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8 广告公司的资本运作和资源整合.ppt 27页
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掌握广告公司的上市运作策略、广告公司上市条件与上市流程
了解当前我国广告公司的融资环境、融资方式
了解并购的内涵，重点掌握广告公司的并购动因、并购流程
掌握广告公司的资源整合操作中的问题与内容
了解跨国广告集团在中国的发展及扩张态势
本章内容 第一节
广告公司的上市融资 一、广告公司的融资管理 １．广告公司的融资环境 第一节
广告公司的上市融资
公司是在一定环境下的各种经济资源的有机集合体，公司的运营必须适应环境变化的要求。公司进行融资管理，推行融资计划，必须重视影响公司生存和发展的外部环境，它是公司选择融资方式的前提条件。 第一节
广告公司的上市融资 我国广告公司来说，当前的融资环境主要有以下几个特点：
广告公司的上市融资 2.广告公司的融资方式 （１）广告公司的内源融资
内源融资是指公司的自我积累，其优点在于不需要实际对外支付利息或者股息，不会减少企业的现金流量。
（２）广告公司的外源融资
广告公司外源融资有很多种，在此主要介绍五种主要外源融资方式。 第一节
广告公司的上市融资 广告公司的外源融资
广告公司的上市融资 二、广告公司的上市运作 １．上市广告公司概述
上市广告公司，是指其股票在证券交易所上市交易的股份广告有限公司。它公开发行股票，达到相当规模，经依法核准其股票进入证券集中交易市场进行交易，筹集资金。 第一节
广告公司的上市融资 ２．广告公司的上市条件 第一节
广告公司的上市融资 ３．广告公司的上市流程 第一节
广告公司的上市融资 三、户外广告公司的上市实例分析 １．白马户外媒体的上市之路 ２．大贺传媒的上市之路
广告公司的并购 一、并购的含义
并购，是兼并与收购的总称，前者是指在竞是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为；后者是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。
广告公司的并购
兼并与收购的相同点是：
广告公司的并购
兼并与收购的区别是：
广告公司的并购 二、广告公司的并购动因 第二节
广告公司的并购
三、广告公司的并购流程
广告公司的资源整合 一、广告公司资源整合的问题
交易的完成并不是并购的终点，整合阶段至关重要，也是并购成功与否的决定因素。在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的广告公司认识到了通过并购来获取自身发展壮大的资本，却往往忽视了后期的资源整合工作，在资源整合方面常显露出很多不足。 第三节
广告公司的资源整合
广告公司资源整合存在的问题主要有以下三点：
１．未能将整合工作放到战略高度加以考虑，缺乏主要领导对整合工作负责
在并购过程中，许多广告公司将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。就是对整合工作有了一定的认识，也只是片面局限在某方面。
广告公司的资源整合 ２．整合工作开展时间过晚，整合过程过长
由于在并购实践中，许多广告公司将并购和资源整合作为两个分立的过程，并购协议达成之后，他们才开始展开对目标企业的整合工作。这种经验模式表面上看十分合理，甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺少效率，整合速率极慢，整合成本很高。
广告公司的资源整合 ３．整合手段过于单一，缺乏策略性
并购广告公司常片面机械地关注于资产、财务方面和人员方面的整合：在财务方面增派财务经理或总监来执行监管，在人员方面单纯地关注去留问题，缺乏激励政策，整合手段尚显单一，而且事倍功半。
广告公司的资源整合 二、广告公司资源整合的内容 １．品牌整合
广告公司的品牌整合从操作实务上主要包括三个层面：一是确定品牌系统目标；二是创建旗帜品牌；三是在旗帜品牌与子品牌之间建立起适当的联系。
广告公司的资源整合 ２．机构整合
机构整合是一个重新理顺管理结构的过程，广告公司组织机构整合要能形成公司内部管理、资金和信息顺畅流动的网络结构，部门间责权利分明，既相互协作又相互制约。
广告公司的资源整合 ３．资产、财务整合
资产、财务整合是并购成功以后整合的重要内容。并购前的资产可能不完全适用于并购以后的经营需要，或还没有完全发挥出应有的效益，这就需要对资产进行有机整合。
广告公司的资源整合 ４．人员整合
人才是构成广告公司核心竞争力的重要因素。并购工作很容易对被并购广告公司人才和工作效率产生负面效应，处理不好将造成人才流失或新建团队的“貌合神离”。
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七年创造“新华意”
长虹资本运作打开巨大想象空间
文章来源：证券日报·中国资本证券网&&更新时间：
&&&&全世界平均每5台家用冰箱压缩机中，就有1台来自华意系！&&&&在全球市场占据20%份额的，用了短短两年实现了全球销量第一的目标，在此后的连续三年里，华意一直荣登全球第一大&宝座&，这一地位丝毫不被动摇。在国内市场，华意更是连续十四年把控话语权，占据最大市场份额，但似乎华意的野心更大。&2016年我们会向跨越4000万台的年度目标前进，在五年内&再造一个华意&，对于这一目标的达成，我们充满信心。&长虹家用电器产业集团董事长兼华意压缩副董事长胥邦君表示。&&&&尽管在白电上游的压缩机产业，并不如冰箱、空调时时聚焦在闪光灯前，但在这个领域一直以制造精神坚定前行的华意，用工匠精神和创新精神稳扎稳打成为行业不容置疑的老大，掌控着几乎所有白电巨头的命门，成为它们的&心脏&压缩机的核心供应商。&&&&而就是这样一个在专业压缩机领域深耕多年、技术领先的巨擘，已是大长虹系中不可或缺的重要一员，在长虹全系转型、全球撒网之时，成为长虹系全供应链协同最强劲的支撑。借助这股力量，大长虹迅速向多元渗透、向海外延伸开去，逐渐显现一个融合黑白电帝国的大长虹的全貌。&&&&而也就是这样一个连续三年成为&全球第一&的巨头，早在九年前，还是一家濒临倒闭的乡镇企业，在长虹系进驻之下，通过切实有效的管理整合、较强的资本运作能力彻底觉醒，在如今市场竞争激烈、家电巨头面临转型之惑的大背景下，最先发声。&&&&资本整合的力量&&&&资本市场，也是华意压缩实现规模飞跃式增长的重要助力。此前通过资本运作，华意压缩收购了西班牙Cubigel压缩机公司，正式登陆国际平台，嘉兴加西贝拉三厂500万台变频压缩机项目&建成，给华意的全球化野心奠定基石。&&&&通过收购，华意迅速打开海外市场，而长虹也在国际平台站稳脚跟。自2007年入主以来，在长虹的经验移植和在生产、技术、市场等方面协同，同时基于华意进一步整合加西贝拉，华意的管理、资源整合能力空前加强，迅速在全球市场扩张份额，稳扎稳打。&&&&在长虹进驻三年后，华意压缩从一个频临溃败的小企业在2010年实现年产量2093万台，销售额为41亿元，冰压产品年生产总能位居全国第一、全球第二；2012年，收购西班牙巴塞罗那Cubigel（全球第四大轻型商用压缩机），实现了海外发展的新突破，成为国内第一家走向世界的冰箱压缩机企业。&&&&2013年以来，华意连续拿下&世界冠军&的宝座，同时，连续14年保持国内冰箱压缩机行业市场份额第一。2014年，华意压缩年产量为3795万台，销售额达到70亿元，冰压产品年生产总能位居全国、全球双第一。目前，华意压缩在欧洲市场占有率超过35%，是博世西门子、利勃海尔等国际品牌的主要供应商。&&&&中怡康品牌中心总经理、行业资深研究人士左延鹊认为，华意压缩的良性发展，是家电业少有的兼并成功案例，其在管理、资本运作、文化等方面具有较强的借鉴作用。长虹是有军工色彩的国有企业，但在如今的大背景下，长虹对华意压缩的成功运营，显现了其较强的国企的资本运作及整合能力。且在新一轮家电业转型中，长虹的创新互联网思维和智慧家庭理念也是最领先的。&&&&目前，华意压缩在冰压产品的总产能及市场占有率上挤身全球第一，并成为海尔、海信、伊莱克斯、三星、东芝等几乎所有白电企业的优质供应商。数据显示，华意压缩出口的压缩机约占整个行业的40%，成为这一专业领域举足轻重的巨擘。&&&&同时，20年里，华意压缩从年产销压缩机10万台，销售收入不足1亿元发展成年产销4000万台，销售收入近70亿元的全球最大的冰箱压缩机制造商，形成&两洲四地六工厂&的战略格局，成为跨国运作的国际化企业。&&&&跨城市、跨国界的多领域布局，是压缩机企业进行全球性扩张的重要方式，华意的健全的基地布局对长虹全球化转型提供关键支撑。长虹在海外也有众多家电生产基地，需要采购上游核心零部件，华意提供了重要支持，同时长虹整机出口在国外有自己零售件工厂将更为便利。&&&&而通过这一战略、规模构建，长虹在白电上游核心压缩机能力进一步放大，引入更多供应商资源入口，从而在品牌影响力和话语权上强势提升。&&&&近年来，华意压缩业绩也较为平稳。去年，在市场增速放缓大环境下，、在内都出现了营收和净利润下滑状况。而华意压缩在2015年实现营业收入68.56亿元，营业利润3.72亿元，同比增长15.13%；归属于母公司所有者净利润2.18亿元，同比增长16.41%。其利润和净利润都逆市实现双线增长。&&&&而在资产结构上，华意得到改善，并有了质的提升。数据显示，华意压缩上市以来累计融资约15亿元，这对公司战略布局、项目实施带来持续&大输血&。在2015年末，华意压缩的净资产规模就达到上市时的6倍，市值规模是上市时的9倍之多。特别是&十二五&期间，其资产总额增加近一倍，净资产增加2倍，资产负债率稳步降低。&&&&为实现规模翻倍这一目标，胥邦君透露，公司还将积极打造除压缩机业务外的第二主业，打造收入、利润增长的双引擎。&&&&在长虹大白电战略中，华意无疑是白电战略重要一员，华意也是长虹垂直整合重要环节。华意将成为长虹白电海外重要平台，面向全球进行资源拓展。在长虹内部华意、美菱都是完全市场化，其在资金、资源等方面又与长虹相互协同，形成利益共同体。&&&&打开想象空间&&&&&华意的目标是用五年&再造一个华意&。&胥邦君说：&虽然目前华意离全球第一强还有差距，但华意一直在冠军梦上努力着，这个梦想一定会实现。&&&&&而这些底气从哪里来？他表示，做强主业上，目前华意大部分产品已达到新能效标准，在高能效结构调整上走在前列，变频产品比例用2年时间从10%增长到50%；其次，华意本部有变频压缩机生产线，一流技术水平和生产资源；同时，在轻型商用压缩机上，华意商用能力正在加强，信息化程度高，这些都是华意在做强主业的支撑。&&&&不过，反观中国白电产业，下游需求疲软、原材料价格下降等成为行业普遍存在的现状。数据显示，2015年我国冰箱销量7319.5万台，同比下降3.7%，下游行业疲软导致冰箱压缩机销量受到一定影响。虽然冰箱行业整体需求疲软，但是2015年我国变频冰箱销量507万台，同比增长8.7%，变频冰箱占比持续上升仍将带动变频压缩机销量需求。&&&&中国家电商业协会营销委员会执行会长洪仕斌认为：&新能效标准的启动，将大幅调整产业结构，并对行业进行新一轮洗牌，而长虹系华意和美菱在调整高能效产品结构走得较早，已经基本完成新的结构调整，在行业占比居首，一旦新政启动，已经调整好产品构成、占据大部分市场份额的企业将拥有更广阔的市场空间、享受更大红利。&&&&&有了华意在上游核心领域的重要支撑，美菱的新生态计划持续发散，大长虹的转型已摆脱沉重的身躯，全速前进。而随着长虹系在多元领域的渗透，长虹品牌将增加更多元标签，更多利润增长点显现。&&&&分析师表示，随着华意产品结构调整完善，未来全部压缩机使用高效或者变频，公司利润存在较大的增长空间。同时，公司控股股东是第一家四川国企改革示范单位，国企改革将持续快速落地。&&&&业内人士认为，一方面，华意自身将通过扩张继续做强做优做大；另一方面，华意的规模发展和协同作用发挥，将全面支撑长虹大白电产业布局及长虹白电面向物联网的智能化战略，同时，通过发展第二主主，使起在收入和利润上形成增长&双引擎&，也为长虹白电良性发展形成基础支撑，以系统协同、跨平台整合，绘制长虹白电增长曲线。这一系列动作，不仅使华意更具投资价值，长虹、美菱投资价值也将同步提升。（李诗）&&&&
新闻热搜词
<p class="grey月9日，焦作万方发布简式权益变动报告书称，公司第三大股东和泰安成通过二级市场购买公司股票&历经市场锤炼；伴随时代变迁；共享中国盛世；――中国资本运作网――整合资本运作资源的平台&曾经为之头痛的产业转型、产业升级、产业裂变曾经尴尬的角色定位：实业家？战略家？投资家？ 曾经难忍的企业困境:行业限制、同业竞争、上下游压榨不会资本运作的公司，平均寿命只有三年，金融就业，金融救国是时代的使命&中国资本运作网，应时代而生，依资本大势，成就创业者梦想，以“让天下没有不懂资本的老板”为使命，定位投融资资源对接、创业融资、项目定投、新三板辅导、上市辅导、并购重组、国企混改和资源整合，致力于服务中小企业融资和上市，打造中国创新好项目投融资对接平台、孵化平台、辅导平台和学习平台，通过O2O（线上+线下）双轨服务模式，以资本为纽带，融合CCTV财经媒体、政府机构、投资机构、证券中介机构和资本、财务、税务及法律专家，打造跨界高端智慧的演泽地，为创新创业者搭建融资生态圈绿色通道，利用多方资本平台资源，解决企业战略规划、商业模式、资本规划、上市辅导、规范运作和品牌宣传的瓶颈，为中国企业境内外上市提供最专业、最实战的私人定制服务。创新驱动发展，资本改变命运！融资难、融资贵，这一瓶颈一直困扰着企业的发展。得资本者得天下，资本犹如企业之血液，能否正常循环流动，决定着企业的生存与发展。在这个跨界打劫与颠覆并存的时代；没有新的商业模式，没有颠覆性思维，没有产业控制力，所有的中小企业都面临着巨大的危机，所有的传统产品和服务只要被资本模式操盘，就会被彻底颠覆，这就是资本的力量，只有突破固有僵化思维，打破产业瓶颈，深谙资本和资本运作之道，才能在商海中立于不败之地，企业家赢在学习，胜在思维改变，我们一起走进中国资本运作网的平台，我们一起学习资本运作的智慧。中国资本运作网是瑞金方略资本管理集团的线上平台，瑞金方略资本管理集团下辖深圳瑞金方略投资管理有限公司、武汉瑞金方略股权投资基金管理有限公司、深圳前海锦绣东方股权投资基金管理有限公司、武汉瑞金方略网络科技有限公司、创新阳光投资联合会，阳光投融资联合会和瑞金方略商学院。瑞金方略资本管理集团业务领域覆盖：项目定投、风投对接、上市路演、挂牌上市、股权投融资、股权众筹、金融租赁、并购重组、私募基金、并购基金、市值管理、资产管理、财务管理、法律咨询等。瑞金方略资本管理集团以创业投资、创新资本为发展方向，联合200家投资机构、500强企业，汇集160亿股权投资基金，构建一个多方共商、共建、共赢的价值链体系，已经打开了企业家通向成功的大门，奠定了互联网+资本高端引领地位，凭借自身的多方资源优势，肩负着社会的使命，倾力打造了互联网+资本民族品牌。&
被 云中燕张 删除于： 12:58:07
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我已阅读并同意、中的全部内容！资本运作中不同资源认知和整合
整理：雪儿
资本运作。内容丰富。讨论的事情太多了。昨天的案例，从新思考一下。一些重要事情做事的程序，不同资源的认知和整合我们做下剖析。
首先。资本运作。上市和不通过上市也可以叫做资本运作。土豆网和优酷两个网站是合并了，确切点说是优酷兼并土豆。不过土豆网将继续保留独立品牌存在，并作为优酷提升自己品牌价值的一个参考。
2007年年底，国家广电总局宣布将颁发网络视频牌照。2008年奥运会前后，酷6、优酷、土豆网相继拿到牌照。
牌照事件，同行之间互相掐架，经历了一连串残酷的行业缠斗，国内视频网站集体站在了纳斯达克的门口。优酷捷足先登，土豆因为王微离婚事件被挡在了门口。
离婚财产纠纷案，让王微错失先机。这个中国第一家视频网站，近几年市场份额被优酷超过，一直位列第二。
此前的几次融资中，王微的股份稀释得较多，一时间，关于其在董事会中早已失去话语权的消息将土豆网背后的投资人推向了前台，外界开始揣测资本的力量主导了这一合并案。
两个同时存在，这种竞争是有害的。有的是直接一方把一方打倒，有的时候合作。
国外华人的报纸特别多，不形成一种规范。华人的文人特别多。千篇一率。有的是房地产，教育。
西人也做这种免费的报纸。主流社会的信息都可以从这种主流社会获得。两家同时办报。报纸有连带功能。
报社，找一个人员流动性好的地方设一个报箱。有一个插孔，放入硬币，打开之后，自己拿一份。报社点不能设的非常多。人口少，每个点放多少报纸，能销售多少份，都是要量化的。
这样一来，办小报的看到机会了。直接弄免费，把市场打开。可以做黄页。专业电话号码簿。所有这个地区的餐馆做一个黄页。给所有的房子做一人黄页。表面是赔钱的，只要拿到客户，就是拿到钱。
这两份报纸几乎是一模一样。不到一两个星期，两家合作，共同来做这个事情。背后是资本运作。
商业这个是非常有艺术性，也很有创造性。要看一个人的智慧。我们未来还是跟上市有关，是最基本的运作。私下对一些客户，走规范的路的时候，看你资本的素质。
有对企业的要求。经营者的要求，操作的要求。特定条件的一些要求。什么都没有，面对投资人，要完全考虑对方的接收能力。对方投资人关注一个风险和利润。
如果利润达到百倍，有人会宁可杀头也会做。太诱惑人了。在经商过程中也存在这个问题。
利润很大，他愿意承担风险。
企业。正常的一个上市过程。资产量达成这样的一种规模，上市成为一种可能，但并不一定成功。这个产业受到冲击。取决于买不买股票。包装商人一手托两家。
很多的企业，在成长过程中，太阳能，绿色食品，节能设务，永远都是一个热门话题。有未来的市场。
钢铁，制造这些行业就不行，就得有新概念加进来。
企业上市，符合也未必能上市，得打开市场。
符合了条件，怎么去上市。非常多的层次和类别。当你在什么条件都不充分的条下，空空妙手，资产和资源整合，形成优势，自己的产品。
有一个人最成功。建工机场建了一半做不下去了。后来他来了，他通过资本运作来操作。别人也不知道他是干什么的。但是他敢和人家谈判。你有没有实力，和一个省来谈判一个机场的融资。这个省政府要把他的背后资讯搞清楚的。
他和人家谈判说‘我现在跟你签一个约，来帮你融资，在三个月内投资到位，没到，你转投。先前交和一部份订金归你。’合同签下来。他拿着合同去找波音，所有的投资人都去找波音去了。谈成了，动用了成本120万的风险金。通过这个项目又拿下来一些港口。
资本运作的核心，形式是一方面，看你对资产的认知，整体的把握。你什么都没有，你也能做的惊天动地。走钢锁，多恐怖，但人家走的很轻松自如。
艺高人胆大，对应的就是成本风险都可以降低。对一个人的素养的要求，他的很多方面，胆识，智慧，心里承受能力，人挑战极限的能力。可是最高的极限，在资本运作是没有限制的。
传统的模式规范的时候也可以做，不规范的也可以做。但什么都没有的时候，就不可能去做。
西方药品管理制度，这个专利有一个保证期限。那么这个企业。中国制药厂，可以过了专利保证期，把这个药方，名字一改，拿到药检局去批。本来企业还有一些好的药品。包括改型的药。他拿到这个新药，一看资料之后，马上找到哥们，让他做一套，拿到他这来。结果是先做的人根本批不了，后做的人能够批下来。这就是中国市场管理上的一种暗箱操作。
规范的企业。在国内也仍然可以上市。投资银行和会计师行，有慧眼识珠的能力。他如果盯上这个资产的话，就可以包装上市。
李嘉诚手下的许多的员工就是做这个的。喜洋洋灰太狼就是他拿走的。背后的资本运作都是李嘉诚做的。问题是他拿到之后，根本不投资。资产报告书一装。给了大的投资机构。
很多其他的企业都在抛股票，李嘉诚都是在增持股票。真正的资本运作都是在悄悄的发生的。双汇和蒙牛都是这样的。一个企业真正达到盈利，你上市根本不成问题。只是你想不想上市。
资本运作是一把双刃剑。企业发展到一定阶段，必须注重资源整合。尤其是在新经济背景下，企业对内部、外部资源的整合能力是决定企业发展潜力的重要因素。综观国际上成功的企业，几乎无一不是通过资本运营来整合资源并推动企业的快速发展。很多企业正是通过资本运营的有力支撑，实现了主业和配套产业的超常规发展，充分展示了其在资本市场的勃勃生机与活力。
一个企业所有股份进来的时候对应的是权限。如果是这个资产想拿着更多的钱去融资，面临着资产被摊薄。如果你低于百分之五十的时候，就会取消你大股东决策的权力。
在正常情况下，股权会发生变化。你是决策的大股东。面临股份的一个失落，如果一旦失落。原来结构里面是你是说的算，他是投资人，现在变成是他是大股东，说的算。而你失去了话语权。
有很多的中国公司在纳斯达克市场，一些做空的公司狙击它。它要求退市，等于是融资的马甲脱掉。从表面看你看不出它为什么要退市。正常不需要退市。一定要这么做，就有原因。
一个独立的企业，第一次募资，第二次募资，我想开发一个新的技术。上市公司就是卖梦。所以它有一个周期。融资速度会很慢。
搜狐。第一桶金拿到了。金融机构里大行其道。现在需要开辟新的领域。它有项目，它就金融机构谈，所有的金融机构对应的是抵压物。它也没有，但是有股票。用股票做抵压。银行就贷款给它。现在坏事了，那面做空，身家缩水。
搜狐就麻烦了。这个股票已经抵压给银行了。一旦拿股票做抵压，在国内做项目遇到上述问题的时候，银行可以有两种做法。一种直接抛售，一种通过其他买家来收购。
背后要下市的原因在这个。你下市就成了吗？所以，下市之前和很多的投资商做谈判。我现在需要去重组，我私有化，要回购这些股票。你愿意不愿意投资。有人愿意投资。签到很多的合约。都是有效的合约。
合约一签，这个时候回来就可以和纳斯达克谈退市的问题。
犹太人最优秀的地方就是把钱做活。真正的经营如果不是靠别人钱去经营，这个企业永远发展不大。
它有一个在募资的过程中怎样保护自己。有人收购百分之八，证监会就会知道，有预警机制。
为什么有些公司要狙击这些公司呢？如果通过股本收购，等于是把一个优秀公司拿过来。那面有一个保护的机制。
当一间上市公司的大股东控制权不稳，而该公司的资产值又很高时，就很容易为企业狙击手所垂涎，在市场吸纳到相当的股份后提出全面收购，迫使对方以高价买回自己手上的股份，或是将整间公司易手，从中赚取利润。
股市狙击手极不受企业大股东欢迎，被称之为绿色敲诈。1986年1月，刘銮雄瞄准的又一个目标是庄氏家族的能达科技，以庄氏家族买回刘手上的股票为结束，刘获利650余万元。再战告捷，刘豪气顿生。随即盯上华人置业。收购华人置业是刘銮雄最得意的一战，“因为当时手上一股都没有，所有人都认为我不会成功”。但两个月后刘创造了奇迹，冯平山和李冠春两大家族先后被拼出局，将华置拱手相让。
1985年初，刘銮雄与爱美高另一创始股东梁英伟的间隙无法弥补，刘把手上股份配售给基金，挟巨资下野。可他并未走远，梁氏主持下的爱美高，时值当时港元上升，公司产品严重滞销股价下跌，刘銮雄趁机在市场大笔扫入，一招狮子回头已经重掌大权。而刘这一出一进，已有2亿港元落袋。至时以后，刘氏股市狙击手的名声日隆。
他在股票市场，翻手为云，覆手为雨就是对这个公司的控股权的操控。
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