【假装颠覆九】6种通行的商业模式
导语：商业模式，是一个极端的高大上的专业词汇，用一个接地气儿的词来翻译，就是怎么合法的赚钱。如果不加上“合法”这个定语，那最好的商业模式非“传销”莫属。
文| 始稷商业模式，是一个极端的高大上的专业词汇，用一个接地气儿的词来翻译，就是怎么合法的赚钱。如果不加上&合法&这个定语，那最好的商业模式非&传销&莫属。我们看到有一些人潜心研究商业模式，然后举个牌子站在大公司门口定向出售的&逗逼&；我们知道B2C还没有普遍实现盈利的时候，C2B的商业模式就已经烂大街了。始稷以为，真正的商业模式，就像真正的颠覆：尼古拉&特斯拉（Nikola Tesla）先生的发明一样，你一直在使用中获益，至于是打哪儿来的却未必在意。商业模式就像足球鞋，一穿上就知道适合不适合自己。无论王健林和的&对赌&，还是董明珠与的&悖论&，都是多样化的商业环境中的不同商业模式代表，不在同一频道而已。这正是很多巨头跨界的边线，诸如零售巨头做自有品牌少有屈臣氏这么大、实体工厂做终端店铺难以做到格力这么强，因为商业模式的基因不同，而这些少有的成功案例，也是在产品品类的维度上做了牺牲换来的延伸。因为不在同一频道，没有共同的思维、团队、资源，所以阿里做社交、做电商都算不得成功。所以说，找对商业模式，比所谓《定位》重要，比寻找&蓝海&紧迫。找到商业模式就是找对一双跟脚的鞋。从不同的维度，有很多不同的商业模式概念，始稷从最根本的维度上罗列6种通行的商业模式。一、搬运式最常见的买卖形态。把广州的服装搬运到长沙来卖；把四川的白酒搬运到北京来卖；把德国的汽车搬运到中国来卖；把淘宝的商品搬到微信来卖&&把甲地的产品搬运到乙地来卖，用高端的词汇来称呼就是称经销商或者代理商，俗称&搬运工&。商业社会中搬运式的商业模式是最多的一种。传统行业中，高大上的外国品牌进入中国都有中国总代理、总经销；大多数高大上的国内品牌都有一级二级乃至三级的经销商；每一个品类的批发市场都供应着成百上千的零售店搬运。对于知名度高的大品牌，&搬运工&是被动的，对于刚起步的小品牌，&搬运工&是主动的。过去有足够的资本的胆识，就可以做到&搬运工&中的&高富帅&。因为物流、信息都不发达，不对称。当社会闲散资本越来越多、独有资源越来越少、信息传播越来越高效透明、同行的资历越来越深时，一个普通的&搬运工&很难拿到大品牌的经销权，更不要说是独家。世界上拥有&搬运工&最多的品牌是&&安利。以品牌搬运为出发，从安利身上即可窥见：&搬运工&靠什么上位？人脉。人脉并不是你认识什么人，真正的人脉有两种，一种是有人给你面子，另一种是有人信的过你。第一种人脉更快，第二种人脉更稳。搬运工的品牌不是所经销的产品，而是自己。把个人当品牌，按&道若极三境&，让人信任是第一位。用这个逻辑反观安利，为什么卖面子做的快，卖信任做的久？因为你的顾客对你经销产品的态度约等于对你个人的态度。买你面子的买的多，但回去未必用，脱离产品体验的销售自然长远不了。淘宝上和微信上的&搬运工&也是这个道理：卖面子做的快、卖信任做的久。以品类为出发，&搬运工&什么上位？眼光。从线下到线上的买手店都是如此。选择一个适销的品类、一个靠谱的品牌、一款下货的产品，都需要眼光。眼光和信任一样，是任何人都偷不去的核心竞争力。眼光又高于信任，因为信任是对已知人群的驱动力，眼光则是对未知人群的吸引力。所以，未来&搬运工&从体力劳动者升华到智力劳动者，最终还要靠眼光。眼光可以突破&搬运工&地缘性优势的局限。二、供应式搬运式的上家即是供应式的商业模式，产供销的前端厂商。供应商大概有四种两类：第一种只供应产品或技术，诸如批发市场摊主；第二种供应知名品牌产品，诸如糖酒会上那些央视广告品牌；第三种供应产品和营销通路，诸如美博会上那产品和美导驻店；第四种供应前三种所有的内容，但很鲜见。两类是：工业品供应商、消费品供应商。对于供应式的商业模式，第一顾客是经销商，也就是第一种商业模式中的&搬运工&。这是传统行业最普遍的现象。本质上并没有错，把产品先卖给经销商，是一劳永逸的事儿，所以慢慢形成了很多行业的压货习惯。也正是这种只管生产供应不管终端销售现象，落下了&传统行业重营销不重产品&的诟病，因为有些传统企业做产品满足的是经销商的需求，而不是终端消费者的需求，请个代言人在央视打个广告也是给经销商看的，管他有没有销售力呢。最后产品和市场需求脱轨，由产品研发部门和我们这种负责品牌广告营销的公司背下这口黑锅。传统上，供应式的商业模式上位，主要依靠的是生产能力、效率、品质把控。无论是工业品还是消费品，都是如此。能优化这些竞争力的只有内部资源的管理和调配了，EPR系统正是解决这一问题的利器。但供应型商业模式的优势绝对不是ERP可以支撑起来的，始稷以为是由消费者认知决定的。无论工业品还是消费品。消费品自然不用说，工业品消费者认知也重要吗？想想看从传统的利乐包装、AMG发动机，到、这些厂商的广告营销，都可以佐证消费者认知对于供应型商业模式建立核心竞争力的价值，想想看手机厂商陷入极度无聊的参数大战无法自拔，或多或少和上游供应商直面消费者有些许关系。所以，不论你所供应的是一个包装、一个电子元件还是一个完整的消费品，离消费者越近越占有主动权。只有消费者认你，才是最大的销售力。三、服务式有人开个饭店喜欢说自己是经营餐饮业的，有人则喜欢说自己是做服务业的。一个饭店究竟是吃的好更重要还是服务好更重要？这是一个没有标准答案的问题。这种争论通常只能以&都重要&不了了之。这个问题非要追问下去，那么有一个标尺可以区分什么是服务业：用人力来完全大部分消费者体验的即可称之为服务业。医疗保健、美容整形、餐饮洗浴、旅游酒店等等都可以是服务型的商业模式。服务型商业模式又怎么上位呢？提升标准。我们听过很多海底捞的故事，什么为顾客买药之类的，也有人早指出这种事儿不用刻意去学，如果放在麦当劳应该极力避免这种事发生，评论说因为这种事眼影响工作效率但未必能带来多少业绩。在始稷看来，这种事只能作为营销的噱头，而无法形成服务的标准。因为很多菜系的餐饮业无法量化标准，譬如前几天疯传的：日本&寿司之神&小野二郎要在北京开店，这就是一个无法量化标准的典型。即便制作工艺可以复制，食材也难以把控。如果不能量化成标准，服务便无法形成核心竞争力。譬如听说海底捞服务人性化，员工还给出去买药，难道还特意等有病了再去吃？那真是有病了。服务业量化标准，就是要挑战行业通行的标准。很多人游客会特意到半岛酒店去转转，不住不吃不消费，为的就是和门口停放的墨绿色劳斯莱斯合张影。用劳斯莱斯接送贵宾是半岛酒店的服务标准。海底捞的擦鞋美甲也都是量化的标准。升级行业通行标准，是服务型商业的关键，而提升服务标准，则要先把团队搞好。四、产品式当下最流行的商业模式即是产品式。从传统功能性产品到互联网产品，再到看破互联网泡沫转身改造的传统产品。无论是吃的肉夹馍，还是用的安全套，标榜用户体验的产品层出不穷。充斥在各个领域。现在认为，产品式的商业模式上位，关键在于挖掘所谓&痛点&。实际上从功能性的产品时代，产品式的商业模式即在挖掘&痛点&了。盒子大价格低的脑白金、贴肚脐治痔疮的肛泰、左旋肉碱等等，都是从包装、价格、功能、剂型、机理等不同的维度挖掘痛点的经典功能性产品，突出性价比、便利性、心理作用的典型。人类的历史、科技、文明都是在不断的自我推翻与重建中度过，产品式的商业模式本质上一直没有变。产品和营销也从来都是不可分割的要素。没有新旧之说。&痛点&分为&原始痛点&和&竞品痛点&。&原始痛点&是从生活的提炼出来的，&竞品痛点&是从强势产品的纰漏上挖掘出来的。一个是建立在生活场景当中的品类创新，一个是建立在竞品的纰漏之上产品创新。重点来了：始稷以为，产品式的商业模式，最重要的不是找痛点，而是营销。这看起来和强调用户体验的产品时代相悖，实际不然。我们常常看到懂营销但产品体验并不好的产品大卖，却很少见到体验很好但不懂营销的产品热销。爱迪生的发明为世人瞩目，特斯拉的发明却鲜为人知，就是这个道理，爱迪生比特斯拉更懂营销自己。五、平台式自从有了阿里系平台电商的崛起，商业模式便有了从&唱戏&到&搭台&的转变。各类电商平台、分类信息平台、自媒体平台种种遍地开花。其实平台虽然不直接生产和销售，但确是所有商业模式中难度系数最大的。线上平台类的商业模式都习惯的在前边冠上一个词儿&&开放。实际上真的开放吗？淘宝和微信为什么要互封呢？开放都是选择性的，包容性也不是平台的式商业模式的核心竞争力，否则就都成了大杂烩。相反，平台更要有服务式商业模式的标准、也要有搬运式商业模式的眼光和信任，更要像产品式商业模式一样解决痛点。尤其是电商平台，绝对不是传统零售搬到线上这么简单。一个平台如何上位？用一个词儿难以概括。勉强用一个词来说的话，那就是依赖性。要让供求双方有依赖性，除了要有信任基础、价值利益这些基本要素之外，更多的是要把用户养懒，提高更为高效、便捷、完善的服务。同时，依赖性也意味为平台很难像产品一样短期内在市场中爆发。如果用一种运动来比喻平台式的商业模式，那么就是铁人三项：一要像服务式商业模式一样服务好用户；二要像产品式商业模式一样做好自己；三要像供应式商业模式一样贴近终端客群。六、资本式最高效、最慵懒的商业模式就是资本式。当下的商业环境有一个最奇特的现象，那就是&创业&这件事儿已经成为了一个市场了，有各种各样的创业服务型商业形态。除了正儿巴经的投资基金、机构和人个，很多传统老板也给自己冠上&天使投资人&的头衔。当然，一些从事各种矿石、金属开采的超级富豪们更是早早的加入了资本式商业模式的大军中来。但却久久不见有什么大动作。追究起来，很多捎带手的投资人，要么是投资自己熟悉的行业，要么是投资自己熟悉的人，因为这类投资者太&聪明&了。资本式的商业模式首先就是钱多，其次就是&人傻&。人要不&傻&，就很投到未来。就像是打猎一样，投资未来，就是朝着猎物奔跑的前方放枪，而那个地方在放枪时根本就没有猎物。投资有很多很多的理论和公式来规避风险，放大利益，但投资就是投人，始稷以为，投资的风险，就在于团队核心人物的劣根。任何一个创业者、团队、项目，在以市场为出发寻找所谓蓝海市场、给自己做定位之前，以自身为出发，找到适合自己的商业模式更为重要，因为同样的团队同样的模式换一个行业的成功几率不低，但是换一种商业模式的成功概率就不高了。每一种商业模式都是不同的&频道&，有不同的语言体系，有不同的突破口。而所有商业模式都需要的素质是：贴近人性。
创业者服务?腾讯的核心竞争力是什么？
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132 个回答
我决定在国外出差的最后一晚晚点休息,在酒店静静的认真的回答这个问题。我尽量客观的负责的回答，不愤青，不炫耀，不攻击，用朴实的语言。只代表我个人的思考，不代表公司。
腾讯最出名的是PC端的即时通信(IM)，有一种普遍的认识是IM（用户关系链）是整个腾讯竞争力的基础，平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产品，特别是一些细分市场的产品（由其他公司先发），腾讯通常能够后来居上。这一点也最为人诟病。主要批评是两点：1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司
我之前服务的公司是微软，和腾讯非常非常相似，也是构建一个巨大的平台，然后在后续的新兴领域不断超越已领先公司（从Borland,到Wordperfect,到Netscape),被诟病的点也极其类似:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司
因为这些,我非常认真的思考过这个问题。我有一个想法，算不上结论，只代表我目前的考虑：有些公司，他们的产品模式决定了商业模式，尤其是平台性产品公司，注定是先期在搭建平台的努力和投入，在后期的应用上才得到回报。在微软做DOS, Windows的时候，为了赢得一个平台的努力和所冒的风险，如果只算当时Windows本身的回报也许会是不值得的。因为平台产品市场基本是一个零和游戏，你赌整个公司在上边，做不赢就消失。如果只算那个平台产品本身的收益，聪明生意人都不会投资的。那么冒了巨大风险而万幸成功的企业，所有的努力将会这个平台后续应用的回报获得，因为这是之前的努力的回报的一部分，属于分期还款加利息。举一个不恰当的例子，一个从艺20年终于成功的名角儿，拍广告30分钟挣100万。如果单从这回报看，是不公平的暴利。但是事实上，商家购买的是角儿的影响力，这影响力是之前20年不停积累的结果。也就是说这100万从他20年前就开始挣了，这30分钟只是最后的兑现。
同样的道理，也适用于腾讯的IM。算上当时做IM，无收入，竞争对手多，创始人还在继续坚持做。这所有的投入是为了打造一个平台，而这个平台怎么挣钱当时也不清楚。但是后来在这个平台上各项赢利的产品，其实有相当一部分是当时做IM的劳动回报，只是延期而已。
同样的模式也适用于其他平台级厂商，比如Facebook,360等等等等。
多说几句: 这样的模式就注定了有些平台级公司，随着时间的推移，会进入到各个细分领域。这个说实话，无可厚非。之所以有细分领域，是因为用户有需求，平台的用户也是用户，作为平台加应用厂商，为平台用户提供自己在该细分领域的服务也是正常。不举IT界的例子,最早的DIET软饮料是1952年的NO-CAL,新兴公司,只在地方销售;然后是DIET RITE,取得较大成功;引起大公司关注这个市场,1960年百事推出DIET PEPSI，DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET饮料。1963年终于可口可乐公司进入这个市场,推出TAB,取得巨大成功,后来演变为DIET COKE. 这是细分市场的新兴公司必然会遇到的一个挑战,更大型的公司认为这个需求成为一个大众需求就会进入这个领域,新兴公司可以选择被投资被收购从而延续自己的价值(比如ZAPPOS被AMAZON收购,YOUTUBE被GOOGLE收购),这也是新兴公司的一个成功。当然如果这个新兴公司认为这个细分领域可以成就一家更大规模的公司,即便大型公司进入这个领域也无法与之竞争,这就是公司领导人对产业和对自己的判断了,有成功的案例,也有失败的案例.这是领导人的GUTS,愿赌服输. DROPBOX的创始人拒绝苹果的收购,他要为他以后的成功失败担负荣耀或责任。大公司进入细分领域也有失败的案例，微软进入消费领域很少有成功案例，腾讯在进入电商，搜索领域后也不是所谓的“大兵所至，片甲不留”。
回到主题: 所以，对的，我相信IM平台是核心竞争力之一。
从IM出发，我觉得衍生出来的竞争力就变成了，信息双向传递而产生的独特的竞争力，这个竞争力包括：信息实时直接触达最大范围用户的能力,用户反馈回收的能力。有了第一种能力，使得平台上的应用产品对于用户的discoverability直接增强,从而使得用户对新产品有快速的认知；有了第二种能力，使得产品在滚动，迭代的过程中，会越来越成为一个好的产品。因此,两者配合,使得腾讯公司在用户的新需求出现后,可以迅速的跟上新产品,并且快速的使得新产品达到相当的品质.
于是，这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力也是核心竞争力之一。
再往后衍生，海量用户服务能力，海量用户架构，运营能力都成为竞争优势。我就不详细说了。
最后,我想再说一下我看到的另外一个核心竞争力, 就是员工的群体性努力，群体性指的是几乎所有的员工,从CEO，总裁到基层。你可能会说，每个公司的人都会说自己员工努力啦。我要说的是，无论是微软，还是腾讯，员工_真的_很努力，工作的负荷远远超过我工作过的其他公司，也超过我身边认识的其他公司的员工。在微软，我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常年维持大负荷的工作。当时和Nokia合作项目，Nokia总部的人对我们说，印象最深的就是他们不论什么时候发电邮，我们都会马上回，似乎没有时差一般。一次半夜一点左右，他们的一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节，10分钟之内，我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。在腾讯，晚上门口长长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了，一次我带IT界另外几个著名公司的朋友在很晚的时候到腾讯，他们的反应几乎是惊呼。我几乎经常性的在晚上1点钟左右还不停的收到同事的运营报告，数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。这种努力为什么是一种核心竞争力呢？因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识型工作者群体的能力。我记得我在微软时，和一个美国的资深的开发主管聊微软的竞争力，他的回答就是，微软的竞争力在于自己管理这么大规模的一间公司，虽然不能说管理的多好，但是至少还OK，不太会犯致命的错误，持久战中等对手犯错误。那么竞争对手你要小心，新兴公司随着业务进步，公司变大，会面临很多必然的问题，如果人性弱点浮现（因初期成功骄傲自满，组织变大无序的政治斗争），一个错误就会被这种从上到下很努力的公司超越，变成灭顶之灾。他举了NESCAPE的例子,一个灾难性的烂版本出来,终于被IE超过。（说到这里，我想起来乔布斯97年回归苹果，介绍微软投资时，对应台下嘘声说，你们要搞清楚一件事情，苹果没做好，是我们自己搞砸了，不是因为别人。我有时看到业界一些公司的公关稿时，经常会想起这段话。）一家全员都非常努力的公司，犯巨大错误的机会可能会比较少，因为如果价值观走歪，策略愚蠢，员工会考虑一个问题，我这么拼命是值得的吗？我觉得格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题的时候立即察觉，无论是从优秀员工离职率还是别的调查。
写这段文字的时候，我不停的脑子里面浮现出来我部门的几个同事深夜工作的样子。
因此，我觉得这种非常努力的员工和工作氛围，而导致的一种竞争力，也应该是核心竞争力吧。
以上就是我长期思考的一点想法。感谢知乎的周源发了问题邀请，促使我把这些想法整理出来。腾讯当然有缺点有不足，不过我还是觉得看同行的时候，见贤思齐，见不贤而自省是应有的态度吧。
这个问题其实很值得探讨，可惜我稍微觉得大部分的答案都有点隔靴挠痒的感觉，可惜了。为了不引起争议，所以匿名回答一下吧。纯从战略层面分析，都是大实话，供参考。
腾讯最核心的竞争力是其IM平台这个是不争的事实，限于篇幅，具体的历史背景就不介绍了。不过想特别指出的是，何谓平台？ 拿QQ为例，重要的有几点：
第一，从前台测看，QQ作为一个即时通信软件具备了占领用户桌面的巨大战略意义（同类的典范还有360，也是为啥360和QQ天然矛盾深刻的底层原因），这点上是其他纯web类产品望尘莫及的（例如百度）。
为什么一个占领用户桌面的产品具有重大战略意义？请想象一下全国目前有N亿的用户每天选择让QQ伴随windows一起自动启动，然后只要QQ处于启动态，就可以方便的触达用户，相信大家都收到过QQ在屏幕右下角弹出的所谓tips消息，这点导致腾讯后续推出新产品的营销成本基本为0，也是为什么大量的腾讯产品能够先观望市场，而后后来居上的原因，例如腾讯网（每天QQ弹出的腾讯新闻小窗其实带来的流量巨大），例如QQ游戏（初期通过和QQ捆绑站稳脚跟）。。。
腾讯各个部门只要凭借手头分配到的“营销资源”（主要就是QQtips消息的配额）就能轻松获得海量用户，这才是“平台”的威力。也是为什么我之前说过在腾讯做产品是一件有利有弊的事情，优点在于不论你个人能力如何，只要你在腾讯做个产品，做到百万级用户你都不好意思和别人说；但同时缺点在于，大量的产品人员很快养成了过于依赖平台营销资源的恶习，很可能导致离开了腾讯就不会做产品了。
从这点上，假设同样是1亿用户的话，腾讯对于这1亿用户的控制权和影响力要远大于其他纯Web内部产品。
第二，从后台测看，QQ作为一个即时通信工具，天然会在后台不断积累用户的真实社交关系链（真实关系链和实名与否没有必然联系），久而久之，这点为腾讯的IM平台提供了巨大的“粘性”。
拿同样是从上一点上占有巨大装机优势的360来比，这点上360输给腾讯就不只是一点半点了。举例来说，用户是否会继续安装360主要取决于360的品牌美誉度能否继续维持，一旦360品牌的美誉度出于特定原因而受损就会导致巨大的风险（例如蒙牛和三鹿）；而由于QQ不仅仅只是一个客户端，还后台储存有大量的用户真实关系链，因此一定意义上用户已经被绑死到这个通信软件上。换句话所，除非你的所有好友同时一起转换使用其他聊天工具，否则无论如何用户都会继续安装和使用QQ，也是为什么会出现不少用户是一边骂QQ，但一边还得继续使用的状况。
总结，从上述两点看，这是为什么IM平台是腾讯核心竞争力的原因。以IM平台为基础，腾讯后续不断希望从平台层面来“结网”，形成了一条密密麻麻的腾讯平台产品网，例如微信平台、微博平台、社区平台、搜索平台、电商平台等等等等，目的都是能够更好地控制用户群。而一旦控制了这批用户，如何在他们身上实现商业价值就水到渠成了。Update
- 几年后再更新一下这个答案，发现当年的逻辑依然正确，只不过主角换成这个名叫微信的IM平台了
我晕！哪有这么多条“核心”啊。核心竞争力是“偷不去、买不来、拆不开、带不走”的(这几点是用来反问自己是否是“核心”的最好检验标准）。我的答案是：关系链。记得当年百度Hi 出师未捷，团队分析下来，腾讯最可怕的就是成熟的关系链，很难迁移，很难！没做过IM的可能没有这么切身感受。这也是微信能如此恐怖速度成长的原因。核心竞争力，是用来思考公司战略规划的核心概念。企业的战略规划，始于对公司核心竞争力的判断。只有对核心竞争力判断正确，才可能做出正确的目标取舍和资源分配，保持公司的竞争力。我总觉得“核心竞争力”这个概念，是从公司自己角度出发的。有兴趣的同学可以看看Michael Porter的《竞争战略》.
本来不想回答这个问题，因为有时候核心竞争力的反面就是核心问题，不过架不住这么多邀请，简单回答下。以下仅代表个人观点。
关系链或者生态链，只是表面的核心竞争力，这里涉及到另一个问题：为什么腾讯的生态链能做起来，而别人的做不起来？当年那么多模仿ICQ的工具，为什么只有腾讯成功并走到了今天？
1.企业文化。三点：腾讯是一家深圳公司，有潮汕人的风格，注重实际，“接地气”（也就是深入产品和用户），且危机意识较强（有个例子，汇报时不来虚的，用数据和用户反馈说话）；内部包容性强，对事不对人（前MSN团队从熊到殷都融入得很好，前投资人Martin领衔腾讯投资与管理，相信Google团队也融入不错），如此良好的包容性在其他公司是不可想象的；耐心，可怕的耐心。
2.管理体系。有几点：各产品线自由度高，灵活机动，决策权多在炮火前线；虽然由此会导致一些内部竞争，但矛盾层层上报，良好的EVP沟通（高层一致性）使得不会产生根本问题；最重要的资源部门即时通讯部不会在KPI中有营收考核。还有一些，暂时不提。
3.产品能力与运营能力。在解决娱乐需求上，清楚用户的痒点在哪（与之对比，对痛点的缺失已经用“学习”别家产品的学习能力弥补了）；能有效调动用户的积极性与粘性；各个产品能将争取来的内部资源发挥到极致；重视用户反馈，尤其是反馈的渠道必然在产品设计之初就考虑；学习能力。
4.基础建设。遍布全国的IDC与CDN；内容分析与检索（文件传输、视频）；底层安全与稳定，等等。
5.勤奋的EVP团队。
差不多就是这些，其实有些竞争力是一而二、二而一的，看从什么角度分析了。
这样的腾讯，核心问题实际上也很清楚，第一点就是目前的体系无法支撑真正的创新（不是谢文老师口中那种虚的创新），从上到下都太接地气，反过来说就缺乏真正静下来思考更深远问题的人（包括马化腾）。
第二点是，整个腾讯体系依赖EVP团队的勤奋来运转，虽然有制度支撑，但最终解决问题的是人而不是制度，这虽然提高了效率，但却面临不确定的风险，这一点在腾讯的下一个10年可能会暴露出来。
第三点，这样的腾讯，自身的生态系统与整个中国互联网的生态系统有不可调和的矛盾，在互联网快速发展、新蛋糕新空间层出不穷的时代这不是大问题，但一旦整个市场进入稳定期，新蛋糕木有了，摩擦的伤口创面就会变大。
最后一点是所有大公司共同的问题，公司越大、在之前的路上越成功，转身就越难。
大概就这些，如果有写的时候没想到的，以后再补充吧。
美国人在评价中国的产业创新时说：不是最聪明的或是最强壮的，而是最能适应改变的才能最终得以生存。（达尔文）其实也是变相地承认了山寨取得巨大成功的可能性。
pony、tony等老板经常在凌晨2、3点在微信上和你讨论产品、提出细节的体验问题，并一起找解决方案。有几个非创业公司能有这样注重产品细节和用户体验的老板？基层的产品经理自然会鞠躬尽瘁，各种加班，这种驱动力是发自内心的。
局外人观点，见笑。 1. 马化腾。 2. QQ 这款史无前例成功的 IM。它不仅连接了数亿中国用户，还成为了中国最主流的生活方式、娱乐手段、虚拟财产、个人成就系统。 3. 长期布局获得的交叉推广能力，说穿了，中国互联网业绝无仅有的流量能力。 4. 自 2003 年起在游戏领域积累的变现能力。中国互联网最赚钱的市场是游戏，最大的游戏公司是腾讯。 5. 2、3、4 三者相加而成的生态系统。百度有流量平台和收入平台，但缺乏用户平台。阿里系有自成一体的卖家网络、交易系统和活跃用户群，但对这体系之外的流量无控制力。 6. 极早布局于无线，且拥有产品和收入两套人马。无线领域的成就让它在移动互联网时代难以撼动。 7. 全公司长期积累的技术实力、产品能力。腾讯内部很少说某个技术是实现不了的，以至于腾讯的不少产品经理出去创业时发现有这么多以前意识不到的难搞的技术问题。产品能力不说了。 8. 心态上，没有因为公司变大而放不下身段，市值五百亿美元的腾讯较好的保持了其危机感和血性。虽然也让 360、新浪微博、迅雷、淘米、YY 夹缝中成长起来，但从未出现过微软对 Google、Google 对 Facebook 那种严重忽视。 9. 微信。个人认为，微信相当于腾讯到二次创业，至少确保了它的根基基本无人能撼动。 10. 你懂的。
总结起来这几点吧：
IM积累的深厚用户基础
以用户为中心的价值观 ，在pony领导下，深入每个员工，在这个价值观认同下，对用户、产品的态度非常一致，员工有自豪感和认同感，工作价值感强，有工作热情 （局外人看，这条不一定对）高层战略方向把握到位，公司管理不错
腾讯最核心的竞争力：1.培育一个庞大且忠诚的即时通信IM用户群，让我们大家不得不选择使用QQ作为IM的工具；2.围绕这些用户群，推出相关产品增加用户粘性，使用户活在腾讯产品世界里；3.过去这么多年的发展，使腾讯对这些用户喜好非常清楚，当然离不开强大的数据分析和多年的耕耘；4.推出的产品都还是非常有品质，且用户体验非常好（注：可能是抄袭为主，但是他们超越了原创者，是他们一大优势之一）；5.腾讯内部的团队执行力非常好，视野非常开阔；未来的争论：移动互联网是未来的方向不会错，谁能坚持到最后盈利模式和付费用户习惯的成熟，就无法定论！但若腾讯的微信产品没做好，可能会成为灭顶之灾，微博不重要！整理成一篇文章：
腾讯的核心竞争力，可能是曾经的运气和机遇。在腾讯发力 IM 的时候，MSN 还不存在，世界上唯一的流行的 IM 是 ICQ。但是腾讯跟 ICQ 的用户体验相比，强得太多太多了，以至于我这个当时的铁杆 ICQ 用户立即跳槽了。如果当年腾讯的定位不是国内而是全世界，那么恐怕 MSN 就永远没有出现的机会了。而大家应当知道，腾讯当年发力 IM 的时候，还根本没有所谓互联网管制这回事。。。所以腾讯最初并不是靠国内的互联网壁垒而发家的。此后的事情，只要没犯太大的错误，就没什么差错了。当然，我个人现在其实不怎么用 QQ，那纯粹是因为这种形式的通讯对我来说没有必要而已，我自然也属于“不用腾讯”的一族。虽然我觉得腾讯的产品并非不可缺少，但是纯粹从设计的角度来讲，腾讯的产品在国内产品中设计得算是不错的。--不过为什么腾讯的抄袭行为依然受到很多诟病呢？这在知识产权不完整的国度可能是必然的，在发达国家，象腾讯这种级别的大公司如果去做别人已经有的事情，可能优先会采取收购而不是抄袭。——如果采用收购的办法，那么腾讯可能获得的骂名会少很多很多很多。但是腾讯偏偏采用了抄袭的办法，其原因我觉得可能是：首先在这个特定的环境，抄袭并不存在太大的法律风险，而且腾讯对自己的用户体验设计能力有足够信心，认为自己可以设计出一款不输于对手的产品。这后面的结果就很多了，我们看到腾讯在某些产品上确实达到了打压甚至超越竞争对手的程度。但是在很多产品上，他仍然只是一个追赶者。——究其原因，也许因为：用户体验并不是产品成败的唯一决定因素。
腾讯的成功并不是仅仅靠QQ用户的巨大流量，最关键的是其对产品的专注，每一个图标，每一个搜索框，他都做得那么完美，
大家可以打开腾讯视频和新浪或优酷视频对比一下就知道，每一个标题在排版上看起来都是那么舒服，每一个细节都做得很好。
用户不会去看什么专业人士的分析，因为跟他们无关，只要产品用起来爽，他们就愿意用。
腾讯只需从QQ空间里用户的装扮中就能知道用户的爱好（色彩，排版，）。这样一个上亿的用户数据，腾讯足以知道用户喜欢什么，需求什么。
一个好的互联网产品应该是：整体简约，配色友好，完美细节。
腾讯产品的成功我觉得要保证三点，一个是做得出来，一个是卖得出去，一个是撑得下去。
第1点靠执行力，第2点靠用户体验＋市场运作，第3点靠平台。
至于还有人在说抄袭，腾讯个别产品做得有点过份，但总的来说在业内是靠谱的，大家都一样何必一百步笑五十步，专挑大的杮子捏，太没水平了。
到实际运作中，要再加一点，就是在合适的时间，这要靠决策层的战略。
而且腾讯不成功的产品多了去了，比如电商，或是基因问题；比如微博，多少是时间问题；比如很多次要产品，那就是不重视的问题了，连带的所谓优势自然也就没有了，就是抄袭啊平台啊啥的都没用了。
一直以来知乎里面对行业，公司的看法都比较冷静客观，也尝试从以下几个小关键词来看腾讯的核心竞争力，仅供参考。1、QQ以及用户体验@Andy Pan大致上谈了腾讯业务扩展中QQ的关系，所以我这边的视角从产品层面解开。创意来自ICQ，体验更符合国人。很多人说QQ山寨ICQ，其实从IM产品的用户视角来看，第一版的QQ确实跟ICQ差异不大。但是假设每个版本都模仿ICQ,那么腾讯也就不复存在了。至少目前在欧美市场，MSN和ICQ的份额完全不是一个量级。以微博为例，也有人骂新浪，腾讯微博抄袭Twitter的，但抛开产品和业界，回到普通用户的视角，现在新浪微博的体验，功能跟Twitter相比，谁更符合用户体验？很多击中用户痛点，让普通用户们“爽”的产品是新浪做的。早期QQ的快速版本迭代，bug修复，关系链的存储，Q群这种泛社群概念产品的推出，到后面的视频，语音，确实集中了用户需求。而同类型的竞争产品，没熬得住0收入的压力，于是就只剩下腾讯了。认识一个当年做IM的哥们，当年就是钱烧光了，也想不出怎么挣钱，于是放弃掉。如果把QQ当作是在线生活的入口，可能更符合一个美好产品的理想状态，后续的业务其实也是跟随这这个理念而产生，但也因为这样，衍生的业务会被人骂抄袭骂得更厉害。
以邮箱为例，是的，通过IM捆绑能拉动用户。但本质上邮箱是把很多细致的用户场景和需求点覆盖了。完全web化的邮箱体验，一站式的多邮箱内容管理，邮件跟IM同步快速触达等等，这里面有IM的优势，至少我更欣赏内在逻辑和对用户场景的细致把握。然后有了微信，其实跟邮箱的理念确实一致：跨平台信息的管理入口 ，一个是更偏向业务的长信息，一个是基于个人的信息集合。你说是不是山寨了ICQ，至少我个人认为是的，但它现在跟ICQ完全不同。那么是不是比ICQ好用，我想大部分普通用户会说是的。2、加班，内在驱动以及其他每次加班超过晚上10点，打车都变得很痛苦：队伍太长，人太多。一方面是加班打车的报销政策，但更大程度上确实业务层面承担并且消化了很多业务压力，需要加班。加班不是什么光荣的事情，也不会以加班为荣。相信没人喜欢加班，加班会挤压生活时间。不过当整个组织被灌注了高效的节奏，组织内的个人也会被驱动，然后驱动着别人。这跟强制加班没啥关系。当你身边的人高效率地处理事情，而且极致地追求用户体验，自然也会被感染。那么当产品追求更快更敏捷，研发需要陪着加班。当运营想更细致地看效果，市场，营销，产品，甚至开发都要加班。好吧，需求是无尽的，为啥不少人不讨厌加班。满足感：“我”做的事情，开发的东西，产品反馈了效果，“我”知道做的事情有价值。责任感：大家在期待，要把事情做好。氛围：大家都很明晰自己的责任，都愿意为结果负责。回到问题本身，腾讯有着对产品体验的极致追求，驱动着产品经理做得更好。产品经理有着明确的信息周知传统，这传统正向激励着项目相关人员。至于是否加班，这跟内在驱动没关系，顶多是在某种状态下的表现而已。
每個上網的中國人都有qq號。足夠了。
刚细细看完Andy pan的回复，心有感触。个人觉得，深以为然。旁的不说，只员工的敬业与认真就已经是超强竞争力了。
有一天晚上加班，和保安小弟聊天时，无意被告知，每天晚上，公司员工自动加班忙到夜里10点11点的人好几百，这些对自己工作热爱的人，自我推动将业务不断做精做细。
当别人在嘲笑时，在拼命做。当别人在那叽歪时，在拼命做。这样的团队，是值得尊敬且学习的。
另眼观腾讯
腾讯成功的必然性。 《道德经》曰：“道生之，德蓄之，物形之，势成之。是以万物莫不尊道而贵德。道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然”。腾讯的QQ深得互联网之“道”，QQ于网民可谓“含德深厚”。因此腾讯常常“后其身而身先”，势不可挡。
“3Q大战”，也是必然。 《道德经》曰：“故道生之，德畜之，长之育之，成之熟之，养之覆之。生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德（功成而不处）”。腾讯虽说在互联网领域势不可挡，但已有些背离“玄德”，积怨颇多。正所谓“为者败之，执者失之”，腾讯当以此为鉴。
腾讯走开放之路，势在必然。 《道德经》曰：“熟能有余以奉天下？惟有道者。是以圣人为而不恃，功成而不处。” 如今腾讯走“开放、融合、分享”之路，真可谓是“审时度势，尊道贵德”的举措。这样的腾讯，必将迎来业界和用户更多的尊敬；其美誉度也将得以提升。
腾讯知名度与美誉度背离的悖论1。从“三大电信巨头2010年营收近9000亿与腾讯2010年营收200亿”数据来看，腾讯为网民节省的通讯费用恐怕不低于300亿（1/30的电信营收），远大于其全年营收。网民何以不领情？一、熟视无睹；二、腾讯营收过于依赖网游和广告业务。
腾讯知名度与美誉度背离的悖论2。腾讯营收过于依赖网游和广告业务，令用户觉得自己所享受的线上生活，完全籍由自我主动消费或者被动接受广告骚扰来获得，用户体验满意度不高；同时，网络游戏对未成年人的身心健康危害过大。以上情形都影响了腾讯品牌美誉度的建立。
腾讯知名度与美誉度背离的悖论3。 腾讯目前“过于专注满足用户一站式线上生活，却忽视与用户线下生活的融合及互动”；这种品牌战略是导致其美誉度无法提升的根本原因。正如《X光下看腾讯》中所提到的：在体验经济时代，品牌的提升，在于构建一个联想群，制造情感经济。
腾讯知名度与美誉度背离的悖论4。马先生关于QQ论述：“QQ不是‘摇钱树’，而是种植‘摇钱树’的土壤”，道行颇深。但过于专注线上产品开发，犹如在QQ土壤中栽种过多的果苗；忽视线下生活的互动融合，如同忽视对土壤的植被保护。品牌美誉度低恰恰是肥沃土层流失的表现。
腾讯基因说1。“山寨”，这是许多人首先想到的字眼；这两个字是对“腾讯基因”的最严重误读。腾讯QQ前身OICQ，确实是源于对ICQ的仿照。但是，我们来看看ICQ的命运：ICQ始创于1996年；1998年被AOL以2.87亿美元收购；2010年AOL仅以1.875亿美元将ICQ卖给DST。
腾讯基因说2。腾讯在DST收购ICQ 的同期，向DST投资约3亿美元，与其建立长期的战略伙伴关系；可算是寻根之旅。“ICQ一再被转买，未得到很好发展”的命运，正是由于其离开了其创始人的怀抱；看如今“苹果的独步天下”，不正是得益于其创始人乔布斯的第二次回归么！
腾讯基因说3。腾讯QQ避免了重蹈ICQ的覆辙，因此才有如今的QQ帝国；这正得益于腾讯创始团队的稳定，以及对QQ不离不弃的坚守。 所以，“腾讯基因”岂能以“山寨”来解读？从“腾讯成功的必然性”一节中可以看出：腾讯基因以“尊道贵德”来加以认识，应该更为客观理性。
腾讯基因说4。考察腾讯过往取得的成功和遭受的挫折，都能从是否“尊道贵德”中找到答案。如今腾讯走“开放、融合、分享”之路，正是重拾“尊道贵德”的基因。《道德经》曰：“圣人后其身而身先，外其身而身存，以其无私，故能成其私”；因此，腾讯必将迎来新的发展机遇。
参考互联网其他创业公司的核心竞争力。
人们记住了QQ不管几位的号码。
1，当交换手机号码的时候说我给你打过来
2，当问银行卡的时候从包里拿出来
3，当问身份证号码的时候说你等一下
另外，不会因为换城市改号码，也不会因为某款手机必须换号码而换，被盗了死要找回来，找不回来也要恢复好友。
最后，还会以QQ号码的位数初步判断一个人互联网的熟悉程度。
我在用QQ，但不是很喜欢它。我觉得作为一家市值这么大的IT公司，QQ还可以做的更好，或者说更加能够引领IT，体现'IT改变生活'。很明显，QQ是在维系或是利用他的用户来重复别人做的工作，打败对手。这种战略也是很有效的，而且Q更加懂中国用户。但是，QQ永远无法达到更高的高度，更高的创新与突破的高度。宣扬自己加班努力，这可能是个荣耀。什么时候才能做行业的领军者，好像facebook, 或者像google，做一些amazing的产品。引领需求而不是追随需求。
产品和用户体验，腾讯都是走在前面的，随口就能说出许多优秀的产品，比如QQ邮箱，微信，QQ影音等等。