中国为何30年出不了世界级企业家
　　之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者，之所以我们距离顶峰存在着现有的差距，最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。　　尽管30年来，中国企业厉兵秣马、开疆辟土、高歌猛进，然而，放眼全球商业舞台，我们不得不遗憾地承认，还没有哪一家中国企业真正迈进世界卓越企业的殿堂，成为舞台上的耀眼主角；也没有哪一位中国企业家登上商业领袖所能企及的世界顶峰，引领全球财富走向。对比世界级企业与企业家，依旧有一条不小的沟壑横亘在我们眼前，为什么我们未能渡越到彼岸？　　五大差距：中国企业未臻卓越　　在全球经济一体化的今天，中国企业真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”。中国企业即便是优秀如海尔、联想、华为等，与世界卓越企业存在的差距也是整体性的、全方位的。　　●战略差距：权谋Vs制度　　中国企业多以“权威谋略”为战略出发点，而世界级公司则以制度和文化为战略出发点。到目前为止，中国绝大多数优秀企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略；但“计划”余味下，却需要他们懂“政治”，甚至成为以“权威谋略”为中心的市场政治家。　　●文化差距：工具Vs信仰　　中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。不少中国企业的愿景往往成为企业家个人的鸿图伟业，是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全体员工的共同追求。在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。　　●管控差距：能人Vs流程　　中国企业用能人管理控制公司，世界级公司用流程管理控制公司。中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这样必然产生诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升。当年三株的失败，诸侯经济就是很大一个原因。　　●营销差距：利用Vs敬畏　　中国企业利用消费者的幼稚，世界级公司促进消费者的成熟。要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他们，琢磨他们。但中国众多企业在骨子里对消费者是没有敬畏的，认为可以用计谋搞定消费者，所以用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，以获得增长。　　●领导力差距：聪明人Vs认真事　　中国企业强调做聪明人，世界级公司强调做认真事。不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结，喜欢研究“御人之术”，喜欢“好为人师”，“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思，结果企业就演化成了权谋组织；世界级公司强调的是以原则为中心的领导，强调的是权利和义务对等之上的合作。　　三大原因：中国企业家尚未登顶　　中国经济持续高速发展，在得益于一批具有创富精神和理想的企业家共同努力的同时，也将柳传志、张瑞敏、王石、任正非、马云等企业家推上了个人价值成就的高峰。可是，仰看杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助等商业领袖，我们就能知晓，中国企业家的修炼与攀登之路还远未到尽头，距离顶峰还有很长一段路途。　　●差距一：抵制诱惑的能力　　世界级商业领袖往往诞生于严格的市场竞争环境。而目前中国的发展阶段与商业环境，还无法说是完全的市场经济，这给企业家提供了太多的创富机会，同样也形成了太多的诱惑，以致中国企业家不容易坚守自己的商业底线。中国企业家有了钱就抑制不住要进军房地产，涉足证券投资，因为赚钱来得快。　　中国服装业龙头企业雅戈尔2007年主业销售收入不足20亿元，但其持有的中国人寿、宁波银行等近10家公司的股票市值高达240亿元，企业利润的绝大部分竟然来自于非主业的股权投资和房地产。这样机会投资产生的利润是可以持续的利润吗？真正致力于登上顶峰的中国企业家，不能把眼光放到对暴利与机会的贪婪上。　　●差距二：重硬件轻软件　　世界级商业领袖有个共同特点，把人力资源放在首位，以人为本来实现企业的跨越。而很多中国企业家认为企业的发展动力是硬件推动型，他们愿意花几个亿去买设备，但绝不愿意花百万千万请人才，也不会花几千万来设计一个流程。殊不知，无论是技术研发还是经营管理，最终来源于人的智慧，离开这一点，企业是不可能有生命力的。　　●差距三：缺少企业幸福感　　许多中国企业家的幸福感更多是建立在社会名利和行政地位上，或者是建立在下属对他的崇拜感上的。而世界级商业领袖更多的幸福感来源于企业经营成就，所以类似于洛克菲勒等家族企业往往寿命很长，传承数代而长盛不衰。　　差距源于商业文化根基　　之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者，之所以我们距离顶峰存在着现有的差距，最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。　　公司健康发展有两个基本因素：一个是和平的社会，一个是良好的法制环境。尽管中国历史上有过商业的繁荣，但严格来讲，中国企业仅仅是在改革开放的30年中才真正发展壮大起来的，因此，与国外优秀企业相比存在差距也很正常。在西方发达国家，企业家都有可继承商业形态的主流文化遗产，而中国企业家先天就缺乏这份遗产。中国企业向世界靠拢的过程，是一个还历史账的过程，是补课和追赶的过程。　　表面上看，我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差异，是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距。其实本质上的差距是商业文化的相对落后，是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。　　这种商业文化的先天不足，表现在战略思想上，就是中国企业喜欢做大，喜欢做外在的扩张，喜欢追逐机会。中国的企业家有两极：一极是全力把企业做大，通过外在规模来获得个人的安全感；另一极是到达一定层面后进行自我修炼，修习佛法、国学等等，本质上还是缓解不安全的内心状态。商业文化不足表现在企业治理结构上，就是中国企业大都是“人治”型家长制的组织形态。这是因为历史上中国的商业组织都是家长制结构模式，不仅企业家容易偏好当家长，员工在内心深处也难于摆脱对一个大家长的渴望与敬仰。　　回归商业本源是追赶途径　　以中国的经济形势与发展速度，诞生世界级企业与企业家是必然的，关键在于尽快弥补商业文化的深层次差距，拥抱世界先进的商业文化，摆脱小农经济形态的束缚，回归商业社会的本源。　　企业与企业家首先要明确什么叫公司。公司实质上是一个法人组织，是有独立生命意志的。中国公司的成长过程很大程度上就是一个进入市场经济规律的过程。那么，公司如何才能做大做强呢？最重要的因素就是客户价值，公司的战略思想就是如何为客户提供最好的价值，如何以此为基点来设计公司的组织结构、营销系统、人力资源体系。以消费者的利益为第一位，公司就是为客户提供价值的经济组织，这就是所谓的做大做强。做大做强是结果，以客户为中心是路径。明确了这一点，公司也就完成了战略的调整。　　接着就是公司治理结构回归本源。法人意味着公司的老板实际上就是公司的代理人、所有者或者监督者。公司有自己的独立意志，所有者并不可以随便处置它。按照公司的法人治理结构来设计并严格遵循，这本身是对公司生命的一种尊重。　　营销系统回归本源，企业就应当投资消费者的未来，帮助他们成熟。人力资源系统回归本源，企业应做“法治”上的流程系统，强调权利和义务对等之上的团队合作。　　回归商业社会的本源，加之中国经济环境的酝酿，中国企业不仅能像日韩一些企业那样迅速国际化，更会成为国际管理的领导者。　　作者：姜汝祥来源中国企业家)(责任编辑：Newshoo)
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为什么中国私营企业家压力大
&& 一项由美国咨询公司Grant Thornton做出的最新调查称，中国商业领导人的压力全球最高。
&& 在2009年11月，有76%的中国大陆商业领导人感觉紧张有压力，与之对比，在瑞典只有23%的商业领导人会这么觉得。中国之后，商业领导人压力最大的国家是墨西哥、土耳其、越南和希腊。与之相对，压力最轻的分别是瑞典、丹麦、芬兰、澳大利亚和加拿大。这个结论是通过对36个国家的7400个私营企业调查后得出的。同时，调查中说，“当问到导致压力的原因时，共同的原因是经济环境，资金流动，竞争和高负荷的工作。”
&& 中国的商业领导人将经济环境归结为导致自己压力的一个原因，乍看上去让人不解。因为从整个世界的范围来看，中国可能是受到2008年全球经济危机影响最小的国家之一，也是受此次危机影响最小的大国。中国政府很果断地采用了大规模财政刺激的手段。2009年中国经济仍然取得了超过8%的GDP 增长率。在2010年，根据官方的说法，增长速度只会更快。在危机过程中，不断由中国政治领导人和中国企业家在参加国际论坛时，开始对西方的政治家和商业领袖提出建议。“中国模式”和“中国道路”的提法也开始重新变成热潮。
&& 不过，如果我们考虑到此次调查的对象全部都由私营企业的领导者构成，就会解释这一悖论。在中国，几乎没有私营企业成为政府4万亿经济刺激方案的直接受益者。而且，在2008年全球经济危机影响到中国之前，中国政府正在对中国经济的一些领域实施宏观调控政策，比如钢铁和能源。这些领域内的私营企业几乎没有例外的受到了政府宏观调控政策的影响。2008年下半年和2009年年初，当我在浙江和江苏对一些私营企业家进行访问时，其中一些人对这种影响表示了明确的认可。同时，中国国内舆论上开始出现对“国进民退”现象的报道，舆论指出，国有企业借助宏观调控和经济危机的时机侵蚀私营企业的生存空间。比较知名的案例如中粮集团曾经提出对私企汇源果汁的收购――此前可口可乐收购汇源被中国政府否决；再比如著名私营企业家杜双华的山东日照钢铁被国有钢铁公司收购；还有2009年发生的山西小煤矿国有化事件。
&& 资金流动直接同经济危机以及一个国家的金融环境相关。经济危机会带来对一个公司上下游企业的影响，因此，即使一个公司本身不会有任何危机，但是供货商和采购商会拖累这家公司的原料供应和产品销售。采购商的延迟付款就会影响到公司的现金流。与此同时，中国大的金融结构的设计仍然是倾向于国有企业而不是私营企业的。在经济危机时期，中国私营企业从国有金融机构得到贷款和其他方式融资的可能性降低。银行的惜贷甚至逼私营企业提前还贷，毫无疑问会让部分私企商业领导者的压力骤然加大。
&& 至于竞争的因素，中国本土公司的竞争一直非常激烈，以至于在某些行业会出现价格“割喉战”的现象。但是由于中国本土市场庞大，虽然竞争激烈，但是大多数存活下来的公司仍然能够取得不错的收益。不过，这一情况在新的竞争对手加入之后会发生变化。在中国，引发这种变局的新入场者是国有企业，这同我们之前提到过的“国进民退”现象相关。不少私营企业在自己的领域发现了“国家队”对手，甚至一些以往大型国企不屑于去做的行业也不例外。在中国，媒体关注较多的是大型国有企业前段时间纷纷进入房地产市场，拍下天价地王。另外一些例子，比如携程网会发现它多了一些强劲的对手，同全世界最大的移动运营商中国移动相关的同类型公司12580，以及另一家大型电信企业中国电信的118114。
&& 高负荷的工作对于中国的私营企业家而言基本上是一种常态。可能不同于调查中选取的其他国家的公司，因为中国私营企业的历史很短，这些中国的商业领导者大多是公司的创立者和所有者，中国职业经理人市场又尚未完善，公司的成败基本系于其一身。
&& 除了这些因素之外，一些未被提及的因素可能还包括以下几个：第一，中国的舆论环境对私营企业领导者一直不太友善。尽管不像前些年，媒体会追问民营企业家的“原罪”，但是公众和媒体普遍抱有巴尔扎克式的想法，“巨大的财富总是和同样巨大的罪恶相关”。2008年和2010年的地震灾难中，对私营企业的“逼捐”和对部分私营企业主的人身攻击让人记忆犹新。媒体和公众一方面将他们当明星追捧，另一方面，潜意识中将他们当罪人审判。第二，中国政商关系复杂。前首富黄光裕案揭露出这种复杂关系的一角。作为私营企业商业领导者，几乎必须要同各方面的关系斡旋，其中最重要的就是政治权力。而这种复杂又加深了公众对私营企业领导者的仇视，公众认为他们中一些人正是凭借贿赂和关系才取得商业成功。
&& 如何解决这一问题？目前看来似乎只能劝他们学会自我调节。因为环境和人都很顽固，无论是经济大环境还是公众的态度，似乎都不是短时间内能得以改变的。
责任编辑：pengfeichang
3名辍学少年为筹钱上网，持刀连抢2名学生的单车，被警方抓获，涉嫌多宗抢学生单车案。
这样的场面太给力了……
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近期热点关注　　　　在美国有一个比较出名的中国企业家，叫王安 可以说是比较出名的互联网企业，在他辉煌的时候 像微软这样的公司还不怎么出名，主要也是做个人电脑业务。在后期也没有避免破产的命运。大部分的商界都认为股东与管理者分开，mba是最佳选择。中国为什么没有出名的企业。　　改革开放以后，广东当地的商人开始出名，像潮汕人的李嘉诚，黄光裕，还有华为一大批知名的企业在这个地方扎根立足，发展壮大，浙江方面以前有香港船王包玉刚，董浩云，
张忠谋还以一个比较出名的邵逸夫等人，现在又马云，那个联想电脑总裁谁了？一时想不起。都是中国企业家比较著名的代表。我个人还是偏向浙商多一些。　　但是虽有这么多的企业家，中国任然很难再世界上有比较出名的国际公司，当然国有企业除外，在广东已经有了比较完整的工业生产体系，任然是一个多而不大， 或者是大而不强的一种情况。　　中国企业发展需要的是宽容还是监管？　　一说到中国的企业，很多人的第一印象就是山寨企业，没有技术含量的加工型企业。前段时间弄的沸沸扬扬的地沟油事件，使得人们在外就餐的时候都有一丝恐惧，三聚氰胺再次挑战了人们的道德底线。因而得出中国的企业需要监管，并且是非常严厉的苛刻的监管。　　再说中国家电销售龙头国美企业，黄光裕啊，曾经的中国首富，现在已经忘了大佬因何种时间弄到监牢里面。在现有的以政府为主导的公有制市场经济中，商人给人的感觉总是富而不贵。很多国内的贵人们有很大一部分都已经移民或者考虑移民。再考虑这些已经在国内大有名气的企业来说。监管是不是有太严厉了。中国现在还没有适合企业生存发展的良好环境，再加上各种增值税，消费税，企业所得税，个人所得税，营业说，还有什么城建费，卫生费，消防，公安等的众多部门的各种保护费，一个没有背景的企业要想生存发展真的很难很难。
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　　希望 大家能够讨论：
很多方面了
　　自己回了
发个收藏的图片吧
　　　　还是喜欢这张
　　企业家成长须有良好的营商环境!
　　情况属实，中国地大物博，却拿不出像样的东西，可悲
　　@复制哥
11:40:08　　中国人口多底子薄,党和政府能养活中国13亿人口已经很不容易了.现在国家有困难,咱们老百姓更应该舍小家　　保大家,支持党和政府的正确领导.在党和政府的正确领导下,中国国力日益强盛,老百姓生活欣欣向荣,但是国际反华　　-----------------------------　　没有抱怨，对于这些年经济取得的成就我也是肯定的，对于邓公非常的尊敬与崇拜，但是不可否认的是中国经济里面有很多的问题，对于将来发展的着重点和方向也都很迷茫。本人平常偶尔看些经济类的书籍和节目，只能说初入门径，之前看一本经济类的书籍，里面提到社会主义的发展主要是靠投资型的类型。都是政府主导。
这应该是正常的经济结构类型吗！ 看看最近在荒山里修的孙大圣故里不就这样，若形不成产业，那几千万几个亿的投资不久像绿化荒山吗！ 欢喜大家提意见！
　　在中国想出比尔盖茨这样的人纯属神话，不是中国商人不想走的高，是我伟大的党不允许他爬的高，你看看在中国大点的企业家那个不是拼命往政权里钻，人大代表、政协委员，这些都是他们的保命符。在中国，你企业做大了，不在这些伟大的当权者寻求庇护的话，半个月就能把你搞得跟黄光裕一样你信不。　　现在的中国虽然跟以前有很大区别，但还是重权轻商，商人根本没有话语权。　　你商人钱再多还不是要贡给当权者自己才能在社会有一席之地。　　所以企业做到上亿资产的企业家他们重心基本不在本业上，一个月有十几天是围着领导转的。那他怎么可能把企业做大？　　还有当他到一定的高度，也就看透了社会的本质，根本就没有动力在发展壮大了。
11:41:46　　企业家成长须有良好的营商环境!　　-----------------------------　　对，说句实在，还挺佩服广东商人的，在百度里面介绍广东人是有一条是 敢为天下先
以前在原先的单位碰着个广东商人， 文化也就小学毕业，现在在非洲开矿，听说 中国国内的铁矿石也就5 -6% ，那边至少得百分之十几。我们做找矿仪器，那人不懂操作，那个小本一点一点的记录。　　我一直认为中国人还是有不少聪明人的。很多就是缺少广东人那种的勇气。
　　没人讨论啊！
　　隔了5年了，脑残　　
　　中国是社会主义国家。
<span class="count" title="万
<span class="count" title="0万
<span class="count" title="万
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)刘强东说，业绩不行就是团队出了问题。
文｜刘强东编辑｜付迎爽
创业公司如何管人是最难的也是最重要的事情，如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。刘强东曾经在众创学院上给创业者分享了京东人事管理的四张表格，这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。
1.能力价值观体系：能力价值观体系是一个公司选人、用人非常重要的一个表格。价值观没有得分高低之分，只有与公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的价值观，对每个员工都要进行价值观匹配度的考核。
2.ABC原则：管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？这时候ABC原则就发挥了它的作用。ABC原则就是按照级别C汇报B，B汇报A，两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
3.8120原则：一个管理人员最佳的管理数是8到12人，在保证管理人员有足够的时间思考战略的同时也不会很清闲。而对于公司最低层的管理人员，要求每个主管管理人员不低于20人，这样就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。
4.2N原则：最后一个原则是2N原则，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办？也欢迎，但要去别的部门；所有的管理人员要在一年的时间内，找到可以替代自己的公司认可的人员。
以下为刘强东的分享全文：
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底（2015年）还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。
给大家分享一下京东公司的内部几张表格。
能力价值观体系
这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。
价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。
能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。
铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。
有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。
如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？
我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。
比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
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图片来源：受访者提供MUJI这些年不断用更加多样、更加接近消费者使用场景的方式去实现“贴身”销售。/文｜《中国企业家》记者梁宵 编辑｜徐昙开了餐厅，咖啡馆之后，无印良品的酒店也开业了。1 月 18 日，MUJI 全球第一家酒店MUJI HOTEL 正式在深圳开业，这是MUJI第一次
过去对特朗普“爱理不理”的苹果公司，现在主动带着巨额钞票回流美国。/文｜王晶 编辑｜郑直 来源｜每日经济新闻（ID：nbdnews）还记得特朗普刚上任的时候，硅谷大佬们集体给他甩脸色的尴尬情形么？2017年上任伊始，特朗普就呼吁科技公司们将制造业岗位搬回美国。但是像
摄影：吴育琛“兵马未动，公关先行”的惯用战术，使得一颗不起眼的脏弹却意外的将淘宝网与拼多多之间”存在争议“的竞争关系彻底公开化了。/文｜朱思码记 来源｜朱思码记（ID：zhusimaji88）2015年9月，移动电商平台拼好货与拼多多宣布合并，后续其A轮投资者名单包括前淘
来源：视觉中国孙国华还表示，银隆目前的资金链非常稳定，各类应付款项公司均会按照正常的支付流程付款。/来源｜人民网日前，有媒体报道珠海银隆恶意拖欠供应商货款和魏银仓辞任银隆董事长管理权易主、河北银隆涉嫌通过“腾移术”获取补贴等问题，从而引起媒体和社会的高
图片来源：视觉中国周董说，做什么事都要认真，不玩票，还要听妈妈的话。/最近，一首 《等你下课》刷爆朋友圈。这是周杰伦在39岁生日之际送给他的歌迷以及自己的一份礼物。据悉新歌1月18日零点上线，半小时评论接近4万，26万人在线听歌。这些在线听歌的人，大多是从《七
图片来源：视觉中国“Your vision was 2 years ahead”/口述丨高晓松 采访丨常芳菲、李拓、周余编辑丨李拓来源｜虎嗅网（ID：huxiu_com）虎嗅注：2016年9月，高晓松出任阿里娱乐战略委员会主席，负责阿里大文娱的国际战略。此前，高晓松担任阿里音乐集团董事长。再之前，
本是百姓“救命钱”，缘何变成“唐僧肉”？/文｜王菲 金剑 来源｜新华社近日，有知情人士反映，安徽中医药大学第三附属医院的医护人员、检查科室之间相互协作，长期肆意骗取国家医保基金。记者通过暗访发现，在这家医院，只要有社保卡，得什么病、拿什么药、谁来体检，都
图片来源：St Hubert官网对于三元股份和复星来说，此次收购只是宣告阶段性胜利。接下来更重要的问题是，如何促进这家法国公司业务增长，讲出一个吸引人的中国故事？/文｜《中国企业家》记者李碧雯 编辑｜马吉英日，复星联手三元股份终于将法国植物食品制造商
【国内】马云列2018年计划并求书单：不喜欢看太高科技的书1月18日消息，马云近日在阿里巴巴内网发布了自己的新年计划，称自己在新的一年里，除了要对公司对社会打算做好的几件事外，还有三件对自己想要做好的事情，一是找出一项真正喜欢并可以坚持的体育运动；二是找出几
大搜车创始人、CEO姚军红 图片来源：中国企业家结束潜伏期后的大搜车，有了新盟友、新对手，面对的将是一场接一场的战役。/文｜《中国企业家》记者马吉英 编辑｜尹一杰曾有投资人直白地问过姚军红一个问题：“如果阿里想把大搜车买了或者控股了，你会同意吗？”姚军红是
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