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余世维精彩系列讲座
经理人的迷思 第一章传统经理人的迷思 美国的企管顾问师威廉 ? 葛诗礼， 于十几年前， 在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助 之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。 在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是： 授权不够 权责不明 多头马车 踢皮球――推卸责任 死爱面子 不能容忍部属的错误 把建议当作是批判 自认样样都比部属行 喜欢制造派系的斗争 喜欢用听话而无主见的人 用人重视忠心忽视能力 霸占部属的创见 墨守成规、拒绝改变 把部属看成是低一等的人 没给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效评估制度 想法与观念既陈旧又保守 对事务的看法失之主观 以假平等对待卓越的部属 只会采用专制方式的领导 把人当做机器 误认金钱与地位是万能 把失败归之于制度的限制 要求员工受训，自己却不进修 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑把控制视作一种惩罚 工作没有计划 不能有效利用时间 无法掌握重点与例外原则 治标而不治本 把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯 中文在沟通上带来的错误 把年龄当做能力的指标 误认一流的工程师就是一流的厂长 葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的参考价值。 此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是： 缺乏专业人才 欠缺新式的生产方法和技术 不知合理使用电脑 缺乏完整的资讯资料 卫星工厂水准参差不齐 非经济生产型态的小厂太多 会计制度不健全 自有资金偏低 行销通路掌握在外商手中 法律常识不足 这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。 最近，美国的名管理顾问史蒂芬 ? 布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人 的大作――《经理人常犯的 13 个错误》 ，虽然书中讨论的都是美国企业的情况，可是对国内的经 理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我们深信， 不犯任何错误的人， 也必定是一无所成的人。 不论是葛诗礼所列举的三十六项错误， 或是赵耀东所指出的十大病态， 还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误， 都是我们可贵的检讨与反省 的指标。 对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会 使我们勇敢地面对自己， 并从错误之中学到宝贵的教训与经验， 使自己逐步成为一位成功而又有 效的经理人。第一章传统经理人的迷思（２）& 错误 1& 拒绝承担个人责任如果你望公司一眼， 不喜欢那些工作人员鹪鸸炙牵碓谀阕约荷砩希蝗绻悴幌不赌愕囊 导 ǎ鄄煲幌履阕约海鸸馐枪鄄焓谐 ?首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？ 以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性： 一种特质或独特的产品 适当的时间 足够的资本 人力资源 有效的管理 不过要是你缺少第五种元素， 你也不会有前四种。 为什么？观察一下最后一种元素对前四种造 成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适 当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是， 有良好的管理才能吸引住最优 秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才 。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的 未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。 一家美国大公司的一位高级主管说： “把我的资产全部拿走， 可是把组织留给我，五年之内我就 能使一切恢复旧观。 ”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管 理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。 在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任分明。哈瑞 ? 杜鲁 门当美国总统的时候， 他在椭圆办公室挂了一个牌子： “责任止于此处” 每位经理应该接受这句座 。 右铭。 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的 业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一 下你是怎么经营的。 责任一定要随着管理而停止推诿。 如果你不使它停止， 迟早它会把你推掉。有 效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任 。 当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说： “哎，我的办公室 不一样――我的管区不一样。 ” 事实上，没有任何办公室或管区“不一样” 当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑，但是唬 。 不了其他人，他实际的意义是： “喂，别拿你评估别人的标准来评估我。别以你判断别人的基础来 判断我。要是你这么做，我势必会失败。不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法，那就是 管区的失败，我一点责任都没有。 ” & 错误 2& 未能启发工作人员很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得和牲口一样。想到一个老的限 制一直存在着，他们就不打算逾越它。 管理有一项主要目的： 使企业经历时间、 人员的变动及离开仍能持续下去。 一个管理良善的企业， 经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表 示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生 功能。在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公 司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。 每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人的效力。 那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验，因为 任何 优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱 。 有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。我们都知道，如果 一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与他联络。不过我们实在很 难苟同经理人打电话的理由：他们需要感觉处处少不了他们。 我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。 大部分人会进入管理阶层， 是因为我们有能 力解决问题。 我们解决得愈多， 依赖我们的人也愈多， 而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。 问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依赖之中得到满足感。 你是否听说过， 孩子已经嫁人或上大学， 当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺 乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。 毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。不 过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。当 你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说： “没有我在那边监督你们，我相信你们撑 两个钟头不出问题都没办法。 ”员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。 & 错误 3& 只重结果，忽视思想 你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地对应员工的心情、恐 惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。 工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业活动场所： 打字中心， 资料处理部门， 一个销售据点， 或医院内的护理部门， 总会有些生产力比别人强的人。 在我们较易追踪结果的区域， 这种情况尤其明显， 比方说销售， 经理人每天都能注意到这种差别。 同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服 务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理 者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。 观察一下自己的员工并且问： “差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。 对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可 言。 成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否 。 毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。 一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础， 很多管理者多年以前就分辨出这一点。 不 过工作习惯只是冰山的一角，根据了解，增加生产力的挑战才是工作习惯的根本，由此才能解释 人们为何以及如何去发展工作习惯。 & 错误 4& 加入错误的人群 当一位经理人把高级管理层称之为“他们” 他在心中与管理单位不会有亲和感，也不会认为自 ， 己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。 当告诉你别加入错误的人群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何鼓励正当的态度，下 面做详细解释。 当你在为各式各样公司服务时， 必须学会去注意某些危险信号。 有些字眼或词句使我们知道一位 经理人的处境有多危险。 应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一 个代名词应该使用：我们 。 一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。 公司总裁、 几位重要首长和我与各生产 线经理会谈。大家都表示，就最近的改革而言，很多员工似乎不晓得该把注意力放在何处，以及 如何适当地分析他们的工作程序。经过一些时间的努力，我们产生一种工具，可用于追踪工作流 程和最具生产力的活动。散会前每个人都同意，这个新系统能发挥效果。 书面文件很快就复印出来， 各部门的经理也分头召集他们的属下开会。 我有一个机会注意到有位 经理把那项分析解释给他的工作人员听，但他没察觉我也在场。他走到大办公室的前面，扬起手 中的文件说： “我才进城去参加过‘他们的'会议， 如果我们一定要把‘我们的'时间耗在开会上， 我不 知道‘他们'指望‘我们'怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。 ” 此时我知道这家公司染上了“代名词病” 而且那位经理是致命病菌的主要带原者。 ， 如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪动。非常仔细的聆听才 会得知这个人指的是谁。 “他们”是谁？在一个机构不应该有“他们”存在――要是有的话，那必须 是受你管理的人。 当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们” 他在心中不会与管理单位有亲和感，也不认为自己 ， 是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。他的管理失败。而且更重 要的是，他也愧对他的属下。他们都成为代名词病的受害者。 第一章传统经理人的迷思（３） & 错误 5& “一视同仁”的管理方式一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。 一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人， 那他最好有失望的心理准备。 他 绝对不会成功 （而且很可能会自己也奇怪为什么不成功） 。成功的经理人把握住属下个性中的 基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式管理他们。 我们首先观察问题所在。 以下是几个经理容易跌入的陷阱， 这是因为他们本身有弱点或缺乏 知识。 首先是“管理外套” 这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会受到管理阶层其他 。 人的教导，说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早上起床，像穿上外套一般将自己纳入 要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好 的推销态度。在大多数场合有不同的态度存在，这要视阶级而定。 这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果，使工 作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。 所以需要一切能弄到的装饰， 使他有能力担任那个 角色。 其次是群体管理。 很多经理人试图同时与一大群部属打交道， 藉以避免令他紧张的个人接触。 这种笨拙的方法可以化为很多形式。 & 错误 6& 忘了公司的命脉：利润 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现， 一旦碰上公司的艰困时期， 他 们的预算总是最先被削减，这件事一点都不奇怪。 管理有个主要目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以下这个故事可以 提供答案。 有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由 隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地 谈起他的部门。总生产工程师说： “没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产 部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。 ” 销售经理抢着说： “错了！ 世界上最好的产品一点用都没有， 除非你有强大的销售部门把它卖 出去。 ” 主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见： “如果公司内外的你们没有良好的形象， 惨败是 绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。 ” “我认为你们的观点都太狭窄了， ”主管人力资源的副总裁展开攻击： “我们都知道公司的力量 在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。 ” 四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未 结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。 “诸位， ”他说： “我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何 公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功 的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品'，另一个写着‘销 售'，第三个写着‘企业与公共关系'，第四个是‘员工'。除了这四个白球，还有一个是红球，它上 头写的是‘利润'。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地 上。 ” 他的话绝对正确。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以 及最引人注目的财务基础， 它还是很快就会陷入困境， 而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财 星五百大”的公司化为乌有。 & 错误 7& 只见问题，不看目标 当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至 少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。 小奥斯卡 ? 佛瑞比是“古德曼 ? 西格与何根住宅销售公司”的总裁， 他在一段谈话中向我描述 这个致命错误： “很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他们只注意小处。 ” 当我问他这话究竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之九十的时间处理 问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中，他们变得对问题非常专注 ――专注得几乎已忘掉他们的目标。 当我主持讲习会时，常有经理人接近我，希望找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的 耳朵，结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成不变地只注重问题，让我觉得奥 斯卡的那番话教人不能不相信，不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。 几年前我担任一家公司的顾问，他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取行动，他们企图 把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会” 我参加他们的幕僚会 。 议，听到经理们说： “我面对一个机会，解决起来有困难。 ”我觉得这话有意义极了。 我们谈到过分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为“创造力” 当我们被问题吸 。 引住，忘记了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直 到我们把注意力移回到目标上为止。 & 错误 8& 不当老板，只做哥儿们 如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员 工显然不会也无法尊重经理人。 经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子， 第二天来上班又管理他们――员工无法接受这种 事。这是一个“二选一”的情况：好兄弟或经理人之间，你只能选择一样。在此情况中，成功的混 合体并不存在。关于经理人与员工相处时应如何表现， 多年来大部分人都接受过忠告。 我相信绝大多数这类 忠告都属于个人的见解，或者是人云亦云而已。 我建议一个较广泛的原则。就你的员工―经理人的基本关系而言： 如果有任何事你不愿跟 “ 公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它 。 ”如果你维持一项政策，不跟你最 佳的顾客一起喝酒，那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户，那也 可能冒犯为你工作的人，而且你有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱 购买你货品或服务的人。 简单地说，如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊 重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点：当经理人跟他手下的人在一起时，那不 完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这 并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光――只是你要记住： 当你跟手下的人在 一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的 。 第一章传统经理人的迷思（４） & 错误 9& 未能设定标准当一切有关的人把标准视为一种誓约， 一种品质的要求， 自尊心在公司中就会变得愈来愈强 ――管理也就变得愈来愈轻松。 对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题， 因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。 把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就 一家公司制定的行政纲领而言， 并不需指明一定要符合的一系列规定， 但不绝对要有建立个人与 公司荣耀的目标。 不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈的人有别，并且 提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于 道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。 不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中， 经营完善的公司会有管 理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜 欢。 无论就何种标准而言， 每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。 在这方面我们的期望愈 高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们 组织的一员无法使人引以为荣， 优秀的人就无法引发自尊， 对我们也不会维持长时间的亲和力。 & 错误 10& 未能自己训练员工 训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品” 欲达到而且维持绩效水准，不 。 但需要基本训练，更需要主管的指导。在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在 & 错误 1& 中，我们把管理定义为“透 过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧” 在 & 错误 2& 中，我们说明管理的主要 。 目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。在 & 错误 3& 中，我们提到成功 与不成功之间的差异，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在 & 错误 9& 中，我 们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点 去衡量。 虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最好描述成“诱导 工作人员适当地表现” 也就是说，使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上 （水准就 ， 是指绩效超越我们的最低标准） 。在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战： ? 使工作人员由最低层次到达绩效水准； ? 一旦达到绩效水准后就使它维持住。 只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离， 这些因素可能在它们之 前 （我们称之为前因） ，也可能在它们之后 （我们称之为后果） 。聪明的经理人会利用它们维 持和增加他手下员工的生产力。 ? 前因：它们发生于行动之前， 可被视为评估未来行为的纲领或标准， 并且形成绩效的基础。 其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。 ? 行动 （或绩效） ： 这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打 一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。 ? 结果：它们就是行动的结果， 它会促使员工去重复或修正， 在某些情况下还可能终止行动。 上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断 行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。 所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来 就是水准。 & 错误 11& 纵容能力不足的人 对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人， 对整个团体有欠公平。 在 & 错误 10& 中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效 水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。 在训练员工的过程中， 我奉劝你避免惩罚学习者。 我还建议， 在员工展示出期望的行为之前， 绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏 宽容能力的人。 如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱： ? 因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。 ? 因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。 ? 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。 需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢他，不过 经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。 停下来想想曾当过你上司的人。 看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。 现 在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。 几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而 公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。 当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任， 他就变成一个软弱的人， 对不可接受的行为视 而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。 & 错误 12& 眼中只有超级巨星 中等生产者并未被当成优胜者， 而是被视为理所当然。 他们的经理人假设他们知道自己成绩 不错，但从未发给他们奖品。 如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去， 那一年结束， 还是只有一个人能挣得排行第 一的位置。 在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时， 我要报告你一个坏消息： 你无法请到所有 的顶尖好手，你也无法*顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚，你的甄选能 力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会失败。 为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在， 而且就算他们存在， 也只有一个人能达到最巅峰 位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间，企图使他们成为 历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时，他们不自觉地使中等 （或稳定的） 工作者受 到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。 所有赚钱的公司都把事业建立在良好可*的中等生产者身上，外加少数超级明星 。无论你考 虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。 我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。 如果每位员工持续一致地表现出 他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。 不过在一个典型的公司中， 公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。 这在销售性 机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可 是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员， 被请进总裁的 俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。 形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩， 但在大多数情况 中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错， 但从未发给他们奖品， 因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。 薪水支票似乎不再令他们满 足。他们渴求个人成就的奖励。 & 错误 13& 企图操纵员工 企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中， 结果使企业界变成了原始森林， 受惊吓的员 工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。 前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理上的错误。在讨 论最后一个问题之前，容我检讨一下这些基本观念。 ? 管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。 ? 管理的目的就是使企业持续下去――即使我们没在现场也一样。 ? 产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。 ? 员工的成功与失败视其习惯而定。 ? 在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为何？以自尊来衡量，我的 价值定位于何处？ ? 经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。 ? 为了影响员工的行为， 我们无法只考虑到行为； 我们一定要以员工的思考形态为处理对象。 ? 管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。 在这些观念中，我曾强调一个人的表现与他的思考方式 （或他的态度） 发生直接关联。身 为经理人，我们可以改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。 良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负 面的影响。 当人际环境发生任何变化时，态度也随之改变。由于你是员工环境的一项重要因素，你采取 的每一个行动对他们的态度都有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、 变更工作形态： 事先一定要衡量这类行动的可能冲击， 因为这些对员工想法上的影响可能是正面 的，也可能是负面的。 另一个改变想法的方式是利用知识、观念、教育及训练。这造成的影响远比条件或环境的改变持 久，因为观念生根之后就有存在下去的倾向。每个人的基本信念总是经常浮现，对他的行动作出 最后决定。 零售企业的客户细分与客户管理 几乎所有的零售商都相信客户是他们的重要资产， 这样的资产当然是多多益善。 但他们几乎意识不到，这份资产中到底有哪些是良性资产，哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做 一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产(不赢利或赢利率极低的顾客)，并误以为这 就是绩效。 与顾客之间的生意与其说是交易， 不如说是投资。 在对顾客进行投资之前， 如果不对顾客做细致、 准确的识别和分析， 就很难取得较高的投资回报率。 盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率， 甚至可能血本无归。正确的做法是：对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。 顾客生而不平等 乔治.奥威尔的《动物庄园》中，猪以“所有动物一律平等”为信仰和纲领，带领众动物赶走了主 人，被拥戴为动物庄园的头领。在就职演说中，猪说了一句听起来很可笑、细想起来却意味深长 的话：“所有动物一律平等，但猪比其他动物更平等！” 对于从事零售企业管理的人来说，这句话的确是值得细细琢磨的话。 对零售企业来说， 行业利润的下滑往往并非源于客户需求的疲软或竞争的激烈， 而是源于这些企 业想象力的贫乏。比如当生意不景气的时候，除了打折和变相打折，这些企业往往想不出更有效 的方法。尽管有大量的案例一再表明，这种简单的促销方法事倍功半或者得不偿失，但不少企业 在面对一个丧失了动力和活力， 只好用“打折”的兴奋剂来维持市场的运行， 尽管这些企业意识到， 消费者似乎正在被纵容成一群只有在强烈的诱惑下才有所动的投机者， 但为了生存下去， 他们又 不得不继续纵容、娇惯消费者。 如何遏止这种恶性循环？如何让商家和消费者都戒掉“毒瘾”让零售业恢复到正常的业态？ 当然，并非所有的商家都在亏损，让利销售的风潮中，有些商家发现自己赚到了钱。于是他们当 然地以为，他们种种忍痛而为的促销毕竟起到了作用。顾客盈门毕竟比门罗雀的场面要好，当被 问及他们的顾客当中有多少是没有赢利价值的，他们往往表情愕然。“怎么会有不带来利润的顾 客？“不管利大利小，我们售出的每一件商品都是有利润的，买我们的商品就是在为我们带来利 润。”他们认为，顾客越多，就意味着他们在市场上“得票”越多;而“得票”越多，就意味着他们产 决策是对的。 如果没有一个非常清晰的数据分析，你很难让商家相信，他们的顾客中有很多是只为他们“捧人 场”而没有“捧钱场”。 他们忽略了一个显而易见的事实，一般的投票表决是一人一票，每一票的“价值”是相等的，这种 投票的方式来自一种政治价值理念：人生而平等，不管每个人的经济地位如何，但商业上“投票” 大异其趣，每个人所投的“票”在价值上相差极大。 由于信用卡的普及率低， 零售业的信息化程度低， 中国的零售业基本上处于“无记名投票”的状态， 商家很难对每个消费者的购买行为进行分析。于是，商家们普遍产生了一种“平均数错觉”，即想 当然地以为每一个顾客为企业贡献大致相同的利润。 即使他们相信每个顾客给企业带来的利润各 不相同， 但由于没法准确地测度具体顾客带来的真实的利润， 所以对顾客价值的评估和管理只能 停留在混沌状态。 德鲁克说过，无法量度和评估的东西就是无法管理的东西，你的量度手段到哪一步，你的管理手 段才能到哪一步。由于缺乏有效统计，量度单个顾客价值的手段而只能量度总的顾客价值，商家 只能采用这种相当“写意”的手法来评估客户利润，并依据这种评估做出销售决策，打折就是首选 手段。这样很可能出现一种情况：一个不是冲打折而来的顾客创造的价值，被误置到打折的效益 中，加强了商家对于打折的信念。 重新评估你的客户资产 我们每个人在小学的数学课上都做过这样的题： 一个水池有一个进水管和一个出水管， 单开进水 管，注满这个水池需要 2 小时，单开出水管，3 小时后水池里的水排干 那么同时开这两个水管， 这个水池经多长时间才能注满？答案是 6 小时。 每个企业的利润的水池里除了有“进水管”，也有“出水管”。水池里毕竟有水，那么就容易让人相信，所有的“上帝”(顾客)们都在往里灌水。其实，企业获得的利润，是一个为商家们习焉不察的 “减法”的得数。不幸的是，这个减法常常被误以为是“加法”――每个顾客都在为等式右边的得数 增加价值。 盈利并不等于经营有方。 说得极端些， 这种对顾客缺乏管理的盈利与亏损的差别只是退五十步与 退一百步的差别，市场环境稍有变化，这种被掩盖起来的亏损很可能水落石出。二者的惟一差别 是，前者的“出水管”的直径小一些，而后者的“出水管”的直径大一些。 几乎所有的零售商都相信客户是他们的重要资产， 这样的资产当然是多多益善。 但他们几乎意识 不到，这份资产中到底有哪些是良性资产，哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做 一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产(不赢利或赢利率极低的顾客)，并误以为这 就是绩效。 与顾客之间的生意与其说是交易， 不如说是投资。 在对顾客进行投资之前， 如果不对顾客做细致、 准确的识别和分析， 就很难取得较高的投资回报率。 盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率， 甚至可能血本无归。正确的做法是：对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。 回到我们开头提出的问题：如何停止恶性循环？如何避免“打折是找死，不打折是等死”的二难境 地？答案是：把视线收回，眼睛向内，重新测度自己的资产结构即顾客的“地质构成”，识别利润 的富矿和贫矿，识别顾客资源中富饶的贫困和贫困的富饶，重新制定开发和保持顾客的策略，在 为真正盈利的客户持续创造价值的过程中使企业的价值最大化。 以哪些客户为中心 要达到这个目标，我们最容易想到的是管理的信息化。管理的信息化当然重要，没有它，顾客资 产的统计， 量度都无从说起。 为什么金融零售业走到了其他零售业的前面？因为它信息化程度最 高，离“无记名投票”的状况最远。 然而，比技术更重要的，是观念的变革，以及观念的明晰化。 自从汤姆彼得斯的《追求卓越》传入中国以来，“走近客户，以客户为中心”逐渐成了一句人所共 知的口号。但一种观念如果不明晰化，它起到的积极作用是微乎其微的。有时，它还会起到巨大 的负作用。比如，那些大打价格战的厂商会振振有词地告诉你：大降价就是以客户为中心，为客 户创造价值。 他们忘了， 为股东创造价值与为客户创造价值之间并不是一个零和游戏――一方得 到多少，意味着另一方失去多少。为客户创造多大的价值，最终取决于企业的能力。一个“骨瘦 如柴”的企业，是无法为客户创造价值的。即使你是一个极端的利他主义者，你也要为大多数的 客户谋福利，如果没有强大的企业资源，你最终会感力不从心，而当你的企业倒闭的时侯，你对 客户承诺的价值即告终结。 想象一下那些为买了便宜家电而欣喜， 但不久就因为电器发生故障而 因厂家倒闭呼告无门的顾客。 在“平均数错觉”下，企业自然把企业的资源平均地投放到每一个顾客身上。这种表面的平等掩盖 了一种真正的不平等――企业并没有按每一个顾客对于企业贡献的多少来相应地回报给顾客， 而 是无意中让利润低的顾客来“吃大户”。一方面，“大户”没有得到相应的回报，另一方面，“小户” 得到从商家那里得到的并非回报，而是“福利”。 在一个信息高度通畅时代，“大户”并不是那么容易吃到的。如果他们得不到相应的回报，他们会 投向你的竞争对手的怀抱。当“大户”流失净尽的时候，就是企业的末日。 用不着多说，你要把你的企业经营下去并经营得越来越好，重要的不是笼统地以客户为中心，而 是以其中的某些客户为中心。这种精确的客户战略，并非道德意义上的“嫌贫爱富”，而是与这些 客户实现经济上的“等价交换”。为了经营的成功，你必须把你的客户分为三六九等。否则，不管 你承认不承认，你都是在推行让顾客“吃大锅饭”，让企业在这种吃大锅饭式的经营中耗尽企业资 源。 顾客四型“大户”与贫困户是一种很粗略的说法。对商家来说，识别顾客的贫富固然重要，但与之同等重要 (甚至更重要)的是：这些顾客是常客还是过客，以及你能否对其光顾的频率即忠诚度进行有效的 管理。 如果我们把“有钱和缺钱”(或“高盈利性”和“低盈利性”)为横轴，以“忠诚与不忠诚”为纵轴，那么 我们就可以把顾客的类型划分为四个类型： 一、有钱且忠诚 二、有钱而不忠诚 三、缺钱而忠诚 四、缺钱且不忠诚 管理学者 Werner Reinartz 和 V. Kumar 用更形象的语言给这四种顾客命名。有钱且忠诚的顾客被 称为“知己”(true friends)，其购物特点是：单次购买花钱多，且频繁，固定地光顾。比如一个有 稳定的高收入和固定住所，经常光顾某家他喜欢的商店的人。 有钱而不忠诚的顾客被称为“蝴蝶”(butterflies)。其购物特点是：单次购买花钱多，但属随机性购 买，光顾一次后就不知飞到哪里去了，比如大公司负责采购各种办公种生活用品的人，或买高档 商品的外地顾客。 有一种叫着“藤壶”的贝属动物，它们的生存方式很奇特――常年牢牢地附着于水下船底，一动不 动。如果船底的藤壶过多，船体将会受损，船的运行速度也会降低，因此，大型船只的船底每过 一段时间就需要做清除藤壶的工作。Werner Reinartz 和 V. Kumar 形象地把可盈利性低但忠诚度 高的顾客称为“藤壶” (barnacles)。其购物特点是：单次购买花钱甚少，但频繁 固定地光顾。比如 住在商店附近，经常在商店购买生活日常用品，遇到商店打折购买其他物品的人。 另外，还有一些这样的顾客：可盈利性低而且忠诚度底(来到商店只是为了逛逛，偶尔买一点廉 价商品)。他们被称为“过客”(strangers)。其购物特点是：单次购买花钱甚少，且来过之后就不再 来。比如到某个商店里购买日用品的外地游客。 对四类顾客分而治之 当然，这种分类是静态的，也是相对的。事实上，这几种类型都有很大的可塑性。 信息技术(如 CRM 软件)为我们识别顾客的类型并管理他们提供了可能。但企业的信息化管理必 须有社会管理和交易方式(如信用卡制度的普及)和企业内部非技术的运营体系(如会员制)来支 持。 要取得良好的绩效， 仅有技术是不够的。 企业的核心竞争力说到底来自管理的技术手段之外。 管理者要格外留意的是：有哪些是计算机不能做而必须做的，良好的客户关系，只能通过人性化 的管理而不是技术化的管理来实现。 对过客型顾客没有太多可说的。管理他们的要领是：尽早地认出他们的身份――“一次性”，不要 在他们身上作任何长期性的投资。 在与他们的一次性交易中， 尽可能的从他们看的死死的钱包中 多掏些钱。 真正富有挑战性的是如何管理其他三种类型的顾客。 一、管理“知己型”顾客：“润物细无声” 对这类顾客一定要热心而慎重。他们是你核心的顾客，如果发生差错，他们就会蜕变成蝴蝶型， 藤壶型甚至过客型的顾客。管理这类顾客的目标是：使他们成为知心朋友。他们对你的企业已经 具有相当程度的忠诚度，如果把你的企业比作一个教会的话，他是有望成为你的企业的“信徒” 的。 但要切记，要使这些具有相当的消费品位、性情比较节制、“优雅”的人成为“信徒”要以他们的习 惯的方式――“润物细无声”的方式。暴风骤雨的方式很可能把他们吓跑。他们购物的方式也是润 物细无声的。他们手中有钱，但消费行为是相当理性的，不会有“狂购”的行为。还有，他们对产 品的要求较高，有时甚至有点挑剔(调查表明，他们退货和换货的频繁相对较高)，这要求你悉心 听取他们的体验和意见，以更多的关注来回报他们的关注。你可以用电子邮件向他们发送商品消息，但一定要有所选择，如果发送此类邮件的频率过高，而 邮件中有许多他们根本不感兴趣的商品信息， 他们可能以后干脆不看这些邮件， 而且要向他们发 送只而向他们这类顾客的优惠价格和优质服务。 “信徒”都有一种或隐或现的优越感，他们有意无意地追求一种被“选中”的感觉(想想基督教徒对 上帝的“选民”的意识)。向他们发放会员证是一种常见的做法。如果很多顾客都有会员证，那么 你一定要给他们发放一种拥有某些特权， 高级别的会员证。 一些银行为了留住最有盈利性的顾客， 就向他们发放顶级信用卡。持有这种卡的人可以通过银行设立的“绿色通道”(包括现实的绿色通 道和在线的绿色通道)来获取服务，还有的银行设立专供持有特别信用卡的人休息的贵宾室。这 样做的好处有两个：一是节约了企业的资源，因为更优质的服务需要调用更多的企业资源 二是 给这些信徒以优越感和成就感，以及对企业的归宿感。 他们在行为上已经对你有了路径依赖， 如果让他们在思想意识上对你形成归宿感后， 他们的忠诚 度和盈利性都会大大提高。 所以，你要反复以各种方式向他们表达一个信息：“您是我们最尊贵的顾客和最信任的朋友，我 们也是您最值得信任的朋友，我们悉心关注您的需求，我们随时为您提供最好的产品和服务！” 二、管理“蝴蝶型”顾客――逢场作戏并把“戏”做足 “蝴蝶型”：顾客也是你的重要顾客，用一句有点不敬的话来说，与他们的关系是“逢场作戏”。你 用不着在他们身上进行长期的投资。与他们的一次性交易是“大场面”的，商家在这种大场面中， 一定要针对这可能是惟一一次的交易， 全力以赴的做戏。 比如遇到一个来采购 100 台电脑的顾客， 你要想尽各种合法的诱导办法(包括对公对私的各种好处)尽可能取悦他们，使他购买同类产品或 外围设备。总之，在仅此一次的机会中，从他们身上“榨取”尽可能多的“油”。 对待这类顾客，常犯的错误是在他们购买活动结束后还在他们身上追加投资，因为那是徒劳的。 研究表明，使“水性杨花”的顾客变成从一而终的顾客的成功率不足 10%。相反，如果在其购买行 为发生之前和之中，对他们进行投资，效益要大的多。 三、管理“藤壶型”顾客――设置门槛和再度识别 这是最难应付的一群顾客。他们是常客，一年内在这里花的钱比不上一个“知己”型顾客一次花费 的多。他们的可盈利性很低，但他们占用你的企业资源很高。比如去银行的很多每月甚至每周都 来存钱取钱的人，超市里经常来购买廉价商品的顾客，百货商店里打折时排队领取奖券的顾客。 在排队等候的队伍中，他们占有大多数，让那些有钱的主顾也陪着他们排队。如果没有他们，银 行的服务质量会提高很多，运营费用也会降低很多。法理和人情都不允许你把他们拦在门外，但 他们给你的企业造成的麻烦实在不小，怎么办？ 比较常规的办法是：巧妙地把他们打入另册， 用价格手段限制他们占用过多的资源(比如对小额存款收取服务费)。有一点值得一提：少开展甚 至不开展这类顾客最感兴趣的促销活动， 因为在他们身上投资与否都一样， 反正他们像藤壶一样 长年吸附于你的企业。 但管理这些顾客，仅有这些是不够的。如果管理得当，你可能从他们身上赚到更多的钱。他们当 中有的甚至可能成为“知己”型顾客。 首先你要弄清楚：从他的钱包掏钱难，到底是因为他的钱包里本来就瘪得掏不出来钱，还是因为 他的钱包本来很鼓，但不愿在你这儿花钱。如果是前一种情况，那就没有什么好说的。如果是后 一种情况，你就有发挥的空间了。比如一位顾客经常只在你的商店里购买牙膏，卫生纸之类的东 西， 你从他的购货单看出“文章”来。 比如说， 牙膏和卫生纸的品牌很多， 他经常购买的是哪一种？ 如果他经常购买的是高露洁牙膏和金佰利纸巾， 那说明他是一个钱包较鼓， 是一个潜在的朋友型 顾客， 但他可能在别的地方购买高档商品。 随后， 你就可以用管理朋友型客户的方法来管理他了。 说不定某一天，他就会真的成了贵公司的“知己”甚至“信徒”。 在公司内部形成对立-余世维 在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在无意之间，潜意识里这种意识已经形成，这也是职业经理人常见的一种错误。 谈到自己公司时，只有一个代名词 “我们”公司 也许你在工作之中很喜欢说“你们”“他们”， 其实作为自己企业的代名词只有一个， 那就是“我们”。 因为企业是我们每个人的，是我们自己的企业。 【案例】 “他们”是谁？ 一名部门经理向总经理汇报工作，其中说到其他地区分公司、人力资源部、财务部的时候，前面 都加了一个“他们”。 “他们天津分公司”“他们人力资源部”“他们财务部”……这时候总经理问他“他 们是谁？”部门经理一时有些丈二和尚摸不着头脑了，“他们，他们，你是谁，莫名其妙！”部门 经理此时听出了领导的意思，知道自己讲错话了，连声说：“对不起，总经理。” 其实总经理的话有道理，“他们，他们，那你是谁？”难道你不是公司的一分子吗？作为一名管理 者，可能你也会时常犯这个毛病。注意以后不要常常说“你们”“他们”，要说“我们”。 常说“你们、他们”的后遗症 常说“你们、他们”会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。 公司里常常听到各个部门之间相互攻击，“他们策划部除了纸上谈兵还会干什么？整天凭空想象 一些东西让我们做，自己怎么不做。”“哎呀，他们行政不就是后勤，发发手纸什么的，人员素质 太差。”……如果一天到晚把其他部门看成对立者，不利于部门间的协同合作，继而会影响整个 公司的效率。整个公司就像一台机器，机器的正常运转需要每个零部件之间的相互配合，缺一不 可。 团结的重要性 【案例】 在美国坐车 一次在美国坐车， 中途上来一个亚洲人， 他一上车就站到门口发呆， 美国司机用手指一指投币器， 示意他投币，可他还在发呆，这时有人替他投了币，问道：“是日本人吗？”那个人马上说：“嗨 咿。”然后两个人坐在一起，“第一次到美国来吧？”说着掏出一把钱让这个人拿着，并告诉他， 这是美元，这是美分……那个人连声说着不好意思，“拿着，拿着，有用的，有用的。”帮忙的那 人又问他到哪里去， 还向他介绍了在旧金山每个月的最后一个星期四是日本人的聚会， 让他一定 要来，又掏出一张名片，告诉这个日本人他的住址，住宅电话，公司电话。很快，中途上车的陌 生人要下车了，那个帮忙者拉着他下车，并给他指路。之后回到车上，跟司机说：“谢谢”，便又 回到他的位置上。 这个故事带给我们一种温暖的感觉，这种感觉来源于民族团结。 对企业来说，团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结也就是我 们常说的凝聚力跟团队精神， 这是一种能够推动企业发展的巨大力量。 民族团结有助于国家的安 定，人民生活的幸福，这也是民族自尊心和自豪感的来源。 接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人 有的时候， 从接一个人电话的态度上就可以感觉出来他有没有团队意识。 因为接电话或被询问的 人就是要解决问题的人，在接电话，被人询问的时候，要注意自己的讲话方式，避免经常说“你 们、他们”。 为用户解决问题 【案例】 接电话的艺术 德国贝尔上海公司， 对员工的培训也包括接电话的方式一项， 他们发现很多新员工接电话的方式 很直接，习惯简单地回答客户的问题。曾经有用户打电话来问，是否有Ｓ3104 的材料。咨询的结果只有两个字“没有”。 而注意接电话艺术的人的回话永远不是只有一句， 尤其是对时间、 地点、 数量都量化得非常精确。 “对不起，Ｓ3104 的材料昨天刚好用完，现在还有两个替代品：Ｓ3101 和Ｓ3102，可以吗？”“不 行，我只需要 3104。”“噢，这样呀？那么最近的库存在南京还有 3500 只，我们正发调拨，大概 下个礼拜二可以拿到。”“我很着急，这个礼拜能不能拿到？”“那这样，今天下午 4 点钟我给你回 话，紧急调拨南京 1500 只，这个礼拜六早上先让你拿到，必要的时候我们看看能不能够在礼拜 五的下班前让你拿到，你看怎么样？”听到这样的回答，相信对方一定会很高兴地说声“谢谢”。 接电话的 3 个毛病 忠告 接电话时请注意你的回答方式，避免这样的回答： （1）“不在”； （2）“不知道”； （3）“这不归我管”。 1．“不在” 有时候我们习惯于用一句话来回答对方的问题，例如一个电话打来：“请问，吴美丽小姐在 吗？”“不在。”听到这样的回答，相信你一定会有很不舒服的感觉，一句话将人拒于千里之外。 【自检】 是否你也如上文所述一样回答过别人的问话？对于这样的询问你将如何回答？ @________________________________________________________ 2．“不知道” 很多人都喜欢说“不知道”，如果你打电话给某公司，得到这样回答的时候，说明这家公司的员工 素质还没有到位，完全可以教育他一下：“请问你是不是某某公司的人啊，是啊？哎哟，我以为 你不是呢。”就把电话放下。 某酒店在客人的桌上都摆上了一个小牌子， 上写： “ＩｎｅｖｅｒｓａｙＩｄｏｎｏｔｋｎｏｗ”。 就是“永远不说我不知道”，牌子底下是总经理签名。这个小牌儿起到了对员工的约束作用，提高 了服务质量。 3．“这不归我管” 【案例】 对客户负责 王先生和刘小姐在同一个办公室办公，接电话的是刘小姐。“哦，您找王先生啊，他那个事情不 归我管。”如果这样讲就会使人很反感。 如果是这样回答：“哦，你找王先生啊，他现在刚好不在，但是，我们两个是同一个部门的，他 的东西我多少知道点儿，你说说看，我帮不帮得上忙。”结果对方一讲还真的不知道，“哎呀，这 件事情我真的不晓得，对不起，王先生马上回来，我会告诉他，你留下电话，我会叫他打给你。” 这样的回答可以给她 80 分。没多久老王回来了，刘小姐跟他说：“老王，你刚才不在，一个客户 打电话过来，电话留在你桌上，赶快回给人家。”我们可以给她 85 分，结果老王一直东忙西忙忘 了回电话，刘小姐会说：“老王啊，快点，已经过了 15 分钟了，你还没有打给人家。”我们给她 打 90 分。结果老王就是没打，刘小姐自己拨了电话：“喂，蔡总吗？你等一下，王先生回来了， 他和你说话。”95 分。结果老王居然说：“你告诉他我不在，”“老王快点，对方在等，不要说你不 在。”100 分。 小心地避免这几种错误，首先要从思想入手进行规范，培养团队意识，增强集体荣誉感。 礼貌地问候 现在很多人喜欢看日本和韩国的电视连续剧， 在看电视的同时， 你是否看到了其中一些值得学习 的地方？比如回家时的一声招呼“我回来了！”朋友之间见面稍微鞠一个躬。 另外除了我们和熟悉的人之间要注意礼节之外，和陌生人交往，也要注意礼貌地问候，因为起码 的礼貌会给人以亲切感，会拉近两人之间的距离，也许就会使两人之间由陌生人变成朋友。【案例】 在美国早晨打招呼 在美国一家酒店，我早上来到餐厅吃饭，因为很早，餐厅里除了我只有另外一个小女孩。那个小 女孩大概只有 7 岁，也许她在等爸爸妈妈，我一过去，她就举了手，“Ｈｉ！”我也马上微笑着说 “Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ”这么一个小小的动作拉近了我们之间的距离。 外国人比较热情而中国人比较含蓄， 我们也许不会主动热情地和陌生人打招呼， 但是如果你面对 你的合作伙伴，你的客户，还有一些需要帮助的人，还是需要你热情、主动地与对方打招呼，“Ｈ ｉ！”或“你好”，“ＭａｙＩｈｅｌｐｙｏｕ？”或“有什么需要帮忙的？”也许只是一个简单的问 候，就会在彼此之间搭建一座沟通的桥梁。 【本讲总结】 本讲讲述了在公司内部形成对立的危害， 还提示了我们谈话中常见的一些错误，比如常讲“你们、 他们”，这样会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。 接电话时请注意你的回答方式，避免这样的回答： （1）“不在”； （2）“不知道”； （3）“这不归我 管”。这种回答拒人千里之外，会令人产生反感。接电话或被问话的人就是要解决问题的人，应 努力给对方一个满意的答复。 忘了公司的命脉：利润-余世维 利润是企业的命脉 我国的经济正从计划经济逐渐向开放的市场经济过渡， 在这样一个过渡和调节期内， 需要我们在 思想上尽早地建立起市场经济的概念， 使企业真正适应市场的需要。 检验企业是否符合市场经济 的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。 我们在工作中经常以一些指标作为衡量工作是否完成的标准，其实指标完成了，销售量达到了， 并不一定有利润。 一家企业要发展，不能只是完成指标交差了事，这样会使企业变成政府的负担。企业不能只*政 府的扶持，不能永远抱着国家的腿，拉着国家的手，国家要慢慢地放手，也就是企业应具备市场 经济的观念。 忠告 没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。 世界上的企业分成 3 种： 1.Ｆｌｏｗ――追随着别人 如果只是一味地追随别人， 能够学得跟人家一样就觉得不错了， 由于不能掌握精髓， 就难以超越。 【案例】 快餐企业 当肯德基和麦当劳来到中国的时候，很多企业也效仿他们搞起了快餐，但是因为难以掌握精髓， 他有炸鸡，我也搞个炸鸡；他有个薯条，我也搞个薯条；他搞了苹果派，我也搞个苹果派……只 会模仿而不懂创新，最后这些快餐店都纷纷倒闭了。 要学习一家企业，就应该从他们的制度和文化学起，这样才能真正学到精髓。而且在学习模仿的 基础上需要自我的进一步创新，这样才能由一味地追随变为超越。 2.Ｌｉｖｅ――活下去 首先要跟随别人学习；其次要设法生存，即要活下去。 世界上著名的大公司很多都有着悠久的历史， 德国贝尔有 400 多年的历史， 日本三菱有 160 多年 历史，可口可乐也已经有了 105 年的历史。你的企业能否说“我们已经存在了半个世纪”？能否证 明在我国现在已经活得很好？“活下去”这件事情不过二三十年还不能够验证。 3.Ｌｅａｄｅｒ――领导者 一流企业定规格 二流企业拼品牌三流企业拼服务 四流企业杀价格 例如，微软制定软件行业的标准，沃尔玛制定超市的流程，这种制定行业标准的企业，就是一流 企业了。经常听到空调大战，彩电大战，长虹、格力、美的、海信、康佳、春兰、海尔……这些 都是我们耳熟能详的名字，如果占领市场，促进销售的方法只有相互杀价，难道我们要承认自己 是四流企业吗？ 要想提升企业的竞争力， 只有做到组织健全、 势力庞大、 文化规范， 这样才能够和其他企业竞争。 而这其中提高企业税后净利润十分重要。 在改革开放，发展市场经济的过程中，作为企业的管理者应该时刻牢记利润是企业的命脉，国家 给我们发展空间，为我们提供资源，不管是国有企业、民营企业、私营企业还是合资企业，在我 们发展市场经济的过程中，都要给企业赚取利润，给社会增加资源，替国家累积财富，这是最重 要的。 【自检】 世界上的企业分为哪 3 种？你的企业是哪一种？有何特点？ @__________________________________________________________ 管理的主要目的 当一家企业由追随者发展到生存者的时候， 让企业活下去就成了一个重要的目标。 一家企业要能 存在并创造利润，二三十年有资格说我是不是领导者，目前国内的企业都抢着当行业的领导者， 我们的企业大多是年轻企业，从学习到生存到发展还有很长的路要走。 图 6－1 佳能公司业绩图 【案例】 佳能公司重新定位――利润为先 当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了 20 世纪 80 年代后期，日本一派繁荣的年代。你 会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨的人。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对 未来充满了信心。而这一切得益于公司ＣＥＯ御手洗强有力的改革措施。 从图 6－1 中可以看到从 1997 到 1999 年，它的利润始终在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任职后对佳 能公司进行重新定位，以利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净 利润。于是从 1999 年到 2001 年，利润稳步增长。 这都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲学，带来佳能高效发展的新面貌。御手洗对佳能公司重新 定位，强调税后净利润，佳能公司推行了成本节约计划，把他们的成本下降了 16%，拉动了企 业利润的提升。 世界 500 强的名单每年都不同 1999 年中国有 3 件大事：一是澳门回归；二是中华人民共和国庆祝建国 50 周年；三是上海举行 世界 500 强会议。世界 500 强名单每年都不一样，尤其是最后 100 名，每年上升和下降的企业都 很多。 【案例】 安然公司的失败 安然公司曾经在世界 500 强企业中名列第七， 如今这样一家公司已经如泡沫一样灰飞烟灭， 昔日 的辉煌已经变成历史。如今安然公司的老板肯尼斯莱被美国联邦法院起诉，有很多人想分析肯 尼斯莱领导的安然公司失败的原因。 还是那句话：企业应该先追求利润，先让自己不要成为国家的包袱，再来说够不够资格当一个生 存者，和有没有资格在这一产业中当一名领导者，最后再研究自己是不是世界 500 强。很多企业 是先研究我是不是世界 500 强，再研究我活不活得下去，我是不是一名领导者，走反了路，就变 成一种虚荣。作为企业的管理者要务实，脚踏实地，先跟着别人学，跟着别人走，然后活下去，最后再说你是不是一个强者。 【案例】 五粮液集团的新投资 四川的五粮液酒十分著名，如今听说五粮液要做电子产业，搞芯片。电子产业与五粮液酒业是截 然不同的产业，即便人力、物力、财力都不缺，但毕竟那是一个新兴的产业。这是一个重大决策， 如果五粮液集团的芯片产业成功了， 将是中国内地一个典型的示范， 但是也不能排除失败的风险。 做这个决策要极度地缜密，因为五粮液集团的资源来自国家，如果垮了，将使国家背上沉重的负 担。这种观念就是所谓的产业经济效益。 当你的公司要转型、要投资、要生产，都应该想到利润是公司的命脉。所以当我们做计划时，应 该认识到多角化经营风险很高，在进行风险投资的时候，要科学地规划利用资源，绝对不能变成 公司的负担，给国家、社会和地方带来损失。 【本讲总结】 忘记了企业的命脉――利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷 入困境。 一家成功的企业总需要经历追随者――生存者――领导者的过程。 而世界 500 强每年的 名单都不同，这一事实告诉我们，每一家企业都有机会，但是还是要企业正确认识自己，脚踏实 地，用事实证明你到底是不是一个强者。 只见问题不看目标-余世维作者：余世维 只注意小处或问题，会丧失创造力 作为一名管理者不能只看到问题，而忘了真正的目标。目标是一个宏伟的大方向，问题就是眼前 的琐事。有人说，总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理就做科长的事，科长就做 组长的事，员工就不做事，原来我们一天到晚都在处理问题。 不能说一家企业没有问题，但在处理问题的同时，更重要的是找寻这些问题产生的根源。如果被 琐事困扰，就会使主管丧失创造力。作为一名管理者，需要做什么事情都有一个框架；给下属一 个游戏规则，就可以避免管理者“一把抓”的局面。 例如，由于工作的性质财务经理向来比较保守，总经理说，“某某经理你做事情非常地保守，还 要一天到晚让我来替你去处理其他的部分。 ”销售经理通常做事情比较胆大， 也比较主动和积极， 难免有逾越的部分，总经理又说，“某某经理，你做事情做得太过火，要我来收拾你的残局，当 你的消防队。”这些都是因为总经理指定的框架不明确造成的。 【案例】 亚思兰现象 牧场主为了防止牲畜乱跑，在牧场的周围围上铁丝网，通上高压电，这样牲畜害怕触电就会远离 铁丝网，在牧场内活动。一段时间以后将电切掉，牲畜由于习惯，也不会*近铁丝网企图跳出或 者钻出。这种现象在生物学上叫做亚思兰现象。 生物学家很早就发现，一旦动物习惯于一个框架，就不会逾越。作为一名主管要学会把握原则、 方向、框架，制定游戏规则，让部下有所遵循，接下来再去发挥主管的创造力。 【案例】 做有效的工作 美国微软公司董事长比尔盖茨说，“Ｅ－ｍａｉｌ是给别人用的，我们公司不要用。我绝对不否 定Ｅ－ｍａｉｌ的价值，但是我不认为每个Ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的。” 我们在工作中，也是常常收发Ｅ－ｍａｉｌ，有多少Ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能够解决问题？ 如果每个主管每天都要看 200 条Ｅ－ｍａｉｌ，那么请问他创造了多少生产力？ 这就是一天到晚在处理小事，充当“消防队”，而没有真正去解决问题，因为你的脑筋没有用在生 产力和创造力上。 80/20 定律 很多主管花 80%的时间只创造 20%的生产力，把时间都浪费在不必要的地方了。◆“能够站着就不要坐着。”一个人能站着说话就不要坐着开会。 ◆“能够在桌边就不要去会议室。 ”一个人在桌边能够说完的话， 就不必再到会议室中去开一个会， ◆“能够写便条，做备忘录，就尽量不要写会议记录。” 看一样的报告，开一样的会，每天不断地做工作报告，一天到晚发Ｅ－ｍａｉｌ，这些都是例行 公事，这些事情会影响创造力的产生。 【自检】 想想自己从上班到下班这一过程中所做的事， 例行公事的工作有哪些？该如何将这些浪费的时间 转化为生产力？ @_________________________________________________________________________________ ______________________________________ 【案例】 ＩＢＭ的 3 个危机 美国的ＩＢＭ公司，被称为是个很危险的公司，是从“坟墓”中崛起的巨人。因为这家公司曾经犯 了很多错误。ＩＢＭ曾经经历了 3 次危机。 ◆高级主管每天都在忙着开会。 试想如果一家公司 1 个月要开几次会， 平均每个主管一天要开多 少会？将每个人在会议中所消耗的时间，换算成人力资源成本将是一笔非常可观的成本。 ◆对一切问题和危机反应迟钝。 ＩＢＭ发生问题的时候， 大家都反应迟钝， 因为随着企业的老化， 企业人员对一切问题和危机开始不去处理， 互相推脱， 到最后危机终于变成一个无法挽救的命运， 公司就会破产倒闭。 ◆忘了顾客在哪里。ＩＢＭ有一个强大的对手，就是美国的戴尔，戴尔制定出了针对ＩＢＭ的 3 项促销方案： ◆直接组装。ＩＢＭ的电脑全部用自己的零件组装，成本很高，戴尔利用 2000 多个供应商提供 零部件组装电脑，这样就满足了顾客的各种需求，为顾客提供他们需要的任何价位的电脑。 ◆直接送货。ＩＢＭ的送货程序很烦琐，而戴尔采用直接送货，接到订单后马上装货，在车上打 单，客户打完电话一两个小时就可以收到。 ◆直接维修。戴尔成立了 24 小时抢修中心，顾客打个电话，24 小时上门服务。 ＩＢＭ以行业领导者自居，忘记了替顾客着想，使得戴尔成功地分割了ＩＢＭ的市场份额。 如果企业的管理者和员工统统例行公事，没有创意，对一切问题和危机反应迟钝，就会阻碍企业 生产力的提高。这就需要首先由管理者做起，有效率地利用时间，设计框架，制定游戏规则，努 力地发挥创造力，这才是最重要的。 勿忘短、中、长期目标 目标分为短、中、长期目标。一般来说，2 到 3 年为短期，3 到 5 年为中期，5 年到 8 年甚至 10 年为长期。 在短期内要整理好企业的产品线，中期发展策略伙伴，长期开始开发上中下游产品。但是国内很 多企业是倒过来走的，先把产品做大，然后再开始找策略伙伴，最后才开始整理产品线。这样表 面上创造了就业途径，其实往往会造成国家资源的浪费。 【自检】 请你的下属写出企业几年内的发展目标，检验企业是否目标明确，上下一心。 @__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲总结】 只见问题，不看目标是企业管理者的一个易犯错误，如果一名管理者整天忙于解决各种问题，扮 演救火队的角色，会使我们忘记真正要做的目标，久而久之会丧失创造力。这就需要企业的管理者有效率地利用时间，设计框架，制定“游戏规则”，努力发挥创造力。这才是最重要的。 余世维打造高绩效团队-课程培训 课程内容： 认识团队 - 为什么要有团队 - 造成团队的障碍、无法发挥绩效的原因 - 团队绩效的发挥 - 团队的要件 - 不具生产力的团队角色、行为 - 团队绩效 - 团队的价值观 团队的种类与特征 - 工作小组 - 假团队 - 潜团队 - 真团队 - 高效能团队 - 特别说明 有效团队的特性 - 高程度的沟通 - 创新与革新的观念 - 共同的目标 - 参与管理 - 有助于整个组织的生产力与满足度 团队共识 团队常见的十大沟通问题 造成团队冲突与反对的行为 解决团队问题的基本工作 - 保持沟通-立即着手解决简单的问题 - 针对问题源着手 - 将所有的进度与现象列入记录 - 监察任何的调整或修正，以避免酿成大碍 影响团队士气的外在因素 - 组织环境因素 - 组织与管理阶层对团队的感受 - 其他员工对团队的感受 - 有形的赞赏 - 团队成员的能力 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下， 不久后我们还会有个更好的工厂。 ――安德鲁卡内基 重视员工的管理 1．员工管理的现状 在实际管理工作中， 人们过于重视管理者自身的带头示范作用， 却忽略了与顾客直接接触的员工。 在很多组织里， 都把一切优惠条件和教育机会让给管理者， 很多管理者都有出国考察和培训的机 会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时 的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上 有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型 都是经过仔细考虑、 精心设计的。 那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市 场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是 实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只 是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系 图 1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图 1－1 左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里 是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过 来的，如图 1－1 的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持 员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不 是常常能看到经理或店长， 但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。 所以一个人对快餐店的 想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。 这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理 人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 忠 告 ◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。 ◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。 ◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和 西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司 并不是只想卖手机和设备， 其实想做的是整个中国电信的运营。 到现在为止中国还没有完全开放 这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以 感觉得出来。 我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡， 但社会主义市场经济还很不规范、 完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工 真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 2 照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪（ＤＨＬ） 、联合包裹（ＵＰＳ） 、联邦快递（ＦｅｄｅｒａｌＥｘ ｐｒｅｓｓ） ，他们都用速度来争取客户。 ◆2003 年ＵＰＳ获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照 顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好 的利润，首先必须要有很好的客户； 要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户， 也就不可能照顾到公司的利润。 ◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的 员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利 润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机 器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他 们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样，从来没听说过是*什么机器发展起来的，都是*人发展起来的。一家公 司有一两百年的发展历史，也都是*人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买 得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。 东京迪斯尼乐园员工培训案例 世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园， 在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了， 并创 造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯 尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究 这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了 以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来 吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名 客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪 斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次， 碰到最多的还是扫地的清洁工。 所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视， 将更多的训练和教育大多 集中在他们的身上。 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗 香港迪斯尼目前正在动工，大概 2003 年就可以试运营，最迟 2004 年就可以开张。香港迪斯尼一 开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台 湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练 比较成功， 哪一个真正照顾客户， 客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。 这就是所谓的引客回头， 也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。 【本讲小结】 在实际管理工作中， 我们过于重视管理者自身的带头示范作用， 却忽略了跟顾客直接接触的员工。 在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少， 在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练， 所以当他们在面对市场和顾客时， 势必显得力不 从心。所以要做一个成功的经理人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、 照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户，从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员 工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的 效果。 【管理名言】 世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。 如何从不同阶段培养团队精神 团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大 以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到， 长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。 图 4－1 团队精神在各种生活过程中的教育与规范 团队精神要从小教育 团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为 4 个阶段： ◆第一，家庭教育，是个伦理问题；◆第二，学校教育，是个纪律问题； ◆第三，企业培训，是个规章问题； ◆第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。 家庭教育 1．中国的家庭教育 【举例 1】 有一次在北京首都机场等飞机，有一个小孩在哭闹，小孩母亲哄小孩，叫孩子打自己，小孩不理 她，继续哭，她居然拿着孩子的手打自己。世界上很少有人叫小孩打妈妈，在美国、德国、英国、 法国和日本没听说过。一些中国妈妈很奇怪，还说打爸爸，打奶奶。如果小的时候就敢打他*的， 长大了就可能会用绳子把妈妈勒死； 小的时候如果敢打爸爸的， 长大了就有可能只要老爸一不顺 从儿子的意愿，儿子便会一个耳光打过去。 【举例 2】 小孩在家庭里面没有团队精神，长大以后他会有团队精神吗？ 有一次在上海下飞机，然后乘机场巴士去候机楼领行李，这时只见一个小孩儿坐在椅子上面，一 群大人围着他，中间是一个老人，妈妈坐在旁边叫小孩让位置给老人坐，那小孩儿居然说不，所 有大人都笑起来。中国人遇到这种情况会笑，最奇怪的是妈妈也笑了，其实这孩子没规矩。 忠 告 ◆团队精神要从小教育。 ◆经理人要带头遵守企业规定。 2．国外的家庭教育 在日本没有小孩儿敢这样做， 在欧洲和美国这样的小孩儿会马上站起来让座， 不知道一些中国人 为什么会纵容这件事情。如果是我的小孩儿，我不可能让他这样做，从小两三岁坐在椅子上面， 就不让座给奶奶、爷爷、爸爸、妈妈那种年纪的人坐，长大了会有团队精神吗？都是一家人，就 要有团队精神，如果连让一个座位也不让，还叫小孩儿打妈妈，这种叫做破坏伦理，如果我们自 己破坏了自己的伦理，长大了当然就不可能有团队精神。 中国国内最近很流行看日本和韩国的电视连续剧， 其中有很多关于伦理的事情， 这些规矩中国原 来是都有的，结果别人在发扬光大，如韩国人一见面一定会点头、鞠躬，而且是很恭谨的，表示 相互尊重。 中国人只有碰到老朋友才会笑笑， 打个招呼， 碰到不太认识的人这种行为就很少见了。 日本小孩儿一回家站在门口就要先说一声“我回来了”，里面的人一定也会应一声说“你辛苦了”。 为什么我国许多小孩儿现在回家没有这一句话呢？不声不响地到了房间里面去， 妈妈还以为他没 放学呢，不知道已经回家，已经在房里面待了半个小时了，这就是没有团队精神，根本不把家当 做一个家。他长大了会有团队精神吗？所以家庭伦理是团队的第一站，这地方如果有了，就开始 到了第二步。 学校教育 学校有学校的纪律，在学校里面要发挥一种学校的团队精神，先讲幼儿园教育。 幼儿园教育 在中国， 小孩考一所不错的幼儿园需要口试。 重点的幼儿园都是要经过一些筛选， 幼儿园考试时， 老师除了问小孩的姓名、年龄和父母的姓名，还问几个简单的中国字，一旦都答上来了，老师就 盖一个章――“通过”入学了。 日本幼儿园可不是这样考的， 日本也有重点幼儿园， 也有明星幼儿园， 他们打算替日本栽培人才， 一路上扶摇直上，直到日本东京帝国大学，毕业以后进入日本内阁替国家做事。日本人挑小孩儿 是有很多的游戏来测试他的， 只有达到标准的日本国民， 将来才有可能送到日本最高的国家单位 里面替国家替社会做事。 日本考核幼儿时设有 3 个小房间，每个小房间有一个小游戏，玩过了以后走出去，就决定这个小孩儿被不被录取。 这里只需讲第一个小房间的游戏就知道大概了。 第一个小房间里有一张小圆桌， 这个小圆桌是经过设计的，10 个小孩儿手一拉刚好一圈，其实它一点都不重，5 个小孩儿也抬得 起来，问题是你会不会抬。外面有一两百个小孩儿身上都编着号码，老师在里面叫号，每次进来 10 个，进来后替老师把这个小圆桌抬到隔壁去，结果有 9 个小孩儿的手搭上去，只有 1 个小孩 儿在旁边看，没动，当 9 个小孩儿把小圆桌抬到隔壁去的时候，老师就看那个没动的学生身上的 号码了，他的号码是 6 号。 6 号是哪一家的，带出去，不录取，这个妈妈就进来了，妈妈一进来老师就讲了一句更难听的话， 从小就没有团队精神，缺乏家教，这他*的脸就通红。缺乏家教，一般看来，要让妈妈听到了， 回去要挨打，因为让人说没有家教是奇耻大辱。妈妈把小孩儿带出去骂起来了，她会讲，你怎么 回事，妈妈不是和你说过吗，老师叫你做事情马上去做，你看，像傻瓜一样的没动，不录取，这 个幼儿园如果没有读，上野小学就不可能；上野小学不可能，“全草”初中就没希望了；全草初中 没希望，东京第一高校门都没有；东京第一高校如果门都没有，想读东京帝国大学那叫做做梦。 你爸爸是东京帝国大学毕业的，他会哭死的，丢了我们家的脸，没有出息，回去，明年再来，这 家幼儿园非念不可。 那个小孩儿含着眼泪，跟着妈妈回家了。经过一年的团队教育，第二年又来了，编号 42 号，老 师在里面又叫号，41 号到 50 号，那小孩进来一看到小圆桌就开始卷袖子。今年若再不劝手搬， 爸爸就会扒了他的皮。 这才知道团队教育是这样训练的。 日本幼儿园为了这种训练和这样的考试， 他们发明了一百多种方法， 其实第二年再来根本不是小圆桌， 你认为你那宝贝儿子和女儿要训练 到什么程度， 它的游戏你都会做， 那很简单， 融入他的思想和行为， 让团队精神变成人的一分子， 生活的一部分，他就融入了。 团队精神要从经理人做起 团队精神发挥到后面，就成了企业规章。最会破坏制度和规章的就是企业里面的领导者，因为底 下的人根本不敢。 例如在营业大厅里面挂一块牌子， 上面写着“请勿吸烟”， 如果领导自己掏烟抽， 哪个敢讲，所以请勿吸烟这句话是写给外人看的，自己人在破坏规矩。很多领导口口声声说这是 个团队，自己却没有照团队精神去做。 【案例】 有一天，美国ＩＢＭ公司老板汤姆斯华森带着客人去参观厂房，走到厂房门口时，警卫挡着他： “对不起先生，不能进去，识别牌不对”。原来美国ＩＢＭ有个规定，进厂区的时候，识别牌必须 是浅蓝色的，在行政大楼，公司本部统统是粉红色的，汤姆斯华森和他的一些随从们挂的都是粉 红色的，没有换识别牌，不能进去。董事长的助理就马上对警卫叫起来了，说这是大老板，但是 警卫说公司教育不是这样，必须按规矩办事。结果汤姆斯华森笑笑说，他讲的对，快把识别牌换 一下，结果所有的人统统换成浅蓝色的。 一家企业如果真的像一个团队， 从领导开始就要严格地遵守这家企业的规章。 整家企业如果是个 团队，整个国家如果是个团队，那么自己的领导要身先士卒带头做好，自己先树立起这种规章的 威严，再要求下面的人去遵守这种规章，这个才叫做团队。 培养团队精神的案例 1．要遵守社会秩序 社会其实也是一个团队，要有社会秩序。有人说某国是一盘散沙，就是整个社会不像一个团队， 就没有社会观念。在澳大利亚或新西兰的街上，你故意打开一个地图，在街头上一直看，没多久 就会有人走过来问：“需要帮忙吗？走丢了吗？迷路了吗？”这就是良好社会秩序的体现。中国人 古书上常常讲君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友等五伦。其实常常忘记第六伦，碰到路人和外人， 有的人就没有团队精神了。 【案例】 一位台湾妇女有一天开车带着两个女儿，不知道怎么回事，车子抛锚，结果妇女只好下车，连同两个女儿去推车，可旁边有许多男人擦肩而过，有的骑自行车，有的骑摩托车，有的开汽车，就 没有一个人下来帮忙的。后来在马路对面停下了一辆美国凯迪拉克，跳下来 4 个穿着西装、打着 领带的外国男人，帮着 3 个可怜的女人在推车子。 2．如何坐电梯 进电梯有些基本的规定，电梯里面的人没有完全出来前，外面的人不能进去。坐电梯有个基本的 道义，进电梯的第一个人手要按住开的位置，让别人都进来；同时在未下电梯前要替所有的人按 楼层。可这举手之劳，很多人做不到。大部分人都是自扫门前雪，冲进去就站在最安全的位置， 其它什么事都不管，这就叫做缺少了第六伦。而且在电梯里面是绝对不能够抽烟的，就是手拿着 烟都不可以，但实际上并不是这样。 3．如何过地道 很多城市有很多地下道。过地道时两边都要*右，中间应该没有人。这是一个基本的社会秩序。 但这个小小的问题很多人都很难做到。 如果你真的把这个社会看作是一个团队， 那就应该有团队 概念，遵守社会秩序。 【本讲小结】 团队精神是一种生活中的教育和规范，要从小不断地培养规范。笔者研究发现，从小没有培养好 团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。团队精神在各种生活过程中的教育与规 范，可分为四个阶段：第一，家庭教育，是个伦理问题；第二，学校教育，是个纪律问题；第三， 企业培训，是个规章问题；第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。 团队精神要从经理人自身做起， 经理人更要带头遵守企业规定， 让技术及素质较高的指导较差的， 以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智，互利共生，互惠成长，不断地逐渐培养员工的团队意识 和集体观念。 什么是管理者的情商 如何用“情商”来解释实际管理问题 如何培养管理者情商 一、沟通的目的 情绪的影响 经营环境的不确定性 控制组织成员的行为 激励员工改善绩效 流通信息 表达情感 二、沟通过程模式 盲从或漠然 无人负责也无人追踪 参会人数过多 三、影响沟通的四个条件 技巧 知识 态度 社会文化背景 四、会议沟通的通病 没有明确目标与程序 主管失控没有准备 五、沟通的个人障碍地位之差异 来源的信度 认知偏误 过去经验 六、沟通的组织障碍 信息泛滥 时间压力 组织氛围 信息过滤 缺乏反馈 七、沟通障碍的克服 利用反馈 简化语言 主动倾听 八、沟通的方向 向上沟通没有胆（识） 向下沟通没有心（情） 水平沟通没有肺（腑） 九、行为（肢体）语言 动作 表情 身体距离 十、积极行为的说话方式 基本型 提示型 警戒型 凉解型 直言型 询问型选好接班人落实执行力 作者：余世维 【本讲重点】 根据意愿和能力对员工进行分类 怎样选好接班人（执行者） 如何向接班人授权 【管理名言】 任何人，如果他&很乐意裁员&，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他&不敢裁 员&，他也不够格做一个企业领导。--通用电器（ＧＥ）名言 根据意愿和能力对员工进行分类 1．经理人的三张表 ◆有关重要和紧急的表，是下级填给上级看，表示经理有没有按照重要和紧急的顺序做事； ◆有关效率和效果的表， 是上级填给下级看， 表示下级的工作在上级的心目中是不是有效果又有 效率。 ◆有关能力和意愿的表，如图 7－1 所示，是自己填给自己的，要求部门主管每人填一张表，这 张表无需张贴、发放，放在自己抽屉里参考。 表 7－1 能力与意愿关系表 能力＝完成任务的条件意愿＝愿意投入工作的态度 1.有意愿 有能力 3.无意愿有能力 2.有意愿 无能力 4.无意愿 无能力 2．根据意愿和能力对员工进行分类 完成任务的条件叫做能力，愿意投入工作的态度叫做意愿。根据是否具有能力和意愿，可将 员工分为 4 类： ◆有工作意愿和工作能力； ◆有工作意愿但没有工作能力； ◆有工作能力但没工作意愿； ◆既没工作意愿又没工作能力。 有一天老板下令要裁员时，应把第四类的员工名单通通抄出来，确定为裁员对象。 怎样选好接班人（执行者） 1．不要随便让员工下岗 美国通用中国地区总经理曾说过，任何人如果他很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之如 果不敢裁员，也同样没资格当领导。每一个员工都很重要，一家公司如果出现前面提到的第四类 员工，不要随便叫他们下岗，可以把他们培养成第二类或第三类员工，先让他们有工作意愿或有 工作能力，最好让他们再从第二、第三类员工变成第一类员工，既有工作意愿又有工作能力。 杰克韦尔奇先生（见上图左）以优胜劣汰的原则把美国通用公司（ＧＥ）打造成人才工厂。 杰克韦尔奇说， 一家公司有 20％的人卓越， 70％的人合格， 有 可以接受， 另外 10％的人要淘汰。 这个话讲起来容易，但做起来很难。杰克韦尔奇又说，如果那些 10％的员工没有淘汰，对那些 20％的卓越员工和 70％的合格员工