当前位置： >>
MM公司供应链管理环境下采购管理的研究
东南大学 硕士学位论文 MM公司供应链管理环境下采购管理的研究 姓名：王海霞 申请学位级别：硕士 专业：物流工程 指导教师：吴广谋
ＭＭ公司供应链管理环境下采购管理的研究研究生：王海霞 导师：吴广谋 东南大学摘要采购环节连接企业内部与供应链上游外部企业，采购在供应链中的地位决定 了优化供应链应从采购开始。对供应链下的采购管理进行研究，为采购管理实现 由传统模式向供应链下的新模式转变提供理论依据和实践借鉴经验，从而提高供 应链环境下企业采购管理的效率是非常必要的。 本文对供应链环境下的采购和采购管理进行了研究，对采购组织和采购策略 分别展开讨论。承担采购职能的是采购组织，一个有效的采购组织对优化采购不 可或缺，而采购策略则指导与采购职能相关的计划、方案和执行措施。本文详细 分析了删公司在采购管理方面存在的问题，并围绕这些问题运用供应链管理环 境下的采购管理、供应商管理、物料采购策略等相关理论，从改进供应商管理、 提升采购效率、优化流程等方面将所学理论知识运用到优化删公司采购管理模 式的实际案例中，文中研究了采购组织的岗位设置及绩效考核方法，讨论了供应 商选择，评审的流程，制定了供应商管理的考核体系，以此来提高公司的用户满意度水平和增强公司的综合竞争力。并最终提出供应管链管理的最高阶段――供应商战略联盟的可行性方案。希望能给我司同类型企业一些借鉴、一些触动，也 希望企业能尽快完善自身的供应链管理系统，在危机中把握生存和发展的机会。关键词：删公司，供应链环境，采购管理，采购策略，供应商管理ＭＭ Ｃｏｍｐａｎｙ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｕｎｄｅｒＧｒａｄｕａｔｅ：Ｗａｎｇ ｈａｉ－ｘｉａｓｔｕｄｙ。ＳＣＭ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔＳｕｐｅｒｖｉｓｏｒ：Ｗｕ ｇｕａｎｇｍｏｕＳｏｕｔｈｅａｓｔ ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＡｂｓｔｒａｃｔＣｏｎｎｅｃｔｉｎｇ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ａｎｄ ｔｈｅ ｕｐｐｅｒ ｐａｒｔｓ ｏｆ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ，ｔｈｅ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｍｕｓｔ ｂｅ ｔｈｅｓｔａｒｔｏｆ ｔｈｅ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ ｏｆ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ．Ｔｏ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ ｏｆ ｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｉｔ ｉｓ ｎｅｃｅｓｓａｒｙ ｔｏ ｓｔｕｄｙ ｔｈｅ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆＳＣＭ，ａｎｄｆｏｃｕｓｏｎｔｈｅ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｍｏｄｅｓｔｏ ｎｅｗｍｏｄｅｓ ｕｎｄｅｒ ｔｈｅＳＣＭ．Ｉｎ ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ，ｔｈｅ ｓｔｕｄｙ ｏｆ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｕｎｄｅｒ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｘｐｏｕｎｄｓｔｈｅ ｎｅｗｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｏｆ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇａｎｄｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｕｎｄｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｅ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄ ｉｔｓ ｆｕｎｃｔｉｏｎ ｂｅｃｏｍｅ ｍｏｒｅ ａｎｄ ｍｏｒｅ ｉｓ ｔｈｅ ｋｅｙ ｏｆ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ．ｉｍｐｏｒｔａｎｔ．１１１ｅ ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ ｏｆ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＴｈｅ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｉｓ ｔｈｅ ｉｎｓｔｒｕｍｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｐｌａｎｓ，ｓｏｌｕｔｉｏｎｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓ ｒｅｌａｔｅｄ ｔｏｐｕｒｃｈａｓｅ．Ｉｎ ｔｈｅ ｔｅｘｔ，ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ ｔｈｅ ｔｒｅｎｄ ｏｆ ｓｕｐｐｌｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｗｅｒｅ ｅｘｐｏｕｎｄｅｄ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ＳＣＭ ｉｎ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｐｈａｓｅ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｓｅ ｔｈｅｏｒｉｅｓ，ｕｓｉｎｇ ｔｈｅ ｔｈｅｏｒｉｅｓ ｏｆ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙ，ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒ ｓｔｕｄｉｅｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｍａｔｅｒｉａｌｓ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｔｈｅ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ；ｓｕｐｐｌｉｅｒ ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ ａｎｄ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｓｓ， ｓｕｐｐｌｉｅｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍｓ，ｗｈｉｃｈ ｏｆｆｅｒｓｗｈｉｃｈａ ａｒｉｇｈｔ ｍｏｄｅ ｏｆ ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔＣａｎ ｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅ ｓｕｐｐｌｉｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ ａｎｄｏｐｔｉｍｉｚｅ ｔｈｅｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｆｌｏｗ ｏｆ ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．Ｗｉｔｈ ｔｈｅｓｅ ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ｔｈｅ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎａｎｄｔｈｅ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｉｎｃｒｅａｓｅｄ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｂｕｉｌｄｉｎｇ ｕｐ ｔｈｅＳｔｒａｔｅｇｉｃ Ｓｕｐｐｌｉｅｒ ｗａｓ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ． Ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒ ｗｉｓｈ ｔｈａｔ ｔｈｉｓＡｌｌｉａｎｃｅｓ，ｗｈｉｃｈｉｓ ｔｈｅ ｔｏｐ ｌｅｖｅｌ ｏｆ ｔｈｅ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｐａｐｅｒｃｏｕｌｄ ｂｅ ｕｓｅｄ ｆｏｒ ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ ｔｏｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｆｏｒ Ｃｈｉｎｅｓｅ ｌａｒｇｅ ａｎｄ ｍｉｄｄｌｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ａｎｄ ｆｏｒ ｔｈｅ ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ ｆｏｒ ｔｈｅ ｏｔｈｅｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｗｈｉｃｈ ｆｌｏｗ ｕｓｉｎｇ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｏｄｅｔｏ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅｉｒｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ＰｕｒｃｈａｓｉｎｇＫｅｙＷｏｒｄｓ：ＭＭ Ｃｏｍｐａｎｙ，ＳＣＭＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ，Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ Ｓｕｐｐｌｉｅｒ ＭａｎａｇｅｍｅｎｔⅡ东南大学工程硕士学位论文ｌ绪论第一章．绪论随着世界经济一体化、全球化局面的出现，随着中国加入ＷＴＯ，我们的企业 将面临前所未有的竞争压力。特别是大中型企业，将直面的是世界顶级企业的挤 压。当前的市场特征是新产品开发速度日益加快，产品生命周期不断缩短，产品 必须满足客户个性化需求，市场竞争愈演愈烈。在这种形势下，企业必须意识到 在激烈的市场竞争中仅仅依靠价格、质量、产品和服务己无法赢得竞争优势，因 为这些东西是竞争对手很快就可以复制或模仿的。只有在企业管理方面多下工 夫，通过引入先进的管理模式与理念，向管理变革要效益，构建自己的核心竞争 力，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。１．１选题的背景和意义供应链管理思想、方法兴起的原因很多，主要原因在于企业所面临的市场环 境所发生的巨大转变：从过去供应商主导的、静态的、简单的市场环境变成了现 在顾客主导的、动态的、复杂的市场环境。 当企业所面对的市场相对稳定时，供应链中各组织之间、各部门之间的协调 问题相对比较容易，企业绩效也主要取决于本组织与部门的绩效。进入８０年代 以来，市场中供、需双方的关系出现了急剧变化，顾客在买卖关系中占据了主导 地位。所以，企业的生存与发展不再仅仅取决于供应链中各组织、部门本身，更 重要的是取决于用户，所以企业应将让顾客满意放在首位。然而，传统的企业管 理很难做到这点？因为在传统的企业管理思想下，职能部门是相互独立地进行管理。在传统的管理思想指导下，供应链中的各职能部门以及各组织通常只追求本 部门的利益，而且各部门、各组织之间缺少有效的信息沟通与集成，其后果是通 常会出现“牛鞭效应’’，即向供应商订货量的波动程度（方差）会大于向其顾客 销售量的波动程度（方差），并且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大…。显 然，这种现象将会给企业造成严重的后果：产品库存积压严重、服务水平不高、 产品成本过高及质量低劣等问题，这必然会使企业在市场竞争中处于不利的地 位。东南大学工程硕士学位论文Ｉ绪论供应链管理也是欧美企业在面临日本等东亚企业在国际市场竞争力日益强 大情况下提出的“’。东亚企业，尤其是日本企业，取得成功的一个主要原因在于 将供应链中的各环节进行协调、集成。比如，在企业内部，采用ＴＱＭ（全面质量 管理）、ＪＩＴ（准时制管理），强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部， 采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提 高质量、降低成本；另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系 统Ｆ（ＭＳ），提高企业应变能力和服务水平。 另外一个推动供应链管理的关键因素是近２０年来科学技术尤其是信息技术 （ＩＴ）的飞速发展”１。科学技术的发展使得各国之间的地理和文化上的差距大大地 缩短了，各国的工商组织就能够在全球范围之内获取资源并销售产品，加上产品 生命周期在不断缩短，供应链管理的作用就更加突出，范围更加广泛的全球性供 应链也迫切需要更加有效的管理理念和协调技术，而ＥＤＩ（电子数据交换）、ＰＤＩ（产 品数据交换）、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、Ｉｎｔｒａｎｅｔ及各种信息系统应用的发展，极大地促进了 现代供应链管理理念的实现以及组织结构转变。同时，８０年代中后期许多企业 所开展的业务流程重构（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ 地促进了供应链管理的发展。 因此供应链管理（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰｒｏｃｅｓｓＲｅ―ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，简称ＢＰＲ）也极大Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＳＣＭ）作为一种学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财 富》（Ｆｏｒｔｕｎｅ）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。 在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活 动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。 采购在供应链中，它一头连接着企业内部的客户，即所采购材料和服务的使 用者，一头连接着外部的供应商，供应链上企业外部的价值通过采购环节向企业 内部传递，最终传达到外部的客户中。因此采购从供应的角度来讲，是整个供应 链控制中上游控制的主导力量， 采购及其采购管理对企业经营活动的意义重大，本文从下面三个角度阮述幺｛ 购在供应链管理中的重要性。 （１）采购在供应中的地位 企业的生产经营过程就是物资的消费过程，要使生产经营过程周而复始、不 断地进行，就需要不断地从市场购进物资，以补充生产经营过程中对原材料、半２东南大学工程硕士学位论文１绪论成品等的需要。从整体供应链中，每个企业既是需者，又是供者，处于供应链上 的企业都是为了满足最终用户的需求获得最大的利润。供应商通过提高其供应的 可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率等措施从而使得企业能够缩短生 产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变能力。企业将供应 商纳入自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看成是自身供应链的一个有 机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可以将顾客所希望的 库存成品向前推移为半成品，进一步推移为原材料，这样既可减少整个供应链的 物料及资金负担；又可以及时将原材料、半成品转化成最终产品以满足客户的需 求。反之，如果采购不正确或是不及时，企业的生产经营就不能顺利进行；如果 采购的物资品种、规格、质量不适用，企业的产品成本和质量就会受到影响；如 果采购的数量不恰当，就会影响企业流动资金的占用。 （２）采购管理对成本控制的意义 相关资料数据表明，７０％以上的企业采购金额占销售收入的百分比都在５０ ％－－－７０％之间，对于大多数企业，降低采购总成本的ｌ％，对利润增加的贡献在 ８％以上，因此如何有效降低采购成本是物资采购管理的要点之一”１。 由于买方市场是由买方所驱动的，因此在以买方市场为常态的情况下，物资 采购在市场竞争中掌握着主动权。企业降低采购成本的努力比企业扩大市场份额 和提高销售价格的努力显得更加主动，更具威力，企业利润的实现直接取决于成 本目标能否顺利完成，而采购在其中发挥着越来越重要的作用，采购部门正在成 为企业的又一个重要的利润中心。 （３）采购在价值增值链中的作用 企业经营过程中，内、外一系列通过对投入物的增值以满足外部消费者需要 的环节，叫作价值链。从价值增值的角度看，供应链也是一条价值链。供应链中 不同的环节对价值的增值贡献是不～样的。表１．１是采购、生产和分销三个环节 在易耗消费品、耐用消费品和复合制造型生产品中对价值增值的贡献度。表１．１产品价值增值表采购 易耗消费品耐用消费品 。３０％一５０％ ６０％一７０％ ３０％一５０％生产 ５％一１０％ １０％一１５％３０％一５０％分销３０％一５０％ １０％一２５％ ５％一１０％复合制造生产品从表中可以看出采购环节对产成品的价值增值的作用是非常大的。供应链管东南大学工程硕士学位论文Ｉ绪论理强调价值贡献职能，从这点讲，采购是大有所为的。价值链上游的质量、服务 和支持、及时性和成本决定着供应链的下游，下游的表现受上游的约束。采购处 于上游的核心环节，它一方面连接着内部客户，一方面连接着外部客户（供应商）。 企业通过科学管理采购环节，把企业的经营管理扩展到价值链的上游各环节，以 实现价值的最大化。 总之，在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法采取一切措施以降低 成本，提高利润。企业日益认识到了采购的重要性，采购通过自身的革新，己成 为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。在２１世纪，采购在企业战略领导团 队中将扮演重要角色。 综上所述，本人认为，对供应链下的采购管理进行研究，为采购管理实现由 传统模式向供应链下的新模式转变提供理论依据和实践借鉴经验，从而提高供应 链环境下企业采购管理的效率是非常必要的。 在我国，２０多年来改革开放使许多企业获得萌芽及快速增长的机会，在发 展的同时大部分企业意识到传统的管理对公司发展的制约，认识到供应链环境下 采购管理的重要性及公司实施供应链和采购管理的必要性和迫切性，本文主要从 采购组织及流程、物料采购策略和供应商管理方面提出了系统的改革方案，并对 比传统管理的不足之处，在调研的基础上，讨论这些方案对企业带来的实际影响， 以供应链的采购管理的理论作为基础与依据，为同类企业提供借鉴作用，具有一 定的现实意义。１．２国内外研究概况采购作为支持工业的商业功能有着悠久的历史。然而，直到２０世纪７０年代 采购才发展成为一种有意识的管理职能。 对于采购在企业经营中的定位，企业传统的采购模式是基于生产的采购管理 机制，就是站在生产的角度来考虑采购问题，根据生产的需要，按照生产效益最他 的原则来制定生产决策和采购决策。这种采购管理机制的缺点是供应商不参与泉 购决策，只是结果的被动接受者，管理效果不是很理想“’。 关于采购的目标，唐善村（２００１）、朱水兴（２００１）认为，采购工作绩效主要：发 现为物料质量、采购成本、及时供应、售后服务、库存周转等方面”’。在中国，４东南大学工程硕士学位论文１绪论企业对采购工作绩效的衡量标准，一般都经历了以保证供应为衡量标准的阶段， 即以大库存保证供应、不惜代价保证供应阶段，到千方百计降低采购成本阶段， 即利用买方市场为常态下物资丰富、供过于求的有利条件，过分强调竞争而忽略 供应风险“’。 供应链管理是为了满足服务水平要求，同时降低系统总成本，而供应商、生 产商、销售商、物流商及最终用户结成网链来组织生产销售商品，并通过商流、 物流、信息流、资金流系统设计，计划、运行控制等活动达到预期目的”’。供应 链条件下的供应商选择所要达到的目标应该是：具有高度专业化技术核心能力 的、长期的、少而精的、有足够合作精神的、互惠互利的、最好的供应商，而不 是寻找最低成本或最短交货期的供应商”１。 随着供应链管理思想的产生和发展，人们更加深刻地认识到采购管理作为物 流与供应链管理的重要活动之一，其管理绩效的优劣，直接影响到企业经营管理 的运作效率和效果，乃至企业整体战略目标的实现。供应链管理环境下，市场竞 争由单个企业之间的竞争转为供应链之间的竞争，企业越来越倾向于通过寻求合 作和对外部资源的有效利用赢得竞争的制胜权。物资采购作为企业利用外部资源 的主要途径，其管理内容发生了根本变化，不再被动地坐等物资需求清单的提出、 按照清单进行简单的询价比价采购和催交催运等机械的事务性工作，而是要在适 时、适质、适量、适价、适地购买回可用、好用、耐用、经济、维护成本低的物 资的同时，及时提供市场与新产品动态报告，参与企业物资需求优化过程，为企 业降低成本营造空间。供应链管理环境下，物资采购管理以物资采购战略研究≮ 策略管理、企业内外部资源管理、供应商关系管理、需求管理和物资采购供应信 息管理等为中心内容，以实现需求用户、物资采购部门、供应商之间的理念共通、 信息共享、协调共振为目标，强调合作，重视信息沟通与协调，追求价值共有和 多赢。 供应链环境下，采购管理的理念、目标、方法手段发生一系列重大变化，系 购管理研究的重点、方向也随之发生变化。 目前人们研究的重点之一是战略性采购。进入９０年代，关于战略性采购｜’ｕＪ 题研究和讨论达到了一个高潮。Ｒｉｃｈａｒｄ Ｌａｍｉｎｇ和Ａｎｄｒｅｗ Ｃｏｘ（１９９５）出版了战 略性采购管理的专著，为战略性采购管理的研究提供了很好的理论平台，其中突东南大学工程硕士学位论文ｌ绪论出了关于网络采购和供应商关系管理等研究命题“”‘ 其二是采购的全球化。鄢东认为，国际市场的发展趋势是一体化、自由化， 参与市场竞争的公司数目将不断减少，研发成本的提高将使得缺乏竞争实力的小 供应商退出市场，对采购国际化的认识和实践也由此发展起来““。Ｃ．Ｌ．Ｓｃｏｔｔ和Ｅｄｄｉｅ Ｓ．Ｗ．Ｈｏｎｇ认为阻碍采购国际化的因素有：距离遥远；时区差异；消费行为差异；货币金融差异；直接沟通的困难；认识差异；国家进出口业务的政府 和贸易法规；保险、运输、法律等方面的特殊需要等。Ｍｏｎｃｚｋａ和Ｔｒｅｎｔ（１９９１） 进一步研究提出以战略的视角对全球采购相关问题进行考量。Ｍｏｎｃｚｋａ（１９９３）研 究了采购的战略演进问题，指出全球采购的必要性。而上述阻碍采购全球化的因 素仍然是今后一定时期内全球采购研究的重要问题。 其三是电子采购。２０世纪信息技术的快速发展，对采购管理理论研究和实 践产生了巨大的影响。电子采购就是应用信息技术完成采购过程。对电子采购的 研究集中在两个方面：一方面是对电子采购的模式、组成部分、实施方法等问题 的研究；另一方面是对电子采购的绩效和影响的研究；全球采购和电子采购同为 企业战略性采购的重要组成部分。 随着信息技术的迅速发展和世界经济一体化进程的加快，采购管理必须进行 一系列适应性的变化和调整。在采购管理转型的过程中，可能会涉及到企业流程 的重组、组织结构的变革、管理制度的调整、新旧采购系统的兼容等诸多难点问题，这也形成今后采购管理研究的重要领域。１．３本文的基本内容和研究思路在全球经济一体化的环境下，我国制造企业及时有效的向供应链管理模式转 变是适应经济全球化的发展，提高企业自身优势的最佳途径、提高生产效率、加 速资金周转，从而提高整体供应链利润。在供应链管理环境下，采购功能是供应 商与公司之间物流、资金流、信息流实现的载体。公司利润是同物流、资盒．：：ｉ、 信息流的流动速度成正比的。公司为了追求更大的利润，都会尽最大的努力加队 物流、资金流和信息流的流动，这样就必须依靠采购管理。高效的采购管理可以 缩短产品的交货期、降低产品成本、降低库存、提高生产效率、加速资金周转， 从而提高整体供应链利润。采购管理作为供应链管理的重要环节，尤其是始端环 节，具有十分重要的作用。６东南大学工程硕士学位论文１绪论删公司是一家中外合资企业，主要从事真空断路器和中压开关柜的生产、销售和系统项目集成服务。其产品主要用于电厂、化工以及冶金等行业。本人根 据实际需要，运用所学的理论知识，再加上几年实际工作经验，通过对ＭＭ公司 采购管理的研究，从中找出删公司在采购管理方面所存在的问题，并针对这些 问题加以分析和研究，综合运用供应链管理、供应链管理环境下的采购管理、供 应商管理、物料采购策略、战略联盟等相关理论，从姗公司采购机构重组，优化 采购流程，和关键供应商建立战略联盟三方面为ＭＭ公司寻求一个好的、适合公司 发展的采购管理模式，改进供应商管理、提升采购效率，以此来提高公司的用户 满意度水平和增强公司的综合竞争力。同时，为同行业的采购管理提供一些借鉴 作用。 本文主要分为四部分，具体结构如下： 第一部分：绪论部分，共一章。主要对选题的背景及意义、国内外研究的状 况进行说明。 第二部分：理论综述部分，共一章。包括对供应链及供应链管理、采购管理 理论的阐述，其中采购管理着重于对采购组织、采购策略以及供应商管理的说明 及分析。‘第三部分：对删公司的采购管理现状进行了分析和研究。首先介绍了埘公 司的概况，然后对其采购管理现状和问题进行具体分析和阐述，以便制定撇公 司采购流程的优化方案，采购组织的管理方案。 第四部分：对删公司采购组织的重组和流程管理改革方案进行研究。ＭＭ公 司是一家进入中国一段时间的外资企业，本章重点讲解了根据姗公司采购管理存在的问题如何进行机构重组和岗位设定，如果对员工进行绩效考核，删公司采购流程的优化方案、供应商管理体系的建议以及讨论核心供应商建立战略联盟 的可行性探讨及方案建议。 第五部分：结束语。采购处于供应链的上游，随着供应链管理的深入，：黜叼 在供应链中的地位日益受到重视。采购是企业生产经营活动的起点，也是食业ｑ驴 务流程运作的开端。采购管理是企业全面控制成本、提高效率、优化供应链管理的重要部分。本文以供应链管理中最为重要的环节…采购管理为研究对象，前先论述了国内外供应链管理和采购管理的研究及其发展动态，说明了现代企业实 施供应链下采购管理的重要性。然后以删公司为研究目标，针对删公司的实际７东南大学工程硕士学位论文１绪论情况，在采购组织改革、采购流程优化，采购绩效评估、供应商管理等方面进行了讨论，并最终提出供应管链管理的高阶段――供应商战略联盟的可行性讨论。希望能给我司同类型企业一些借鉴、一些触动，也希望企业能尽快完善自身的供 应链管理系统，在危机中把握生存和发展的机会。。东南大学工程硕士学位论文２理论综述第二章相关理论综述２．１供应链和供应链管理概述在新的知识经济时代下，企业己不再是一个封闭的企业，而是一个与供应商、 销售市场、代理商等外部经济实体有着广泛联系的开放性系统。企业之间的竞争 不再是单一企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。供应链管理成为当前 企业管理的最新兴模式。 供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。供 应链跨越了企业界限，从建立合作机制或战略伙伴关系的新思维出发，从全局和 整体的角度考虑企业的核心竞争力，从而使供应链从一种动作性的竞争工具上升 为一种管理性的方法体系。供应链这一概念最早是由迈克尔?波特于１９８５年在 其所著的《竞争优势》一书中提出的，但到目前为止却没有形成一个统一的定义。ＬｉｎＦ．Ｒ．等认为供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统。Ｓｔｅｖｅｎｓ认为，供应链是通过价值增值过程和分销渠道 控制从供应商的供应商到用户的用户的整个过程，它始于供应的源点，终于消费 的终点。Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ认为，供应链是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下 游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。蓝伯雄认 为，供应链是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商 等一系列企业组成的价值增值。陈国权认为，企业从原料和零部件采购、运输、 加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条 就是供应链。 虽然各自描述不同，但通过分析以上各定义，可以看出供应链的概念主要包 括以下几个方面： ，（１）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等； （２）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达顾客； （３）供应链的三种流：物流、资金流和信息流； （４）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。 由此可以认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运９东南大学工程硕士学位论文２理论综述送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个 整体的功能网链结构模式。它具有动态性、复杂性、面向用户需求和交叉性等特 征；其中心是供应链的核心企业；速度、柔性、质量、成本和服务是它的５个主 要评价指标““。 要建立和运行供应链，必须依靠供应链管理。供应链管理最早源自后勤学， 自２０世纪８０年代到现在经历了三个阶段：２０世纪８０年代供应链管理萌芽阶段， 这个时期注重企业内部和外部的过程集成；２０世纪９０年代上半期供应链管理初 步形成阶段，这个时期实践取得了长足发展，但信息不能完全共享成为最大障碍； ２０世纪９０年代后半期至今，供应链管理客为中心、基于信息技术，朝敏捷化、 虚拟化、全球化、绿色化方向发展。 同供应链一样，不同的学者对供应链管理的定义也是不一样的。宋柏认为， 供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动 和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的 数量，正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小“”。马士华认 为，供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、 采购单等）和反馈的料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流， 如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最 终用户连成一个整体的模式。 通过这些不同的定义我们可以看出，供应链管理主要涉及四个领域：供应、 生产计划、物流和需求。其功能包括计划、购买、制造、移动和销售等五大功能。 其目标是以最小的成本，费用提供最大的价值和最好的服务。包括加快从产品到 市场的时间、降低库存水平、减少总成本费用及保证顾客服务和顾客满意等“”。 供应链管理通过其五大功能实现其四个目标，从而起到降低成本和增加价值 的作用。根据资料显示，良好的供应链管理可使库存减少２５％～６０％，生产能力利用率提高１０％一２０％，准时交付率提高３０９卜４０％，预测准确率提高２５％一８０％，供应链总成本占收入比下降２０％左右。当然，要使供应链发挥良好的效益必须妥 遵循几个基本原则：以客户为中心的原则；贸易伙伴之间密切合作、共享利益和 共担风险的原则；促进信息充分流动的原则。 企业要实施供应链管理还存在着很多问题，主要包括： （１）构造供应链的成本很高；ｌＯ东南大学工程硕士学位论文２理论综述（２）库存水平过高； （３）部门之间存在障碍，影响协调工作和并行化经营； （４）产品生命周期变短； （５）外部竞争加剧； （６）经济发展的不确定性增加； （７）用户的需求呈现多样化。 解决上述问题不可能一蹴而就，这决定了企业要真正实现供应链控制是一个 循序渐进的过程。一般而言，制造企业在实施供应链控制的过程中要经历下面五 个阶段¨副。这五个阶段体现了供应链管理水平从低级向高级发展，管理范围从内 部扩展到外部，管理技术从落后到先进发展的特征。 第一阶段，传统型的供应链。企业职能部门分散，界限分明，独立的控制着 供应链中的不同业务：采购部门只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门 通过工艺过程实现原料到成品的转化；销售部门可能只处理外部的供应链和库 存。造成的结果：销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程互相 独立，有时甚至导致各部门目标之间的冲突。 第二阶段，职能集成。处在这个阶段的企业认识到了职能分散带来的高成本、 低效率的问题，开始围绕核心职能，对组织实行业务流程重组，以期实现职能部 门的优化集成，从而提高职能部门之间的合作，达成降低成本，满足用户需求的 管理目标。 第三阶段，内部供应链集成。在第二阶段的基础上，企业进一步加强业务流 程的重组，职能部门的集成，形成内部集成化供应链。企业利用供应链计划和企 业资源计划等信息技术实现集成化计划和控制。这个阶段企业强调战术，往往忽 略了战略问题，强调效率而非有效性，同时为满足客户需求可能导致服务成本的 增加。 第四阶段，外部供应链集成。这一步是实现真正供应链管理的关键，将企业 内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。这个阶 段企业从战术层面向战略层面深化，企业管理的核心是与主要供应商和用户建ｊ辽 良好的合作伙伴关系。战略伙伴关系的管理主要体现在供应商管理库存（ＶＭＩ） 和用户、供应商、服务提供商在计划预测、产品设计、竞争策略、生产计划、运 输计划上共同设计和控制。东南大学工程硕士学位论文２理论综述第五阶段，供应链共同体。经历了上述四个阶段的锻造后，一个网络化的延 伸了的企业就诞生了，即供应链共同体。占据市场的领导地位是其战略核心和发 展目标。这时候供应链的最大特征就是组织结构能快速地响应市场变化，动态重 构。供应链的存亡依赖于市场需求，当市场的需求发生变化时，供应链要做出相 应的变化。２．２供应链环境下的采购管理２．２．１企业采购 现今市场经济中最主流的采购是企业采购（下简称采购）。采购是一种经济 活动，是资源从供应者向购买者转移的一个过程，通过运输、存储、装卸、生产 加工或包装，实现资源的时空转移，这是物质实体的转移，是一个物流过程；同 时物质实体的转移过程中有内含了所有权的转移，通过交易手段、等价交换来实 现ｕ引。因此采购过程是集物流与商流于一体的过程。 传统理论中对采购的定义，简单的讲是指购买用于企业价值链各种投入的活 动。即“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适价格，从合适的供应 商获得正确的产品和服务等，，．ｎ７１。但是这个概念在供应链管理模式下还存在着 一定的局限性。随着供应链管理思想渐渐渗透入管理的实践当中，采购在发生着 变化。这些变化有： （１）传统的采购者是在采购决策制定好之后才进入采购过程，采购者仅仪 是完成某一种请购任务，现在采购者要开始参与决策，决定采购的数量、来源、 购买时间等； （２）采购的核心问题已不再单纯地停留在价格层面上，因为有时候从供应 商那里获得了最低的价格却忽略了采购的后续成本，如维修保养费用等。．因此现 在的采购追求质量和配套服务总成本最低：同时在考察供应商的时候开始注重供。应商的市场竞争力ｎ８１’ （３）采购部门不再是一个独立与企业产销之外的、专门处理文件的职能部 门，而是直接影响其它具体部门运作，帮助企业创造整体竞争优势的重要部门； （４）采购的重点逐渐从注重价格转到成本，进而向价值升华，这就是要求 采购人员也要致力于产品的增值，紧密扣住了供应链管理强调的“价值贡献职能＂１２东南大学工程硕士学位论文２理论综述思想。本文引用美国供应协会对供应的最新阐述，把供应链管理下的采购定义为： 企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识 别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动。采购部门是企业 与外部市场直接相连的一个窗口，是企业内部供应链与外部供应链集成的一个接 口，新的采购概念强调了追求和实现企业组织的战略目标，这有助于提高组织内 部对采购职能的认知。 在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些 差异主要体现在如下几个方面： （１）为库存而采购到为订单而采购的转变。在传统的采购模式中，采购的 目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生 产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购 部Ｊ＇－ＪＮ定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动 是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的， 然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。 （２）采购管理向外部资源管理转变。传统采购管理的不足之处，就是与供 应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。为此，供应链管理采购 模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。实施外部资源管理也是实施精细 化生产、零库存生产的要求。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤――企业集成。 （３）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。供应链管理模式下采购管 理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙 伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关 系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系 的采购方式为解决这些问题创造了条件。２．２．２采购管理 综合上述供应链管理下采购方式的特点，采购管理的内容也发生着变化。采 购管理是供应链管理的一部分，指的是采购组织对企业为了追求和实现它的战略东南大学工程硕士学位论文２理论综述目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的 或潜在所需的所有资源的活动的计划、组织、协调和控制。 采购管理的具体内容包括采购市场的研究，采购目标确立、采购策略、采购 计划生成、采购作业的实施（包括商务谈判、签订订货合同、进货实施、验收入 货、支付善后处理），最后控制和评估。 采购市场的研究是系统的收集、分类和分析所有影响公司获取货物和服务的 相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出 贡献¨剐。它是企业获取所需或潜在所需资源的必不可少的活动，是采购组织制定 采购策略的重要支持。 采购目标是在公司整体目标的基础上，围绕降低成本、减少供应商数量、提 高产品质量、缩短交货周期等目标展开。确定采购目标后，采购管理致力于不同 的领域展开活动。 如何选择和评价供应商？是否要与供应商发展合作伙伴关系？采购某一商 品采用何种策略，价格策略、质量策略还是价值策略？某一产品的供应商数量多 少适宜？如何控制采购的风险？等等。这些都是采购策略所关心的问题，并制定出详细的采购计划。采购作业实施是开展某一具体的采购流程。简单的概括为供应商选择、谈判、 签订合同、进货实施、验收入货、支付善后处理等。 最后一个环节是采购控制和评估，是对采购效果的评价和采购过程的控制， 旨在更好的执行采购计划，通过对内部采购组织的考核和外部供应商的绩效考核 不断改善采购管理。２．２．３供应链环境下的采购组织 采购组织是履行采购职能的人员和权限的集合。采购组织的结构依赖于企业 的规模和购买产品的特点。本文讨论的是供应链管理下的采购模式，站在制造企 业的角度出发，也就是制造企业处于供应链中的核心地位，因此企业的规模…般 较大，有不同的部门。随着供应链管理和采购职能的演变，主要由三种不同的采购组织。１４东南大学工程硕士学位论文２理论综述（１）分散的采购组织采购 市场 销售采购 市场采购 市场销售。销售 图２一１分散式的采购组织结构组织特点：对于多部门的企业来讲，每一部门都会有采购活动。采购职能由 企业不同的部门独立完成。每个部门的负责人对该部门的所有采购活动负完全责 任。这样的采购组织成为分散的采购组织。 优点：比较适合跨行业的经营单位，每一部门采购的产品是唯一的，与其他 部门的采购产品有显著的区别，规模经济职能会提供有限的优势或节约。 弊端：同一公司的不同部门可能会与同一供应商就同一种产品进行谈判，结 果可能达成不同的采购合同，当供应商能力有限时，部门之间会成为相互的竞争 对手，自相残杀。 （２）集中式的采购组织生产 市场／销售生产生产市场／销售市场／销售图２＿２集中式的采购组织结构组织特点：将采购有关的职责和工作，集中授予一个部门来执行，使管理责 任一元化。在这种组织结构下，中心采购部门位于公司层次，采购运作主要出于１５东南大学工程硕士学位论文２理论综述战略和战术层面。产品规格的策略、供应商选择的策略、合同策略等被集中制定。 业务层面的采购事务及跟踪和催货、收发料、进出货、仓储、运送等由中心采购 部门下的物料管理部门完成。 优点：这样的组织结构解决了分散式组织结构中职能分散，权责不明确，目 标冲突等诸多弊端，集中式的采购组织能从整体观点处理各项作业，从而能实现 大幅度降低物料总成本的目标；从整个企业的角度出发，统筹供需，增强采购能 力，提高采购杠杆能力。 弊端：这样的组织结构也有其缺点，采购权力的过于集中，使得各部门（或 经营单位）的管理层拥有有限的采购决策权，而分散的部门通常会认为依靠自己 的力量能更好的完成目标，因此他们可能单独行动从而削弱采购中心的地位。 （３）集中／分散式的采购组织 由于集中式的过于集权扼杀了分部门的灵活性和自主性，企业意识到适当的 分权有利于组织职能的协调，因此一种集合了分散式和集中式的采购组织出现了 ――＿集中／分散式。图２―３集中／分散式采购组织结构这样的结构中，中心采购部门处于公司一级的地位，中心采购部门的主要职 责是设计采购程序、采购方针及采购任务书的制定和分布，进行重大的采购决策、 与供应商战略相关的决策，进行采购市场的研究，宏观采购目标的设定，并允当 各部门的协调入的角色，有时候还负责各采购部门的人力资源。基本上而言中心１６东南大学工程硕士学位论文２理论综述采购部门不再参与战术层面的采购活动，把这些活动分权给各部门下属的采购部门。以上所述的采购组织针对多单位的制造企业。企业具体采取什么样的组织结 构依赖于管理层对采购职能的看法。当管理层将采购职能主要看成是业务活动 时，采购的组织地位就会较低；当管理层将采购视作一个重要的竞争因素，采购 组织就会在公司处于战略组织的地位。２．３供应链环境下的采购策略２．３．１采购策略 采购策略可以理解为一系列为达成基于企业经营战略的采购目标的计划、执 行方案和措施。采购策略的制定应遵循供应链管理下的经营理念，即内外兼顾， 纵横联合，战略合作，流畅的沟通，透明的信息，风险分担与利益共享等五大原 则乜们。影响采购策略选择的因素很多，根据不同因素对企业目标的影响不同，企 业可运用的资源不同和企业所面临的环境不同，使用的采购策略就会不同。企业 在制定和选择采购策略时，应考虑外因、内因。外因主要包括：（１）法律因素。企业要关注并履行社会环境对企业运作的法律约束，譬如： 知识产权法、公平交易法、专利法等，避免采购环节因疏忽法律因素给企业带来 不利； （２）经济环境。价格是企业采购关注的重点，尽管在供应链管理下，更强 调价值，但价格因素在一定程度上反映着价值，很多企业在供应链管理的发展过 程中仍会视价格为主要的衡量指标； （３）技术发展。每一个企业要保持竞争力必须致力于产品的创新和质量的 改善。原料质量的改善和创新是产品创新和质量改善的一个重要方面，企业要及 时不断地更新供应商及潜在供应商关于新技术发展的知识； （４）采购市场的动态。采购面对的是采购市场，在采购管理流程中，有一 个主要的环节就是采购市场的研究，宏观来讲采购市场的动态包括两个方面，一 为采购市场的结构，二为采购市场的供需状况。 内部因素包括：１７东南大学工程硕士学位论文２理论综述（１）企业的目标和政策。采购就是企业为了追求和实现它的战略目标而进 行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所 需的所有资源的活动。因此采购策略应与企业的目标和政策一致。 （２）企业的营销策略。采购是为生产服务（对制造企业而言），生产的终极 目标是在市场上以高于成本的价格出售，实现盈利。因此营销是企业实现利润的 环节。 （３）企业的生产制度。企业若想实现零库存生产，就要实行供应商库存管 理采购；企业若想实现连续性生产，及时采购就是必要条件了； （４）原料的重要性程度。采用采购额和供应商基数两个变量可以把原料分 成战略性原料、杠杆原料、瓶颈原料和一般原料。 通常情况下，我们将采购策略一般分为如下几种： （１）分阶层采购策略 对采购策略持策略阶层观点的是史培曼““。他认为采购策略是由不同管理阶 层拟定的策略的总和，不同的阶层有不同的任务。具体而言，公司阶层是最高的 管理阶层，这个阶层上采取竞争策略，重点在于塑造采购人员本身的议价能力， 借以改善企业市场竞争地位。主要任务包括了解采购市场的结构、国际来源的影 响、垂直整合的最适水准，以及选择供应商获取最大利益的方法。从公司阶层延 伸下来，是事业部阶层，关注特定事业的竞争力。这个阶层采取的是系统策略， 主要任务在于供应商分析、存货管理、价值分析和各部门之间的协调，从事ｊＩｋ矗Ｅ 最后扩展至部门阶层，是最低的阶层，采取绩效策略，重点在于管理采购的资源、 控制费用，满足使用单位的要求，即将各种采购活动融入达成企业目标的计划中 并制定可行合理的措施。 （２）全面采购策略 学者林德斯等从系统方法出发，认为全面的采购策略可以分解为许多为达成 某一特定的采购目的所作的次策略怛引’这些次策略包括：开发新的供应商、国外 采购、统购、专业化采购、缩减供应商、长期合约等２５项。对这２５项次策略进 行归纳，提炼出三种采购策略： 确保供应的策略：能够经济有效地保证将来的供给获得满足所制定的计划。 供需状况的变化和议价方法的改变是影响该计划的因素，因此需要广泛收集信息 和资料。东南大学工程硕士学位论文２理论综述支持供应的策略：能够使采购单位充分获得供应商的专业知识与技能的各种 手段。比如供需双方建立网络通信系统，双方的变化能及时地获得沟通。更有效 地联系供需双方的手段，譬如邀请供应商参加培训，让供应商参与产品的技术改 进，其目的在于确保进料的品质能够维持更高的水准。 环境变动策略：经济、法律、组织、政府政策等环境因素的变动与企业的长 期利益有关，采购工作必须能预见和认识这些环境变动，采取相应的措施，比如 预购备用、利用期货市场等。（３）竞争导向策略从竞争分析的角度出发，供应商和采购者之间是对抗的关系，双方力量抗衡 会产生三种结果：供应商占优势、采购者占优势、两者势均力敌。在这个结构的 基础上发展出了三种采购策略。持这个观点主要是Ｐｅｒｔｅｒ Ｋｒａｌｊｉｃ““。 多角化策略：当供应商占优势时，采购宜采取防御性的策略。扩大采购市场 研究，积极寻找原材料替代品或新的供应商。 压榨策略：当采购者占优势时，宜采取激进的策略。供应风险促高，可以施 加减价的压力，并维持较低的存货水准，借以获得更高的利润。但压榨策略不能 以杀鸡取卵为代价，以免破坏长期的供应商关系甚或引起对抗行为。 平衡策略：当两者处于势均力敌的状态时，采购应采取中庸、均衡的策略， 以免过犹不及。价格应采取协商的办法，要保持相当存货数量，作为谈判筹码。２．３．２供应链环境下的采购策略发展状况 供应链管理经历了一个从内部集成向外部联盟延伸、由低水平向高水平发展 的过程“”。从宏观看采购策略在供应链管理模式的演变过程中经历或正在经历类 似的变化…“ （１）企业处在传统供应链阶段时，企业采购策略的主要特征是没有明确的 采购策略。这主要由于该阶段，企业常常视采购为按管理层制定的决策签发采购 订单的文职工作。采购的目的就是按部就班完成每一项采购任务，采购活动以业 务活动和行政活动为主，因此对采购职员的专业技能要求不高。采购部门在企业 组织中处于较低水平，以分散在部门级别的组织中为特征。 （２）职能集成阶段。采购逐渐摆脱文职作业的烙印，越来越专业化，出现 了按不同产品组织起来的专职采购者。对采购的认识：采购在于维持正常的产销１９东南大学工程硕士学位论文２理论综述活动，以及降低成本，其过程乃是寻找能提供适当的品质、充分的数量和合理的 价格的供应商。但对成本的意识停留在采购价格层面。这个阶段对采购策略有了 明确的阐述，主要特征表现为关注价格（成本）和品质。 （３）第三阶段的采购策略特征为总成本策略，重点在于降低采购货物的总 成本。此阶段对采购成本的认识扩展了，认为仅仅看到产品的采购价格就如同只 看冰山的一角。总成本策略重视成本分析与成本控制政策。这个阶段的采购管理 以跨职能小组为特征，采购活动则整合到不同的部门内部。同时采购部门积极参 与企业整体预算，加强与生产、营销、财务等核心部门的沟通，树立采购部门诚 实可信的形象。把供应商视作解决问题的伙伴，开始从竞争走向合作，经常鼓励 供应商为降低成本、共同节约费用作出努力。 （４）第四阶段传承了第三阶段的总成本策略，价值策略逐渐渗透其中，并 在不断发展，即采购要为核心供应链创造价值。盲目的一味的靠削减成本来取胜， 最终必定反受其害。企业认识到了迎合注重产品价值的供应商，才能获得成功。 这一阶段采购策略中最大特征是与供应商建立战略合作伙伴关系。跨职能采购团 队吸收了来自供应商的成员，共同为降低采购总成本、新产品研制和技术革新出 谋划策，采购商也积极参与供应商经营过程中，互相融合，旨在打造更有竞争力 的供应链。 （５）供应链共同体是供应链管理的最高阶段。供应链上的成员达成共识： 供应链最大的成功在于将价值传递给最终的消费者。采购策略正是基于这样的共 识，已是成熟的价值策略。从采购流程的涉及到采购方案的执行到供应商开发和 管理，都基于是否为核心供应链带来价值的认识。“传统的营销和采购职能被结 合在一起，并且在公司中己经成为事实＂“”。 当然，一个企业在发展供应链管理的过程中有可能是跳跃式的，也有可能是 螺旋回复式的，比如具有大量第二阶段的特征同时也出现了第三阶段的萌爿；，因 此采购策略也不可能是完全按上述模式理性而连续的发展。不同的采购执行方案 可能会在各阶段都有不同程度的表现。这是符合事物发展的趋势的。２．４供应链环境下的供应商管理传统的供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。东南大学工程硕士学位论文２理论综述一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的 实体。由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。在其他条 件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。传统的做法通常是，采购大权由某 位负责人独掌，对供应商缺乏评价，采购的重点放在如何和供应进行商业交易的 活动上，而不是供应商资源的开发和利用上。采购时即使采用招标制，也面临着 只重视价格、流程不透明、过程繁琐、人力与资金耗费较大、对供应商的合作状 况没有记录和评估等限制，从而导致不能选出合格的供应商，产品及服务得不到 改进，导致在日后的合作中遭受损失。而且与现有供应商之间的关系难以协调且 不易发展新的供应商。如上因素均造成了企业采购成本的居高不下，难以面对激 烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高 企业竞争力的瓶颈。 供应商的选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的评审是供应商管理中 的必要条件，是了解供应商的优缺点，控制供应过程，促进供应商改进的有效手 段，也是降低经营风险，保障持续供应的重要保证。供应商评审的目的是确认、 筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势“” 为确保工作的效率，供应商评审应该是在完成对供应市场调研分析，对潜在 供应商已经初步筛选的基础上，对有可能发展的供应商进行的。从供应商管理过 程来说，供应商评审在不同的阶段相应有为选择供应商而进行的供应商认证评 审、对合作结果进行评估的定期考核…１。 供应商评审的主要方法可以分为主观判断法和客观判断法。所谓主观判断澎ｊ 是指依据个人的印象和经验对供应商进行判断，这种评判缺乏科学标准，评判的 依据十分笼统、模糊。而客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进 行量化的考核和审定，包括调查法、现场打分评比法、供应商表现考评、供应商 综合评审等方法”“。 调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，收回 后进行比较的方法，这种方法常用于招标、询价以及供应情况的初步了解等，ｆ南移己 ［３２］。现场打分评比法是预先准备一些问题并格式化，而后组织不同部门的专业 人员到供应商的现场进行检查确认的方法。 供应商表现考评是指对己经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行表２ｌ东南大学工程硕士学位论文２理论综述现跟踪、考核和评比。供应商综合审核是针对供应商公司层次组织的由质量、工 程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，通常将问卷调查和现场审核结合起 来。在实际操作中可以将如上几种方法综合运用对供应商进行评审。 要做好供应商的评审工作，必须要明确评审的内容。对供应评审的内容包括： （１）供应商的经营状况。主要包括供应商经营的历史、注册资本金额、公 司规模、主要客户、以往履约情况、财务状况等。 （２）供应商的生产能力。主要包括供应商的厂房及生产设备状况、生产能 力情况、正常交货周期等。 （３）技术能力。主要包括供应商技术人员的数量、结构及受教育程度、核 心技术是自行开发还是从外引进、现有产品或试制样品的技术评估、产品的正常 开发周期等。 （４）管理制度。主要包括生产流程是否顺畅合理、产出效率如何、物料控 制是否电脑化、生产计划是否经常改变、采购作业是否对成本计算提供良好的基础。（５）质量管理。主要包括质量管理方针、政策、管理制度的有无及执行落 实情况、有无质量管理手册、质量体系人员构成、有无质量保证的作业方案、年 度质量检验的目标、通过何种质量体系认证、有无政府机构的评鉴等级等。 （６）服务和价格。主要包括为实现良好的服务有那些措施、价格是否具有优势等。这些调查内容可以通过上述的调查法让供应商填写有关调查表并提供４１１ ｊ７： 资料及到供应商的工厂现场审核等来了解。 在经济全球化和供应链环境下，供应商管理（ＳＲＭ）强调长期的合作、共有 的计划和共同解决问题的能力，强调相互之间的信任与合作，强调双方资源的共 享，这与传统的买卖关系模式有着很大的区别。供应链上双赢合作关系与化统供 应商关系的主要区别如表２．１所示，表２．１见２３页。东南大学工程硕士学位论文２理论综述表２．１供应链环境下的ＳＲＭ与传统的供应商关系比较 传统供应关系 供应主体 供应商选择标准物料供应链环境下的ＳＰｄＶ［ 物料、服务、技术、知识 并行考虑多标准因素首先强调价格其次是质量稳定性 合同性质 商务谈判／合同签订频 室变化频繁短期、单一长期稳定紧密合作长期、开放式合同高、频繁低、较固定供应批量 供应商数量 供应商规模供应商范围小 大量 小大 少而精 大 全球范围主要在本国 信息专有基本不参与 需要质检控制信息交流参与买方早期研发信息共享 供应商在早期研发中融入自己的知识技术等 由买方认证、供应商对产品质量负全部责任质量控制而自上世纪９０年代中后期，随着经济全球化的步伐越来越快、信息技术的 迅猛发展、用户个性化需求的不确定因素的不断增大，供应链管理的运用逐步升 温，发达国家的供应商与买方的关系更是发生了战略性的变化，供应商管理的内 容也远远超出了压价。 那么，供应商关系发生了什么变化昵？简单地说，新的战略供应商关系已成 为趋势。供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方 更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减 少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购 量，提高供应商依赖度。在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双 赢。 在新的战略供应商关系下，供应链的双方结成了合作伙伴关系，有了共同目 标。供应商成本的各项组成都成为买方的供应商管理的内容。例如：针对供应商 的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程 改进，针对供应商库存成本和管理费用重新设定服务水平等。东南大学工程硕士学位论文３ＭＭ公司采购管理现状和问题分析第三章ＭＭ公司采购管理现状和问题分析３．１删公司概况尽管供应链管理的概念产生不过短短几十年，由于一些国际上的知名公司， 如Ｄｅｌｌ公司和惠普公司在供应链管理的实践中获得了显著成效，引起了世界各 地企业的广泛重视。这些知名企业用事实证明当代市场竞争的关键已从最初的市 场份额争夺转变供应链管理的竞争。作为世界经济主体中的重要组成之一，目前 中国的企业仍然是以制造业为主。随着市场经济的发展，单纯依靠商流获取利涧 的机会已少之又少。对于制造企业，通过供应链管理的有效性获取“第三利润源 已成为主体趋势，并直接影响企业的市场竞争能力。 ＭＭ公司是德国公司和江苏输配电股份有限公司共同投资组建的，在中华人 民共和国境内持有”生产许可证”，可应用德国公司最新真空断路器和中压开关柜 制造技术的合资公司。 自２０００年成立以来，删公司以德国集团公司强大的资源为依托，通过与集 团内部无国界的合作，凭借着优质的产品、上乘的服务和创新的解决方案，相继 为国内外两千多个重点工程提供产品和服务，为国内开关行业的技术创新与进步 作出了积极的贡献，在国内中压开关市场赢得了广泛的赞誉并确立了领先地位。 ＭＭ公司以市场为导向，客户满意为己任，持续满足市场对优质、安全、可 靠的中压开关产品的需求，同步引进、共同研发符合中国市场需求的技术与产品。 ，客户的成功是删公司的首要任务，我们承诺为客户提供最物有所值的产品和服 务，保证按需及时供货，并与客户建立业务合作伙伴关系，力求为客户创造最大 化价值。 公司早在２００４年就开始推行以客户为导向的质量管理，于２００４年建立了兼 容ＩＳ０９００１，ＩＳ０１４００１和ＯＨＳＡＳｌ８００１于一体的全方位质量管理体系。公司在生●产过程中采用最先进的加工和测试设备，具备专业资质的员工和严格的质量监控 体系保证了始终如一的高品质。对于品质的严格管理不仅贯穿于内部生产的各个 流程，同时延伸至对供应商的日常管理中。公司以保护环境为己任，关注员工的 职业安全及健康。．为了满足日益增长的市场需求，一座现代化厂房于２００４年在江宁开发区内东南大学工程硕士学位论文３ＭＭ公司采购管理现状和问题分析拔地而起，而随着２００６年底公司二期厂房扩建工程的竣工，公司总占地面积达 到５００００平方米，厂区占地面积达到２３０００平方米，体现了删公司根植于中国、 长期服务于中国客户的信心和承诺。 为配合公司增强竞争力和对市场快速反应的战略，公司还于２００４年设立了 研发中心。研发中心作为删公司输配电全球研发中心的组成部分，可同步共享 删公司最新的技术和资源。通过预测客户的需求，开发质量稳定可靠的创新型 产品和为客户度身定制方案，使客户的业务增值。 一支反应迅速、装备精良、经验丰富的售后服务队伍和遍布全国的服务网点 构成了公司一套高效的现场服务应对系统，负责指导产品现场安装和操作，并承 诺在最短时间内对紧急情况作出应对，将客户的断电损失降至最低。 删公司面向的客户多为电力局，供电公司，工业用户，主要生产的产品为 真空断路器和中压开关柜，涉及到的主要原材料为电路板，键板，外壳，屏柜， 电线，端子等多种机械和电子原材料，由于ＭＭ公司提供的客户解决方案，每一 款产品都是模块化设计，客户可以根据自己的实际需要向删公司提出需求，删 公司根据客户需要进行相应的模块设计，组屏，这就导致了ＭＭ公司原材料购买 品种复杂，并且产品需求没有规律性，库存管理难度较大。３．２瑚公司采购管理现状和问题分析３．２．１眦公司采购组织的基本情况删公司自２０００年成立以来，为开拓中国市场，～直都致力于产品的研发， 推广和市场销售，而忽略了采购的重要性，因此很长一段时间以来，采购职能都 分散在各个部门，项目管理部门的采购负责项目用材料采购，生产部门的采购 负责生产保护装置的原材料采购，研发部门负责研发部所需固定资产和非生产 性物料的采购，总务部门负责公司日常运转所需固定资产和非生产性物¨的采 购。就生产保护装置的原材料采购而言，由于删公司的技术全部从德国引进转 化，决定了绝大部分产品零件为国外品牌，例如电子元器件全为国外品牌，这些 零件有些需要从国外直接进口，有些需要从国内代理商、分销商采购。有些机械 结构件通过国产化工作，可以直接从国内制造商采购。但从成本来看，进口件成 本占到产品制造成本的８０％左右。由于绝大多数原材料为国外品牌，所以这些材 料无论直接从国外供应商采购还是从国内代理商、分销商采购，这些材料都需进东南大学工程硕士学位论文３ ＭＭ公司采购管理现状和问题分析口。进口的零件的交货期均由生产周期和运输报关时间决定。运输方式通常为空 运，运输报关时间通常为二周，则进口零件的交货期最长为４个月左右，一般为 一个半月到二个月之间。国产零部件的交货期大部分在半个月以内，最长为１个 月。而对于项目用材料采购而言，主要是根据客户需求，提供客户所需要的设备 和部件，量少，品种杂，客户要求的交货期短是删公司项目采购的主要难题。３．２．２嘲公司采购管理存在的主要问题 删公司随着产量不断增加，生产规模的扩大，制定了了公司五年规划，即 五年在中国市场上无论是产品，还是技术还是价格都可以和国内龙头老大南瑞， 国电南自，许继，四方等相抗衡，成为行业第一。根据五年规划目标，删公司除 了技术上领先，不断拓展市场外，还必须加强供应链的管理，提高供应链的效率， 做到材料成本可以和国内删公司在同一水平。而要做到这些，采购管理必须提 高，但是，目前删公司的状况与要求确实存在着很大的差距，采购管理存在一 些问题，具体体现在以下几个方面： １、采购管理机制的问题 长期以来，删公司从管理层到采购员，对采购管理工作的重要性还是认识 不足，从而造成采购管理体系不完善，采购管理机制不健全的局面。在２００５年 上半年以前，公司没有专门的采购部门，也不设采购经理或采购主管的职位，没 有专人对采购工作进行全盘、系统的管理，而是由各个部门经理统管。各个部门 经理都不是专业做采购出身，比如生产部经理专长是生产管理，缺乏采购的专业 知识和理念，项目部经理更多的关注项目的运做和管理，根本没有时间和精力对 采购工作进行有效的管理。采购工作中遇到的许多问题不能及时被解决，没有人 协调采购部与其它部门之间的沟通和联系。对于采购员本身解决不了的问题，部 门经理没有时间解决而悬而未决，影响了材料进度，从而影响生产，造成采购工 作效率低下、管理混乱、生产缺料现象严重，原材料和零部件库存居高不下的局 面。截至２００５年底，公司总共有原材料２０００多种，库存金额达到２０００万人民 币，其中呆料占到了２０％．尽管如此高的库存量，公司却时常因为急需的材料不 到位，而导致不能满足客户要求的交货期而丢失定单。究其根源，主要因为下面 原因导致： （１）采购分工的问题东南大学工程硕士学位论文３ ＭＭ公司采购管理现状和问题分析生产部门的采购分工是按公司生产的产品大类进行分工，即就是每个采购员 对一种销售产品所需的原材料和零部件全面负责采购，这就造成两方面的问题： 一方面每种产品所需的原材料和零部件种类不一样，每种产品的市场需求不一 样，从而每个采购员的工作量相差很大，有的采购员工作很轻松，原材料的采购 难度低、库存易控制，有的采购员工作很吃力，常常加班，工作积极性受到影响。 另一方面导致资源浪费，几个采购员都从同一家供应商采购不同的原材料，不能 享受数量折扣和集中采购的优势，而且供应商在发货时，不同采购员都在联系， 从而发货不能集中送到财务，从而造成因拖欠货款而供应商限制发货。项目部门 的采购是按照项目来区分，很多时候采购都是被项目经理牵着鼻子走，很难真正 发挥采购先期介入的功能。由于公司有八名项目经理， 经验丰富的项目经理技术比较专业，对采购需求较也比明确，会给采购员技术支持和帮助，和足够的时 间来寻找供应商和购买材料，而有的项目经理经验比较欠缺，不能明确项目采 购需求，往往是客户提出还缺哪些配置后才下采购需求给采购员，这时根本无法 常规的定货交期根本无法交货，因此采购员不得不到处寻找，甚至花高价购买， 给公司造成损失。 （２）生产计划与采购计划的不协调问题 对于生产物料采购，首先，由于删公司生产计划的制定是按销售订单进行， 有些产品有需求预测，有些则没有。计划员有控制自己产品所需原材料和零部件 库存的考核指标，所以计划员作预测时，有意做得预测周期较短，而且预测最逐 月减少，预测的准确率较差，第一个月可达８０％，第二个月仅６０％。其次，原材 料中零部件大都为国外品牌，需要从国外采购，采购提前期较长，一般为１个半 月到２个月之间。第三，内部沟通缺乏，信息透明度低。采购员制定采购计划主 要根据计划人员自己编系统运算后得到的物料需求计划。由于系统本身的缺陷， 物料需求计划的准确性大打折扣，无论是需求数量还是需求时间都不准确，再加 上采购员不与计划员进行沟通，不了解销售订单情况和预测趋势，也不了解公司 车间生产形势，所以采购计划不准确，原材料交货和库存难以控制，导致缺利严 重，而且库存还高。 采购员的主要工作集中在开发供应商、询价比较、下订单、跟踪订单、追货、 整理供应商付款资料，以及处理质量问题等方面，尤其是不停地询价，不停地催 货，不断地处理质量问题，包括整理付款资料，这些工作既费时又费力，导致采东南大学工程硕士学位论文３ＭＭ公司采购管理现状和问题分析购工作效率低下。有的采购员所负责的材料进货批次多、量少，单每月给供应商 整理付款资料，就得花费整整３个工作日。实际上采购员每天花费过多的时问从 事一些琐碎的工作，没有将更多的精力放在管理和控制供应商、加强与计划员及 其它部门之间的信息沟通，注重外部资源管理上。随着公司产品种类和业务量的 增加，原材料采购品种和数量大幅上升，采购员工作量增加，采购员更觉得整天 疲于奔命，严重的缺料问题不仅没有解决，反而有所加重。２００４年，采购部采 购过的原材料共计３０００多种，采购订单４５４２份，进货批次３２０００次，以６个 采购员平均来算，每人处理约７５７份，每天２０多份。而每份订单都要通过输入 ＳＡＰ系统、审批、打印、传真给供应商、跟踪货物进厂入库、付款申请，如有质 量问题，还需要联系供应商退货或换货等一系列流程，工作量确实很大。面对如 此繁重的事务性工作，采购员只有忙于应付，而不能提高采购工作的效率和质量。 ２．对供应商缺乏有效的管理措施 （１）公司忽视对供应商的资质认定、评价与选择。对供应商的开发和寻找由 采购员完成。采购员找到了认为可以的供应商，提出合格供应商认证申请，同质 量部一起进行资质认定和评估。质量部门员工只有一名质量检验员工，个员工不可能既精通电子，由于一又精通机械，因此判定样品合格与否更多的是根据图纸和外观检测，认定标准往往是是该供应商是否有相关电子元器件的代理证 书，即电子元器件厂商的经营授权，以保证所提供的原材料质量可靠。而且质量 部很少派人去供应商那里进行实地考察、了解供应商的经营场所、经营情况、代 理证书的真实性和权威性，仅凭供应商提供的代理证书复印件和供应商在认可表 上填写的内容就作出认定。针对一些国产化零部件，待这些供应商提供零件样品 后，德国质量部根据质量要求对零件样品进行检测和认可。待样品认可后，该供 应商就成为合格的供应商。在这个过程中，质量部只是后期参与，同样缺少对供 应商工厂状况、技术能力、生产能力、质量水平、服务水平的调研和考察，这导 致了一些供应商产品质量不稳定，批量产品质量远远低于样品质量，而项目用材 料的供应商选择和样品认证都是由项目经理负责，而且在供应商的认证过程中， 采购部很少有人参与，甚至零件的价格都由技术部谈好了。这使得后续采购工作 很难开展，采购员对该供应商的控制力减弱，供应商不能做到按时交货，一年一 度的价格谈判很难令采购部满意。公司缺乏对供应商的绩效考核与激励机制，不 能真正做到供应商的优胜劣汰。一年一度的对供应商的考评主要根据其供货质量２８东南大学工程硕士学位论文３ＭＭ公司采购管理现状和问题分析记录、对代理证书的复审和以及采购员对供应商就价格、交货情况、服务水平等 方面的评价。对于国产化零部件的供应商，尽管在考评中有对供应商的考察等环 节，但也就流于形式而已。 （２）公司缺乏对供应商有效的管理和监控措施，没有与供应商建立合作伙伴 关系，问题不断发生，主要集中在原材料质量和交货时间两个方面。公司对供应 商的认定和考评不严格，流于形式，这就给原材料质量问题埋下了隐患。一些元 器件经销商根本没有真正的代理权，不是从元器件厂商直接进货，而是通过其它 渠道进货，很难判断货物的真假。一些国产化零件供应商为了通过合格供应商认 证，提供的样品质量非常好，可以说是精雕细琢，但是随着采购量的增加，其供 应商生产能力不足，质量控制不严，内部管理混乱以及利益驱动，其提供的零件 质量合格率降低，而且不稳定。由于供需双方的合作不够紧密，相互之间沟通不 足，而且没有派人去参与供应商的生产组织进程和有关质量控制活动，也没有对 供应商就公司所需的零件的生产工艺进行适当的培训和指导，这样就不能对采购 零件的质量进行事前预防、事中控制，而只能采取事后控制的办法，而事后控制 会使采购零件退货率很高。例如，有一产品的塑料面板，由上海一家供应商提供， 有段时间其产品不良率高达２０％，所以采购人员不得不多次要求供应商到现场来 挑选不良品， 这既影响了公司的生产进度，又影响供应商的利润，最终还是会影响采购零件的成本。因为供应商会将不合格产品的成本分摊到合格产品中去， 本来可以给的优惠价格不能给了，有时还会要求涨价。而且，较高的不合格宇会 使原材料质量长期处于不稳定状态，从而影响到公司生产的产品质量。原材料和 零部件的不合格会给公司带来较高的质量成本。质量成本是指：当生产的产品不 能达到１００％合格时，为产品质量而增加到生产中的全部成本，包括车间返工成 本、停工成本、退货换货成本、重复维修成本、检验成本、试验成本、紧急采购 成本、保修费以及其它与质量相关的成本。公司没有与供应商建立合作伙伴火系， 所以，原材料和零部件的交货准时率不高。 ３．原材料库存增加问题 由于删公司成立已经接近十年，产品种类较多，而且又不断地进行新产品 引进，而新产品与老产品的原材料和零部件通用性较差，所以公司原材料和零部 件种类繁多，共计５０００多种。２００７年７月份数据显示，原材料和零部件库存金 额６０００多万元，库存周转率为４．５次。一些产品较老，需求量减少，其所需原东南大学工程硕十学位论文３ ＭＭ公司采购管理现状和问题分析材料在采购时会以最小包装量和最小起订量进行采购，而最小起订量就足以使用 几个月甚至一至二年。为了提高服务水平，满足不断变化的市场需求，会对具有 较长采购提前期的原材料设置安全库存，而这些安全库存是建立在姗公司仓库 里，总计下来占用了大量的资金。生产计划以月为单位下达，生产计划的不停地 变动和修改以及需求的不确定性，再加上采购人员与计划人员之间缺乏必要的沟 通，采购人员不能及时地了解生产计划及其调整情况。因此，采购员不能及时地 修改订单和交货期，不能及时地将调整情况传递给供应商而只是按照原来的计划 跟踪订单，并要求供应商按订单交货期发货。有时还会出现生产计划推迟或取消 了，采购人员还在不停地催料的尴尬现象。这样，生产计划调整后不能及时地通 知供应商推迟发货，而导致原材料库存增加。 由于没有与供应商之间建立长期稳定的合作关系，采购人员缺乏与供应商之 间的信息沟通，供应商不能了解公司生产情况和未来物料需求趋势，许多供应商 不愿意也不敢为瑚公司建立库存，担心库存不能消耗掉。有些供应商为删公司 备了足够库存，但由于生产计划的调整导致需求减少，使这些库存很久才能被用 掉，有时采购人员干脆强制性取消了订单，导致供应商库存积压，这样，就严重 地影响了供应商建立库存的积极性。采购人员为了防止缺货，只好建立安全库存 和下达更长时间周期的订单。实际上，对于长周期的订单，如果生产计划调整， 该订单就很难被修改和取消，采购人员就会很被动地接受库存，从而导致原材料 库存增加。在采购过程中，采购人员没有采取合适的采购策略和方法，没有对原 材料和零部件进行分类管理，没有重点控制Ａ类材料的订货量、交货时间和交货 批次。原材料库存结构极不合理，这也是原材料库存居高不下的重要原因。 综合分析以上几个方面的问题，本人认为删公司的供应链管理实际上仍然 停留在保证原材料和零部件供应使生产持续进行的初级阶段，总体绩效不令人满 意，采购效率低下，缺乏对供应商的有效管理和控制，未能与主要供应商建立战 略合作伙伴关系，原材料库存周转率低。这样的供应链管理和采购管理已经无法 适应公司蒸蒸日上的业务发展，也不能跟上公司经营战略调整的步伐。改革势在 必行，刻不容缓。只有加强供应商的管理，将姗公司内部管理转向外部资源管 理，并提升采购效率，降低库存水平，才能快速响应市场需求变化，提高服务水 平，增强公司的综合竞争力，实现公司总体的经营目标。东南大学工程硕士学位论文４ ＭＭ公司采购组织和流程的整合优化第四章．供应链管理环境下ＭＭ公司采购组织和流程的整合优化传统观念认为，职能部门构成了组织的主干，职能起着支撑组织的作用，而 事实上业务流程本身才是组织动作的中心。正如前文所述，外部力量对删公司 的挑战使ＭＭ公司面临一个迅速多变的市场环境，传统的职能式组织导致公司首 先考虑的不是整个流程是否得到优化，而更关心如何组织好各项活动，顾客的问 题实际上被下降为第二位。因此ＭＭ公司需要根据公司特性和情况优化和完善采 购组织和流程．本章对删公司的采购组织重组和流程优化整合问题进行研究。４．１姗公司采购组织的重组由于删公司规模属于中等，综合考虑删公司产品特点，客户群特点，企业 在市场中所占据的市场分额，删公司未来发展方向和急于需要提高解决的采购 存在的问题， 管理层评估几种采购组织模式的优缺点后，决定将删公司采购有关的职责和工作，集中授予一个部门来执行，使管理责任一元化。在这种组 织结构下，中心采购部门位于公司层次，采购运作主要出于战略和战术层面。 产品规格的策略、供应商选择的策略、合同策略等被集中制定。业务层面的采 购事务及跟踪和催货、收发料、进出货、仓储、运送等由中心采购部门下的物 料管理部门完成。这样的组织结构解决了瑚公司原来分散式组织结构中职能分 散，权责不明确，目标冲突等诸多弊端，集中式的采购组织能从整体观点处理 各项作业，从而能实现大幅度降低物料总成本的目标；从整个企业的角度出发， 统筹供需，增强采购能力，提高采购杠杆能力。 在删公司采用集中式采购组织结构方式之际，新上任的采购部门经理设立 了一系列的采购组织方案，在采购部门内进行职能及职位的变革。变革后的删 公司采购部门机构更加精简， 司发展需要。 人员分工明确，采购目标清晰，更加适应姗公４．１．１埘公司采购组织的岗位设置删公司的采购部承担着产品所需原材料和系统项目配套材料的采购，确保埘公司所需的原材料按时按质按需供应，并不断地从资源市场获取各种信息，东南大学工程硕士学位论文为删公司原材料采购和生产决策提供信息支持；同时也负责与供应商建立起友 好合作关系，为删公司建立一个健康、有序、高效的原材料供应链。 唧公司采购组织机构改革的第一步是实现战略性采购和操作性采购的分开。 战略性采购与操作性采购在职能上存在明显的不同。战略性采购是透过跨部 门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决 策规则，来降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；而操作性采购则更多的 致力于日常采购操作层面的具体工作，包括下订单，跟催物料，安排付款等同 常具体事务。 战略性采购和操作性采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能 都能得以高效地发挥。传统的采购组织没有把这两部分分开，存在一些弊端，如 无法体现采购的８０／２０原则，缺乏良好的监督机制（组织上的保障），管理资源得 不到优化配置，生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，供应商优化的 工作无法系统地开展，容易陷入日常的业务，采购与技术开发的协调容易出现脱 节等。从表４．１中可以看出战略性采购与操作性采购的不同分工，以及分开后的 优点。表４．１战略性采购与操作性采购的分工 战略性采购?操作性采购?供应商管理（选择、评价、谈判、数据维护、解决冲供应市场的研究和分析需求预测突、寻找新的供应商）??制定物料需求计划下订单?工作内?制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施 制定采购战略和采购策略?容的不同??库存管理（指库存水甲） 货物的接收支付???对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标?与生产部门的协调过程控制负责 标准合同的制定，支持新产品开发 把主要的精力放在优化供应商的工作上：? ? ? ??分工后 的优点???优选供应商（ＡＢＣ供应商） 制定差异化的采购模式（根据不同的产品和供应商） 降低供应商的数量：发展／整合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略／流程方案的优化和监督实施得到加强与生产部门更紧密协作 更有效地保证材料的齐套 可以把主要的精力放任保 证生产和提高物流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划? ? ? ? ?可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和 研究，从而提高整体采购的能力?删公司采购部根据采购物料和其重要程度，设立Ｎ个战略性采购组和一个操 作性采购组，然后按战略性采购和操作性采购的划分，进行岗位的设置及职责定３２东南大学工程硕士学位论文４ＭＭ公司采购组织和流程的整合优化义，以及人员安排。 在岗位设置和分工时，预定每个岗位的人数要求；各个战略性采购组内对物 料品种进行分析后确定战略性采购员的人数和职责范围，以及操作性采购员的人 数和职责范围。在人员安排方面，要根据所设置的岗位和各自的人数要求落实到 具体的人。 （１）战略性采购组主管。各个战略性采购组主管负责组内采购行为的管理 和监督，并承担大部分的沟通和协调工作。表４．２战略性采购组主管的设立和岗位职责ＬＬＪ冈?负责组内业务开展的统一协调监督和管理各品种的战略性采购行为位 描 述??负责总体采购战略的实施和推进与操作性采购的沟通和协调?每年制订战略性目标和计划（如：成本降低计划，供应商数量减少计划）并负责这 些计划的实施和结果考核?主 要 工 作?为组内战略性采购员提供采购战略／方法的指导?????听取战略性采购员的业务汇报，并对战略性采购员进行业绩考核 参与供应商评价和审核 与战略性采购员一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 对所有品种采购行为做总结报告，向采购部部门经理汇报 与操作性采购主管开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案（２）战略性采购员。战略性采购员根据采购的品种来设立，其主要的职责是 供应商管理和采购策略的制定和实施。东南大学工程硕士学位论文４ ＭＭ公司采购组织和流程的整合优化表４．３战略性采购员的设立和岗位职责?岗?位?描?述? ?确保战略性采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商．与新产品开发协调供应商的选择和确定?供应市场?供应商初选、考察、评估和确定供应商业绩评估??根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款鉴订合同?主要工?关注供应商的变化和供应商场的变化 发展供应商?作?与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 定期分析各物料品种的采购模式 制订优化的计划并实施? ? ７ ? ??与新品产品开发的协调?了解新品开发计划和进程 在供应商选择上与技术部门协调?（３）操作性采购组。操作性采购组主要是配合内部生产计划，并对应战略性 采购的品种安排进行相应的购买行为。操作性采购的合并和单独设置可以精减人 员，并避免下单员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”。表４．４操作性采购组的职责及设立的基本原则构成职责 设立原则?人数比 例３０％―４０ ％操 作 采 购 组（计 划 员接收生产部门的生产计划并做 ＢＯＭ表分解 与技术部门协调，更新ＢＯＭ表 分品种计划需求加总? ? ? ?按最终产品／使用方分别设计划员接收计划员传递的分品种需求计?对应战略性采购的６０％～７０ ％下 单贝口划品种安排?主 管）根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求 安排订单计划? ? ?Ｂ、Ｃ类产品的操作 进口和国产分开采购员可以进行合并?下订单并追踪操作性采购组成员主要为操作性采购组主管，计划员和下单员。操作性采购 组主管负责组内操作性采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调丁 作， 其具体工作职责见表４．５：计划员和下单员的工作职责见表４．４。东南大学工程硕士学位论文４ ＭＭ公司采购组织和流程的整合优化表４．５操作性采购组主管的设立和岗位职责岗 位 描 述 主 要 工 作?负责组内业务开展的统一协调??负责总体日常操作业务的实施和推进 与战略性采购的沟通和协调每年制订组内成员的目标和计划（如：下单及时性和交货及时性）并负责这些计划 的实施和结果考核 听取操作性采购员和计划员的业务汇报，并对组内成员进行业绩考核 对所有品种采购行为做总结报告，向采购部部门经理汇报 与战略性采购主管开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案? ? ? ?（４）分析员。分析员主要负责各种采购行为的量化分析和供应商数据的更新维 护，为各层次采购管理人员的决策提供资料，同时也是采购部门内进行绩效考评 的主要数据来源。其岗位描述和工作职责见表４．６。表４．６分析员的设立和岗位职责 岗位描述?负责对所有的采购行为的分析并提交报告对供应商的数据进行更新和维护?主要 工作采购行为的分析汇报 分析各种物料的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告（抄送战略性 采购主管、各个战略性采购员） 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、 资金周转、库存水平、供应商及份额分布，以及这些数据的历史比较? ? ? ?供应商数据更新和维护??供应商数据的录入（供应商的基本情况和重要合同条款） 配合战略性采购员的谈判对供应商的数据进行更新季度、年度供应商评价的结果维护?（５）供应商质量管理工程师。质量工程师的主要责任是配合战略性采购管 理和发展供应商，包括供应商的前期开发以及后期的定期质量审查等，都需要质 量工程师与战略性采购员一同配合执行。供应商质量管理工程师的设立和岗位职 责见表４．７。３５东南大学工程硕士学位论文４ ＭＭ公司采购组织和流程的整合优化表４．７供应商质量管理工程师的设立和岗位职责岗 位 描??与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定 与战略性采购组一起制订发展供应商的计划并实施述?主 要 工 作?供应商认定中的质量体系评估 考察供应商的质量体系，并与战略性采购员一起对相关指标进行打分 评估供应商的质保体系并提交分析报告? ?发展供应商的计划与实施 与战略性采购员一起制订帮助供应改善质保体系的计划 计划的实施和控制 帮助供应商实现免检? ? ?４．１．２删公司采购组织的员工绩效考核 如何提高沟通效率以及保证决策／执行渠道的畅通是删公司采购管理的首要问题，另外，如何控制和评估对机构上各节点人员的工作，避免怠工或互相推 诿责任，也是删公司管理者在实施组织机构变革时关注的问题。建立一个完善 的汇报机制以及绩效考评制度，是解决这一内部控制问题的重要手段。表４．８义 了删公司采购部员工的汇报制度。表４．８汇报制度 向谁汇报汇报的内容?汇报时间?汇报形 式 书面各采购策略和采购行为存在的问题和改进意见 关键的具体采购条款、方式、特 所负责的采购行为及其变动月、季、年的汇非正式的汇报 口头各战略性?采购主管各战略性采购部经理?报?点 战略性采购 主管?（不定期） 月、季、年的汇?采购员分析员 操作性采 购组主管?存在的问题和改进意见 所有的采购行为（价格、交货期、报?书血?采购部经理月、季、年的汇 书面 月、季、年的汇 月、季、年的汇 书面 口头 书面批量、批次、付款期、库存、资金占 用、采购数量、采购金额）?报?采购部经理?总体采购的具体操作情况存在的问题和改进意见报?操作性采 购下单员计划员操作性采购组主管－各类的采购行为 计划下达情况ＢＯＭ表的完善程度报? ?操作性采购组主管月、季、年的汇?报书面在采购人员考核方面，需要做到的是考核指标的量化，各不同岗位的考核侧 重点不同，相应的指标也有所不同。以战略性采购员和操作性采购下单员的考核 指标为例，对于战略性采购组，主要