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浅谈企业核心竞争力
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----摘自《齐鲁营销》专家咨询系统ECS（Experts Consultation System）
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力（Core Capability of Enterprise)。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。
关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力至少具有三个方面的特征：
（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；
（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；
（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。
综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征
1．价值特征：创造独特价值
核心能力的价值特征表现在三个方面：
（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
2．资产特征：专用性资产
对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。
3．知识特征：隐性知识
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。
由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业的成长历程出发（即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础.这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
（一）核心能力的内部识别：
1．价值链分析
核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势（波特，1997）。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
20世纪70年代后期，美国通用电气有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。
2．技能分析
从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。
业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动，大多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。
一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。
3．资产分析
资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化.因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产（ Broo－king，1998）。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：
（1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。
（2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。
（3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。
（4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。
人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其可口可乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。
4．知识分析
正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。不过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。
（二）核心能力的外部识别
核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
1．核心能力的顾客贡献分析
顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：极省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。
2.核心能力的竞争差异分析
波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位（Porter，1997）。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素（strategic industrial factors）；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。
企业核心竞争力的钻石模型包括两方面的涵义：
一是指企业核心竞争力水平不仅取决于企业文化、人力资源、创新能力、组织管理能力、市场营销能力、战略管理能力、生产和服务能力等这些实质性因素水平的程度高低，更取决于这些因素之间的相互联系、相互影响的细密程度，每一个因素都分别和其他六个因素有着密切的联系。
二是是企业核心竞争力构成因素中的核心因素，其他六项因素是企业核心竞争力构成因素中的外围因素。企业文化与六大外围因素之间都有双实线通道相连。所谓企业文化提升企业核心竞争力的钻石模型就是由这六大路径支撑起来的，相互间有密切联系的六大因素通过有机结合最后形成一个交叉立体空间结构模型，这种立体结构使企业作为一个整体会有很大的“势能”，企业核心竞争力就是在这六大基本路径的培植与和谐运行中提升的。
企业核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，它使公司在某一特定领域内成为领先者。企业核心竞争力是一种难于模仿的、不可替代的、独特的并且是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。企业核心竞争力的决定因素主要包括下列七个方面：
1．企业文化。这里所说的企业文化是指一种以人为中心的管理思想和管理方式，它的基本内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德和企业风尚。在我国经济转轨时期，我们只能建设并应用初级阶段的企业文化，初级阶段企业文化最好的实践方式是构建“科学决策一企业文化一管理制度”系统。即构建以企业文化为主体的企业管理模式。
2．人力资源。人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员工忠诚度、员工素质和工作态度等因素。人力资源由数量与质量两方面构成，人力资源质量是指劳动者具有的综合的劳动能力水平，可用劳动者的健康状况、知识和技能水平及劳动态度来衡量；人力资源数量是指劳动者数量的规模。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，人力资源是形成企业核心竞争力的重要因素之一。
3．创新能力。创新能力主要是指技术创新能力、研究开发能力、创新意识、专利技术、开发与应用专利技术的能力，其中技术创新是创新能力的核心因素。企业只有不断地学习和创新，才能不断地积聚力量，积累势能，才能持续发展。
4．组织管理能力。企业组织管理能力涉及到企业的组织结构、信息传递、管理措施、内部管理、管理系统和企业内部制度等方面内容。企业组织管理能力是决定企业核心竞争力大小的重要因素之一。
5．市场营销能力。市场营销涉及到企业营销过程、销售网络和销售渠道的管理与控制、市场策划、企业品牌、品牌知名度和品牌信誉度等。对企业来讲，市场营销能力就是创造市场需求的能力，它直接决定了企业把握市场主动权的大小和水平的高低，决定了企业能否自如地运行在规模经济的水平上。
6．战略管理能力。战略管理能力包括战略规划水平，战略资源配置与实施能力，整合资金、财力、设备及社会关系网的能力。资源能力、战略管理能力是企业在把握未来市场和环境的前提下，明确发展目标和方向，对资源进行有效地利用，并对企业发展进行科学规划、组织管理和控制的能力，是决定企业核心竞争力的重要因素之一。
7．生产和服务能力。‘这里所说的生产和服务能力是指企业满足市场需求的综合能力，包括产品和服务的性能、质量、品种、价格、分销和促销等方面。企业之间的竞争最终体现在生产制造和服务能力之间的竞争。企业核心竞争力水平是需要通过产品的质量和服务的水平来展现的。
从核心竞争力钻石模型进行分析：
1．企业文化一人力资源路径。是指企业文化和人力资源之间客观存在的内在联系，这种联系会使企业文化提升企业人力资源的质量水平和数量规模。企业文化是一种以人为中心的管理思想和管理方式，而人力资源尽管包括质量和数量方面，但其载体仍然是人，所以客观上存在“企业文化--人力资源路径”。企业文化和人力资源的核心理念都应该是关心人、培养人和激励人，企业在强化企业文化建设和应用企业文化对企业进行管理时，事实上就是提升企业人力资源质量和数量的过程。“企业文化--人力资源路径”的通畅会直接提升企业人力资源的实力和水平。
2．企业文化一创新能力路径。创新能力包括技术创新能力、研究开发能力和开发与应用专利技术的能力，这三种能力的载体仍然是人，企业文化管理方式的应用一方面提高了企业技术部门工作人员热爱企业的心情和热爱工作的热情；另一方面通过企业文化培养人的功能也提高了企业技术部门工作人员的技术素质，使企业的技术创新能力、研究开发能力和开发与应用专利技术的能力均得到增强，最终使企业的创新能力得到提高。“企业文化一创新能力路径”的通畅会直接提升企业的创新能力。
3．企业文化一组织管理能力路径。企业组织管理能力包括企业的组织结构、信息传递、企业内部制度等方面内容，企业的组织结构、信息传递机制和路径的设计都要为企业更好地进行科学决策服务，而企业内部制度也就是企业的管理制度，它本身就是以企业文化为主体的企业管理模式“科学决策一企业文化一管理制度”的组成部分之一。由此可见，由企业文化和组织管理能力内在内容上的逻辑关系就已经决定了客观上是存在“企业文化一组织管理能力路径”的，而企业文化管理方式的应用，不仅能够消除由人为因素造成的对该路径的堵塞，而且可进一步增强企业组织结构、信息传递、企业内部制度的合理性，从而最终提高企业的组织管理能力水平。
4．企业文化一市场营销能力路径。市场营销能力就是企业创造市场需求并满足市场需求的能力，从市场营销技术的角度讲，市场营销能力涉及到企业营销过程、销售网络和销售渠道的管理与控制，其中涉及到的最主要的因素是人，他们可被分为两种基本类型，一是企业的营销工作人员，他们是发现需求并通过提供有效供给满足需求的人；二是企业营销工作的对象，他们是需求要被满足的人，并且他们的需求被满足的程度决定了企业市场营销能力的大小。实施企业文化管理方式会使企业营销工作人员最终接受企业文化基本理念，从而提高了他们的工作热情和工作能力，最终使企业的市场营销能力得到提高。总之，“企业文化一市场营销能力路径”不仅存在，而且市场营销能力还会通过企业文化管理得到提升。
5．企业文化一战略管理能力路径。企业战略管理是企业对于全局性的发展方向做出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作，它是由企业高层领导负责，各级管理人员参与的管理工作过程。战略管理能力包括判断问题、评估问题的重要性、分析问题、战略提出、战略实施、战略评价与控制等六个方面的能力。其中最关键的因素仍然是人的因素，因此存在“企业文化一战略管理能力路径”。事实上，企业文化是企业战略管理的基石，企业文化为企业战略管理的制定、实施、控制提供了正确的指导思想，提供了与企业目标协调一致的企业精神、企业价值观、企业哲学、企业道德和企业风尚，因此企业文化可为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利并成功实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。“企业文化一战略管理能力路径”的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高。
6．企业文化一生产和服务能力路径。企业的生产和服务能力是企业核心竞争力的实体性因素企业产品生产和服务提供能力最终决定了企业使目标市场消费者群体的需求得到满足的程度，企业产品生产和服务提供能力是掌控在企业工作人员的手中的，渗透了企业文化基础理念的工作人员群体在为实现企业目标而工作的同时，必然会使企业的生产和服务能力提高。
核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。
通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。
具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素：
(1)研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。
(2)不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。
(3)组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。
(4)应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。
企业核心竞争力识别工具，如图所示。它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。
&企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。
&当企业制订竞争战略，以及进行投资分析时，都需要用到核心竞争力识别工具，只有充分发挥自己的核心竞争力的战略方案，才可能取得竞争胜利，也只有充分发挥自己的核心竞争能力的投资方案，才可能获取理想的回报。当一个企业培养核心竞争能力时，也首先要进行核心竞争能力的识别工作。
企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。
构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：
1、企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2、资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3、竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
4、市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。
5、无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6、差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
7、标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。
8、人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。
一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
一、坚守主业审慎对待多元化
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
二、运用核心优势，正确把握商机
导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。
投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。
运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。
三、守成与创业结合防止核心刚度
导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道琼斯指数成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。
守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
四、分类分级管理防止关键要素流失
导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。
防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
五、适度扩张避免核心能力过度稀释
导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。
改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。
所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。
六、完善制度保证权利传承
导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。
解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。
快速消费品企业的生产技术难成壁垒，你的虽然是现代化工厂，可是别人是小作坊式样也能生产出来。抛开各种指标不说，人家的口感质量并不比你的差。曾经因为业务到了一个饼干企业，参观号称从国外引进的生产线，拥有几项专利技术，生产出来的饼干确实是爽口。但是几天后我到市场上随手买了瓶其它牌子的饼干，品尝起来也是味道很好。中间有什么差别，我不是专业人士，品尝不出之间的差别。这样的技术不可能是核心竞争力，不可能把设备投入证明和专利证书给每个消费者看？看了以后又起不了什么作用。
很多企业对于核心竞争力的理解是“深度分销”，那就是更是可笑了。核心竞争力的特点就是具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。企业的深度分销模式是没有任何秘密的，一看就会，说不定比你学的还好，做的更有深度。大家都在深度分销的泥潭中掐架，一同走向亏损，一同走向灭亡。
而营销团队是企业最为珍贵的财富，是企业生存与发展的希望所在，是企业毋庸置疑的第一核心竞争力。
核心竞争力的特点一：实现顾客所看重的价值。
营销团队掌握着关键的渠道终端网络资源，网络是用一条条线联在一起，这个线就是关系和情感，来联络这些线的就是营销团队。因而企业对整个市场提供的价值，是由营销团队来完成的。优秀的营销团队一个重要衡量标准，就是是否能够实现顾客所看重的价值。我们企业面对的重要顾客无非就是：渠道、网络和消费者。
1、渠道所看重的价值是什么？那就是赚钱，做得很大，赚更多的钱。怎么样才能满足和实现渠道的这种理想和价值，这个工作需要营销团队的扶植、提升，帮助渠道成长起来。把品牌做起来，把利润提上来，销量增加。说到底，还是依靠营销团队规划和实施。
2、终端所能够看重的是什么？还是赚钱。这需要在稳定产品价格，提升品牌，拉大利润空间，增加销量上做文章，还是需要营销团队的服务来完成。
3、消费者购买的产品所看重的是什么？是品牌，是品质，是独特的产品性。这些都是由营销团队来提供的。
因而，一个差的营销团队会让顾客对企业和产品丧失信心，而一个优秀的营销团队可以向这些顾客提供最为看重的价值服务，可以获得他们的认可，企业得到发展的机会。
特点二：具备独特性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。
建设营销团队是无法用学习他人的成功经验来建设的，影响一个优秀团队形成的各种因素很多，这些因素同时也制约了竞争对手的模仿、破坏和窃取，让竞争对手无法模仿和复制，形成了每个企业的营销团队都是各不相同，各有特色。
1、首先是团队的核心。营销团队的核心人物掌握着团队的方向和建设，通过他的努力，企业得以快速发展。其它的事情好办，关键是人是最难模仿的，企业难以寻找到与对手团队核心人物一模一样的人，因而各个企业的营销团队之间绝不一样。
2、团队成员的共同的理念。营销团队的共同理念的形成，不是喊喊口号那么简单的事情，需要对于团队环境的熏陶，需要团队成员的共性认可，这种共性认可是日积月累中产生的，竞争对手就是想模仿，也不是一朝一夕能够完成的。
3、企业文化。成员大部分是从其它企业里引进的，这个团队就是原来的那个团队？这种想法是错误的，任何的团队形成就像种子需要合适的土壤，这个土壤就是企业文化。企业文化可以直接作用于营销团队，产生作用。每个企业的企业文化又是如此不同，产生的团队也同样不同。一些营销高手，在这个企业中可以把团队建设的很好，换个企业，同样的做法，却生出一些怪胎。桔生淮北则为桔，生于淮南则为枳，还是企业文化的问题。
特点三：具备一定的延展性。它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
可以这么毫不含糊的说，只要营销团队齐心协力，没有什么产品是推不开的，只要有一个好的营销团队，营销中的什么困难都迎刃而解。如果把现在的营销战比喻成海陆空的配合作战，单纯用广告狂轰滥炸还是难以战胜敌人，整个战场上还是依靠步兵，还是依靠的地面部队。用我们的营销团队，一点一点的把对手从市场上抹去。
特点四：发展或者灭亡都在于此
只要有一个好的营销团队，企业就可以取得跳跃式的发展。有一个酒厂的张经理，由于不满原单位的各种待遇，带领了十几个优秀的业务员进行创业。5年后这个白酒公司的年销售额达到3个多亿元，比原来单位酒厂的销售额还高两倍。问到为什么成功，张经理介绍到，这个产品的推广没有资金的支持，每个经销商和终端都是这个团队一点一点的开发出来，一点点培育出来，吃了很多苦，遇到很多困难，可是大家都挺了过来。企业超常规发展，从一开始的几十万元的年销售额，每年都翻了几番，一直到了现在几亿元的规模。可以这么说，没有这个营销团队就没有这个企业。
&&& 只要营销团队不垮，核心竞争力就存在，企业就垮不了。有一家企业，体制很是落后，上次产品出了比较大的质量事故，产品的口感质量不敢恭维，甚至在产品中出现杂物，经销商美誉道“只有想不到的，没有在酒中找不到的”，整个渠道网络和市场有种要崩溃的感觉，我想这个企业无药可救了。第二年，没有想到这个企业重新站了起来，经过了解才知道，是营销团队挺住了，只要团队不散，经销商就不会散，市场网络就不会散。
相反，一些发展好端端的企业，随着团队灵魂人物和团队骨干的离开，团队的崩溃，核心竞争力的失去，直接带来企业的灭亡。因而，营销团队才是快消品企业的第一核心竞争力。
有一家饮料企业，去年曾经接受了一家广告公司的建议：要做大销量，先做品牌；要做品牌，先做广告。于是该企业投入了200多万做了广告，但产品照样没有卖动。广告公司说广告投入力度不够，结果又追加投入了300多万，产品还是卖不动，市场告急。这家企业就问广告公司怎么办，广告公司说，花了这么多钱也没有效果，那我还能有什么办法？
现实中不乏企业营销失败案例的影响，导致不少中小企业不愿花大钱去打广告、做品牌，一听做品牌就怕，“不做品牌我最起码还活着，做品牌可能会死得很难看”。做品牌似乎成了一种过错！
然而上个世纪90年代末，品牌营销成了企业界的一个主旋律，似乎不谈品牌的产品就没有品位。于是不少大企业通过媒体大投入，短期内做成全国的知名品牌，这也刺激了众多中小企业也跃跃欲试。但对一些通过大量广告轰炸而起来的“品牌暴发户”的跟踪研究表明：企业所沉迷的广告轰炸、迷恋品牌为王的经营之路并不平坦，一些大企业仍然难逃“兴也勃焉，衰也忽焉”的铁律。尤其是广大中小企业过小的销量根本难以承载品牌的巨额投入，许多中小企业就是因为在品牌领域的过度投入而功亏一篑。
因此这里就引发一个重要话题：中小企业，做品牌还是做销量？这既是老话题，又是新课题，似乎又是一对难解的矛盾体，因为至今广大中小企业对此课题仍然十分迷茫困惑，不知如何处理应对，为此跌了不少跤，甚至败走麦城。
因此做品牌还是做销量？这一似是而非的重大问题成了业界一直以来争执的焦点。　
（一）应正确对待做销量与做品牌的关系
其实做销量和做品牌就如同先有鸡还是先有蛋的问题一样，没有答案，也没有先后次序，更不存在高低贵贱。
作为过渡阶段，中小企业必然要经历一个构建从无名品牌到区域强势品牌再到走向全国强势品牌的过程，但这一切包装、打造必须在中小企业能力承载的范围之内。中小企业做大的过程，不能刻意去做品牌，更不能急于想成为品牌暴发户。
因为做品牌意味着很高的起点，相当大的前期投入，相当大的投资风险和失败概率，把握不好或者没有强大的资金后援支撑，做品牌如同在沼泽地盖起万丈高楼；同时品牌不是万能的，一旦品牌出现危机，对于企业的打击可能是毁灭性的。
而中小企业做销量意味着更加务实的市场操作手法，更加踏实的市场拓展作风，更加实效的促销策略；同时做销量能够锻炼企业的市场操控能力，锻炼销售队伍的销售管理能力，从而为做品牌打好基础。因此销量是实在的，实在的销量创造至少能为企业谋取到未来发展的本钱。
不做销量、不顾企业实际、短期大做品牌是一件令人忧虑的事。创业太容易的企业家或MBA毕业后想大展身手的少帅们，他们充满朝气和幻想，工作也很投入，他们追求魅力、高档、典雅，以国际大品牌为榜样，喜欢和国际大广告公司合作。他们以为只要广告做得好销量不用愁，他们看不起土里土气的竞争对手，它们的目标是准备成为世界500强、国内领先品牌。他们往往忽视企业的生存条件，想迅速实现自己的梦想。实际上他们已将企业生命体当作其兴趣和理论实践的试验田。
众所周知，曾经的央视广告标王秦池酒，全用广告“轰炸”品牌，片面追求知名度，以为品牌就是名牌，但是产品没有任何特色，忽视了品牌的载体产品，最后只领风骚两三年就归于沉寂。另一个央视标王爱多，在央视巨额资金大做广告，同时多元化经营，后因资金链断裂而衰。这是缺乏系统品牌运作理论指导与操作经验的结果，又有忽视销售基础工作、财务管理的重大失误。时下网络业的兴衰也是这种运作的结果。
然而在此，并非刻意厚此非彼。不可否认的是在当今产品日趋同质化，需求越来越个性化的时代，品牌是核心竞争力，是目前消费品市场竞争最有力武器。品牌能够凝聚新老顾客，保证稳定的客户和收入，强势品牌能带来较大的溢价收入，同时强势品牌减少对促销、销售人员的依赖，能获取较高的边际收益，强势品牌在与分销渠道的谈判中也具有优势，加快资金周转速度，提高企业效益，等等。
总之，品牌是市场经济发展到一定阶段的产物，它直接产生于两种需要：一是企业发展到一定阶段，脱离了生存危机后进一步成长的需要；二是高度同质化的产品间激烈竞争的需要。品牌是产品的灵魂，企业的生命线。
90年代初期中国保健品市场的发展就证实了这一论断，记得当时市场上有几百个保健品牌，但大家都在促销上大下功夫，很少有人珍惜品牌价值，真正投资品牌，三四年做下来，已没有多少能在消费者的心中留下印象了，而太太口服液，坚持一点一滴把品牌当作长期行为来塑造，发展到今天，已经在人们的心目中成长为强势品牌了。
可见，做销量是成就品牌的基础，销量的支撑点必须有，否则品牌都是纸上谈兵；品牌是要做，销量进一步的提升，质的飞跃，必须有一个良好的品牌支撑，做品牌的目的就在于长久促进销售。销量偏执狂与品牌偏执狂，分别是中国企业对待品牌与销量的两种极端态度。
因此对于中小企业来说，做销量和做品牌是相互依托、不可或缺偏废的，割裂销量和品牌的做法是片面错误的。事实上，纯销售导向的企业只想做点销量挣点钱，认为投资品牌会花费很大，而且很玄很空，不如做促销立竿见影、实在，能过一天就算一天，忽略对企业核心竞争力的培养，市场日渐萎缩；而一些好高骛远的企业动辄准备成为行业的第一品牌，广告投入不计成本，基础工作不屑一顾，营销战略也成为一堆梦呓语言的堆砌。
（二）应协调品牌与销量同步成长
目前大多数中小企业都已认识到要生存一定要有自己的品牌，但是广大的中小型企业资源非常有限，做品牌又需要庞大的资金投入，那么中小企业是要品牌还是要销量呢？又如何走好自己的品牌化之路呢？中小企业怎样才能做到在提高产品销量的同时提升品牌的影响力？
1.全面系统掌握品牌运作规律，品牌定位规划在先，以有效促进销售。
此举为避免盲目进行广告投入、实现精确营销之需求。企业可在市场调查研究、消费者洞察之后，再制定行之有效的品牌定位、产品研发策略、价格策略、渠道策略以及促销策略，就可高举起品牌大旗，“直指”消费者“人心”，必将迅速打开销路，扩大品牌的影响力，而不是一味地为了推销产品硬打价格战。
商务通在面市之前，就充分进行品牌定位规划，甚至做好了产品上市前一年的营销传播策划。它以面向商务人士、好用、易用、实用为定位，以“呼机、手机、商务通，一个都不能少”为广告语，采用OEM 生产、高定价、电视垃圾时段大投广告、小区域独家代理制的渠道策略等系统妙招，终于实现了以500万元的小投入，第一年就实现8个亿销售额的辉煌业绩，第二年再度大跃进。商务通成为了行业领导品牌，堪称经典。
通过商务通的案例可以看出，真正优秀的品牌运作，只要做好的品牌定位与规划，销量与品牌形象是可同步发展、互为促进的。从理论上说，初创企业就应该进行品牌战略规划。而这种规划可从小做起，量力而行精确营销，而不是动辄大手笔挥斥千金。
2.确定品牌策略，与促进销售密切挂钩，并选准目标逐步做大品牌，保证销量提升。
因为中小企业大多资源有限，盲目的广告投入，必然会损兵折将，影响企业在促销、渠道的投入，甚至因资金链断裂而破产。实力不足的中小企业的广告投入、打造品牌一定要与促进销售密切挂钩，以促进销售为中心，从提高推销能力入手，夯实销售的基础，多在促销、渠道建设、产品大下功夫，以获取生存利基，不要孤注一掷地通过广告做品牌，避免片面追求虚名浪费钱财，否则，播下的是龙种，收获的可能是跳蚤，并大伤元气。
在提高产品销量之际，选准目标市场、寻找适合自身发展之路努力打造、提升品牌。中小企业做品牌并非一定要做全国市场，做不了大品牌，可以做小品牌，要充分利用有限资源，选准某一细分目标市场逐步做大品牌。资源较为雄厚的企业，目标市场的范围可以扩大，甚至可以选定全国市场。但对一般中小企业，可以选定地区市场来做，这样可以集中资源，保证销量的提升。
河南金苑面粉企业在中原占据主导地位，同属于河南的大程企业为避其锋芒，主动转战湖北、湖南市场，从小做起做实销售，并在产品、渠道、服务形成自己的优良特色，最终稳住脚跟成了当地面粉名牌。因此，中小企业哪怕做成一个区域的小品牌或无名气，但只要维持一定销量，仍会有立锥之地。等到自己羽翼丰满，就可以像大程、华帝一样，逐步壮大成全国品牌了。
3.品牌塑造策略应融入日常营销工作中，巧妙打造品牌，有效带动、推进销量有增长。
许多中小企业没有在销售困境到来之前做品牌，没有把品牌工作巧妙地融入日常营销工作中，他们根本不知道在做销量的同时，也能同时把品牌做起来，而并不一定要多大投入！
恰恰香瓜子在起步时被普遍认为是做销量，连广告也没有打。你说它的做法是做销量还是做品牌？可以说，恰恰香瓜子既是做销量又是做品牌，是在做销量的同时把品牌做了起来。具体的细节做法可以给我们启示：
遍布各地企业的业务员长期坚持拜访或定期回访零售店、批发商、卖场、酒店，经常与老板、采购员进行沟通，并在此时充分利用时机，作自我品牌推广。如让业务员梳理好形象，备足名片，并配以精致的宣传单，介绍企业及产品。同时在走访这些终端时，顺带访问正在消费、购买本产品的消费者，上去打个招呼，递上名片，告诉他“我是该公司的员工，感谢您消费公司的产品，如果您愿意，只需填个表，就能成为我们产品消费者俱乐部的成员。”
在此第一步，业务员的职责不仅定位于推销产品，更重要的是成为品牌的有效传播者。第二步，对已募集的俱乐部成员，经常邮寄一些意想不到的小礼品或企业刊物。
一旦消费者成为产品和品牌的传媒，其传播速度有时会比电视、报刊、路牌等广告还要快好，这就是性价比极优的“口碑营销”。
同样的例子数不胜数，远的有稻香村食品、酒鬼酒、得利斯低温肉制品，近的有统一鲜橙多、北京御食园京味传统小吃、老干妈风味辣酱、龙大粉丝……它们的产品名称、品质、特色、包装、终端的良好展示及业务员的优良形象，无不传递着品牌信息。因此做销量的同时做品牌，一切都在“不言”中，尽在日常营销工作中。现实中之所以会有不少中小企业认为做品牌“会很耗钱，会很惨”，正是因为他们没有掌握品牌运作的规律，即“做品牌”的方法。
品牌并非一时铺张宣传出来的，世界第一零售企业沃尔玛很少做广告，它并没依靠钱财造就品牌，但是它靠几十年坚定的卓越的服务理念、经营细节，传递给消费者很清晰的个性和形象，最终大获成功。
因此中小企业应树立正确经营理念，应该是短期谋求销量的提升，长期致力于品牌的塑造，根据企业营销目标、实力有所侧重加以调整运用，巧妙地使销量和品牌两者之间的和谐共荣，在提高产品销量的同时提升品牌的影响力，化解所遇到的各种困难。特别是对正在二次创业的企业而言，以品牌战略理论来指导企业营销实践，平衡企业短期效益与长期发展二者间关系有特别的意义和作用。
德国保时捷（Porsche）汽车公司，是世界上最大的特种汽车制造商，德国著名的跑车生产企业。保时捷在国际汽车生产企业当中经济效益最高，2001财年，其税前利润率达到13.2%，在行业中首屈一指，遥遥领先于排序为第二名的宝马汽车公司。2002年，破产浪潮席卷了整个德国，对于绝大多数德国企业来说，是异常艰难的一年，许多企业的股值大跌、盈利锐减，然而，在这种极其困难的情况下，保时捷却能取得相当不错的经营业绩。保时捷在全世界有无数狂热的“保时捷”车迷，把一种品牌做到令消费者达到如此癫狂和崇拜的程度，并由此创造出一流的经济效益，这是其实施差异化战略，打造并提升企业核心竞争力的必然结果。
一、保时捷创造“速度”的发展历史
保时捷公司是以其创始人费迪南德·保时捷的姓氏命名的。1931年，费迪南德·保时捷在斯图加特建立“保时捷设计制造室”，这是保时捷公司的前身。“保时捷设计制造室”是专门开发汽车、飞机及轮船的发动机和汽车制造设计的办公室。1934年，费迪南德·保时捷以全新角度设计出了具有增压式“16缸”发动机的第一辆保时捷赛车，并以7.5万美元的价格将图纸卖给了德国汽车联盟。1944年，“保时捷设计制造室”迁到奥地利。1947年，费迪南德·保时捷之子费利·保时捷在奥地利制造了一辆“大奖赛”赛车。1948年，费迪南德·保时捷领导他所组建的“保时捷设计有限公司”，先后进行过356次设计变动，设计制作了50辆功率为30千瓦的“保时捷356”型跑车。这是第一款以“保时捷”命名的底盘由轻金属制成的跑车。1950年，保时捷公司迁址回到斯图加特，建立生产车间，成为一家独立的汽车生产厂，开始了保时捷历史的新篇章。1951年，“保时捷356”型跑车参加同级别勒芒24小时赛事战胜了许多欧美名车，名声大振，从此开始了保时捷的世界赛车生涯。1952年1月30日，费迪南德·保时捷因病去世，终年77岁。费利·保时捷子承父志，肩负起经营的重任。
1954年，保时捷公司开发了第一台赛车专用发动机。1961年，保时捷公司开始潜心研究六缸发动机的保时捷新型车，此车型由费利·保时捷的儿子费迪南·亚历山大·保时捷设计。1963年，在法兰克福国际汽车展上，保时捷公司推出“保时捷911”型跑车。1965年，“保时捷356”型跑车停止生产，累计生产数量达到77361辆。1969年，保时捷第二次赢得公务车世界赛冠军。1970年，“保时捷911”型跑车赢得了孟迪卡洛拉力赛。1972年，保时捷公司改制为股票上市公司，费利·保时捷担任监事会主席。
20世纪70年代，废气增压型汽车的开发成功掀开了保时捷历史的新纪元。这期间，保时捷公司陆续推出可输出惊人的1100匹马力的搭配双涡轮增压器的“保时捷917/30”型跑车、第一部采用水冷式前置发动机的“保时捷924”型跑车、搭载水冷式前置V8发动机的“保时捷928”型跑车。
20世纪80年代，保时捷公司继续研制开发新型跑车，先后推出四轮驱动的“保时捷959”型、全新设计电控四轮驱动的“保时捷911 Carrera4”型、配有新型手动/自动一体化变速箱的经典的“保时捷911 Carrera2”型以及具有电控三元催化装置的车型。20世纪80年代中期，保时捷公司遭遇有史以来最严重的经营危机，汽车产量锐减一半，之后历经大幅降价及大批裁员才稳住阵脚。直到1993年推出了全新的安装中置水平发动机的敞篷车“Boxster”后，保时捷公司的生存才露出曙光。这部敞篷小跑车于1996年上市后，即在全球造成一片抢购热潮，并真正实现了费迪南德·保时捷“推出一款高品质、低价位的大众化的跑车”的遗志。20世纪90年代，保时捷公司的创新力度加大，相继推出世界最强劲且排放最干净的“保时捷911 Turbo”型、具有全新构想的“保时捷911 Targa”型、运用了水冷引擎六气缸及四阀门技术的“保时捷911 Carrera Coupe”型、新型两座敞篷“保时捷911 Carrera4”型跑车。
1998年3月27日费利·保时捷逝世。保时捷公司目前虽然由专业经理人经营，但保时捷家族仍旧拥有制造厂的大部分股权。据统计，该家族所拥有的资产总值高达50亿马克。
进入21世纪，保时捷公司以创新的“保时捷Cayenne”跻身世界ＳＵＶ行列，以配置了最强大的发动机的新一代运动型越野车，争取了一大批新的消费者。
“保时捷”又称“波尔舍”，前者是粤语的译音，后者是普通话的译音，1996年，保时捷公司宣布其“Porsche”的正式中文译名为“保时捷”。
二、保时捷的差异化战略
差异化战略是由世界公认的竞争战略第一权威、哈佛商学院终身教授迈克尔·波特在经典著作《竞争战略》中提出的三种通用战略之一。差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
迈克尔·波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹，在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益。这就是说，差异化战略是打造企业核心竞争力的利器。这是与第一次提出“核心竞争力”概念的美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里•哈姆尔教授的观点相吻合的。确定企业核心竞争力的方法有三个：“首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。”以保时捷公司为例，作为德国的一家中小型汽车公司，在种类繁多的汽车行业里，只选择跑车作为主产品，并以高新技术创造的优异性能和高贵品质著称，圈定的客户是痴恋钟情“驾驭智慧、驰骋科技”的爱车一族，从而形成了独特的产品定位，独特的客户定位，独特的价格定位以及为满足客户的需要而不断创新的技术，在业界独树一帜，成为实施差异化战略的典范。
1、独具特色的定位差异化
差异化战略是以了解顾客的需求为起点。选择差异化战略可能带来顾客群缩小和单位成本上升的结果。因此在实施差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群。定位差异化就是要为顾客提供与行业竞争对手迥然不同的独特产品和超级服务，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位作为差异化战略的实质标志。
在汽车制造业内，有的以生产豪华、高贵型轿车为主；有的以生产经济、适用型轿车为主；有的以生产强悍、有力型的越野车为主；有的以制造载重汽车为主；有的以制造宽敞客车为主……保时捷有意避开生产通用领域的车辆，而选择了跑车作为主产品。制造跑车的厂家中还有意大利的“法拉利”，于是保时捷创造了具有不同风格特点的跑车，与“法拉利”分别代表着跑车领域的两大流派。法拉利是传统跑车流派，其特点是性能优越，但技术相对落后，自动化程度较低，安全和舒适性也较差，驾驶这类跑车往往需要高超的驾驶技术。“保时捷”则代表了汽车发展的潮流，不仅性能优越突出，舒适性和实用性各方面也非常优异。“法拉利”具有瑰丽外形和浓郁的意大利风情，“保时捷”的外形更能经得起时间的考验。这种差别的内涵更像是德国人与意大利人文化上的区别，意大利人热切狂放富有创意而不拘小节，德国人则严谨勤奋务实，力求完美。
保时捷客户定位是独特的。作为日常生活中可以使用的超级跑车，人们钟爱它所具备的高贵品质，喜欢它的优异性能，更迷恋它的超常速度。对于爱车族来说,“保时捷”就是他们梦寐以求的名车，就如同追星族对待崇拜仰慕的明星一样让人感到激动和兴奋。有人这样描述对“保时捷”的情愫：“靠近它，会让你神采飞扬；细品它，会让你博识雅量；拥有它，会让你精神富有；驾驶它，会让你血脉怒张”，有人不无夸张地说：“风嫉妒我，因为我比它快；我嫉妒她，因为我只能看见她的尾灯”，甚至有人发出“前世五百次的回眸，才换得今世的擦肩而过”的感慨。“保时捷”跑车以她转瞬而去的狂飙般的身影，奔腾逸动的火焰般的性格，充满个性的造型，高雅精美的装饰，富于传奇色彩的身世以及在运动场上的辉煌表现而使无数车迷痴恋钟情。有人驾乘“保时捷卡雁”后撰文称其为“车海鲨鱼”，描写当时的感受：“庞大的身躯游动在车海里，一旦脚下用力，发动机的涡轮增压器发出低沉的声音，车如快船迅速并线、超车，又从容地向前游动。坐进卡雁里，人就像鲨鱼背上的寄生鱼，很小，也很安全。很多车刚走近卡雁的时候，都有一个远远躲开的动作，好像鲨鱼在海里四周不会有鱼一样。这个时候，车里的人安全感十足。因为，人人都躲着的大家伙却在我的掌控下……”拥有“保时捷”跑车的人就拥有了相互沟通的共同语言和一种渴求联络的情感纽带。1990年3月发起成立的“香港保时捷车会”，最初由18位“保时捷”车主参加，在不到10年的时间里已经发展成了拥有400余名“保时捷”车主的俱乐部。“保时捷”跑车的用户是一个极其忠实的群体——保时捷公司在全世界大约有10万之众的保时捷俱乐部会员。这些用户相对比较守旧，习惯于把“保时捷”看作是一流豪华跑车的品牌，他们对新产品总是非常挑剔。保时捷公司曾几番试图降低档次，增加车型，但全都流于失败。在20世纪80年代，保时捷公司试图与大众汽车公司合作生产价格相对低廉的中置发动机汽车“保时捷914”型，后来又与奥迪汽车公司合作生产前置发动机汽车“保时捷924”型，这两种汽车后来都以停产而告终。1978年，保时捷公司推出了一种前置发动机V型八缸汽车“保时捷928”型，本意是想以它取代已生产了15年的“过时”的后置发动机的“保时捷911”型。但是，“保时捷”汽车的拥护者不承认“保时捷928”型是正宗的“保时捷”，结果也只得停产。
“保时捷”跑车的价格是昂贵的，显示了价格定位的特殊。在上海展示厅中展示的“保时捷”跑车的价格令人瞠目：“保时捷CarreraGT”型跑车的标价约800万人民币；“保时捷911GT2”型跑车的标价约350多万人民币；“保时捷911GT3”型跑车价格要便宜些，但订车要等半年以上的时间。经销商将“保时捷”汽车的零售价格定得比批发价高出16%，而且很少打折扣。保时捷公司的特定消费者，将“保时捷”品牌作为高贵身份的象征。在美国购买“保时捷”跑车的顾客年收入平均将近30万美元，其中近半数购买汽车时都是付现金，他们购买“保时捷”汽车不是图便宜，他们追求的是“保时捷”品牌的“一流豪华跑车”的内涵，是“保时捷”汽车精工细作的工艺质量，是引领时尚潮流的创新。
价格成为“保时捷”汽车具有吸引力的原因之一。保时捷公司北美地区总经理弗雷德·施瓦布说；“我们的汽车价格越贵卖得越好。”这种有悖市场原则的现象却是真实存在的，在那些把“保时捷”作为“财富象征”和炫耀资本的一部分人中，“保时捷”跑车正是他们要物色的对象。因为有这样特定的消费群体，保时捷公司的利润率是世界最高的企业之一。“保时捷Turbo”型的毛利率高达50%，而普通的“保时捷911”型的毛利率也达到23%至29%。技术创新是提升价格的主要依据。虽然250马力的“保时捷Boxster S”型的生产成本仅比标准的217马力的型号高不了多少，但是保时捷公司增加了一些额外的设备，价格便提高了8000美元。保时捷公司最高档的“保时捷Turbo”型赛车，因为在著名的法国勒芒汽车大赛中16次获胜，在数以千计的其他比赛中的出色表现，因而受到广大“保时捷”车迷的追捧。“保时捷Turbo”型赛车价格昂贵，且订单的交货时间要在两年以上。保时捷公司非常精明，它的钱只花在购买者愿意接受的地方。凡是购买者不肯花钱的地方它就想方设法省钱。发动机是汽车的“心脏”，保时捷公司在这方面作了大量投资，而对于仪表盘的设计和转换装置的安排等则不太在意。保时捷公司尽量压缩在生产制造方面的花费，控制任何不必要的投资。以价值计算，它的工厂所生产的部件仅占其全部部件的1／5，其余皆由外部生产商供应。例如，车身部分是要先由宝马汽车公司（BMW）冲压成型，再用卡车运到保时捷公司焊接。“保时捷Boxster S”型的部件大部分是由一家芬兰厂商用德国运去的部件组装而成的。无论零部件产自何方，“保时捷”都是一部组装工艺精良的手工制造的汽车。保时捷公司为了确保独特的价格定位，与奔驰公司和宝马汽车公司不同，坚持不在美国建厂组装“保时捷”汽车，它认为给“保时捷”贴上“美国造”的标签将减弱它的神秘色彩。“保时捷”属于高档消费品，奢侈品就是奢侈品，钻石不可能卖成黄金价。
2、技术创新是差异化的基础
企业核心竞争力的形成是众多因素共同起作用的结果，但主要表现在企业所具有的领先于竞争对手的核心技术及体现这一核心技术的核心产品系列。领先就是差异化，因此技术创新是实施差异化战略的重要基础。企业的技术创新，主要是把基础研究和应用研究的技术成果物化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料。其核心在于技术要素与其他要素的重组，关注的不是技术的获取而是技术的应用，尤其是新技术的首次商业化应用。
保时捷公司有着悠久的技术创新历史。其创始人费迪南德·保时捷在百余年的汽车发展史上，是最为杰出的汽车设计大师之一，他对汽车的杰出贡献主要体现在其高超的产品设计水平和使汽车大众化的设计概念两个方面。在保时捷公司成立之前，费迪南德·保时捷就以杰出的创新成果蜚声业界。他设计的“电动轮套马达”，即能安装在汽车轮内的电动机，替代了当时在汽车上普遍使用的链条传动，因此获得“混合传动系统”专利。费迪南德·保时捷在担任戴姆勒公司奥地利分公司技术部经理时，由于成功设计了“玛哈”牌汽车而获得一枚勋章。他先后设计成功多款具有划时代意义的新车，如“公爵”牌轿车、戴姆勒——奔驰的SS和SSK运动车、大奖赛车等，这些杰作在德国汽车工业的历史上都留下了光辉篇章，也为保时捷公司成立后，专营高级跑车奠定了坚实基础。在保时捷公司的前身“保时捷设计制造室”成立后，费迪南德·保时捷以全新角度设计出了具有增压式“16缸”发动机的第一辆保时捷赛车。这辆外形新颖、性能优良的赛车夺得过场地赛、越野赛、登山赛等各项赛事的冠军，在以后举行的多次比赛中都有出色表现，先后打破了8项世界纪录，成为唯一能与早已成名的“梅赛德丝”进行较量的车型。由于它的出色表现，德国民众虔诚地将这辆赛车取名为“银箭”，表达了他们对它的无限敬意。“银箭”的造型确定了自那以后的国际环形赛车场地用车的基本外形。
保时捷公司开发研制的第一辆跑车是“保时捷356”型跑车，该车先后进行过356次设计变动，拥有轻巧的车身、低风阻系数、灵活的操纵性能及气冷式发动机。“保时捷356”型跑车采用铝制车身，整备质量585kg，“甲壳虫”1.131L发动机，功率29kw，最高时速为130km。该车参加了在奥地利举行的汽车大赛，出人意料地战胜了许多欧美名车，在同级车中获得第一名，从此名声大振，一夜之间成为妇孺皆知的英雄，“保时捷”的地位由此得以确定。
“保时捷911”车型在全世界都被看作是经典跑车的典范。通过对纯机械理论的灵活应用以及不懈的进取，保时捷公司创造了一个经典神话。从第一款“911”于1963年在法兰克福国际汽车展上亮相直至如今的“911”系列车型问世的40多年里，这款经典运动车创造了辉煌的历史，编织了令人振奋的传奇。“保时捷911”车型是“保时捷356”车型的接班者，保留了在尾部安装平置风冷发动机的基本构想，改变了以前的4缸配置，第一次在汽车后部装置6缸BOXER发动机，虽然功率只有130马力，但时速从0加速到100公里只要9.1秒，最高时速可以达到210公里。“911”车系的关键构成元素是发动机所采用的经典六缸水平对向设计，提供了强劲的马力、出色的平衡能力、一流的扭矩和最小的震动。每边三个水平排列气缸，发动机的重心比直列式六气缸设计更低。后置式发动机的配置方式为驱动轮提供更强大的下压力，确保在任何条件下都能提供充足的牵引力。通过使用轻型材料和先进技术，底盘的总重量和非悬挂质量都得到最大程度的降低。这一切使“911”车系在任何负荷的条件下都能保持稳定性和平衡性，且在转弯时的平衡效能更为卓越。即使在高速行驶过程中，换道更顺畅稳定。同时，车辆的俯仰和侧倾，以及来自道路的噪音和震动也大大降低。方向盘敏感而且精确，在任何时候都可提供灵敏反应。“911”车型的前后端都装配套筒式气体减震器，使车子性能、安全性和驾驶操作性综合指标达到最佳。
“保时捷911”的命名有一段来历，当参加法兰克福国际车展时，本来命名为“保时捷901”，因为法国标致汽车公司把所有中间为“0”的三位数字标识作为该公司所生产车型的专用商品号，且已经注册登记。因此，标致公司对于保时捷公司的“901”提出申诉，保时捷公司只好做出让步，于是“901”改为“911”。
保时捷公司几乎每年都要对“911”型进行创新改进。先后推出了“911Targa”型、“911Carrera”型、“911Speedster”型，以及简化配置、具有价格优势的“912”改型车、配置8缸发动机新的顶级“928”型。从“964”型系列开始，“911”系列开始升级换代，85%的零部件都是创新研发的，从发动机、驱动装置、转向传动系统、轮轴、轮毂和轮胎一直到通风设备和空调。那时，保时捷也第一次批量化装备了ABS和安全气囊。“964”型家族最强大的代表是360马力的“911Turbo”型车。继“964”型之后，在“保时捷 911”家谱上出现了“993”型。“993”型具有明显柔和的车身线条，更圆润的挡泥板，斜式椭圆形的前大灯和可滑动的后车尾翼扰流板，汽车后部也拓宽了。在这种车上，最后装备了气冷式6缸发动机，3.6升排气量，最大功率为272马力，采用涡轮增压的可达到408马力。令偏爱“保时捷”的人激动的是“996”系列。该系列首次批量化装备了水冷式6缸发动机，获得了更强大的功率。1998年版的“保时捷Carrera”发展到3.4升排气量，300马力。2002年的6缸型号达到3.6升排气量，功率增加到320马力。后来又新加入了381马力的“911GT3”型；420马力的“911Turbo”型以及462马力的“911GT2”型。为了隆重庆祝“911”的40周年纪念，保时捷公司批量生产了一批严格控制数量的特别版车型。特别版车型极具运动性，而且配置很高。3.6升BOXER发动机的功率达到345马力。与“911”同系列相比，特别版增加了25马力，这一点在高转速区就能感受出来。此外，从0到200公里的加速也快了1秒，用时为16.5秒，最高速度达到290公里/小时。由于第一辆“911”是1963年问世的，所以特别版的车型限量生产1963辆。
2002款的“保时捷911卡雷拉4”性能达到了一个新的台阶，在经典的外壳下，是当代最先进的动力传动系统。该车换装了3596毫升的全铝水平对置发动机，它的发动机控制系统由博世公司Motronic ME 7.2版本升到了Motronic ME 7.8版本，优化了管理系统。这台自然吸气发动机在6800转/分时，可以发出320匹马力的最大功率。而且扭矩输出曲线更加理想，在4250转/分钟就能发出370牛米的最大扭矩，在3800转/分至6000转/分之间都能发出360牛米以上的扭矩。对于跑车的加速性能来说，扭矩指数要比功率指数还要重要。驱动装置为液压粘滞膜片离合器的全时四驱系统，结合了液压粘滞离合器和膜片离合器的优点。
2005款“保时捷911”，保持了经典的水平对置6缸发动机和安装在转向柱左侧的点火开关，采用了水冷发动机以及机油冷却器。轴距保持了原来的2350毫米，但是底盘在结构上更加坚固，新设计使车身刚性提高了7％，抗扭转强度提高了30％。可变比率的助力转向第一次被用在了“911”上。加宽的轮距可以减少侧倾，经过改进的悬挂系统对减少侧倾也帮了不少忙，并且减少了起步时的“抬头”和刹车时“点头”问题。
“保时捷Carrere GT”型豪华跑车，首次在巴黎汽车博览会上亮相就受到好评。该车的10缸发动机置于司机身后，能产生550马力。这款轻型碳素纤维材料制作而成的跑车，按照设计者的意图适合于在公路上行驶。它能在不到4秒钟的时间内将车速从“0”迅速提到每小时96公里，最高时速在328公里以上。
新款“保时捷BoxsterS”是迄今面世的最为强大的“保时捷”双座跑车之一，其技术水平和整体性能表现正是保时捷公司理念的精华演绎。当转速提升到6200转/分，会拥有191千瓦的澎湃动力。从静止达到100公里/小时的速度，只需5.7秒，最高可以达到264公里/小时的狂野极速。驾驶舱内，保时捷公司进行了更进一步的改良，营造出一个自然、宽松的驾乘环境。全车控制按钮刻意设置在驾驶员更容易掌控及直接操作的位置。
持续不断的技术创新导致了保时捷公司3000多种具有全球意义而又效果极佳的车型。虽然“保时捷”跑车已经取得了2万余次竞赛的胜利，但保时捷公司仍在踏踏实实地创造日新月异的跑车，而他们无疑是高级的，又值得信赖的。“保时捷911”是迄今为止世界上在跑车中最畅销的一款。
保时捷公司为了保持技术创新的高水平，积聚了雄厚的技术设计力量。1972年，保时捷公司建立了自己的研究发展中心，拥有先进的风洞试验室、环境保护测量中心、破坏试验设施和试车场。到90年代中期，这个专门设计和研制汽车的设计中心，拥有职工约2000人，占地面积达70万平方米，其中车间和试车场用地约4万平方米，拥有各种的检测设备。一流的产品，要有一流的设计；一流的设计，要有一流的检测，这是一个相辅相成的关系，其中检测是最关键的质量保证手段。保时捷公司之所以强于竞争对手，之所以有这么多的拥戴者，之所以可以卖出这么高的价钱，就在于保时捷公司花巨资建成世界一流的汽车检测中心，能够保证设计产品的可靠性和先进性。
3、客户满意是差异化的根本
差异化战略是以创造高价值满足顾客的需求为终点。保时捷公司针对客户对“保时捷”跑车的仰慕心理和神秘感，坚持跑车的装配全部采用手工操作完成。在公司的汽车厂里，装配过程中不使用任何自动装置，甚至一只小螺丝钉的装配也要由人工用手工来完成。工人以四、五个人为一组完成一道工序的操作，六、七道工序完成之后，必须由检验员进行严格的检验，合格后才转入到下一个工序。每一辆“保时捷911”型跑车都是由人工上漆，在楚芬豪森工厂里最后一道装配线上，先由一个机器人往挡风玻璃上抹胶，然后再由人工安装。工厂实行8小时轮班制，工人每工作2小时就可休息10分钟。
保时捷公司经常根据客户的要求改变设计，将赛车的运动感和易操作性很好地结合在一起。在“保时捷SPORTMATIC”型跑车中曾采用液力变矩器式的自动变速器，将脚踩离合器及换挡这些原本需要人工完成的操作都交给机器自身去完成，驾驶员就只需专注于把握好方向盘及踩制动踏板这两件事了，因而受到客户的欢迎。但是采用液力变矩器，因液体流动而造成的绝对能量损失导致效率降低，这对于大功率跑车来说是很不利的，必须采用大功率的液力变矩器，从而使得车的重量及制造成本都相应增加。保时捷公司立即改变了设计。“保时捷SPORTMATIC”型和“保时捷TIPTRONIC”型中的自动变速器，不再采用液力变矩器，而是用了非常普通的机械式离合器，齿轮箱和换挡装置都没有变化，只是没有离合器踏板，这种系统在操作方面非常简单。车手将换挡手柄放在一挡的位置，然后脚踩油门踏板，电子系统通过一系列指令，驱动执行器和电动机来代替人的左脚使油压式离合器产生动作，使车辆启动前行。在车辆行驶过程中，电子系统会不间断地检测来自车速、发动机转速、挡位等各种传感器的信号，从而根据升挡、降挡的要求来精确地控制这些参数，使离合器产生切实有效的动作。高性能赛车原本需要熟练的离合器操作技术，引入这种系统后，使得任何人都能够驾驶这种类似赛车的跑车了。这种电子离合器系统即可以使车手提高驾驶技术，又能够适应具有超级驾驶技术的车手的要求，不愧为一种具有革命意义的离合器系统。
保时捷公司为了向中国客户提供服务，于2001年在北京建了展厅并开设了中国内地的第一家专卖店。展厅使用面积310平方米，设计别出心裁，缔造无拘无束的舒适环境，展示 “保时捷911 Carrera”双门跑车和“Boxster”跑车。保时捷公司表示中国市场是保时捷公司在亚洲的首席市场，北京、上海、广州是保时捷公司规划中的A级市场；大连、青岛等是保时捷公司规划中的B级市场。为保证客户得到售后服务，每家“保时捷”专卖店都会附带一个维修中心。
4、对差异化战略的适当调整
迈克尔·波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。在“保时捷”跑车的仰慕者中，不乏经济实力不足的“望车兴叹”的人。特别在全球经济持续低迷的形势下，萧条给昂贵的“保时捷”跑车的销售蒙上了浓重的阴影。保时捷公司在美国推销双座的“Boxster”型汽车遇到困难，为鼓励那些无力购买的群体，采取了提供特别的租赁交易措施。为了从根本上改善经营状况，保时捷公司决定对差异化战略进行适当的调整，向SUV市场进军，凭借“保时捷”的声誉，拓展新的消费群体。SUV是运动型多用途车（Sport-Utility Vehicle）的英文缩写。SUV自20世纪90年代在北美市场兴起后，世界一流的豪华轿车制造商纷纷涉足发展迅速的SUV市场，现在，几乎世界各大汽车生产商都在生产SUV，就连一向视高级轿车唯上的“宝马”也要涉足SUV，这足以说明SUV市场的巨大吸引力。保时捷公司首次推出一款“Cayenne”型的非跑车型的SUV汽车。“Cayenne”的起价在4.5万美元左右，大多数将出口美国，是与“宝马X5”或者“奔驰M级”车档次相同的SUV。为降低成本，保时捷公司与大众汽车公司合作生产，保时捷公司负责车型的开发，而大众汽车公司负责除发动机外的主要部件的生产，以期实现豪华品牌与高产量的结合。这种车型将是投向更广泛的大众消费市场。
保时捷公司对差异化战略的调整具有更深层次的原因。从当今世界汽车行业的激烈竞争来看，公司的生存能力与公司规模成正比已成为一个非常显著的特点。保时捷公司在世界众多的汽车制造厂商中只能算是一个小企业、小公司。大公司为了扩大规模，总在想方设法地要“吞掉”这些小企业。现在世界上著名的特种车制造商都因为规模小被“吃掉”或是为了生存而主动投靠了大企业。“法拉利”被“菲亚特”收购，“林宝坚尼”已归属“奥迪”旗下，“美洲豹”现已成为“福特”的一员，唯独保时捷公司还我行我素，特立独行。保时捷公司时时感到“兵临城下”的危机，有许多“鲨鱼”级的大企业正虎视眈眈地盯着这条“小鱼”，要吞掉它。保时捷公司面临的危机还在于那些“鲨鱼”在无法“吞食”保时捷公司时，它们也会想尽办法吸吮它的“血”。这些“鲨鱼”也都钟情于高级跑车，在生产线上不时生产少数特殊型号的高级跑车，而将这些高级跑车的成本分摊到其它车型上，这样他们所订的销售价格可以比较低，用这种办法从保时捷公司的“口中”夺食，抢占跑车市场。另外，由高级跑车形成的差异化战略，最容易受到世界经济变化的影响。当经济繁荣时保时捷公司最受益，它的产品往往成为有钱人士追逐的购买对象；当经济衰退时它又最容易受到打击，有些人为避免非议或者怕跑车费油而不敢购买。面对着“鲨鱼”的威胁和市场的变化，保时捷公司以变对变，采用与“大众”联合制造SUV车的策略，上马研制热销品种以分散风险压力。保时捷公司拨出5亿美元研制SUV，希望借助这款运动型多用途车“Cayenne”，将公司的总销售量提高，以图度过难关。
生产“Cayenne”决不意味着保时捷公司对差异化战略的放弃，“911”跑车仍然是保时捷公司的主打产品，“911”跑车仍然是保时捷公司品牌的支柱和利润增长点。保时捷公司力排众议开发SUV，抢占美国的热门市场，说明其市场经营思想的深谋远虑。保时捷在设计制造SUV时，仍然坚持差异化的战略，力求与其他厂家的SUV有明显的不同。传统意义的SUV是强壮而缓慢的，“Cayenne”保持了“保时捷”灵敏而迅捷的血统。“Cayenne”是保时捷公司生产的第一款SUV，有基本型的S和性能版的Torbo两个型号。“Cayenne S”和“Cayenne Turbo”主要区别是动力装置不同。“Cayenne S”装备了一台4.5升排气量的V型8缸32气门全铝自然吸气发动机，最大功率有340马力。“Cayenne Turbo”的动力是一台带有双涡轮增压器的4.5升V型8缸32气门发动机，最大功率增升到450马力。“Cayenne”的驱动装置为保时捷公司开发出的“保时捷”牵引力管理系统，简称PTM，核心是一套全时四轮驱动系统和可锁定的中央差速器，分为公路行驶、全时四驱和山地越野三种模式，分动器有高低两级传动比，在正常路况下，电子控制系统把38％的动力提供给前轮，62％的动力提供给后轮，给驾驶者以后轮驱动的驾驶感觉。从数据上看，“Cayenne”的S和Turbo性能都非常惊人，“Cayenne Turbo”其0-100/公里加速时间为5.6秒，最高速度266公里/小时，这在SUV领域里是令人望而生畏的，因而取代了宝马X5 4.6i性能之王的地位。“Cayenne”在西班牙语中有“辣椒”的意思，中文直译为“凯宴”。无论是外形还是内质，“保时捷凯宴”也确实像支火辣辣的辣椒。由于出身于以生产超级跑车著称的保时捷公司，“Cayenne”虽然身为SUV，却也不可避免地带有许多跑车的特质。
三、中小型企业竞争的制胜法宝
保时捷公司只能算是一个中小型企业，其能够屹立在世界汽车制造业界而不倒，且在企业普遍感到经营极其困难的2002年取得良好的经营业绩。保时捷公司的案例雄辩的说明差异化战略是中小型企业打造核心竞争力，在激烈的市场竞争中制胜的法宝。差异化战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。保时捷公司实施差异化战略掌握了五个基本要点：
1、要有一个独特的价值诉求。价值诉求主要有三个重要的方面：一是企业服务于什么类型的客户？二是满足客户什么样的需求？三是企业寻求什么样的相应价格？这三点构成了企业的价值诉求。保时捷公司依据这三点价值诉求，形成了独特的产品定位，独特的客户定位，独特的价格定位，与竞争对手相比有很大差异。
2、要有一个与众不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不一样，这样才能形成特色。保时捷公司坚持“911”型跑车的手工制作就是一大特色。
3、要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。保时捷公司凡是有利于彰显“狂飙驰骋”风格的事情，例如发动机是跑车的“心脏”，保时捷公司一概不惜工本，在这方面作了大量投资；凡是消费者不肯花钱的地方保时捷公司就想方设法省钱，例如对于仪表盘的设计和转换装置的安排等就不太在意。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常重要，企业只能有所为、有所不为。
4、在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。保时捷公司的实践证明，技术创新是实施差异化战略的重要基础，客户满意是差异化战略的根本。没有“保时捷911”的研发和不断更新，保时捷公司难以维系“保时捷”车迷的追捧。保时捷公司的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，这正是竞争对手难以模仿的要害之处。
&5、战略要有连续性。任何一个战略至少要实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。保时捷公司的差异化战略并不是一成不变的，根据经济形势的变化适当调整差异化战略是非常必要的。保时捷公司向运动型多用途车进军，并在跻身SUV