生鲜电商看起来很美，但不是那么好做的_凤凰科技
生鲜电商看起来很美，但不是那么好做的
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今年的生鲜电商市场变得步履维艰起来，美味七七、爱鲜蜂、天天果园等品牌也是破产的破产、关店的关店。
没有规模化带来的盈利出路，那么烧钱也只会加速生鲜电商生命力的流失，最终只能钱尽人散。上周，水果电商品牌&果食帮&突然宣布正式关门歇业的消息再次震惊了生鲜电商行业。就在7月30日，半成品净菜电商青年菜君因为传拖欠员工工资而进入了破产清算程序。今年的生鲜电商市场变得步履维艰起来，美味七七、爱鲜蜂、天天果园等品牌也是破产的破产、关店的关店。一场生鲜电商的死亡大潮似乎已经轰轰烈烈地到来，这让看起来很美的生鲜电商不再显得那样美好。冷链物流成本难以负荷，烧钱大战又背沉重负担很多生鲜电商退出市场的原因都是由于资金链的崩溃，这充分说明了成本的不能承受之重。由于生鲜果蔬产品的特殊性，生鲜电商必须为之配备相应的冷链物流，然而冷链物流又有着&两高一长&之痛，即设备投入高、运营成本高、回报周期长。而据估算，一般水果的毛利润在25%左右，而按照每单30元的配送成本，那么每单必须超过150元才能盈利。也就是说，在冷链物流的高昂成本之下，生鲜电商如果无法实现规模经营必然会产生长期耗损直至退出死亡。而作为互联网经济的一个细分市场，生鲜电商又不可避免地沾染上了其他领域用烧钱抢用户、占市场的弊端，这无疑又为企业增添了沉重的负担。烧钱模式比拼的就是资本力量，用疯狂的补贴执行低价竞争策略、排挤竞争对手，达到用市场规模换来企业盈利的出路。然而外卖市场、网约车市场都能在短时间内瓜分市场、打击传统销路，而生鲜电商既不可能消弱传统生鲜经营模式，又很难在如此大的市场内形成瓜分或垄断。没有规模化带来的盈利出路那么烧钱也只会加速生鲜电商生命力的流失，最终只能钱尽人散。上游产品难以形成标准，用户市场尚未开发成熟除了日益加重的成本问题，生鲜电商还面临着产品标准难以建立、用户市场尚未完全成熟等根本性难题。食品行业专家朱丹蓬认为，国内电商并没有做到上、中、下游完整的商业模式，部分电商平台主要集中在中、下游发力，而忽略了上游产品的重要性。但是果蔬生鲜的品类众多，消费者对产品包装、口味等因素的关注点不一致，使得品牌企业很难满足所有用户的需求。这种供应链上游难以实现的标准化正是阻碍生鲜电商扩展市场的一大难题。此外，我国消费者对生鲜果蔬等产品的购买仍然主要依靠线下实体店、社区点等渠道，家庭中购买此类产品的成员也多是年长人群。因此生鲜电商虽然较多地吸引了CBD等区域的白领人群，但是无法保证他们长期频繁购买的稳定性。而这些年轻的购买群体又谙熟电商间低价竞争的策略，往往挑选低价平台购买产品。一旦生鲜电商取消价格补贴，他们就会逃离平台，因此根本无法建立有效的用户粘性。而出现这一问题的原因还是由于用户消费市场尚未完全成熟。盈利模式仍未摸清，品牌发展前景不明果食帮联合创始人张超在接受《每日经济新闻》记者采访时就表示，没有找到能够做大的健康的商业模式是果食帮选择停业最重要的原因。这说明盈利模式没有建立是导致众多企业最终退场的根本原因。据《中国电子商务发展报告》统计的数据，在全国4000多家生鲜电商中，实现盈利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略亏，剩下7%则处于巨亏状态。可见，亏损是生鲜电商行业的基本面，建立健康的盈利模式已成为企业发展的最大难题。而盈利模式不清的更深层原因是生鲜电商仍然是互联网经济发展的处女地，各方对该领域电商发展的前景仍没有清晰的认知。2015年《中国生鲜电商白皮书》就指出，中国的生鲜电商还是一块未经有效开垦的处女地，目前中国的生鲜电商渗透率仅1-2%。由此也造成了目前品牌模式的同质化，而如天天果园的&门店+前置仓库&模式和爱鲜蜂的&社区服务+物流配送&模式都基本宣告失败了。未来的生鲜电商行业的盈利模式和品牌发展模式仍需要各方不断的探索和努力。行业资本由狂热归于理性，破而后立能否找出新路从生鲜电商的发展趋势来看，行业发展已经度过了2014年的疯狂期，无论是资本力量还是品牌企业都已经从狂热进入到了理性阶段。从数量上看，仅2015年就有14家生鲜电商就宣布下线，而今年以来这种关门退场的趋势还在愈演愈烈，这背后显露的是看不到盈利希望的资本力量选择另寻投资高地。从业务上看，经历阵痛的业内品牌正在收缩自己的战线，如天天果园不但关闭了业绩不佳的门店，而且推出了&闪电送&意图向更多元化的产品销售进军。果食帮在告别辞中说道：&生鲜行业异常残酷，O2O补贴大战、产品低价竞争&&也许我们还是不够努力，在效率上无法领先一步，更低估了生鲜行业的经营难度。&可见果食帮对行业现状有着清晰而理性的认识，而它的垮掉说明生鲜电商已经进入到了行业的。生鲜电商不是那么好做的，而能否破而后立建立健康的商业模式、能否痛定思痛突破行业发展的迷局仍然是一个充满悬念的未知数。
[责任编辑：于浩 PT011]
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播放数：5808920连大佬都开始放弃的生鲜电商，投资人还在玩什么？
生鲜电商不好做，所有玩家生存的秘诀就是不断试错和维持活着。
&&生鲜电商系列报道的第五篇出炉。当我们看完了生鲜市场的生死悲欢，听完了在市场上领跑的公司们的生存之道，现在让我们来访问下资本方，看看在这个大批创业项目死亡、玩家们挣扎求生的市场上，投资人为什么仍在不断加注？他们的投资逻辑是什么，对生鲜电商的未来抱着的又是何等的期待？
PS：请放心阅读，毫无水分，满满的都是干货。&
口述|胡翔 & &整理|王亚奇
&生鲜电商到底有什么魔咒？&&这个市场的玩家们真的能等到黎明到来的时候吗？&策划上周的生鲜电商专题时，创业家&i黑马用这些问题询问了无数生鲜电商领域的创业者，却得到了一个几近相同的答案：生鲜电商不好做，所有玩家生存的秘诀就是不断试错和维持活着。
但即便此前已有大批生鲜电商项目受挫搁浅，资本方却仿佛充耳不闻般持续大笔加注。
投资人们是怎么想的？他们对生鲜电商又抱持着怎样的期待？
7月下旬，创业家&i黑马带着外界所有对生鲜电商的好奇与想象访问了黑马基金管理合伙人胡翔。
&生鲜电商2C端的创业太不容易，2B端我认为机会更大。&胡翔的回答直截了当。
过去一年多来，黑马基金投资了食务链、调果师、有礼派、宜花等众多面向B端交易的企业。用胡翔的话说，这个方向选择的财务模型一定是能赚钱的。&我能够允许一家企业规模太小，因为需要产品投入、供应链建设、管理成本等导致暂时性亏损，但至少在模型里面，我得能清晰地看到他是怎么赚钱的。&言下之意，他并没能从生鲜电商的2C端项目中看到赚钱的财务模型。
但在采访的过程中，胡翔也不止一次提到，活着就有机会。&2C的生鲜电商企业，融了这么多钱，模式不行可以调一调，也有机会。&从这点来看，已经经历了生鲜电商第一轮洗牌的创业者们仍然无法轻松，接连融资背后等待他们的很可能是一场更大的生死之战。
以下是胡翔的口述内容。文中谈到了他的一些投资逻辑，对生鲜电商行业的看法，还有他正感觉到的创业市场的变化。& & & &&
口述/黑马基金管理合伙人&胡翔
B端存在巨大创业机会
互联网对传统行业的渗透与改造有快有慢，但基本呈现两个特点。
一是从轻到重。信息、媒体、娱乐是轻的，餐饮是属于相对重的，农业是更重的。过去两三年很火的领域主要在相对重的餐饮，未来在生鲜、农产品供应链端这些更重度垂直领域有更大的机会。
第二是从2C&到2B&。餐饮、生鲜、农业是一条产业链，逐步互联网化的过程。C端是最先被互联网化的，所以饿了么、美团、百度外卖起来了，C端被互联网化之后会反推供应链上游往B端走，所以美菜、链农出来了。在面向餐馆这一段的供应逐步互联网化后，会继续往上游走，从销地到产地，一直走到农业端。这一端的生产、流通更传统更落后更难互联网化，但同时也意味着更有机会。&
做B端生意，规模是很重要的，因此做供应链生意，还是要在有限的品类里做深做重以形成壁垒。在更细分的领域做2B，把供应链做深，在某些品类上获得垄断性的采购优势，更容易具备在这个产品线上的服务能力。
同样是一个亿的交易，分散在1000个产品上和分散在10个产品上完全是两个概念。面向餐馆的2B供应很难做，因为餐厅的需求是很个性化的，比如一个土豆，做火锅或西餐等不同菜式时，对土豆的要求是完全不一样的。一个平台要把SKU做的那么细是很累的，所以这类公司做得很不容易，服务和用户体验也没有特别到位，这些平台到现在还没有赚到钱。这也是为什么有了美菜、链农这样给餐馆供应菜品的综合性平台公司出来之后，我们还要投食务链，这家公司在海外进口生鲜与食材方面建立起了强大的优势。现在有很多专门做粮油、冻品、小龙虾的，它们不见得要做得非常大，但只要做得足够好，还是有市场的。重度垂直里还有一些所谓的线上线下模式，如果能够在一定时间里形成一种区域性的竞争力，也是有机会的。
我们的逻辑也是这样，一是在更垂直的行业里往重度打造运营体系，二是从C端往B端走。C端太分散了，用户获取成本太高，B端的好处在于，比较集中，能产生的价值会非常大。
举个例子，一个C端的用户，你给他补贴了钱，但他是不是能产生忠实度、会不会成为你的可持续用户，你还是不知道的；但一个B端客户，只要你的产品是好的，他用上三次建立习惯后，会持续在你的平台上交易，而这带来的量级是上万乃至上十万的。这样的情况下，平台就可以建地面团队地推，甚至可以补贴一下，建立这种交易习惯。
生鲜电商的上游是非常传统的，农民很分散、SKU非常多，作业方式也很传统，没法像2C一样使劲刷量，再从外面融资使劲跑，必须要在重度垂直里深耕。互联网创业的整个方向也是这样的，越靠近C端互联网化越快，到上游端农业端互联网化程度越来越低，越低代表着机会就会越大。
2C看似热闹，实则&钱&途未名&
投资人决定投资的前提是，项目的财务模型一定是能赚钱的。
我能够允许一家企业规模太小，因为需要产品投入、供应链建设、管理成本等导致暂时性亏损，但至少在财务模型里面，我得能清晰地看到他是怎么赚钱的，而且最好不要&羊毛出在猪身上&，我希望这家企业的主营业务就能够赚钱，所以毛利率很重要。对于很多做自营交易的产品，我希望毛利率不低于20%以上，最次不要低于10个点。
但是生鲜产品2C&有两个问题始终没有解决：一是配送成本，二是高损耗。
不管水果还是蔬菜，2C遇到的第一个问题一定是客单价不会太高，这造成物流成本很难算得过来帐。以平均客单价是50块钱来算，生鲜品类还需要干冰、保温箱等冷链，成本要高得多，在这样的客单价值下，这个财务模型是很难盈利的。
第二个问题是，经过中间的环节以及库存管理问题会产生很多耗损。每多一级代理商，进仓再分拣出去，都会造成耗损，而一旦库存没有掌握好，产品不新鲜了没卖掉，也会增加损耗。
我们看了很多2C的生鲜模式，不管是进入社区还是其他，它们都很难把帐算过来。
还有一些类似2B&的C端模式，消费者提前预定，平台集中批量配送到某一地点，消费者上门取货，这样可以减少损耗，不会有卖不掉的库存，这时帐可能是能算得过来的。在对用户体验做一定妥协的情况下，有可能把商业模式跑起来。
比如一些基于校园的生鲜电商，他们会在高校设点，用户提前一天在网上下单，第二天到店里根据下单的量提货，这能降低物流成本，同时不产生库存。但问题是不能满足消费者对生鲜及时性的需求，这就是在用户体验上的妥协。
拼单团购也是一种没有库存压力的2C方式，但成交的壁垒太高。大部分消费者希望买生鲜是非常简单轻松就能完成的，你想想一个香蕉、苹果、橘子、西瓜有什么好拼单的。
大部分消费者只有在大批量或高客单价产品购买时，会对价格非常敏感，生鲜水果的价格基本都是不昂贵的，水果的毛利率空间本来也不是很大，每次购买的量不会太大，拼单也不可能给消费者便宜太多。在消费者有很多渠道可以快速获得想要的产品时，等着拼单成功、再等第二天送货上门的购买冲动是不大的。
除非这个平台的产品品类有很大的差异化和稀缺性，才能激发消费者的拼单欲望，但这种产品太少了。所以生鲜电商2C端的创业我是不太看好的。
烧钱？对大平台作用更明显
钱不停地投入进去，对不同平台，结果可能会完全不一样。
比如天猫、京东的生鲜频道，它们的用户获取成本是非常低的。如果流量成本能降得足够低，再去调整产品结构，规划出哪些产品是可以亏损、用来引流的，哪些产品是可以把客单价毛利率做起来的，这样帐是能够算得过来的。
本来生活一开始也是这么做的，他们通过爆品获取流量和做不同的产品竞价策略，但这个的挑战在于，如何打造出可持续的爆品。
生鲜类产品总体来讲是比较受限的，无论社群电商、微商或者同类竞争者，除了常规选品，大家都会寻找有独特性的，在价格、毛利、服务成本上能算得过来的产品，算来算去，在一定范围内能形成品牌、玩出差异化的品类太有限了，大家也就大同小异了。
一些独立平台或者是新的平台，如果现在还要花流量的费用，靠补贴获取用户，这里面的成本相比以前的传统模式，成本并没有降低。所以烧钱对大平台是有机会的，但对于创业公司来讲是没有机会的。
也有一些公司之前烧了很多钱，是不是烧过这个临界点了我不知道，要看数据。如果前面烧了很多钱，已经沉淀了大几百万的活跃用户，目前平台的大部分交易来自老用户复购，那还是有机会的。还有一些平台没有烧过临界点，但已经融了太多钱、烧了太多钱，就会出现绑架投资人的现象&&不继续投会死，继续投可能还有机会，所以一定要帮创业者拿到下轮的钱。但到底是在原有的估值上溢价还是折价，这就很难说了。
总体来说，做平台永远是剩者为王，现在的很多生鲜电商平台到最后肯定要拼得你死我活。这条赛道是要烧钱的，如果不能持续的融很多钱，基本没法做平台。
一旦有一个相对同质化的模式成为明显的领先者，后进入者再做平台的意义就不大了，尤其现在资本环境不是那么好的时候，需要持续烧钱才能跑起来的模式，大家也不太会这么玩。
什么样的生鲜项目能搞定早期投资？
早期投资和中后期投资看的点是不一样的。中后期投资，商业模式不需要那么创新，它们投的是从60分到80分的事情，只看你是不是比别人做得更好一些，是不是更领先一些。
而做早期投的是从0到1的事情，是创造一个新的细分领域，所以新进来的项目必须得有差异化的商业模式，做增量的市场。如果跟已经融到B轮、C轮的公司是同质化的商业模式，那肯定就不用玩了，早期投资也完全没有意义了。
过去我们投了很多2B交易的的项目，2C项目如果你的交易频次不够高可以考虑往B端走，客单价太低也可以往B端走。高客单价但低频的交易，在C端单笔很好，但是要上量很难，这种也可以往B端走。我把这个叫2SB供应链服务。
这里的2SB，我指的是to&small&business，面向小企业。其中包括：（1）to&shops，面向店面的交易，包括各种餐馆、各种街头店面，黑马基金投过的项目中有面向餐饮店、鲜花店、化妆品店、宠物店、3C数码店等等的供应链平台；（2）to&sales，面向各种店面或营业处的销售人员，这批人也是小B，比如面向各经纪公司的销售人员，菜市场里面的一些摊贩。
对于2B交易来讲，有两种商业模型。一种是B2B的撮合交易，另一种是自营交易。撮合交易属于&羊毛出在猪身上&，必须在一个大品类、大赛道上做大宗交易才可以，产品要很标准化，自己完成线上交易闭环。但这对于生鲜来讲可以排除，那是钢铁等领域才有的机会。
第二是自营交易，产品可以非标化，两端相对比较分散，整体交易量很大，但是任何一端的力量都很薄弱，或者交易链条非常复杂，需要中间商介入形成交易闭环。这个就比较适用于生鲜电商。
但在投资时，我们还要讲财务模型。你的收入来自什么，毛利率空间是多大，物流成本、管理费用是多少？随着规模的上升，能不能形成规模性优势，把边际成本降低，把毛利率进一步提升，把管理费用给覆盖掉，来实现赚钱？
从团队来讲，我们投资时会首先看创始人，在我们对整个团队判断的权重里，他占到九成以上。如果老大足够牛，下面的人不行的话还能改善；老大不行，将熊熊一窝。对于这个&老大&，我有3个关键词的要求：
1、高瞻远瞩。我们希望他能看得长远一些，有格局、有方向感，有目标、有战略，知道要去什么地方，大概的路径是怎么样的。
2、脚踏实地。你得具体干事，最好懂市场、懂产品、懂业务，能够把事情搞定。
3、会&忽悠&，换句话说是希望他有影响力、有说服力、有感染力。初始阶段公司能拿得出手的东西太少了，所以要会&忽悠&。第一要会&忽悠&投资人，让我们觉得你虽然就那么几杆枪，但是能给我们带来百倍回报；第二要会&忽悠&团队，虽然现在没有多少钱给你，但是跟着老大有酒喝有肉吃；第三要会&忽悠&客户，尽管产品还不完善也要让客户参与，相信你可以做得更好；最最重要的是会&忽悠&自己，如果自己都不够相信，那真成忽悠了。只有自己相信了，你才能够感染到你的团队你的投资人你的用户。
另外我们要看这个公司是不是一个复合型的团队。一个产业互联网创业公司一定要有深扎产业的人，如果这个人是CEO的话，还要足够开放，能够接受互联网的东西，同时团队里面最好有能够实现互联网化的产品合伙人、技术合伙人，团队不能太单一。
资本市场从去年开始到现在，一直处于相对冷的状态，预期这个状态可能还会持续一段时间，至于多久会走出来，一般来讲，三年一个周期。接下来生鲜电商的竞争也一定会更加激烈，但是没办法讲哪家好不好。很多生鲜电商融了这么多钱，路都是可以探索的，创业到了后面讲的是韧性、反脆弱性。很多时候这个模式不行，就调一调，只要活着就有机会。
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笨生鲜亏了50万 亏掉了整个生鲜电商的前途
08:35&&来源：亿邦动力网&
　　【编者按】一家名叫笨鲜生的天猫旗舰店死了。
　　据亿邦动力网了解，5月8日，天猫旗舰店&笨鲜生&在本着帮农民卖滞销菠萝的美好初衷登上聚划算，1天卖了60万斤。但紧随其后的是大量用户收到腐败变质的菠萝，笨鲜生发布公告称农民坐地涨价、掺杂低品质菠萝，最终导致该店铺损失不低于50万元，面临破产。
　　这样一份倒闭公告，因为参杂了&助农&&农民坐地起价&&倒闭&这样触动人性的词汇，引发广泛的热评。但从商业层面，这家店铺的倒闭带来的关于生鲜行业的争论揭示出生鲜这个行业独特的属性和电商的无能为力。
　　采购才是生鲜的命脉
　　&生鲜电商的心脏还是传统生鲜行业的，躯体是互联网的。生鲜是非常接地气的，从田间地头进入到流通领域，创始人就是采购员，要亲自下地去跑去看，坐在办公室怎么做生鲜?&一位卖了十几年水果的生鲜老板曾指着自己耐穿却不时尚的鞋说。
　　在做生鲜的他看来，多大的生鲜企业，一旦创始人退居一线，让职业经理人来干，不用多说，去店里就能直观的感受到产品的差别。
　　单从生鲜采购的一个侧面，果品分级来看，即便国家出台过《果品等级质量标准》，但真正的果品分级还非常人工化，大小、香气、成熟度都要靠采购人员精准判断，中国零散艰难的农业生产状态还远没有进步到农民自检自审的水平。
　　而这次徐闻菠萝事件，业内人士猜测，笨鲜生一定没有在当地留下专业的采购人员。&菠萝是一种比较娇贵的水果，如果采摘过程中有挤压损伤，在运输过程中一定会变烂。而且成熟度在八分以上或者全熟的菠萝也是无法通过电商销售的，在快递途中就会坏掉。笨鲜生由于源头品控没有掌控好，直接引发了后续退换货等大量售后赔偿问题，店铺评分直线下降。&
　　事实上，不同果品的形状、软硬、成熟度不同要求的保鲜方式及流通方式也完全不同。
　　果无界创始人马小六举例，榴莲一定不能给用户快递九分熟或者十分熟的，否则一定&炸口&;为了固定榴莲，一定要先报上纸皮然后再放入纸箱中，才能起到固定作用;菠萝需要带网套以免相互之间的撞击;樱桃不能够直接用冰块保鲜，这样会硌伤樱桃，冰块也需要加网套缓冲。
　　至于指责农民的坐地涨价，这是中国商业中再普遍不过的风险，按笨鲜生说的一斤菠萝0.65元的采购价，可以直观体察中国农民的艰难处境，自然是能多赚一毛是一毛。传统的生鲜采购全靠经年的合作磨合出规则，互相制约，新入行的电商玩家，想要走直釆的路径，直接和农民打交道，需要找到与农民合作制约的规则，而不是异想天开。
　　生鲜产业链还有压缩空间吗?
　　电商之所以能颠覆传统商业，归根原因正如刘强东所强调的，就是大幅降低了商业流通成本，所以京东做了高效的物流，然而生鲜电商是个例外。
　　有行业人士指出，生鲜这种关系到国计民生的社会基础业态，从政策和流通上都早已形成了非常高效的玩法。以水果为例，传统流通路径是小商小贩到田间地头收货，然后集货到一级批发商，一级批发再运往全国各地的二级批发市场，如北京的新发地等。
　　在整个过程中，生鲜往往只经过一层大的批发商，而不像其他品类的多次经销，极大的压缩了流转次数。因为对生鲜来说，多流转一次就多一次致命的损耗。
　　如蔬菜这种价格敏感度更高的产品，北京地区的蔬菜往往是小的批发商直接从周边张家口等的农民地里采购，第二天拉到北京新发地市场，直接批发给零售小商小贩。这中间，批发商就是夫妻两人，小商小贩都是个体经营，都愿意付出远超于收入的时间和生命成本在经年累月的运转。
　　对生鲜电商来说，压缩的空间在哪里?无非是用户自己主动去市场买和送货上门的区别。而送货上门，无疑是多了一个流通环节，电商快递层层集货层层分发派送的流程和暴力装卸方式，造成的损耗将增加一层高昂的成本。
　　这也是徐闻熟透的菠萝次果可以走传统批发渠道，可以走小商小贩，但却不能走生鲜电商的根本原因。
　　对生鲜电商来说，剩下的似乎只有产地规模化直釆，规模化种植提高效率，而这又不是当前哪个生鲜电商可以一蹴而就的，这也不难理解如联想这样规模的企业，在声势浩大的做生鲜一段时间后默默的沉寂了。
　　按生鲜电商一米鲜创始人焦岳的说法，产地直采虽然模式上缩短了链条，但是只能针对应季品，而且采买规模要求高，要求有上游拼货能力，以新疆的梨为例，一次采买就得几十吨，要求平台有极大的消化能力。在传统生鲜流通中，这个集采的风险是被极大分解到无数零散的小批发商的。
　　当然未来，随着生鲜电商销售规模的增大，大数据预测更精准，直釆也许才能真正成为一种改变生鲜行业的模式。
　　致命的损耗
　　笨生鲜致死的直接原因无疑是售后压力，大量的售后对于生鲜电商来说是毁灭性灾难，而不仅仅是赔款和利润的降低。果无界创始人马小六指出，&生鲜电商不是看销量有多少，而是看售后退换货有多少，后者才是决定因素。&
　　一位生鲜电商运营者向亿邦动力网透露，去年通过线上渠道销售樱桃，光是运费在售价中的占比就高达50%。包装环节也要耗费大量的材料，而且包装和生鲜的损耗息息相关。每种生鲜索要求的包装都不相同。
　　该运营者指出，在损耗方面，生鲜B2C模式损耗要高于传统渠道。传统生鲜连锁的损耗在20%到30%之间，但这是整个生鲜链条。而电商即便从产地直采，到用户手中，算上退货和拒收的成本也会达到这样一个数字，更别提电商B2C的物流方式根本不适合生鲜产品，这也是生鲜平台自建物流的原因，易果生鲜就建立了自营的配送物流安鲜达。
　　电商的流通渠道，导致次果可以在传统渠道销售，但却不能够通过电商渠道销售，否则会在快递途中坏掉;成熟度高的水果不可在电商上销售;相互催熟的水果不能放在一起发货运输。
　　目前，打开各大生鲜平台，无疑都以销售高客单价的进口水果、肉类为主，往往是皮实经折腾的产品。而家常的蔬菜往往售价是传统市场的几倍。例如，一斤西红柿，电商平台的售价在10元一斤左右，传统市场也才三四元一斤。
　　而且生鲜电商通过互联网的渠道销售导致其需要投入大量的费用，以获得流量和用户。并且由于生鲜电商之间激烈的竞争，各个商家还投入了大量的资金补贴。有生鲜玩家透露：&一个苹果一块钱进来，八毛钱卖出去。这样导致生鲜电商领域烧钱成为常态。&
　　艰难寻找的出路
　　面对生鲜电商发展的困境，不少商家都在纷纷尝试转型升级，涉足的方向主要有两个：B2B和O2O。
　　据亿邦动力网了解，现在很多互联网起家的生鲜电商，例如本来生活、天天果园等都希望尝试生鲜B2B业务，为线下水果零售店供应货品。
　　一位资深生鲜人士表示，互联网公司轻易涉足生鲜B2B领域会是场灾难。因为B2B生意看起来容易迅速提升规模、扩大销量，但实际上将会亏损严重，难以盈利，是一种不可持续发展的模式。&去年生鲜B2C电商被挤死了一大批，2016年、2017年生鲜B2B电商估计又会被挤死一大批。关键原因是生鲜B2B根本不是一个互联网的生意，而是传统品牌商和一级批发商的生意。互联网企业在经验、资源、认知、积累等方面，和传统B2B企业相比完全没有竞争力。&
　　上述人士认为，互联网企业做生鲜B2B多数不能盈利，他们缺乏成本管控能力，互联网人根本不懂货，根本控制不了损耗，控制不了成本。
　　&而互联网人对于生鲜的专业知识的积累和成本计算还十分幼稚。& 该人士算了一笔账：现在生鲜电商中，物流加仓储一般占整体价格的10%;人工成本占10%;用于市场推广的用户补贴占10%;货物损耗占5%到10%。&而生鲜批发的毛利一共才多少?10～20%。这样的情况能盈利?这就是互联网人涉足生鲜电商的真实水平。&
　　对于很多生鲜电商布局前置仓、或者联合线下零售资源形成生鲜B2C+O2O的连锁模式倒是被不少业内人士所看好。爱鲜蜂、本来生活的本来便利以及刚刚获得投资的U掌柜等都属于这个范畴。
　　建立前置仓和联合线下零售资源的好处是由于分布式仓储可以就近配送，大大降低了包装和物流成本，同时也降低了损耗。
　　例如，U掌柜采取的&集中式+分布式&仓储模式，除了中心仓以外，在上海还建了40多家前置仓。在生鲜精细化运营的过程中，不同品类的水果的保鲜期是各不相同的，例如香蕉保质期非常短，所以需要前置仓发货来保证品质。而有些品类的水果可以直接从集中仓发货甚至直接产地发货。
　　但是由于线下经营成本太高，所以布局前置仓、整合线下零售资源的生鲜O2O模式需要大笔的资金支撑。
　　虽然生鲜O2O模式可能是生鲜电商&上岸&的一条捷径，但能否走通还是要看是否有资本的强力加持。同时生鲜电商必须学会对前置仓的精细化运营，或者提升线下门店的利用效率。
责任编辑：灿灿
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