
4、审批风险
药品仓储物流基地需在建成完工、交付使用并通过GSP等相关认证后，方可
正式投入运营。如不能按计划投入运营将会影响公司预期目标的实现。公司争取
加快项目建设进度，积极推进项目各项资质审批的完成，以保证项目按预订计划
5、政策风险
随着监管部门对中药行业的规范化要求和监管趋于严格，这将对本行业内的
企业提出更高的要求，包括生产、管理、销售、仓储、流通等诸多方面。随着未
来行业监管的日趋严格，若公司不能加强个业务环节内部控制，提高产品的质量
控制能力，快速达到未来国家可能出台的有关行业政策标准，则可能对公司的生
产经营产生不利的影响。
九、追加投资资金来源
此次药品仓储物流项目追加投资的资金来源为自有资金。
本次追加投资后，有利于进一步完善本项目建设，项目的仓储、物流和自动
化水平将显著提高，在未来人工成本不断上升的情况下能有效降低公司的劳动成
本。项目达产后，年均可实现营业收入9,000万元，净利润2,250万元。
本次追加投资符合公司战略规划，符合全体股东利益，对公司的发展有着积
极的意义。综上所述，本项目实施是可行的。
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基于核心业务的物流系统优化与设计基础
摘要摘要不同的物流企业业务发展和组成结构不同， 物流企业应根据自身的竞争优势 与物流客户服务的市场需求来构建自己的核心竞争力。对于邯运集团来说，如何 根据企业的资源与能力以及外部产业等环境状况，选择一定的目标市场，确定企 业在市场中的位置， 即制定出恰当的市场定位战略，培育核心竞争能力和主要利 润源，集中优势发展核心业务，以迅速形成和提高核心竞争力，构建可持续的竞 争优势，显得至关重要。 本方案对邯运集团的发展战略进行分析，对其核心业务进行界定，以客户需 求理论和服务的成本效益等理论为基础，运用数学建模、层次分析法、CRAFT 算法、LINGO编程、遗传算法及信息系统开发等方法，对核心业务的物流系统 进行优化与设计。 目的是形成企业的核心物流服务产品，迅速形成和提高企业核 心竞争力。具体而言，本方案对邯运集团现有的煤炭、铁精粉的采购服务系统， 凯蒂服饰的仓储服务系统进行分析， 针对这两大核心业务中物流系统的问题进行 优化和改进； 基于客户需求， 对企业新的核心业务――美的家电的运输服务系统 进行了设计。为了支撑以上三大核心业务的运行，开发了一个基于核心业务的信 息管理系统。 采购系统优化中， 分析了现有采购运作流程、存在问题以及客户需求的基础 上，提出了采购优化的目标。提出了集中-分散相结合的采购模式。在新的采购 模式下，还完善了供应商选择评价体系、进行运输资源整合、建立新的利益分配 机制、 并完善了采购绩效评价体系。这一系列优化措施将为邯运集团节省的采购 费用300万元，使企业采购绩效得到大幅提高。 仓储优化方案中， 通过对北京马驹桥配送中心仓库一楼的布局进行优化，将 原有出入库区、退货区和办公室面积缩小，增加仓储区面积，可使仓库存储面积 扩大 47%。还通过采用轻型仓储货架、手推车等设备，使仓库单位面积存货能力 增加了 91.6%，总存货能力提高了 200%，员工减少了 22%，且优化后的单位存 储成本降低了 46%。 运输系统设计中， 通过对美的现有的销售物流模式的分析，为美的集团量身 定制了一套销售物流模式， 根据运输总成本最低原则，完善了邯运集团的运输网 络，投资额在1077.6万元到1349.71万元之间；并且通过定性及数学模型分析，为 邯运集团的运输网络选泽了3个集散点，分别是辽宁的沈阳、河北的石家庄、陕 西的西安。并以石家庄配送中心为例，优化了配送路线。 基于核心业务建立的信息平台，主要集成采购、仓储和运输三大模块，体现了采 购与仓储优化、运输设计的思想，实现信息共享，实现集团核心业务流程的集中-1-摘要管理，提高物流系统的运作效率，降低物流运作成本。具体的设计内容包括：① 系统架构设计（包括功能设计、网络拓扑等） ；② 数据库设计；③ 系统界面设计； ④ 基于 GIS/GPS/GSM 的车辆调度系统。通过设计，实现了系统功能，达到了以 下效果：简化了公司内部采购流程；各模块功能清晰； 同一公司各部门负责人 共享其内部信息；信息管理的安全性高； 对各物流单位的运营计划进行优化决 策；利用软件资源设计了可行性方案。-2-目录目录第1章 绪论................................................................................................................ 1 1.1.1 外部环境分析......................................................................................... 1 1.1.2 邯运集团内部环境分析........................................................................ 5 1.2 企业定位........................................................................................................... 7 1.3 邯运集团发展战略选择.................................................................................. 8 1.4 方案整体思路................................................................................................ 10 第2章 基于核心业务的物流系统优化与设计基础.............................................. 12 2.1.1 核心业务概念及其重要性.................................................................. 12 2.1.2 核心业务识别依据.............................................................................. 15 2.1.3 具体核心业务确定.............................................................................. 15 2.2 系统优化与设计理论基础及思路................................................................. 17 2.2.1 系统优化与设计理论基础.................................................................. 17 2.2.2 基于核心业务的物流系统优化与设计内容框架.............................. 17 第 3 章 采购系统优化................................................................................................ 19 3.1 采购系统现状分析........................................................................................ 19 3.1.1 现有采购系统运作流程分析.............................................................. 19 3.1.2 现有采购系统存在的问题分析.......................................................... 20 3.2 客户需求分析................................................................................................ 21 3.3 采购系统优化................................................................................................ 23 3.3.1 采购系统优化目标及途径.................................................................. 23 3.3.2 采购模式优化...................................................................................... 24 3.3.3 库存模式优化及模式转换成本.......................................................... 31 3.3.4 供应商的选择...................................................................................... 34 3.3.5 运输资源整合...................................................................................... 37 3.3.6 利益分配.............................................................................................. 38 3.3.7 完善绩效评价指标体系....................................................................... 40 3.4 采购系统优化评价........................................................................................ 41 3.4.1 采购系统优化前后成本对比.............................................................. 41 3.4.2 采购系统优化前后采购绩效对比...................................................... 42 3.5 小结................................................................................................................ 43 第 4 章 仓储系统优化................................................................................................ 44I1.1 战略环境分析.................................................................................................. 12.1 核心业务界定................................................................................................. 12目录4.1 仓储系统现状分析......................................................................................... 44 4.1.1 现有仓储系统运作流程分析............................................................... 44 4.1.2 现有仓储系统存在的问题及原因分析............................................... 44 4.2 客户需求分析................................................................................................. 45 4.3 仓储系统优化................................................................................................. 45 4.3.1 优化目标............................................................................................... 45 4.3.2 作业效率优化....................................................................................... 45 4.3.4 布局优化............................................................................................... 56 4.4 仓储优化方案评估........................................................................................ 68 4.4.1 仓储成本评估....................................................................................... 68 4.4.2 仓储绩效评估....................................................................................... 68 4.5 小结................................................................................................................ 69 第 5 章 运输系统设计................................................................................................ 70 5.1 客户需求分析................................................................................................. 70 5.1.1 空调的物流特性................................................................................... 70 5.1.2 客户需求分析...................................................................................... 71 5.2 运输系统设计................................................................................................ 71 5.2.1 完善运输线路...................................................................................... 71 5.2.2 选择运输节点...................................................................................... 76 5.2.3 优化配送线路...................................................................................... 82 5.3 方案综合分析与评估..................................................................................... 86 5.3.1 方案对物流服务提供商的效益分析................................................... 86 5.3.2 方案对客户的效益分析....................................................................... 87 5.4 小结................................................................................................................ 87 第 6 章 信息系统设计................................................................................................ 89 6.1 系统需求分析................................................................................................ 89 6.1.1 系统概述............................................................................................... 89 6.1.2 特色突破............................................................................................... 90 6.2 系统设计......................................................................................................... 91 6.2.1 系统架构设计....................................................................................... 91 6.2.2 数据库设计.......................................................................................... 95 6.3 系统界面设计................................................................................................ 97 6.3.1 管理员操作模块.................................................................................. 98 6.3.2 用户操作模块...................................................................................... 99 6.3.3 基础管理模块.................................................................................... 100II目录6.3.4 采购管理模块.................................................................................... 102 6.3.5 仓储管理模块.................................................................................... 104 6.3.6 运输管理模块.................................................................................... 105 6.3.7 统计报表模块.................................................................................... 106 6.3.8 新闻管理模块.................................................................................... 106 6.3.9 BBS 论坛 ............................................................................................ 107 6.4 基于 GIS/GPS/GSM 的车辆调度系统 ....................................................... 108 6.4.1 系统结构设计.................................................................................... 109 6.4.2 系统功能设计.................................................................................... 110 6.4.3 系统工作流程.................................................................................... 110 6.4.4 系统开发/购买建议 .......................................................................... 111 6.5 小结............................................................................................................ 112 第 7 章 总结.............................................................................................................. 113 参考文献.................................................................................................................... 115 附录 1......................................................................................................................... 117 1.主要客户煤炭需求量预测.............................................................................. 117 2.供应商评价体系.............................................................................................. 122 3.执行运输任务子公司选择准则...................................................................... 123 4.绩效评价指标体系.......................................................................................... 124 5.内部利益分配准则.......................................................................................... 125 6. 运用 lingo 求解模型 ..................................................................................... 126 附录 2......................................................................................................................... 129 附录 3......................................................................................................................... 133 附录 4......................................................................................................................... 134 附录 5......................................................................................................................... 135 附录 6......................................................................................................................... 136III独树一帜 追求卓越第1章1.1 战略环境分析1.1.1 外部环境分析 1. 宏观环境分析： (1) 政治法律环境分析绪论一方面，国家产业政策与宏观调控为物流发展提供了社会需求， “十一五” 规划中， 大力发展服务业这一条款就明确提出优先发展交通运输业和大力发展现 代物流， 不断有相关的措施出台鼓励物流的发展；各级地方政府和行业管理部门 根据规划需要和自身实际，在统计体系、物流立法、市场准入、合理税收、土地 利用、交通管制、鼓励第三方物流企业发展等方面的各个层面上，制定各类配套 的相关产业与技术支持，并逐步加以完善。 另一方面， 虽然国家相关部门已经明确表示了对物流行业的鼓励政策，但在 解决税收，条块分割，地区保护等对第三方物流最关键的问题尚在酝酿过程中， 相关的政策的制定还需要一段较长的时间。 (2) 经济环境分析 经济的发展带动了物流需求的发展。物流服务需求作为一个派生需求，随着 经济的高速增长而急速上升。 经济的快速发展导致社会物流需求的显著增加，推 动物流业快速向前发展。同时随着经济的快速增长，市场竞争愈来愈激烈，将促 使规模化企业增多，适合企业的潜在客户数量增多。 但是， 当前我国市场绝大多数产品供过于求，买方市场对物流的需求更有发 言权。同时，中国的信用体系不健全，交易成本偏高；国内油价持续上升，运输 成本增加。 (3) 社会文化环境 物流企业的社会文化环境设计社会文化的各个层面， 其中影响较大的主要有 企业的社会责任、人口因素和文化环境等。 企业的社会责任是企业管理者对整个社会进步和保护社会的整体利益所承 担的一种管理责任。 企业的社会责任来源于它的社会权力。由于企业对于就业和 环境保护等社会问题有着重大的影响力， 因此社会就必然要求企业运用这种影响 力来解决这些社会问题。 人口因素对企业战略的制定有着重大影响。 国民平均生活水平从温饱型向小 康型转变带来的急剧消费变化，为发展物流业提供了广阔的市场。1独树一帜 追求卓越文化环境对企业的影响是间接的、潜在的和持久的。文化的基本要素包括哲 学、宗教、语言文字、文学艺术等，他们共同铸成文化系统，对企业文化有重大 的影响。 企业对文化环境分析的目的是要把社会文化转化为企业内部文化，使企 业的一切生产经营活动都符合环境文化的价值要求。另外，企业对文化的分析与 关注最重要落实到对人的关注上，从而有效地激励员工为顾客服务。 (4) 技术环境分析 物流技术方面的投入对于物流企业发展的影响越来越大。 随着物流技术投资 增大和更新速度加快， 特别是信息技术对物流企业的影响会越来越大，越来越多 的先进技术将会在物流领域被推广应用。未来，部分物流公司会考虑在物流工程 技术上面加大投入，信息化基础比较好的公司可以更好地运用物流新技术和模 式，从而会拥有更大的发展空间。新模式、软技术、物流工程技术已被一些领先 的物流企业尝试，而条形码、给予 Internet 的信息系统、RFID、GPS、视频、短 信等先进技术在物流领域也会被广泛应用、推广。 2. 行业环境分析 (1) 行业经济特征 20 世纪 90 年代以后，全球物流业持续十年保持了 20%~30%的增长，一举 上升为与高科技、 金融业并驾齐驱的三大产业之一。随着经济中重型化的发展趋 势，现代物流产业在我国正处在蓬勃发展的阶段。目前，中国约有 1.6 万家第三 方物流企业，行业产值超过 390 亿元。预测到 2010 年中国第三方物流企业的产 值将达到 12000 亿元。但是，中国的货物运输成本比西方高出三倍，物流费用占 货品总成本的 30%。但随着物流技术的开发和应用，同时，信息化、网络化、智 能化、 柔性化、 标准化等物流新特征出现， 使得我国的第三方物流发展潜力巨大， 第三方物流正日渐正为衡量一个行业甚至是一个国家经济发展水平标准。但是， 国内目前的第三方物流企业所能提供的基本服务供过于求， 但高端服务却供不应 求。可见，第三方物流的整体水平有待提高，尤其是高端物流服务，其作为物流 企业新的利润增长点有着巨大的发展潜力。 (2) 行业结构分析（波特“五力”模型） 管理大师迈克尔? 波特 认为，产业结构强烈的影响者竞争规律的确立、产 业吸引力的大小及相应企业战略的形成。为了分析产业地位和产业长期能力，他 提出了产业分析的五种竞争力模型。 该模型指出一个产业的发展取决于五种竞争 力的相互作用。 具体来说， 五种竞争力为： 产业竞争者与竞争强度、 潜在入侵者、 替代品、买方（消费者）和供方（供应商）等，如图 1-1 所示。2独树一帜 追求卓越潜在入侵者新入侵者的威胁供方 供方侃价能力产业竞争者 竞争强度买方 买方砍价能力替代品的威胁替代品图 1-1 波特“五力”模型① 潜在入侵者的威胁 潜在入侵者的威胁主要来自三个方面。 首先是来自国外物流企业的威胁。中国入世以来，物流业全方位对外开放国 际上著名的物流公司瞄准了中国市场，纷纷才采取各种战略登陆中国，在国内开 展物流业务。他们通过各种可能的途径，纷纷占领中国物流市场的战略高地。他 们将会对中国的物流企业造成巨大的威胁。 其次是国内大型企业自营物流社会化的竞争。2001 年，海尔集团成立海尔 物流公司，海尔物流在整合内部资源的基础上，逐步对社会开放，最终成为独立 的第三方物流。然后海尔物流便与中国邮政合作，然后是可口可乐、伊利等。不 仅如此，国内家电业巨头、零售业都纷纷效法，形成独立的物流体系。大型制造 企业、流通企业物流体系的社会化，对邯运集团这样的第三方物流企业，带来的 冲击是非常大的。 ② 替代产品 所谓替代产品就是满足同一市场需求的不同性质的产品。企业在拟定战略 时， 必须识别替代品及其威胁的程度。替代产品可以以限制一个行业的价格的方 式来影响该行业的赢利潜力。 对第三方物流服务来说，其替代威胁主要来自物流 需求方的物流策略的改变。 由于受传统物流观念的影响，许多企业仍然采取自营 物流；但是物流涉及企业的直接效益，随着企业对第三年方物流认识的加深，这 种威胁会逐步减小。 对于邯运集团来说， 其替代产品的服务商有来自传统的第三方物流公司、大 型的制造企业，还有实力突出的民营第三方物流企业（如宝供物流） 。这些公司 的物流服务提供能力，在国内首屈一指，对邯运集团而言，他们的服务产品替代 性非常强。3独树一帜 追求卓越③ 第三方物流行业现有竞争者 同业竞争者往往是五种力量中最强大的竞争力量， 为了赢得市场和购买者的 青睐，他们通常不惜代价甚至不择手段。对于邯运集团而言，行业内的现有竞争 者主要有国内大型物流企业（如中远等） 、实力突出的民营第三方物流企业（如 宝供物流等） 。 ④ 第三方物流服务的供方和需方的讨价还价能力 第三方物流的供应者是指能提供给第三方物流公司所需的运输工具或其他 相关服务的供给者，如铁路、航空、公共仓库、物流设施设备供应商、电子商务、 信息技术和物流人才等等。需方是指第三方物流所服务的对象，调查显示，目前 大多数企业的物流需求和物流费用都呈增加趋势，物流需求市场潜力较大，第三 方物流有较大的发展空间。 供方和需方对于第三方物流企业的影响在于它们与物流企业间的讨价还价 能力，供方讨价还价能力强，将导致物流企业的经营成本上升，利润减小。需方 讨价还价能力强，将导致物流企业利润直接下降。但是，随着需方对第三方物流 企业的业务依赖性提高、信息共享和透明度、转换成本相对较高，需方的讨价还 价能力会随着合作深入而下降。 3. 行业发展趋势分析 (1) 现代第三方物流企业发展趋势 中国约有 1.6 万家第三方物流企业，行业产值超过 390 亿元。预测到 2010 年中国第三方物流企业的产值将达到 12000 亿元。 中国巨大的物流市场已经吸引 了国际上各个第三方物流企业巨头的目光，外国物流企业纷纷进军中国市场，预 测未来几年我国物流业将保持快速增长态势，我国物流市场发展前景广阔，给了 投资者一个发挥的空间。 未来几年， 中国的第三方物流企业数量将以每年 16%～ 25%的速度发展。中国物流企业不仅要面对国内同行小、乱、杂的竞争环境，同 时又要面对国外巨头大、精、专的竞争。 目前，中国物流产业已经进入理性回归阶段，许多在“物流热”中雨后春笋般 涌起的第三方物流企业， 已经由当初的盲目跟风阶段转变为需要实实在在的可持 续发展阶段。第三方物流企业也由功能单一的运输、仓储等传统物流企业，发展 到能够提供运输、仓储、配送、加工等多种服务功能的综合物流企业。 这时， 致力于打造自身核心竞争力，在传统的物流产业基础上利用现代信息 技术进行货物存贮、交易、卸运的运作方式和管理机制，将运输、仓储、装卸、 加工、整理、交通、信息等方面有机结合，利用科学的、专业的物流知识为客户 量身进行物流系统的规划、设计、整合和改进，为用户提供多功能、一体化的、 长期的、 专业的、 高效的综合物流服务， 成为第三方物流企业的发展目标与方向。 第三方物流企业必须不断优化服务质量，提高客户满意度，具有高度集成化的物4独树一帜 追求卓越流服务能力，并且在可能的机会下，将不同的运输公司、仓储公司和其他社会物 流进行整合，从而提供一体化物流服务，已经成为面对挑战、提升实力的最有效 的手段。 (2) 物流需求的发展 现阶段我国的物流服务提供商的业务还主要停留在基础服务 （如传统的运输 及仓储环节）上。因此，物流需求的发展主要体现在以下几个方面：增值服务需 求增长、借助信息手段提升物流服务、物流服务全球化、物流服务一体化。 1.1.2 邯运集团内部环境分析 1．邯运集团发展历程 邯郸交通运输集团有限公司是 2002 年 1 月由原邯郸市第一运输总公司改制 创建的现代公司制物流企业，历史悠久。公司注册资本 1 亿元，现有总资产 11 亿元，下辖 50 多个基层单位，各类营运车辆 10000 余部，为邯郸市重点支持的 全市 50 强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居前列，2002 年进入全国交 通企业 100 强，2005 年位居中国道路运输企业 100 强（客运第 14 位、货运第 9 位） ， 全国物流企业 100 强 （第 41 位） ， 2006 年荣获全国企业文化建设先进单位、 河北省文明单位称号。近日，邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家 5A 级（运输型）物流企业。企业发展历程如图 1-2 所示。全国物流企业100 强（第41位） 全国交 通企业 100强 中国道路运输企 业100强 ( 客运第1 4位、货运第9位) 国家5A级 物流企业 (运输型)2002年 邯郸市第一 运输总公司2005年 2006年 2008年 邯郸交通运输 集团有限公司时间图 1-2 邯运集团发展历程示意图2．邯运集团业务范围分析 作为一家物流企业， 经过 60 多年的发展，邯运集团已成为集汽车客货运输、 物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、 信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型 综合性物流企业（如图 1-3） 。集团现有在册职工 6800 人左右，其中有中高级职5独树一帜 追求卓越称的 64 人，高级物流师 21 人，物流师 38 人，其中 81.6%的中高层人员具有大 专以上学历。图 1-3 邯运集团业务范围3．邯运集团客户服务市场需求分析 物流企业服务的起点和动力是客户需求，目标和终点亦是客户需求。因此， 邯运集团要为客户提供良好的物流服务，首先就要了解客户的需求，实现快速反 应，提供个性化需求的满足，在此基础上通过规模的扩大来提高利润。 邯运集团在河北地区拥有比较完善的物流网络， 并且在河北地区鲜有竞争对 手。 目前邯运集团的主要业务主要集中在河北省区域范围内，它独揽揽美的集团 在北方地区的配送业务，同时也负责北京凯蒂服饰公司的服装的仓储配送业务， 在运输配送业务的竞争上有绝对优势。由此可见，邯运集团在北方物流业具有较 强的竞争力。 河北省是首都北京连接全国各地的交通枢纽，交通网络发达。境内有 15 条主要干线铁路通过， 17 条国家干线公路，高速公路通车里程 1007 公 里。铁路货物周转量居全国大陆省份第 1 份，公路货物周转量居全国大陆 省份第 2 位；高速公路通车里程公里数居中国大陆省份第 3 位。河北省电厂 数量较多，以火电为主，主要电厂有河北省承德市电厂 、河北华电石家庄热电 厂 、河北省张家口电厂 、邯郸电厂、邯峰电厂、马头电厂、峰峰电厂等。这些 电厂对煤炭的需求量大且需求稳定， 吸引了大量的物流企业竞争运输业务。 此外， 美的集团在邯郸建立了生产基地， 美的空调的北方配送业务与北京凯蒂服饰公司 的配送与仓储业务也均在河北省开展。 根据 《第 6 次中国物流市场供需状况调查报告摘要》 中的物流现状分析可知， 目前中国工商企业对物流服务的总需求层次还比较低， 主要仍集中在对基本常规 项目的需求上。生产企业外包的服务第一是干线运输，第二是市内配送，第三是6独树一帜 追求卓越储存保管。商业企业需求的服务第一是市内配送，第二是储存保管，第三是干线 运输（图 1-4）。这表明生产企业和商业企业对物流服务内容的侧重点有所不同。 而企业对增值性高、综合的物流服务如库存管理、物流系统设计、物流总代理的 需求还很少。与发达国家相比，显示出了较大的差距。图 1-4 中国工商企业物流服务需求河北作为我国重要工业区之一，省内的物流服务需求层级较低，以物 流操作层次为主。其中，以干线运输、市内配送和存储保管的物流服务需 求最多。 从目前邯运集团的物流服务业务来看， 主要业务同样集中在干线运输、 市内配送和存储保管三大项上，与河北省以及全国的物流服务需求趋势相同。 4．邯运集团优劣势分析 通过上述对于邯运集团内部环境的分析，我们可以发现，邯运集团的主要是 以地理位置优势在北方发展业务。对其优劣势总结如下： (1) 优势 政府的支持和保护、 企业可以从政府多种方式的干预中获取位置优势、地理 位置、现有顾客群； (2) 劣势 与优势相对应的，便是由地理位置所带来的缺点，主要有以下几条：服务范 围较为狭小，仅限北方地区，主要是河北省内；客户较为固定，新客户较少、业 务种类多，难于管理；企业整体效益难以把握。1.2 企业定位邯运集团业务范围广泛， 但经过对其发展历程和业务范围的进一步分析，可 以认为邯运集团本质上是一家物流企业，由于其服务范围也主要在河北省，因此7独树一帜 追求卓越邯运集团现在的状况可以具体定位为： 从传统的运输企业发展而来的一家区域性 第三方物流企业。运输型物流企业是从事货物运输或代理运输服务为主，包含其 他物流服务的企业。目前，邯运集团的优势是有丰富的公路运输经验，拥有大量 的运输车辆资源（各类营运车辆 10000 余部）。除了以传统意义上的运输、货代 业务，还要从客户的需求出发，进一步为生产、商贸企业提供要求更高的一体化 综合物流服务。 但是， 经过重新的整合与战略选择的邯运集团，将发展成为一个全国性的大 型的综合性物流企业，通过运用现代物流技术和信息技术，改造、整合、提升核 心竞争力， 可以为客户提供一体化的物流服务建立现代化的第三方物流综合服务 体系。 通过对邯运集团的发展战略分析， 确定其市场发展定位策略为区域集中化策 略， 目前主要对河北省区域范围内的多个大型生产、商贸企业提供不同的物流服 务。 当前目标服务市场针对河北省区域范围内，中期目标是逐步往北方扩大服务 市场的区域范围， 远期目标是全国范围。其物流服务产品定位为物流运作层面的 服务，主要针对不同的行业提供运输、仓储、采购等功能性服务。随着客户需求 的变化和要求水平的提高， 邯运集团物流服务产品中期目标是基于信息系统为客 户提供综合性一体化的物流服务。1.3 邯运集团发展战略选择由于不同的物流企业的业务发展和组成结构不同， 物流企业应根据自身的竞 争优势与物流客户服务的市场需求来构建自己的核心竞争力。任何一个物流企 业，从本质上来说，无论其规模和能力多大，服务如何多样化，都无法满足所有 用户的整体需求，而只能满足一部分市场的需求。因此，物流企业必须将物流市 场依据一定的标准进行细分，根据自身的条件来选择一部分客户作为目标市场， 确定适当的服务组合策略以更好地满足它们的需求， 使物流企业在激烈的市场竞 争中得以生存和发展。 对于邯运集团来说，如何根据企业的资源与能力以及外部产业等环境状况， 来选择一定的目标市场， 确定企业在市场中的位置，即制定出恰当的市场定位战 略，以迅速形成和提高核心竞争力，构建可持续的竞争优势，就显得至关重要。 这也是第三方物流企业得以成功的重要战略组成部分。 1. 总成本领先战略 总成本领先战略是指当企业与其竞争者提供相同的产品或服务是， 只有想办 法做到在保持一定服务水平的同时，使得产品和服务的成本长期低于竞争对手， 才能在竞争市场中最终取胜。对于邯运集团来说，采取总成本领先战略，就需要8独树一帜 追求卓越在现有业务基础上， 对服务系统进行优化设计，以期在满足一定客户服务水平的 同时，实现集团总业务成本的最小化以及集团利益的最大化。 2. 物流服务地域定位战略 第三方物流企业的区域定位战略， 就是指物流企业确定自己物流业务活动的 地域覆盖范围， 明确主导服务区域，在此地域内依靠自己的物流网络提供相关的 物流服务。 基于前面对邯运集团客户需求分析企业自身核心竞争优势的定位， 邯运集团 的市场定位策略是： 区域集中化策略，目前主要对河北省区域范围内的多个大型 生产、 商贸企业提供不同的物流服务。 目前目标服务市场针对河北省区域范围内， 中期目标是逐步往北方扩大服务市场的区域范围，远期目标是全国范围。 3. 物流服务产品定位战略 物流服务产品定位实际上就是一种根据物流企业提供的物流服务活动内容 以及提供的物流服务水平进行的物流细分市场决策活动， 主要包括物流服务产品 的经营层面定位与服务水平定位两个方面。 目前中国生产和商贸企业对物流服务的总需求层次还比较低， 主要仍集中在 对基本常规项目的需求上。因此，邯运集团物流服务产品定位：物流运作层面的 服务，主要针对不同的行业提供运输、仓储、采购等功能性服务。随着客户需求 的变化和要求水平的提高， 邯运集团物流服务产品中期目标是基于信息系统为客 户提供综合性一体化的物流服务。 4. 人才效益战略 根据集团公司的规定，到 2010 年，邯运集团所有的中高层管理人员都要具 有大专以上学历 ；其中，高层管理人员应当具有硕士研究生的学历。未来，邯 运集团的管理人员需要的是可以为客户解决各种实际问题， 能为客户提供所期望 的优质物流服务，具备现代思维、创新思想、敬业精神、知识面广、知识融合度 高的专业化复合型人才。 企业内部严格贯彻完善的培训和激励制度，将不断的增 强企业的凝聚力，为邯运集团招徕并凝聚大量的优秀人才。 5. 科技支持战略 现代科学技术已成为物流运作的重要工具，如条形码技术、RFID 技术、自 动分拣技术、卫星定位技术等等。邯运集团要利用现有的先进的物流技术，完善 企业的信息平台，尽快实现物流服务的信息化高效运作。 6. 建立多样化的增值服务战略 邯运集团现有的业务主要有采购、仓储、配送等，涉及到的客户除了电厂、 钢厂、凯蒂服饰、美的家电等，还有医药、卷烟、百货、国美、可口可乐等等， 因此， 邯运集团今后的服务重点应放在提供多样的增值服务上。这样可以将邯运 集团与其他低层次物流服务提供商区别开来。 邯运集团的增值服务可以是为客户9独树一帜 追求卓越提供快准运输、配送、高效仓储等物流服务的同时，提供方案策划、物流咨询、 条形码管理、库存分析、批次管理、流通加工等等。图 1-5 邯运集团物流服务产品、地域定位战略1.4 方案整体思路基于前面对邯运集团企业定位及发展战略分析， 需要对企业目前的核心业务 进行界定， 并对核心业务的物流服务系统进行优化与设计，使之形成总成本领先 的企业核心物流服务产品，迅速形成和提高企业核心竞争力。 方案整体思路如图 1-6 所示，具体阐述如下： (1) 基于核心业务进行物流服务系统优化与设计的原因分析 本部分要解决的问题是： 为什么要基于核心业务进行优化与设计？主要围绕 邯运集团的发展战略及定位、核心竞争力的培育来分析。 (2) 核心业务选择的依据分析 本部分要解决的问题是： 如何来选取核心业务？主要以符合企业发展战略及 价值贡献大来为依据进行核心业务的选取。 (3) 核心业务的具体内容分析 本部分要解决的问题是： 哪些是邯运集团的核心业务？对邯运集团的现有所 有业务进行分析，根据核心业务选择的依据来确定邯运集团的核心业务及功能。 (4) 系统优化与设计理论基础 本部分要解决的问题是：本方案进行系统优化与设计遵循的理论基础是什 么？分析了本方案进行系统优化与设计时遵循的理论基础：客户需求理论、服务 成本效益优化理论。 (5) 系统优化与设计思路10独树一帜 追求卓越本部分要解决的问题是： 本方案进行系统优化与设计的思路是什么？根据优 化与设计的理论基础， 提出系统优化与设计的基本思路：分析客户需求→分析企 业业务现状→提出具体优化内容→对优化方案进行评价。 (6) 系统优化与设计具体内容 本部分要解决的问题是： 系统优化与设计方案包括哪些具体的内容？针对客 户需求及企业现状和问题， 提出具体的优化与设计内容，并对优化与设计结果进 行评价。外部环境分析 邯运集团战略环境分析 内部环境分析 发展成为全国性的 大型综合性物流企业 总成本领先战略、物流服 务地域定位、物流服务产 品定位等战略，打造企业 核心竞争力第一部分： 企业发展战略分析企业定位邯运集团竞争战略基于核心业务优化设计 的原因第二部分： 核心业务界定核心业务选择依据核心业务具体内容物流系统优化设计的 理论基础第三部分： 物流系统优化设计物流系统优化 设计思路物流系统优化设计 具体内容图 1-6 方案整体思路图11独树一帜 追求卓越第2章基于核心业务的物流系统优化与设计基础2.1 核心业务界定2.1.1 核心业务概念及其重要性 1. 核心业务的概念企业核心业务是与多元化经营相联系起来的概念。核心业务，顾名思义，是 指多元化业务中对企业而言最“核心”的业务，也即指企业在其多项经营领域中 最擅长的、能创造高收益和高附加值、有发展潜力和市场前景的业务，它与企业 的经济效益密切相关、 对企业的战略目标有重大影响、且与企业核心能力结合最 紧密、最能高效率地反映核心能力所能为企业带来的持续竞争优势。具体而言， 核心业务是企业在优胜劣汰的市场竞争和企业内部竞争中的选择， 因此它与企业 所拥有的资源和能力是相互适应的。在核心业务领域，因为核心能力能最大程度 地发挥其价值， 因此企业的资源就能够得到最大限度的利用，从而核心业务相对 企业内其他非核心业务而言， 具有更强的竞争优势， 是企业利润收入的主要来源。 核心业务的兴衰成败直接影响到企业整体的发展状况， 因此对企业战略的制定也 存在较强的约束和影响。 2. 核心竞争力的概念 企业核心竞争力是指具有充分的用户价值，独特的、可扩展的企业竞争力， 是决定一个企业或组织生存和发展的关键因素的总和。 核心竞争力是企业长期形 成的，蕴涵在企业内质中的、独具的、支撑企业过去、现在和未来的竞争优势， 并使企业长时间内在竞争环境中取得主动的核心能力。 核心竞争力不仅是企业在 本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而且是企业开辟新领域，建立新的利 润增长点，甚至建立新的主导产业，实现战略中心转移，寻求不断发展的重要手 段。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或企业特有的运行机制， 更为重要的是体现上述技能与机制之间的有机融合。因而可以说，核心竞争力是 企业内部一系列互补的机能和知识的结合，是企业创造附加值最高的、并且是竞 争对手难以模仿的能力。它可以是市场网络，某一方面的技术能力、品牌等无形 资产，也可以是资金、管理能力、专门人才等等。核心竞争力需要开发、培养， 需要不断巩固与更新，因为企业即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。 3. 核心竞争力与核心业务的关系 核心竞争力不是虚无飘渺，无法感知的。许多学者指出，核心竞争力与核心 产品、业务单位、最终产品的关系类似树根和树叶的关系，如图 2-1 所示，核心12独树一帜 追求卓越产品是核心能力的载体， 它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心竞 争力的市场体现。 核心产品又是最终产品的重要组成部分，是联系核心能力和最 终业务的纽带。 现代企业的市场竞争表现为最终产品的竞争，但其获取竞争优势 的本质却是来源于企业的核心竞争力， 核心竞争力是企业获取最终优势的基石和 源泉。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12业务1业务2业务3业务4核心产品1 核心竞争力1核心产品2核心竞争力2核心竞争力3核心竞争力4图 2-1 企业核心竞争力的树形结构示意图4.核心业务特征归纳而言，核心业务主要具有如下特征： (1) 能力获取程度位于核心地位 核心能力是企业的隐性和显性知识的汇总，是企业持续竞争之源。多元化经 营的企业就像一棵大树， 树干和树枝是核心产品，较小的树枝是企业所经营的各 项具体业务，而树叶、花、果实则是最终产品。为树叶、花和果实提供抚育、营 养和稳定性的树根就是企业核心能力。因此，核心能力通过不断地给业务部门输 送能力养分， 再通过各业务部门自身的消化吸收，内化为业务自身所具备的内部 能力， 从而最终在树枝上能挂满丰硕的果实，业务部门能为市场提供具有竞争优 势的产品。 在吸收核心能力养分时，企业业务由于在使用和整合资源的效率方面 存在差异， 因此导致最终内化到业务中去的能力存在强弱差别。有的业务能吸收 到核心能力的精髓，并将之转化为自身的竞争优势;而有些业务，因为与核心能 力存在匹配问题， 导致核心能力不能高效地作用于业务的运作中，从而导致此类 业务竞争力低下，相应地形成了企业的核心业务和非核心业务的区分。 (2) 资源配备位于核心地位 业务作为企业的基本运营单位，是一个开放的系统，通过投入产出实现与社 会物质信息的交换，实现生存和发展。在投入与产出之间，有业务内部能力起作13独树一帜 追求卓越用，将资源转换为业务产出。核心业务因为能充分展现企业的核心能力，并且为 企业带来持续的竞争优势，形成企业区别于其他竞争对手的异质性根本，因此， 企业领导层给予核心业务的关注程度也普遍较高， 企业的整体战略制定也依赖于 核心业务的竞争力状况和市场前景。企业在资源配备上对核心业务也必然实施 “优先”政策，如较高的投入等。但是如果多元化过度的话，就会出现资源分配不 合理、 非核心业务大量占用核心业务资源的状况。 因为一个企业的资源毕竟有限， 如果需要分配的业务部门过多， 势必导致核心业务部门的资源缺乏，严重影响到 核心业务在竞争激烈的市场竞争中保持长久的领先地位。这也是企业“归核化” 战略的原因之一。 (3) 对企业产出的贡献位于核心地位 企业的生存目标就是创造价值，而价值是用总收入来衡量的，总收入则是业 务产出的最直观的反映。 核心业务因为集中了企业大部分的能力与资源优势，也 就是说企业在核心业务领域的投入较大，因此，从产出方面考虑，核心业务也必 然是决定企业总体产出的关键业务。此外，虽然核心业务的定位可能随行业性质 和企业定位的不同而有所不同， 但核心业务作为企业投入资源最多、最擅长的业 务，当然还有―盈利能力。管理学中著名的 80/20 效率法则表明，关键的少数， 往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素，企业的业务收入也 遵循同样的法则，即企业 80%的产出是由不到 20%的业务创造的，那 20%的业 务即为我们所说的企业的核心业务。 5. 核心业务的重要性 随着市场竞争的日趋激烈，很多企业已经意识到基于核心业务发展的重要 性。 对业务范围及如何对自己核心业务进行清晰的划分是企业成长战略的关键所 在。 多元化企业应以多种手段清理非核心业务， 集中资源优势强化发展核心业务。 大多数持续性发展的企业都是集中在为数不多然而高度集中的核心业务上， 多元化经营的企业与具有核心业务的典型企业相比，前者的平均评估价值偏低。 大部分多元化的企业应该缩小业务范围， 把经营活动集中于创建少数的增长平台 上。历史经验表明，对企业威胁最大的是在核心业务所犯的错误，此种错误可能 导致一些重要的业务过早脱离核心业务，或投资与不涉及的业务范围，这些错误 都可能导致企业处于危险的处境。 对于邯运集团而言， 其涉及业务范围较大，属于一个多元化经营的综合物流 企业。其业务范围涉及汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车 改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、 住宿、广告服务等。从企业的发展定位及战略来看，将成为一个区域性的第三方 物流企业。 因此， 邯运集团应缩小业务范围， 主要围绕第三方物流业务进行发展。 但是在其物流业务中，还存在很多具体业务。企业的资源是有限的，必须进行对14独树一帜 追求卓越业务进行分析， 区分出核心业务和非核心业务， 培育核心竞争能力和主要利润源， 集中优势发展核心业务。 2.1.2 核心业务识别依据 选择核心业务时, 应该充分考虑以下几个因素： (1) 选择核心业务应有前瞻性。 (2) 核心业务是现在或者是将来可以形成竞争优势的业务。 (3) 核心业务的选择必须根据现有业务进行选择。 在考虑这些因素的基础上，核心业务识别的依据是： (1) 符合集团的整体发展战略 核心业务的选取要符合企业的整体发展战略。 只有符合企业的整体发展战略 的前提下来确定和发展核心业务，才能事半功倍，否则将在错误的道路上越走越 远，或使企业的资源得不到最有效的利用。 (2) 企业内部能力较强 因为企业的基本运营单位是其各项业务，具体来说，业务是企业核心能力的 载体。 企业核心能力内化到业务之中就形成了业务所特有的内部能力。业务内部 能力是业务所拥有的为实现企业整体目标所需的技能和知识的总和， 是以人为载 体的、配置、开发、保护、使用和整合企业资源的综合能力。企业业务由于在使 用和整合资源的效率方面存在差异，因此导致业务竞争力的不同，从而相应地形 成核心业务与非核心业务。 (3) 对企业价值贡献大 企业的生存目标就是创造价值，而价值是用总收入来衡量的，总收入则是业 务产出的最直观的反映。 核心业务因为集中了企业大部分的能力与资源优势，也 就是说企业在核心业务领域的投入较大，因此，从产出方面考虑，核心业务也必 然是决定企业总体产出的关键业务。 2.1.3 具体核心业务确定 按照以下思路来要确定邯运集团的物流核心业务： (1) 识别维度的分析 根据核心业务识别依据， 选择从符合发展战略、企业能力和价值贡献三个维 度对核心业务进行考察。 (2) 分析现有物流相关业务 根据邯运集团现状及未来发展前景， 发现主要有以下物流相关业务 （如表2-1 所示） 。15独树一帜 追求卓越表2-1 邯运集团业务分析 业务类别 采购 仓储（包括分 拣、配送） 运输 快运 汽贸 物流规划 实现货物较大范围内的空间位移 实现货物的快速位移 汽车经销、维修等 对区域或企业物流进行规划 美的家电 零散客户 个人客户 邯郸市政府 业务内容 煤炭、铁精粉的采购 货物的进、出库，在库保管，分拣，配送 主要客户 邯郸电厂、邯钢、宣钢等 凯蒂服饰(3) 核心业务匹配分析 根据邯运集团现有业务， 从三个维度进行匹配分析（将匹配程度分为较强和 较弱） ，匹配结果如下表2-2所示。表2-2 业务匹配分析 业务类别 采购 仓储 运输 快运 汽贸 物流规划 符合企业发展战略 较强 较强 较强 较强 较弱 较弱 企业内部能力 较强 较强 较强 较弱 较弱 较弱 价值贡献（收入） 较强 较强 较强 较强 较弱 较弱(4) 具体核心业务内容确定 通过表2-2的企业业务匹配分析，发现采购、仓储、运输这三个业务的匹配 度最好（即比较好的符合了企业发展战略，企业内部能力强，对企业的价值贡献 大） ，可以确定为邯运集团的核心物流业务，对应的具体产品分别是：为邯郸电 厂、邯钢、宣钢等服务进行的采购业务；为凯蒂服饰服务的仓储业务；为美的家 电服务的运输业务。 核心业务确定以后， 集团应集中力量进行资源配置，对这些业务进行优化与 设计。具体而言，对现有的煤炭、铁精粉的采购服务系统，凯蒂服饰的仓储服务 系统进行系统优化，对新业务美的家电的运输服务系统进行系统设计。16独树一帜 追求卓越2.2 系统优化与设计理论基础及思路2.2.1 系统优化与设计理论基础 针对上面分析所得到的核心业务进行物流服务系统的优化与设计必须遵循 一定的理论依据。本方案主要遵循以下三个理论基础： 1. 客户需求理论 需求分析的目的在于为物流活动提供物流能力供给不断满足客户需求的依 据， 以保证物流服务的供给与客户需求之间的相对平衡，使物流活动保持较高的 效率与效益。系统优化与设计应从客户需求分析出发，了解客户的实际需求，从 而有针对性的进行物流服务系统优化与设计，否则将不能较好的满足客户的需 求，造成客户流失，或企业自身资源的浪费。 2. 服务的成本效益理论 物流服务系统优化与设计的目标是实现成本最优、服务最优。由于成本与服 务之间的背反现象，往往要进行权衡。在方案中，优化与设计的目标往往是在满 足一定的服务水平条件下实现成本最优。 2.2.2 基于核心业务的物流系统优化与设计内容框架 基于核心业务的物流系统优化与设计内容框架如图 2-2 所示：17独树一帜 追求卓越战略分析 客户需求理论 企业定位 战略选择 理论基础 成本效益理论物流系统 优化与设计信息平台采购系统优化仓储系统优化运输系统设计 统 计 报 表 基 础 信 息 管 理采购系统 现状分析客户需求 分析仓储系统 现状分析客户需求 分析客户需求分析采购 管理库存 管理运输 管理新闻 管理系统 设置完善运 输线路 采购模式优化 运输资源整合 内部利益分配 仓储流程 优化 仓储布局 优化 选择运 输节点 优化配 送线路 仓储系统优化 评价选择运输方式 选择运输线路 选择集散点 设计运输网络采购系统优化 评价运输系统设计 效益分析模式改变 前后成本 对比模式改变 前后绩效 对比仓储系统 优化前后 成本对比仓储系统 优化前后 绩效对比对邯运集 团的效益 分析对客户美 的集团的 效益分析图 2-2 物流系统优化与设计框架与内容18独树一帜 追求卓越第 3 章 采购系统优化近年来，邯运集团在原有普通货物运输业务基础上，发展运贸一体化，开展 了普通运输、特种运输、仓储、原料经销等多种业务。邯运集团原料经销的品类 绝大部分是煤炭和铁精粉，也有少量的焦炭。其每年钢铁、煤炭采购量有 5000 万吨左右。 目前原料经销中的采购业务是以分散采购的模式进行， 由天信、 天恒、 天诚、 天昊等子公司及三级公司各自独立完成，集团供销部按各单位上报的运营 计划进行协调管理。3.1 采购系统现状分析3.1.1 现有采购系统运作流程分析 现有的采购业务主要通过分散采购模式进行， 其业务运作流程如图 3-1 所示。结算需求订单检查库存是否采购Y选择供应商发出采购 订单子公司 三级公司 客户N 运输 采购图 3-1 现有采购系统运作流程示意图现有分散采购模式主要运作步骤如下： (1) 客户向子公司或三级公司发出需求订单。 (2) 子公司或三级公司根据各自收到的客户需求订单对订单进行处理：确定 客户需求量大小、需求时间等基本情况。 (3) 检查库存：如果库存满足客户需求，则向客户发货；如果库存不满能足 客户需求，则根据实际情况开始选择供应商、向供应商发出采购订单。 (4) 进行采购活动，并对采购订单进行跟踪。 (5) 通过运输活动将原材料送达客户。 (6) 结算：与供应商、客户进行结算。 由上述运作流程示意图及主要运作步骤可以看出，现有的采购业务主要由各 子公司或三级公司自行根据客户需求选择供应商，进行独立采购。19独树一帜 追求卓越3.1.2 现有采购系统存在的问题分析 尽管分散采购具有针对性强、决策效率高、权责明确、有较强的激励作用等 优点， 但邯运集团的实际采购情况却不容乐观：各个子公司或者三级公司均在执 行采购活动时遇到采购效率、 效益低下的问题。目前的分散采购模式已不能保证 各子公司的利益， 更不能满足从集团角度出发使集团利益最大化、打造现代化第 三方物流企业核心竞争力的战略决策。 因此， 现有的采购服务系统急需进行优化。 经过对案例和图 3-1 所示的现有采购服务系统的运作流程进行分析可知， 现 有采购服务系统主要存在着如下问题： (1) 采购成本过高： 多次小规模的采购，难以实现规模采购以获得采购价格折扣；运输费用也较 高，难以降低采购成本和物流成本。 (2) 浪费资源： 由于需求预测不准确，采购计划失真，导致了过高的库存和存储费用，并占 用了大量的流动资金（平均库存占到了流动资金的 30%） ；供应商独立供货 而非对整个集团进行供货，造成了集团人力资源的重复和浪费。 (3) 效率较为低下： 信息系统不够完善，信息交换不够及时准确，导致工作效率低下； (4) 采购人员工作积极性不高，绩效评价指标不完善； (5) 各单位之间独立运作，存在竞争关系，甚至可能出现恶性竞争关系，损害了 集团的利益。 (6) 对供应商的有效管理机制不完善： 分散采购的数量太小，不利于企业掌握采购的主动权以期获得较大的采购成 本上的降低； 并且， 不利于企业与重要供应商之间建立长期的战略合作关系。 我们将出现的问题和引起问题的主要原因进行分析，结果如表 3-1 所示。表 3-1 现有采购模式出现的问题和引起问题的原因 序号/问题 1 2 3 4 5 问题主要表现 采购成本过高 浪费资源 效率低下 采购人员工作积极性不高 根本原因 多次小规模采购无法获得价格折扣 需求预测不准 信息系统不完善 绩效评价指标不完善各单位独立运作，存在（恶性） 利益分配问题 竞争关系损害集团利益6采购数量小，无法获得供应商 折扣以及建立战略伙伴关系20供应商管理机制不够完善独树一帜 追求卓越通过表 3-1 可以清楚的知道，邯运集团要想从集团利益最大化、打造企业核 心竞争力的角度出发来提高采购业务的效率和效益， 需要对现有采购服务系统的 以下几个方面进行优化，包括① 预测准确度；② 采购模式；③ 绩效评价体系；④ 供应商管理体制；⑤ 集团内部利益分配体制；⑥ 信息系统。 本方案，则主要针对采购模式进行优化，其间还涉及到绩效评价体系、供应 商管理机制的完善， 以及由于采购模式改变后引起的集团内部利益分配体制的建 立。最后，还对采购系统的优化进行了评价。本方案关于采购系统优化的思路如 图 3-2 所示。现有采购系统 运作流程分析 客户需求分析采购系统 优化方案 运输资源 整合采购系统优 化前后成本 比较 采购系统 优化评价采购模式 优化利益分配采购系统优 化前后绩效 比较信息平台图 3-2 采购系统优化途径3.2 客户需求分析邯运集团天信、天昊、天诚、天恒等四个子公司的原料经销业务所经销的物 料品类绝大部分是煤炭和铁精粉， 也有少量的焦炭， 主要供给两类客户： 电厂 （马 头电厂、邯郸电厂、龙山电厂、邯峰电厂、辉县电厂） ，钢厂（邯钢、新兴铸管、 纵横集团、宣化钢厂） 。 电厂、钢厂这两类客户的需求主要有如下特性：需求稳定，需求量大。同时， 所经销物品煤炭和铁精粉又有如下物流特性：都是大宗的、散堆装货物，具有占 地面积较大、库存质量标准要求不高、运输方式简单、装卸作业易污染环境等特 点，还具有运输周期长、不需包装、时效性一般等特点。 邯运集团煤炭经销的供应商主要如表 3-2 所示。21独树一帜 追求卓越表 3-2 煤炭经销供应商分布 单位：元/吨? 公里 供应商 陕西 神木 长治武乡 山西 临汾 高平 内蒙古 鄂尔多斯 接收地 邯郸 邯郸 邯郸 邯郸 邯郸 运输方式 公路 公路 公路 公路 公路 单位运费 0.5~0.7 0.5~0.7 0.5~0.7 0.5~0.7 0.5~0.7假设得到一组煤炭主要客户 2007 年的需求量，如表 3-3 所示。表 3-3 煤炭主要客户 2007 年需求量 单位：百吨 月份 客户 邯郸电厂 马头电厂 龙山电厂 邯峰电厂 辉县电厂 1 210 80 76 60 52 2 120 160 92 86 20 3 108 124 54 44 30 4 156 140 62 38 48 5 160 50 46 36 28 6 270 84 70 54 50 7 240 140 92 30 80 8 120 150 40 28 70 9 140 124 102 42 36 10 132 112 68 44 80 11 80 146 92 58 20 12 160 168 76 62 60销售部门根据 2007 年主要客户的煤炭需求量进行预测，可以得到 2008 年 1 月的需求预测值，如表 3-4 所示（预测过程参见附录 1） 。表 3-4 煤炭主要客户 2008 年 1 月需求预测值 单位：百吨 客户名称 预计需求量 邯郸电厂 148 马头电厂 132 龙山电厂 76 邯峰电厂 50 辉县电厂 50分析案例，可以得出原材料经销业务的供求关系网络如图 3-3 所示。22独树一帜 追求卓越供应商山西煤矿内蒙煤矿陕西煤矿子公司天昊天诚天恒天信客户邯郸 电厂马头 电厂龙山 电厂邯峰 电厂辉县 电厂图 3-3 煤炭经销供求关系网络图根据表 3-4 的预测数据和图 3-3 的供求网络关系，可以预测得出天昊、天诚、 天恒、天信等四个子公司 2008 年 1 月的销售量，如表 3-5 所示。表 3-5 各子公司 2008 年 1 月预测销售量 单位：百吨 子公司名称 预计销售量 天昊 50 天诚 132 天恒 76 天信 1983.3 采购系统优化在采购系统优化之前，本节首先介绍了采购系统优化的目标，然后具体阐述 了采购系统优化的途径，最后通过对采购模式的重建、库存模式的优化、供应商 的选择、运输资源整合以及利益分配几个方面来对采购系统进行优化。 3.3.1 采购系统优化目标及途径 1. 采购系统优化目标 本小节通过对采购模式的优化， 以及在采购模式优化中涉及到的库存模式优 化、供应商的有效管理、运输资源的整合、以及集团内部利益分配等问题进行解 决来对现有的采购系统进行优化。 (1) 优化采购模式：将现有的分散采购方式变为集中-分散采购相结合的方式。 (2) 完善绩效评价体制：激励员工，提高采购活动的效率和效益。 (3) 完善供应商管理机制：对供应商进行选择和有效的管理，并与某一个或几个 供应商建立长期的战略合作伙伴关系。 (4) 建立集团内部公平的利益分配体制：以总成本最低和总利益最大化考虑集团 采购活动，在各子公司进行公平合理的利益分配。23独树一帜 追求卓越优化后的采购业务流程应该如图 3-4 所示。分散采购 N 客户 需求 订单 整合进行集中 采购Y集中 采购供应商 选择采购方 式选择 签订采 购合同集团供销部利益分配 运输 运输资源整合图 3-4 优化后采购业务流程示意图2. 采购系统优化途径 (1) 集中-分散采购： 由集团供销部通过信息系统对各子公司的采购需求进行 汇总，然后对需求进行协调，由一个子公司进行统一采购。再根据子公司的地理 位置、运输能力、采购需求量等选择子公司进行运输。 (2) 供应商管理：建立供应商选择评价体系，对供应商进行选择、评价和有 效的管理； 并考虑与某一个或几个供应商建立长期的合作伙伴关系，与供应商达 到“双赢”。 (3) 绩效评价体制以及内部利益分配机制：设立一系列的评价指标，对员工 的工作进行考核，并通过一些制度激励员工，提高员工的积极性；建立合适的内 部利益分配机制， 在集团总利益最大化的前提下，实现各子公司相对公平的收益 分配。比如，可按需求量大小，运输任务多少来分配利益。对于那些完成任务相 对较少的子公司，要给予适当的补偿。 (4) 信息系统：建立一个较为完善的信息系统，为集团的各项活动提供信息 支持：如支持采购活动的信息汇总、决策支持等，支持仓储服务的订单查询、库 存状态查询等，支持运输服务的车辆调度等。 3.3.2 采购模式优化 现有的采购模式是完全的分散采购模式，各子公司独立进行采购，存在着缺 乏规模经济、 缺乏对供应商统一的态度、不同的经营单位可能存在不同的采购条 件等劣势，为了解决这些问题，本方案提出集中-分散相结合的采购模式。这种 集中-分散相结合的采购模式不同于完全集中或者完全分散的采购模式，它一方 面对整合后的一部分需求订单进行集中采购， 同时为了保证满足客户需求的灵活24独树一帜 追求卓越性也对一部分订单进行分散采购。这种集中-分散相结合的采购模式，同时具有 集中、分散采购两种采购模式的优点： (1) 相对于现有的完全的分散采购模式，既可以获得规模采购效益，节省运费和 获得供应商的折扣，降低进货成本和物流成本，争取主动权；还可以推动供 应商的有效管理。 (2) 相对于完全的集中采购模式，又具有沟通占用资金少，库存空间小，保管简 单、方便，可以与供应商直接沟通等优点。 本方案对采购模式的优化，主要通过以下几个步骤进行： (1) 提出集中－分散相结合的采购模式的具体过程； (2) 建立判断进行集中、分散采购的选择模型； (3) 进行实例的计算和说明； (4) 从采购成本、 库存成本、 模式之间的转换成本三个方面的总成本的角度出发， 对实例计算的结果进行对比分析， 说明集中-分散采购新模式相较于完全的集 中采购模式、现有的完全分散采购模式的优势，以此验证新采购模式的可行 性和有效性。 1. 集中-分散采购的具体过程： (1) 销售部门根据历史数据进行下个月的销量预测。根据预测结果进行申购 和审批，将审批通过的请购单提交到子公司。 (2) 子公司根据收到的销售部门请购单进行需求的分析，包括需求的种类、 需求量、质量指标等，向相应的供应商们发出采购信息，进行询价和议 价和比价，确定主要的供应商。 (3) 子公司在每月 20 号向集团供销部上报下个月的需求计划，包括煤炭、铁 精粉、焦炭、自用煤等方面的需求量、供应地点、采购价格、销售地 点 及销售价格、质量指标、资金缺口等。 (4) 集团供销部根据各子公司提交的需求计划确定各单位的需求并进行协 调，使采购批量尽可能大，获得采购价格折扣和降低运输成本。 (5) 集团供销部将需要进行统一采购的子公司的供应商进行整合，从中初选 出合适的供应商并进行供应商的分析评估，最终确定一个供应商。 (6) 选择采购方式。 (7) 根据各子公司运输能力、采购需求量等选择子公司执行运输任务。 (8) 与客户、供应商进行结算。 (9) 根据子公司执行运输任务的情况等分配利益。 集中―分散采购业务流程图如 3-5 图所示。25独树一帜 追求卓越集中-分散采购模式业务流程图销售部 集团供销部需求分析 销售预测 是否需要 集中采购子公司N分散采购是否需要采购Y供应商评估 及选择 是否满足供应商评估 及选择Y需要采购是否满足Y确定主要 供应商Y确定主要 供应商 选择采购 方式签字留底 并监督合 同的履行签订合作合同签订合作合同订单录入订单录入收货收货检验检验N发票、汇票 运输 结算 分配利益 客户图 3-5 集中-分散采购模式业务流程图 2.判断进行集中/分散采购模型的建立 根据上述具体采购过程，从采购、库存、及新旧模式转换三者总成本的角度出发来判断进行集中采购或者分散采购。 下一小节将对库存成本及模式转换成本 进行讨论，本节仅讨论采购成本。 采购总成本包括 3 个部分：购买成本、订货成本和运输成本，假设订货成本 只与供应商有关，可以建立如下模型：26独树一帜 追求卓越min z1 ? ?? cij xij ? ? a j yii ?1 j ?1 i ?1mnmst.?xi ?1 nmij? D j ? 1, 2..., n...............................(1) ?? B i ? 1, 2..., m..............................(2) ?? 1;..................................................(3)?xj ?1 m i ?1ij?yiyi ? 0或1....................................................(4) xij为整数其中：（1）每次采购量等于子公司需求量； （2）采购量不大于供应商的生产能力； （3）至少选择一个供应商； （4）是否选择第 i 个供应商进行采购。z1 ――采购成本； Pi ――供应商，i ? 1, 2..., Q j ――子公司，j ? 1, 2..., xij ―― 供应商Pi 供应给子公司Q j的煤炭量；（百吨） cij ―― 供应商Pi 供应给子公司Q j的每百吨煤的购买和运输成本；