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商务谈判实务 工业和信息化高职高专“十二五”规划教材立项项目 习题答案t 作者 陈文汉 习题答案.doc 63页
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商务谈判概论思考与练习参考答案
一、选择题
1．下列关于谈判的论述正确的是(BC)。
A．谈判的目的是实现自身的经济利益
B．谈判产生的前提是谈判双方既相互联系又相互冲突
C．谈判的基本手段是说服
D．谈判双方地位平等、利益均等
2．下列关于商务谈判论述正确的是(ABD)。
A．商务谈判的主体是相互独立的利益主体
B．商务谈判的主要评价指标是经济效益
C．商务谈判必须达成书面的谈判协议
D．商务谈判注重合同条款的严密性和准确性
3．商品贸易谈判的核心内容是 (C)。
A．商品品质 B．商品数量 C．商品价格 D．商品检验
4．下列关于商务谈判形式的描述正确的是(AB)。
A．小组谈判适用于项目较大或内容比较复杂的谈判
B．书面谈判可以作为口头谈判的辅助形式
C．价格谈判中买卖双方的价格目标是根本一致的
D．原则型谈判强调谈判双方的关系而忽视利益的获取
5．下列关于谈判地位的描述正确的是(BC)。
A．谈判者的谈判实力取决于谈判主体的经济实力
B．主动地位的谈判者通常会采取先发制人的谈判方式
C．被动地位的谈判者会因对手实力强大而失去谈判利益
D．平等地位的谈判者应采取扬长避短的谈判策略
二、简答题
1．什么是谈判？怎样理解谈判概念的内涵？
谈判是双方或多方为实现各自的目的所进行的沟通和说服的过程。
谈判概念应包括以下内涵。
（1）谈判要有明确的目的性。谈判是一种目的性很强的活动，人们参与谈判通常都是为了实现某种目的或满足某种需要。
（2）谈判产生的前提，是谈判双方在观点、利益和行为方式等方面，既相互联系又发生冲突或差别。双方都期望从对方获得某种需要的满足，这就构成了它们之间的相互联系。但是，双方又都希望能在对己方最有利的条件下实现自身的需要，这就必定发生冲突或差别，从而使谈判成为必要。
（3）谈判是一种交流、沟通和说服的过程。谈判是一个双方或多方互动的过程。这个过程，既是一个信息交换与信息共享的过程，也是一个说服与被说服的过程。谈判的基本手段就是说服。谈判的核心任务，就是企图说服对方理解、允许或接受己方所提出的观点、所维护的基本利益以及所采取的行为方式。
（4）谈判的结果，是使谈判者部分或全部需要得到实现，或取得实现的基础。其具体表现是达成双方都能接受的协议。谈判的过程，实际上就是磋商和签订协议的过程。
（5）谈判双方是平等互惠的，但利益常常是不均等的。谈判双方在具体谈判进程中的主体地位是平等的，利益是互惠的。如果一方只想达到自己的目的，而不考虑对方的利益，那么就不可能达成一致。谈判就是要实现双赢。但是，由于谈判各方拥有的地位、实力的悬殊和运用策略、技巧的差异，谈判的结果必然是不对等的，各方取得的利益、好处也绝对不会一样多，需要满足的程度也绝对不会一样大。
2．谈判有哪些构成要素？
一场完整的谈判，作为一个整体，其构成要素包括谈判主体、谈判客体、谈判目的、谈判时间、谈判地点，以及其他物质条件等多方面。其中，最基本的构成要素是谈判主体、谈判客体和谈判目的三项。
（1）谈判主体。所谓谈判主体，是指参与谈判的双方（或多方）当事人。谈判主体是构成谈判的基本要素，具体又分为两种：一种是关系主体，指能以自己的名义参加谈判，又能够独立承担谈判后果的法人或自然人；另一类是行为主体，指有权参与谈判并且能通过自己的行为完成谈判任务的谈判代表。
（2）谈判客体。谈判客体是指谈判的议题，即谈判的标的。谈判的议题是谈判各方共同关心并希望解决的问题。它往往与当事人的利益有切身的利害关系，如商品的品质、数量、价格、装运、保证条款和仲裁方式等。议题是谈判的核心
（3）谈判目的。所谓谈判目的，是指参与谈判的各方都须通过与对方打交道或真实洽谈，促使对方采取某种行动或做出某种承诺来达到自己的目的。
3．什么是商务谈判？怎样理解商务谈判概念的内涵？
商务谈判，是指有关商务活动双方或多方为了达到各自的目的，就一项涉及双方利益的标的物的交易条件，通过沟通和协商，最后达成各方都能接受的协议的过程。
商务谈判作为一种主要的谈判类型，既具有一般谈判的质的规定性，又具有商务活动的本质特性。理解商务谈判这一特殊的谈判活动，应着重把握以下内涵。
（1）商务谈判的主体是相互独立的利益主体。商务活动中谈判的主体必须是独立的利益主体或其代表。只有在谈判主体的利益相互独立的条件下，他们才会为了自己的利益而进行磋商。利益的独立性是商务谈判发生的基础。
（2）谈判的目的是为了获得经济利益。双方谈判的目的就是为了满足自身的某种经济利益，而做出的让步也通常是经济利益方面的让步。经济利益是谈判双方的核心利益与谈判目的之所在。
（3）谈判的核心议题是价格。以经济利益为核心必然决定了谈判的中心议题是价格问题。因为价格的高低直接关系到实际所能获得的经济利益的大小。除价格之外的其他交易条件，如产品
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商务谈判教学案例
《商务谈判》教学案例 案例 1－1－1 王光英抢购二手车 1983 年 4 月，光大实业公司董事长王光英收到下属报来的一条信息：南美智利的一家 矿产公司破产，现将公司所有的 1500 辆大型矿山用卡车拍卖。这 1500 辆卡车全部是尚未 使用过的新车，由于该矿产公司急于偿还债务，估计公司方面会以较低的价格将这批卡车卖 出。 当时，我国矿山建设需要大批矿山用卡车。王光英对于这个情况是熟悉的。他当机立断， 马上组织采购人员赶赴南美，与智利的矿山公司进行谈判。由于 1500 辆矿山卡车是个大批 量，有购买势力的竞争对手并不多。在拍卖现场，经过一番激烈的争夺之后，仅以新车原价 的 38%将这批卡车买了下来。为国家节约了 8500 万美元的外汇。 案例分析：在这次成功的交易中，充分掌握信息起了重要的作用。王光英对南美智利矿 山公司对资金的需求情况和我国对矿山卡车的需求情况 以及国际市场上矿山用卡车的价格 ， 都十分清楚，因此及时做出了正确的决策。案例 1－1－2 从公开资料了解信息 1935 年 3 月 10 日，有个叫伯尔托尔德。雅各布的作家被德国特务从瑞士绑架了，因 为这位人物引起了希特勒的极度恐慌。他出版了一本描述希特勒新军的组织情况的小册子， 这本 171 页的小册子描述了德军的组织结构，参谋部的人员布置，部队指挥官的姓名，各 个军区的情况，甚至谈到了最新成立的装甲师里的步兵小队。小册子列举了 168 名指挥官 的姓名，并叙述了他们的简历。这些在德国都属于军事机密。希特勒勃然大怒，要求情报顾 问尼古拉弄清楚雅各布的材料是从哪里窃取的。 尼古拉对雅各布盘问道：“雅各布先生！告诉我们，你的材料是从哪里来的？”雅各布的 回答却大大出乎他的意料：“上校先生，我的小册子的全部材料都是从德国报纸上得来的。 比如我写的哈济少将是第 17 师团指挥官，并驻扎在纽伦堡，因为当时我从纽伦堡的报纸上 看道一个讣告。这条消息报道说新近调驻在纽伦堡的第 17 军团指挥官哈济将军参加了葬 礼。”雅各布接着说：“在一份乌尔姆的报纸上，我在社会新闻栏里发现了一宗喜事，就是关 于菲罗夫上校的女儿和史太梅尔曼少校举行婚礼的消息。这篇报道提到菲罗夫是第 15 师团 第 36 联队的指挥官，史太梅尔曼少校的身份是军官。此外，还有从斯图加特前往参加婚礼 的沙勒少将，报纸上说他是当地的师团指挥官。” 真相终于大白，雅各布并非间谍，却在做着被认为只有间谍才能做到的事情。 在 10 世纪 60 年代我国开始大庆油田的建设时，有关大庆的一切信息几乎都是保密的。 除了少数一些有关人员以外，一般外界连大庆油田的具体位置都不知道。但日本人不但知 道，而且还掌握得非常准确。他们对大庆油田有关情报的收集，既没有派间谍、特务，也没 有收买有关人员，完全依靠对我国有关大庆油田公开资料的收集与综合分析。 1966 年 7 月， 《中国画报》封面上登出了一张大庆石油工人艰苦创业的照片。画面上， 工人们身穿大棉袄，正冒着鹅毛大雪奋力拼搏。日本人根据这一张照片分析出，大庆油田可 能是在东北三省北部的某个地点。接着，在《人民日报》上日本人又看到了这样一篇报道， 说王进喜到了马家窑 说了一声好大的油海啊！我们要把中国石油落后的帽子扔到太平洋里 ， 去。于是，日本人找来伪满时期的旧地图，发现马家窑是位于黑龙江海伦县东南的一个村子，1在兆安铁路上一个小站以东 10 余公里处。接着，日文版的 《人民中国》 杂志里又有报道说， 中国工人阶级发扬了“一不怕苦，二不怕死”的精神，大庆石油设备不用马拉车推，完全靠肩 扛人抬运到工地。日本人据此分析出，大庆的石油钻井离马家窑远不了，远了人工是扛不动 的。 1964 年王进喜出席第三届全国人民代表大会的消息见报时 当 ，日本人肯定地得出结论： 大庆油田出油了，不出油王进喜当不了人民代表。他们进一步根据《人民日报》上的一幅大 庆油田钻塔的照片，从钻台上手柄的架式等方面推算出油井的直径，再根据油井直径和政府 工作报告，用当时的石油产量减去原来的石油产量，估算出平时大庆油田的石油产量。在这 个基础上，他们很快设计出适合大庆油田操作的石油设备。当大庆油田向全世界征求石油设 备的设计方案时，其他国家都没有准备，惟独日本人胸有成竹，早已准备好了与大庆油田现 有情况完全吻合的设备方案，在与大庆油田的谈判中，一举中标。 案例分析：这个案例告诉我们大量的信息资料存在于公开的资料之中。了解和掌握信息 并不像我们想象的那么困难。只要我们有心，平时多加留意，认真分析信息可能出现的地方， 从很多公开的相关资料中就能很轻易地得到我们想要的信息 从而为我们的商务谈判打下牢 。 固的信息基础。 案例 1－1－3 打电话给阿尼 阿尼是谈判大师夏派罗在外地的一位朋友。那时，夏派罗在巴尔地摩开律师事务所。 一天，接到客户电话说，想卖出他三年前花 100 万美元买下的一处位于巴尔地摩和华 盛顿之间的地产。他刚买下，房地产也就开始下滑。税费、保险还有其他费用又花了 60 万 美元，简直是雪上加霜。这块地皮很久都无人问津。最近有人对那块地感兴趣。客户要求夏 派罗帮他谈成这笔生意。 夏派罗开始了解情况，包括：那块地皮周边类似地产的价格，附近地区地价涨落的趋势 等等。客户给他地产的定价是 310 万美元，底线是 160 万美元。 买家是 GG 建筑材料公司，是一家上市公司。夏派罗立即找到它的相关信息――季报、 半年报、年报、损益表、新闻报道、相关文章。得知他们刚刚上市几个月，手中有大量的通 过出售股票募集的现金。还调查了 GG 公司的营业范围。他们在芝加哥、得克萨斯、密西 西比以及佛罗里达都有销售中心。其业务已拓展到全国。据他们的宣传材料上讲，还要继续 扩展到中部大西洋地区 这对夏派罗来说是个好消息 因为客户的地产正位于这一带的中部 。 ， 。 渐渐地，夏派罗获得的信息越来越多。就在那时，想到了他的朋友阿尼，他在那个地方 经营一家电视台。估计电视台的老板应该认识当地不少人。于是，打电话给阿尼，问他是否 了解 GG 建筑材料公司。阿尼说 GG 公司没有在电视台做广告，不是他的客户。“不过，在 一次商会的招待会上，GG 建筑材料公司的副总经理对我说：?你是巴尔地摩人，能不能给我 介绍几个当地的房地产经纪人？?”夏派罗由此推断 GG 建筑材料公司要在巴尔地摩建立分公 司，他们对房地产有迫切的需求。 谈判开始对方反复说夏派罗定价离谱，说他们公司可能会集中精力拓展南部业务。而关 注这个地区只是他们的谈判策略。这种说法显然不太诚实。他们说的与夏派罗了解的情况不 一致。 最后，夏派罗说尊重他们的意见。还说：“我们还有其他的选择需要考虑，比如说把这 块地分割开出售（事实上也确实如此） 。万一以后你们决定在我们这个地区开展业务而我们 还没有把这块地卖出去，请再和我们联系。”2这时，夏派罗的客户狠狠地捏了一下他的腿。很显然他有点沉不住气了，认为夏派罗太 冒险。这位客户度日如年。这么多年来他这块地都无人问津，现在终于有人感兴趣了，希望 谈判千万不能破灭。等到第十天 GG 公司打来电话，说想再谈谈。不同意 310 万美元的价 格，经过讨价还价，最终以 170 万美元成交。 案例分析：谈判的时候有时就应该冒险，准备得越充分，冒险的成分就越小。在这次谈 判中，我们知道对方需要向北扩展，向中部大西洋地区扩展，而且我们知道对方正在这一带 找人给他们公司买房子。沉得住气的原因是因为调研工作做得好，其实就是多打一个电话。 事实上，每个人都有一个“阿尼”，就看你会不会用。 案例 1－2－1 “你切我挑”的陷阱美国谈判学会会长，著名律师尼尔伦佰格讲过一个著名的分橙子的故事。有一个妈妈把 一个橙子给两个孩子。不管从哪里下刀，两个孩子都觉得不公平。两个人吵来吵去，最终达 成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的 办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。 在商务谈判中经常会用到“你切我挑”的方法，这种方法看似公平，但存在着致命的双方 利益损失陷阱。主要的原因是没有事先了解清楚双方的需求。对外经济贸易大学王健教授讲 过一个“你切我挑”的续集： 第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁 喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋 糕吃。 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而， 他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并 没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结 果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。 如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一 种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一 个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋 糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。 结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个 橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上 星期就不让他吃糖了。 另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。 这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。 两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求对自己 最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。 案例分析：商务谈判的过程实际上也是一样。好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸 步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小 的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利 益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮 助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终的协议是不难达成的。3案例 1－2－2 发挥具体谈判力优势，以弱胜强 20 世纪 90 年代，我国一个化工代表团在东南亚 E 国进行考察时发现，该国的一家工 厂对使用 S 国化工原料 N2121 有抱怨情绪。代表团李先生是我国生产 N2121 化工厂的厂 长。回国后，他对这个问题做了进一步的了解。S 国生产 N2121 的企业集团是国际知名的 大企业，其 N2121 的产量占世界总产量的 50%以上。产品纯度高（纯度在 98%以上），质 量稳定。缺点是只供应大包装产品（每袋 50 公斤）。而 E 国方面需要的是小包装产品。虽 然 E 国方面一再要求，但问题一直没有得到解决。N2121 在 E 国工厂分装成每袋 10 公斤 后，才能送车间使用。增加一道工序会增加最终产品的成本。另外，E 国的工厂并不需要 98%的高纯度，纯度只要达到 95%就足够了，而 95%的 N2121 的价格要低些。 E 国的工厂每年需要购买约 20 万吨，这个数量对 S 国的化工企业集团来说，只是一笔 小生意，因此，在与 E 国工厂打交道的过程中，态度非常傲慢，对于 E 国改换包装规格的 要求，根本不予考虑。平时交往时，也不注意 E 国的风俗习惯，以大国代表自居。但 20 万 吨对于李先生的工厂来说，是一笔大生意，占了工厂全年产量的三分之一，是一定要想办法 争取的合同。李先生的工厂生产小包装不成问题，95%的纯度也能满足 E 国对 N2121 产品 的纯度要求。 在充分了解 E 国工厂的需求之后，李先生向该工厂的总经理发出了访问我国的邀请。 总经理来华以后，受到了李先生工厂的热情接待。在代表团访问期间还特别安排了三天对北 京名胜古迹的参观游览，表示在两个东方文明古国之间有许多共同语言。该总经理在参观工 厂以后，对李先生工厂产品质量，运行现状以及尊重客户、平等待人的作风都很满意。他在 回国以后就派出代表团到李先生工厂进行购买 N2121 产品的谈判 在谈判中中方代表表示 。 ： 中方可以提供每袋 10 公斤的小包装产品； 1、纯度为 95%，价格比国际市场上纯度为 98%的产品每吨低 40 美元； 2、由于和 S 国相比，我国距 E 国较近，运输费用方面也可以节约一笔开支。 3、E 国代表经过仔细权衡后，与李先生的工厂签订了两年的合约。 案例分析：在这一案例中，表面上看是和比我国综合谈判力低的 E 国打交道，但实际 上是和 S 国竞争。李先生工厂的综合谈判力和 S 国的大公司根本无法相比。但他们在全面 掌握各方信息的基础上，充分满足 E 国工厂的需求，针对 S 国化工企业的弱点，尽量发挥 自己在具体谈判力方面的优势：价格低廉、包装灵活、质量可靠、供货及时、运费低廉、态 度平等和尊重 E 国文化，终于在竞争中战胜对手，赢得了 E 国的合同，并且为发展长期友 好关系奠定了基础。 案例 2－1－1 日本与澳大利亚的煤铁谈判 日本的钢铁和煤炭资源短缺，渴望购买煤和铁。澳大利亚生产煤和铁，并且在国际贸易 中不愁找不到买主。按理来说，日本人的谈判者应该到澳大利亚去谈生意。但日本人总是想 尽办法把澳大利亚人请到日本去谈生意。 澳大利亚人一般都比较谨慎，讲究礼仪，而不会过分侵犯东道主的权益。澳大利亚人到 了日本，使日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位就发生了显著的变化。澳大利亚 人过惯了富裕的舒适生活，他们的谈判代表到了日本之后不几天，就急于想回到故乡别墅的 游泳池、海滨和妻儿身旁去，在谈判桌上常常表现出急躁的情绪；而作为东道主的日本谈判4代表则不慌不忙的讨价还价，他们掌握了谈判桌上的主动权。结果日本方面仅仅花费了少量 款待作“鱼饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量谈判桌上难以获得的东西。 案例分析：日本人在了解了澳大利亚人恋家的特点之后，宁可多花招待费用，也要把谈 判争取到自己的主场进行。并充分利用主场优势掌握谈判的主动权，使谈判的结果最大程度 地对己方有利。 案例 2－1－2 阳光刺眼 有时候，在和谈判对手你来我往之间，常会感到自己置身于不利处境中，一时又说不出 为什么。明知是对手故意设计的，用来干扰和削弱我方的谈判力。比如，座位阳光刺眼，看 不清对手的表情；会议室纷乱嘈杂，常有干扰和噪音；疲劳战术，连续谈判；并在我方疲劳 和困倦的时候提出一些细小但比较关键的改动让你难以觉察。比如，突然的噪音，不良的环 境，使人容易疲劳。更甚的是，利用外部环境形成压力，例如，我国知识产权代表团首次赴 美谈判时，纽约好几家中资公司都“碰巧”关门，忙于应付所谓的反倾销活动，美方企图以此 对我代表团造成一定的心理压力。 遭到“阳光刺眼”策略时，我们应该立即提出拉上窗帘或者更换座位。而我们经常会碍于 面子，默默忍受，没有即时提出。 案例分析：不善待对手的做法不符合马斯洛需求理论中生理需求的一点：即谈判手没有 得到基本的良好的工作环境。虐待对手的做法尽管不符合谈判的伦理，做得微妙时，对方有 时是很难觉察到的。但任何事情都应该掌握一个度，如果我们利用自己的主场故意让对方不 舒服，且对方有所觉察的话，那么当我们到对方的主场谈判时，我们可能会面临对方变本加 厉的报复。所以这样的做法不是我们所提倡的。 案例 2－1－3 游泳池里谈生意 英国某啤酒公司的副总裁在去南美作商务旅行时，接到总部的传真，要他在归途顺便去 牙买加和当地一家甜酒出口公司的经理谈生意。但问题是他没有去牙买加作公务旅行的签 证，想临时办一个，时间又来不及。 于是，他只好以旅游者的身份来到金斯敦的诺尔曼雷机场。在检查护照的关口，移民官 从他皮包的工作日志及来往信函中判明他是在作公务旅行，所以不许他入境。他反复向移民 官声明，自己不过是在返回伦敦前来这儿作短暂的休整。这才勉强被允许入境。 他一在旅馆安顿好，便打电话和那位甜酒出口商联系。刚打完电话，就来了位移民局的 官员，说他是怀着商务目的来到此地，而没有取得应有的签证。对他说，他将受到有关方面 的严密监视，一旦发现从事商务活动，便将立即驱逐出境，并处以高额罚款。 足足两天，他身边总有一位警察，像个影子似的。使他不得不像个旅游者一样打发时光。 看来此行是只能白费时间和金钱了。 但是在他离开之前，却在警察的眼皮底下与那位出口商谈成了生意。 旅馆设有游泳池，池旁有个酒吧供客人喝喝饮料，稍事休息。监视的警察只见他与一位 身着比基尼泳装的妙龄女郎正坐在酒吧前喝酒，还有一搭没一搭地和酒吧服务员聊天。 谁知那位服务员竟是出口商打扮的，而那名妙龄女郎则是他的女秘书。5案例分析：只要会想办法，任何官样文章都阻止不了人们谈生意。任何地方、任何场景 都可以用来谈生意。在国内很多私人老板特别会利用与客人吃饭的时间做成生意，也有很多 人会在陪客人游玩时把生意谈成。 案例 2－2－1 一致式开局策略 1972 年 2 月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际 谈判。为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下，对 谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排 甚至对宴会上要演奏的中美两国 ， 民间乐曲都进行了精心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总 理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在中国的北 京听到他如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家 乡乐曲。敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的 气氛也同时感染了美国客人。一个小小的精心安排，赢得了和谐融洽的谈判气氛，这不能不 说是一种高超的谈判艺术。美国总统杰弗逊曾经针对谈判环境说过这样一句意味深长的话： “在不舒适的环境下，人们可能会违背本意，言不由衷。”英国政界领袖欧内斯特? 贝文则说， 根据他平生参加的各种会谈的经验，他发现，在舒适明朗、色彩悦目的房间内举行的会谈， 大多比较成功。 日本首相田中角荣上个世纪 70 年代为恢复中日邦交正常化到达北京，他怀着等待中日 间最高首脑会谈的紧张心情，在迎宾馆休息。迎宾馆内气温舒适，田中角荣的心情也十分舒 畅，与随从的陪同人员谈笑风生。他的秘书早饭茂三仔细看了一下房间的温度计，是“17.8 度”。这一田中角荣习惯的“17.8 度”使得他心情舒畅，也为谈判的顺利进行创造了条件。 “美丽的亚美利加”乐曲、“ 17.8 度”的房间温度，都是人们针对特定的谈判对手，为了 更好地实现谈判的目标而进行的一致式谈判策略的运用。 案例分析：一致式开局策略的目的在于创造取得谈判成功的条件。 运用一致式开局策略的方式还有很多，比如，在谈判开始时，以一种协商的口吻来征求 谈判对手的意见，然后对其意见表示赞同和认可，并按照其意见开展工作。运用这种方式应 该注意的是，拿来征求对手意见的问题应该是无关紧要的问题，对手对该问题的意见不会影 响我方的利益。另外在赞成对方意见时，态度不要过于献媚，要让对方感觉到自己是出于尊 重，而不是奉承。 一致式开局策略还有一种重要途径 就是在谈判开始时以问询方式或者补充方式诱使对 ， 手走入你的既定安排，从而使双方达成一种一致和共识。所谓问询式，是指将答案设计成问 题来询问对方，例如，“你看我们把价格和付款方式问题放到后面讨论怎么样？”所谓补充方 式，是指借以对对方意见的补充，使自己的意见变成对方的意见。 案例 2－2－2 保留式开局策略 江西省某工艺雕刻厂原是一家濒临倒闭的小厂，经过几年的努力，发展为产值 200 多 万元的规模，产品打入日本市场，战胜了其他国家在日本经营多年的厂家，被誉为“天下第 一雕刻”。有一年，日本三家株式会社的老板同一天接踵而至，到该厂定货。其中一家资本 雄厚的大商社，要求原价包销该厂的佛坛产品。这应该说是好消息。但该厂想到，这几家原 来都是经销韩国、台湾地区产品的商社，为什么争先恐后、不约而同到本厂来定货？他们查 阅了日本市场的资料，得出的结论是本厂的木材质量上乘，技艺高超是吸引外商定货的主要 原因。于是该厂采用了“待价而沽”、“欲擒故纵”的谈判策略。先不理那家大商社，而是积极6抓住两家小商社求货心切的心理，把佛坛的梁、榴、柱，分别与其他国家的产品做比较。在 此基础上，该厂将产品当金条一样争价钱、论成色，使其价格达到理想的高度。首先与小 商社拍板成交，造成那家大客商产生失落货源的危机感。那家大客商不但更急于定货， 而且想垄断货源，于是大批定货，以致定货数量超过该厂现有生产能力的好几倍。 案例分析：保留式开局策略是指在谈判开始时，对谈判对手提出的关键性问题不做彻底 的、确切的回答，而是有所保留，从而给对手造成神秘感，以吸引对手步入谈判。 本案例中该厂谋略成功的关键在于其策略不是盲目的、消极的。首先，该厂产品确实好， 而几家客商求货心切，在货比货后让客商折服；其次，是巧于审势布阵。先与小客商谈，并 非疏远大客商，而是牵制大客商，促其产生失去货源的危机感。这样定货数量和价格才有大 幅增加。 注意在采取保留式开局策略时不要违反商务谈判的道德原则，即以诚信为本，向对方传 递的信息可以是模糊信息，但不能是虚假信息。否则，会将自己陷于非常难堪的局面之中。 案例 2－2－3 坦诚式开局策略 北京某区一位党委书记在同外商谈判时，发现对方对自己的身份持有强烈的戒备心理。 这种状态妨碍了谈判的进行。于是，这位党委书记当机立断，站起来对对方说道：“我是党 委书记，但也懂经济、搞经济，并且拥有决策权。我们摊子小，并且实力不大，但人实在， 愿意真诚与贵方合作。咱们谈得成也好，谈不成也好，至少你这个外来的?洋?先生可以交一 个我这样的?土?朋友。” 寥寥几句肺腑之言，一下子就打消了对方的疑惑，使谈判顺利地向纵深发展。 案例分析：坦诚式开局策略是指以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或想法， 从而为谈判打开局面。坦诚式开局策略比较适合于有长期的合作关系的双方，以往的合作双 方都比较满意，双方彼此比较了解，不用太多的客套，减少了很多外交辞令，节省时间，直 接坦率地提出自己的观点、要求、反而更能使对方对己方产生信任感。采用这种策略时，要 综合考虑多种因素，例如，自己的身份、与对方的关系、当时的谈判形势等。 坦诚式开局策略有时也可用于谈判力弱的一方。当我方的谈判力明显不如对方，并为双 方所共知时，坦率地表明己方的弱点，让对方加以考虑，更表明己方对谈判的真诚，同时也 表明对谈判的信心和能力。 案例 2－2－4 进攻式开局策略 日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产 品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进 行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想 要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们 十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以 导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果 因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的 优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。” 日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是 谈判顺利地进行下去。7案例分析：进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方 必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。采用进攻式开局策略一定要 谨慎，因为，在谈判开局阶段就设法显示自己的实力，使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中， 对谈判进一步发展极为不利。 进攻式开局策略通常只在这种情况下使用：发现谈判对手在刻意制造低调气氛，这种气 氛对己方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害己方的切身利益。 本案例中 日本谈判代表采取进攻式的开局策略 阻止了美方谋求营造低调气氛的企图 ， ， 。 进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛，使之走向自然气氛或高调气氛。但 是，进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。 案例 2－2－5 挑剔式开局策略 巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当 他们到达谈判地点时，比预定时间晚了 45 分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来 指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费 时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判 开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被 动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙 就签订了合同。 等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美 方的当，但已经晚了。 案例分析：挑剔式开局策略是指开局时，对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其 感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。本案例中美国谈判代表成功地使 用挑剔式开局策略 迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方 ， 有利的合同。 案例 3－1－1 现代神话：大酒店价值一美元 美国芝加哥的大都会酒店，是一套 12 层多达 300 个房间的大建筑，地处市南，位置极 佳，在 19 世纪 20 年代因被意大利籍黑手党头目卡邦租用其中的两层 50 个房间作为总部， 大酒店更是声名遐迩。但是好景不长，1947 年卡邦死于梅毒，之后，黑手党开始没落，大 都会酒店也空置至今。1991 年曾有传说酒店内藏有珠宝，可经过挖掘搜寻后，只找到一堆 尸骨，这更使大都会酒店罩上了一层神秘的色彩。 此后，芝加哥市政府先后采取了一系列措施：查封该楼，不准入内；列为古迹，不准拆 除。而且，最为令人吃惊的，则是于 1992 年宣布出售大都会酒店，售价一美元，而且，至 今尚无人问津。 一美元可买下一家大酒店，这绝非是天方夜谭式的大笑话。因为，象这样廉价的房屋在 全美各州均有买卖，房屋的外表大都破败不堪，房主因无法出售或抵押而由政府收回统一处 理。但是根据美国有关法律，购买这类旧房不准拆卸必须由买主在购入后一年内将其翻新， 且至少使用五年后方可转手。前不久，一位失业的男子花一美元在维珍尼亚州的一个小镇买 了一所两室的住房，而在室内拣到 73 美分，所以，他实际上只花了 27 美分便得到了这所 住房。但是，他的整个翻修工程却花了 3000 美元。8大都会酒店同样如此，它虽年久失修但不准拆除，只许翻新，以求重现该楼及附近当年 的繁荣旧貌。据预算，它的修理翻新需要耗资近一亿美元！ 问题就在这里！ 一美元买下大酒店固然令人神往 要再用一亿美元在购入一年内对酒店进行翻修就让人 ， 望而却步，咂舌不已。这就应了一句谚语：老鼠拖扫帚一大头在后头。 案例分析：在商务谈判中，这种情况非常普遍。买方常常以较低的价格与卖方签订一份 合同，为了图一时之利，买方也愿意选择最低的出价，然而他们常常忽略了额外的开支。买 方在签约之后，就发现还必须在修理、改装、零配件供应、技术咨询等方面付出更多的费用， 否则，买进的产品根本无法使用。而精明的卖方却在这些增加的费用上赚足了钱。 当然，在商业交易中，买方也可摆出一副低姿态的面孔，以吸引卖方。例如，他们在口 头上承诺一大笔订货，实际上却大打折扣，提出一些看似容易，其实却是十分苛刻的条件； 他们答应按期付款却是一拖再拖；他们许诺长期向卖方购买零配件，实际上却另寻买主等 等。这是一个买卖双方都可应用的策略。 案例 3－1－2 铁女人的“铁”魅力 1972 年 12 月，在欧共体的一次首脑会议上，英国首相撒切尔夫人又一次让人们领教 了她的坚毅刚强的毅志力的“铁”魅力。 她在这次会议上表示，英国在欧共体中负担的费用过多。她说，英国在过去几年中，投 入了大笔的资金，却没有获得相应的利益，因此她强烈要求将英国负担的费用每年减少 10 亿英镑。这个高得惊人的要求使各国首脑们脸色发青，他们认为撒切尔夫人的真正目标是减 少 3 亿英镑（其实这也是撒切尔夫人的真正意图）。于是他们提议只能削减 2.5 亿英镑， 他们认为这个数字是能解决问题的。可是，素有“铁女人”之称的撒切尔夫人是不可能为这样 一个在她看来微不足道的数字所动的，她仍然坚持原有的立场，于是，谈判陷入了僵局。一 方的提案是每年削减 10 亿英镑，而另一方则只同意削减 2.5 亿英镑，差距太大，双方一时 难以协调。 其实，这种情况早在撒切尔夫人的预料之中。她的真实目标并不是 10 亿英镑，但她的 策略是以提出的高价，来改变各国首脑的预期目标。然而对手却并没有轻易地改变自己的立 场，双方处于一种僵持状态。这时，英国和法国这个在欧共体中处于领导地位的国家相互使 用了威胁的手段。撒切尔首相告诉下议院，原则上按照她提出的方案执行，暗示对手并无选 择的余地，同时也在含蓄地警告各国，并对法国施加压力。针对英国的强硬态度，法国也采 取了报复的手段，他们在报纸上大肆刊登批评英国的文章，说英国在欧共体中采取低姿态， 企图以此来解决问题。 面对法国的攻击，撒切尔夫人明白，要想让对手接受她提出的目标是非常困难的，因此， 必须让对方知道，无论他采取什么手段，英国都不会改变自己的立场，绝不向对手妥协。由 于撤切尔夫人顽强的抵制，终于迫使对手作出了很大的让步。一旦对方的立场发生了动摇， 撒切尔夫人就逐渐地把欧共体各国首脑的期待转向自己所期待的目标。最后，欧共体终于同 意每两年削减 8 亿英镑。撒切尔夫人的真实目标终于得到了实现，她的高起点的策略取得 了应有的效应。 案例 3－1－3 小贩的圈套9一次，荷伯与妻子到墨西哥旅游，妻子想到商业区观光，荷伯却说：“那是一个坑骗旅 游者的地方，我们来游玩的目的是领略一种不同的文化风俗，参观一些未见过的东西，接触 一些尚未被污染的人性，亲身体会一下真实，遛遛这些人如潮涌的街道。如果你想进商业区 的话，你自己去吧，我在旅馆等你。” 荷伯说着，就独自向旅馆走去。当他穿越人潮起伏的马路时，看到在相距很远的地方站 着一个当地的土著居民，荷伯走近他，看见这人在大热的天气里身披几件当地的披肩毛毯独 自叫卖：“1200 比索！” “他在和谁说话呢？”荷伯问自己，“绝对不是对我说！首先，他怎么知道我是一个旅游者 呢？其次，他不知道我在暗中注意他。” 于是荷伯加快了脚步，装出一副没有看见的样子，甚至对小贩说：“朋友，我确实佩服 你的主动、勤奋以及坚持不懈的精神，但是，我不想买披肩毛毯，请你到别处卖吧。你听懂 了我说的话吗？” “是的。”小贩答道，这说明他听懂了。 荷伯继续往前走，却听到身后仍然有脚步声，原来，小贩一直跟着他，就像两人系上了 链条一样，他一次又一次地叫道：“800 比索！” 荷伯有点生气了，开始小跑，但是小贩紧跟着一步不落，这时，他已经降到 600 比索 了，到了十字路口，因车辆横断了马路，荷伯不得不停住了脚步，小贩却仍然在唱他的独角 戏：“600 比索，500 比索，好吧，400 比索！” 这时候，荷伯又热又累，身上直冒汗。小贩紧跟着他使他很生气，荷伯气呼呼地说：“我 告诉你我不买！别跟着我了！” 小贩从荷伯的神态和声调中听懂了他的话。“好吧，你胜利了。”他回答说：“只对你， 200 比索！” “你说什么？”荷伯叫道。此时，他对自己说的话也吃了一惊，因为他压根没有打算买披 肩毛毯。 “200 比索！”小贩又重复了一遍。 “给我一件，让我看看。” 又是一番讨价还价，小贩的最终要价是 170 比索，荷伯从小贩口中得知，在墨西哥的 历史上以最低价格买到一件披肩毛毯的是一个来自加拿大温尼培格的人，他花了 175 比索， 但他的父母出生在墨西哥的瓜达拉贾拉。而荷伯买的这件只花了 170 比索，使他在墨西哥 历史上创造了买披肩毛毯的新纪录。 那天的天气很热，荷伯一直在冒汗。尽管如此，他还是把披肩毛毯披在了肩上，感觉十 分不错。在回到旅馆的途中，他一直欣赏着从商店橱窗中反映出来的身影。 当荷伯回到旅馆的时候，妻子正躺在床上翻阅杂志。 “嗨！看我买的什么？”荷伯得意地对妻子说。 “一条漂亮的披肩毛毯！” “你花了多少钱？”妻子漫不经心地问道。10“是这么一回事，”荷伯充满信心地解释说：“一个土著谈判家要价 1200 比索，而一个国 际谈判家，就是周末有时间同你住在一屋的这个人，花 170 比索就买到了。” 妻子听了讪笑道：“真有趣，我也买了同样一件，在壁橱里，花了 150 比索。” 一个墨西哥小贩当然称不上谈判家，却说服了一个国际型谈判家，他成功的秘诀就在于 高起点，低定势。 案例分析：有句名言说：“如果你的目标定得高，你的成就也就会更大。”将这句话应用 到谈判中去，我们会发现，其结果，就如同那位机智的墨西哥小贩，因为他的起价定得高， 所以成功他说服了荷伯这位国际型的谈判家，让他心甘情愿地掏了腰包，还喜孜孜地以为自 己占了大便宜。反之，同样的道理，起价定得低，那么，成交价也就相应地降低了。 于是，在谈判进行报盘的时候，就有了这种高起点、低定势的技巧。其要点是：减价要 狠，让步要慢。借着这种做法，谈判者一开始就可削弱对方的自信心，同时，还可以趁机探 试对方的实力并确定对方的立场。 就像撒切尔夫人的成功并不能证明高起点的策略是百分之百的可靠一样 这个策略本身 ， 还有较高的冒险性：期望越高的人固然可以得到较好的结果，但也有更多相持不下的僵局会 发生，甚至导致谈判的破裂。这里有一点必须注意：高目标必须定得合理，高得不至于把对 手吓跑。所以，采用这一策略至少需要两个条件：（1）大量占有信息，做到知己知彼，成 竹在胸。（2）要具备一定的判断能力，善于把握谈判的局势，并对对手的心理承受能力及 实际目标有准确的判断。 案例 3－2－1 “我不知道……”美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜 谈判是在专家的客厅 。 里进行的，理赔员先发表了意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈 判，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是只出 100 元的赔偿金，你觉得如何？” 专家表情严肃地沉默着。根据以往经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意， 因为当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个，甚至第三个。 理赔员果然沉不住气了：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，我再加一点，200 元如何？” “加一点，抱歉，无法接受。” 理赔员继续说：“好吧，那么 300 元如何？” 专家等了一会儿道：“300？嗯……我不知道。” 理赔员显得有点惊慌，他说：“好吧，400 元。” “400？嗯……我不知道。” “就赔 500 元吧!” “500？嗯……我不知道。” “这样吧，600 元。” 专家无疑又用了“嗯……我不知道”，最后这件理赔案终于在 950 元的条件下达成协议， 而邻居原本只希望要 300 元!11这位专家事后认为，“嗯……我不知道”这样的回答真是效力无穷。 案例分析：谈判是一项双向的交涉活动，每方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整 自己原先的方案，一方干脆不表明自己的态度，只用“不知道”这个可以从多种角度去理解的 词，竟然使得理赔员心中没了底，价钱一个劲儿自动往上涨。 既然来参加谈判，就不可能对谈判目标不知道，“不知道”的真正含义恐怕是不想告诉你 你想知道的吧。这是一种不传达的信息传达。 案例 3－2－2 艾柯卡寻求政府支持 美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近 70 亿美元的资金，是美国第十 大制造企业，但自进入 70 年代以来该公司却屡遭厄运，从 1970 年至 1978 年的 9 年内， 竟有 4 年亏损，其中 1978 年亏损额达 2.04 亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。 为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。 但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭 吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为 此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌 上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉? 普洛斯 迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久 以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗？” “你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极 不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷 款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。” 他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷 款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了 4090 亿元的保证贷款，因此务请你 们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取 4100 万美元的贷款吧，因为克 莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到 60 万人的工作机会。” 艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为 日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有 失业人口花费 27 亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择， 你们愿意现在就付出 27 亿呢？还是将它一半作为保证贷款 日后并可全数收回？”持反对意 ， 见的国会议员无言以对，贷款终获通过。 案例分析：艾柯卡所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真地分析 过这些材料。艾柯卡所做的一切只是将议员知道的一切再告诉他们，并让他们真正明白他们 所知道的。成功的奥妙就在这里。 案例 3－2－3 农夫卖玉米 一个农夫在集市上卖玉米。因为他的玉米棒子特别大，所以吸引了一大堆买主。其中一 个买主在挑选的过程中发现很多玉米棒子上都有虫子，于是他故意大惊小怪地说：“伙计， 你的玉米棒子倒是不小，只是虫子太多了，你想卖玉米虫呀？可谁爱吃虫肉呢？你还是把玉 米挑回家吧，我们到别的地方去买好了。” 买主一边说着，一边做着夸张而滑稽的动作，把众人都逗乐了。农夫见状，一把从他手 中夺过玉米，面带微笑却又一本正经地说：“朋友，我说你是从来没有吃过玉米咋的？我看12你连玉米质量的好坏都分不清，玉米上有虫，这说明我在种植中，没有施用农药，是天然植 物，连虫子都爱吃我的玉米棒子，可见你这人不识货！”接着，他又转过脸对其他的人说：“各 位都是有见识的人，你们评评理，连虫子都不愿意吃的玉米棒子就好么？比这小的棒子就好 么？价钱比这高的玉米棒子就好么？你们再仔细瞧瞧，我这些虫子都很懂道理，只是在棒子 上打了一个洞而已，棒子可还是好棒子呀！我可从来没有见过象他这么说话的虫子呢！” 他说完了这一番话语，又把嘴凑在那位故意刁难的买主耳边，故作神秘状，说道：“这 么大，这么好吃的棒子，我还真舍不得这么便宜地就卖了呢！” 农夫的一席话，顺此机会，把他的玉米棒子个大，好吃，虽然有虫但是售价低这些特点 表达出来了，众人被他的话语说得心服口服，纷纷掏出钱来，不一会儿功夫，农夫的玉米销 售一空。 案例分析：说话要讲究艺术，这似乎是一个非常简单的问题，因为生活中，语言是人与 人之间交流的一种最基本的手段。但同样一句话，不同的人说，效果会不同，反过来说和正 过来说效果也不同。比如一个人对牧师说：“我可以在祈祷的时候抽烟吗？”这表现了他对宗 教的不尊重；反之，他说：“我可以在吸烟的时候析祷吗？”这又表现了他对宗教的虔诚。 在本案例中农夫就充分运用了语言的艺术，利用不同的表述方式，反映了问题的不同方 面，从而使问题由不利转向有利。 案例 4－1－1 价格磋商是谈判的需要 一对夫妻在浏览杂志时看到一幅广告中当作背景的老式座钟非常喜欢。妻子说：“这座 钟是不是你见过的最漂亮的一个？把它放在我们的过道或客厅当中，看起来一定不错吧？” 丈夫答道：“的确不错！我也正想找个类似的钟挂在家里，不知道多少钱？”研究之后，他们 决定要在古董店里找寻那座钟，并且商定只能出 400 元以内的价钱。 他们经过三个月的搜寻后，终于在一家古董店的橱窗里看到那座钟，妻子兴奋地叫了起 来：“就是这座钟！没错，就是这座钟！”丈夫说：“记住，我们绝对不能超出 400 元的预算。” 他们走近那座钟。“哦喔！”妻子说道：“时钟上的标价是 740 元，我们还是回家算了，我们 说过不能超过 400 元的预算，记得吗？”“我记得，”丈夫说：“不过还是试一试吧，我们已经 找了那么久，不差这一会儿。” 夫妻私下商量，由丈夫作为谈判者，争取以 400 元买下。随后，丈夫鼓起勇气，对售 货员说：“我注意到你们有座钟要卖，定价就贴在座钟上，而且蒙了不少灰，显得有些旧了。” 之后，又说：“告诉你我的打算吧，我给你出个价，只出一次价，就这么说定。想你可能会 吓一跳，你准备好了吗？”他停了一下以增加效果。“你听着――240 元。”那座钟的售货员连 眼也不眨一下，说道：“卖了，那座钟是你的了。” 那个丈夫的第一个反应是什么呢？得意洋洋？“我真的很棒！不但得到了优惠，还得到 了我想要的东西。”不！绝不！他的最初反应必然是：“我真蠢！我该对那个家伙出价 140 元 才对！”你也知道他的第二反应：“这座钟怎么这么便宜？一定是有什么问题！” 然而，他还是把那座钟放在客厅里，看起来非常美丽，好像也没什么毛病。但是他和太 太却始终感到不安。那晚他们安歇后，半夜曾三度起来，因为他们没有听到时钟的声响。这 种情形持续了无数个夜晚，他们的健康迅速恶化，开始感到紧张过度并且都有着高血压的毛 病。 为什么会这样？就因为那个售货员不经过价格磋商就以 240 元把钟卖给了他们。13案例分析：假设那个售货员懂得基本的价格磋商，第一次还价 600 元，那个丈夫认为 没有达到他可以接受的 400 元底线，仍坚持 240 元，售货员再降价至 400 元。这时可能的 情况是那个丈夫看到已经达到自己的预期，可能就成交了。即使那个丈夫非常具有谈判力， 发现对方仍然有降价空间，一直坚持 240 元，最后也以 240 元成交，那对夫妻也会很高兴， 不至于出现后面的事情。商务谈判中价格磋商非常重要，是谈判中不可缺少的部分。一样的 产品，有时买者乐于以高一些的价钱成交，这就是谈判。一方完全满足另一方的要求，这就 不是谈判。 案例 4－1－2 中日索赔谈判中的议价沟通与说服 我国从日本 S 汽车公司进口大批 FP――148 货车，使用时普遍发生严重质量问题，致 使我国蒙受巨大经济损失。为此，我国向日方提出索赔。 谈判一开始，中方简明扼要地介绍了 FP148 货车在中国各地的损坏情况以及用户对此 的反应。中方在此虽然只字未提索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据，展示了中方 谈判威势，恰到好处地拉开了谈判的序幕，日方对中方的这一招早有预料，因为货车的质量 问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利的问题上纠缠。日方为避免劣势，便不动 声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架 偶有裂纹。”中方觉察到对方的用意，便反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家 小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架 断裂不能用?有的?或?偶有?，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确……”。日方淡然一 笑说 “请原谅 比例数据尚未准确统计 ”“那么 对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？” ： ， 。 ， 中方对这一关键问题紧追不舍。“中国的道路是有问题的。”日方转了话题，答非所问。中方 立即反驳：“诸位已去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。”“当然，我们对贵国实际情况考 虑不够……”“不 在设计时就应该考虑到中国的实际情况 因为这批车是专门为中国生产的 ” ， ， 。 中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛渐趋紧张。中日双方在谈判开始不久，就在如何认 定货车质量问题上陷入僵局。日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题：“货车质量的问题 不至于到如此严重的程度吧？这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。”此 时，中方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公 证结论，还有商检拍摄的录像。如果……。”“不！不！对商检公证机关的结论，我们是相信 的，我们是说贵国是否能够作出适当让步。否则，我们无法向公司交待。”日方在中方所提 质量问题攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，向对方踢皮球，但不管怎么 说，日方在质量问题上设下的防线已被攻克了。这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了 缺口。随后，对 FP――148 货车损坏归属问题上取得了一致的意见。日方一位部长不得不 承认，这属于设计和制作上的质量问题所致。初战告捷，但是我方代表意识到更艰巨的较量 还在后头。索赔金额的谈判才是根本性的。 随即，双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上――报价，还价，提价，压价，比价， 一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方主谈代表擅长经济管理和统计，精通测算。他 翻阅了许多国内外的有关资料，甚至在技术业务谈判中，他也不凭大概和想当然，认为只有 事实和科学的数据才能服人。此刻，在他的纸笺上，在大大小小的索赔项目旁，写满了密密 麻麻的阿拉伯数字。这就是技术业务谈判，不能凭大概，只能依靠科学准确的计算。根据多 年的经验，他不紧不慢地提出：“贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多 少？”“每辆车 10 万日元，计 4.84 亿日元。”日方接着反问道：“贵国报价是多少？”中方立即 回答：“每辆 16 万日元，此项共计 9.4 亿日元。”精明强干的日方主谈人淡然一笑，与其副 手耳语了一阵，问：“贵国报价的依据是什么？”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修14理、加固、花费多少工时等逐一报价。“我们提出的这笔加工费并不高。”接着中方代表又用 了欲擒故纵的一招：“如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的耗 费恐怕是这个数的好几倍。”这一招很奏效，顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计 算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询：“贵国能否再压低一点。”此刻，中方意识到， 就具体数目的实质性讨价还价开始了。中方答道：“为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的 要求，那么，贵公司每辆出价多少呢？”“12 万日元”日方回答。“13.4 万日元怎么样？”中方 问。“可以接受”。日方深知，中方在这一问题上已作出了让步。于是双方很快就此项索赔达 成了协议。日方在此项目费用上共支付 7.76 亿日元。 然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此，而在于高达几十亿日元的间接经 济损失赔偿金。在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言。他们也采用了逐项报价的做 法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应，但他们的口气却好似报出的每一个数据都是 不容打折扣的。最后，日方统计可以给中方支付赔偿金 30 亿日元。中方对日方的报价一直 沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的 字眼都挑了出来，有力地抵制了对方所采用的混水摸鱼的谈判手段。 在此之前，中方谈判班子昼夜奋战，液晶体数码不停地在电子计算机的荧光屏上跳动 着，显示出各种数字。在谈判桌上，我方报完每个项目的金额后，讲明这个数字测算的依据， 在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号。最后我方提出间接经济损失费 70 亿日元！ 日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆，老半天说不出话来，连连说：“差额太大， 差额太大！”于是，进行无休止的报价、压价。 “贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的……”日方代 表哀求着。老谋深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略。 “贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！”中方主谈接过日方的 话头，顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招：“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主， 请贵方决策人来与我们谈判。”双方各不相让，只好暂时休会。这种拉锯式的讨价还价，对 双方来说是一种毅力和耐心的较量。因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动。 随后，日方代表急用电话与日本 S 公司的决策人密谈了数小时。接着谈判重新开始了， 此轮谈判一接火就进入了高潮，双方舌战了几个回合，又沉a下来。此时，中方意识到，己 方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而 要诉诸法律，麻烦就更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的 让步是打开成功大门的钥匙。中方主谈人与助手们交换了一下眼色，率先打破沉默说：“如 果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来 的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。“我公司愿意付 40 亿日元。”日方退 了一步，并声称：“这是最高突破数了。”“我们希望贵公司最低限度必须支付 60 亿日元。” 中方坚持说。 这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了 10 万日元。双方比分相等。谈判又出 现了转机。双方界守点之间仍有 20 亿日元的逆差。（但一个界守点对双方来说，都是虚设 的。更准确地说，这不过是双方的一道最后的争取线。该如何解决这“百米赛路”最后冲刺阶 段的难题呢？双方的谈判专家都是精明的，谁也不愿看到一个前功尽弃的局面）几经周折， 双方共同接受了由双方最后报价金额相加除以 2，即 40 亿日元的最终谈判方案。 除此之外，日方愿意承担下列三项责任：151、确认出售给中国的全部 FP－148 型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车； 2、新车必须重新设计试验，精工细作，并制作优良，并请中方专家检查验收； 3、在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方提供加固件和加固工具等。 一场罕见的特大索赔案终于公正的交涉成功了！ 案例分析：这是一场包含了两项议价谈判议题的复杂谈判，在关于第一项议题的谈判 中，中方在掌握了充分信息和证据的条件下，有理有据先发制人，争取了谈判的主动权，率 先报价，日方为了给下项议题的谈判争取筹码，只进行一次讨价，便成交。第二项议题的谈 判一开始，日方为争取主动率先报价，并态度坚决，步步为营。我方则沉着冷静，寻找对方 价格解释中的漏洞，进行攻势猛烈的价格评论，并迫使对方使用哀兵制胜的策略。中方利用 暂时休会，分析利弊，率先让步，促成交易。 案例 4－1－3 农机设备谈判中的竞争与合作 中国某公司与日本某公司在上海著名的国际大厦，围绕进口农业加工机械设备，进行了 一场别开生面的竞争与合作，竞争与让步的谈判。 谈判一开局，按照国际惯例，首先由卖方报价。首次报价为 1000 万日元。 这一报价离实际卖价偏高许多。日方之所以这样做，是因为他们以前的确卖过这个价 格。如果中方不了解谈判当时的国际行情，就会以此作为谈判的基础，那么，日方就可能获 得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圆其说，有台阶可下，可谓进可攻，退可守。由于 中方事前已摸清了国际行情的变化，深知日方是在放“试探气球”。于是中方直截了当地指 出：这个报价不能作为谈判的基础。日方对中方如此果断地拒绝了这个报价而感到震惊。他 们分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而已方的高目标恐难实现。于是日方 便转移话题，介绍起产品的特点及其优良的质量，以求采取迂回前进的方法来支持已方的报 价。这种做法既回避了正面被点破的危险，又宣传了自己的产品，还说明了报价偏高的理由， 可谓一石三鸟，潜移默化地推进了已方的谈判方案。但中方一眼就看穿了对方在唱“空城计”。 因为，谈判之前，中方不仅摸清了国际行情，而且研究了日方产品的性能、质量、特点 以及其他同类产品的有关情况。于是中方运用“明知故问，暗含回击”的发问艺术，不动声色 地说 “不知贵国生产此种产品的公司有几家？贵公司的产品优于 A 国 C 国的依据是什么？” ： 、 此问貌似请教，实则是点了对方两点：其一，中方非常了解所有此类产品的有关情况；其二， 此类产品绝非你一家独有，中方是有选择权的。中方点到为止的问话，彻底摧毁了对方“筑 高台”的企图。中方话未完，日方就领会了其中含意，顿时陷于答也不是、不答也不是的境 地。但他们毕竟是生意场上的老手，其主谈人为避免难堪的局面借故离席，副主谈也装作找 材料，埋头不语。过了一会儿，日方主谈神色自若地回到桌前，因为他已利用离席的这段时 间，想好了应付这一局面的对策。果然，他一到谈判桌前，就问他的助手：“这个报价是什 么时候定的？”他的助手早有准备，对此问话自然心领神会，便不假思索地答道：“以前定的。” 于是日方主谈人笑着解释说：“唔，时间太久了，不知这个价格有否变动，我们只好回去请 示总经理了。”老练的日方主谈人运用“踢皮球”战略，找到了退路。中方主谈人自然深谙谈判 场上的这一手段，便采取了化解僵局的“给台阶”方法，主动提出“休会”，给双方以让步的余 地。中方深知此轮谈判不会再有什么结果了，如果追紧了，就可能导致谈判的失败。而这是 中日双方都不愿看到的结局。16此轮谈判，从日方的角度看，不过是放了一个“试探气球”。因此，凭此取胜是侥幸的， 而“告吹”则是必然的。因为对交易谈判来说，很少有在开局的第一次报价中就获成功的。日 方在这轮谈判中试探了中方的虚实，摸清了中方的态度。同时也了解了中方主谈人的谈判能 力和风格。从中方角度来说，在谈判的开局就成功地抵制了对方的“筑高台”手段，使对方的 高目标要求受挫。同时，也向对方展示了已方的实力，掌握了谈判中的主动。双方在这轮谈 判中，互道了信息，加深了了解，增强了谈判成功的信心。从这一意义上看，首轮谈判对双 方来说都是成功，而不是失败。 第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，融洽了感情，创造了有利于谈 判的友好气氛。之后，日方再次报价：“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价 100 万日元。”同时，他们夸张地表示，这个削价的幅度是不小的，要中方“还盘”。中方认为 日方削价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大距离，马上还盘还很困难。因为“还盘”就 是向对方表明已方可以接受对方的报价。在弄不清对方的报价离实际卖价的“水分”有多大时 就轻易“还盘”，往往造成被动，高了已方吃亏，低了可能刺激对方。“还盘”多少才是适当的， 中方一时还拿不准。为了慎重起见，中方一面电话联系，再次核实该产品在国际市场的最新 价格，一面对日方的二次报价进行分析。 根据分析，这个价格，虽日方表明是总经理批准的，但根据情况看，此次降价是谈判者 自行决定的。由此可见，日方报价中所含水分仍然不小，弹性很大。基于此，中方确定“还 盘”价格为 740 万日元。日方立即回绝，认为这个价格很难成交。中方坚持与日方探讨了几 次，但没有结果。鉴于讨价还价的高潮已经过去，因此，中方认为谈判的“时钟已经到了”， 该是展示自己实力、运用谈判技巧的时候了。于是，中方主谈人使用了具有决定意义的一招， 郑重向对方指出：“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，这说明我们成交的诚意。 此价虽比贵公司销往 C 国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往 C 国的费用低，所以 利润并没有减少。另一点，诸位也知道我有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用 的外汇只有这些。要增加，需再审批。如果这样，那就只好等下去，改日再谈。” 这是一种欲擒故纵的谈判方法，旨在向对方表示已方对该谈判已失去兴趣，以迫使其做 出让步。但中方仍觉得这一招的分量还不够，又使用了类似“竞卖会”的高招，把对方推向了 一个与“第三者竞争”的境地。中方主谈人接着说：“A 国、C 国还等着我们的邀请。”说到这 里，中方主谈人把一直捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方泄露，把中国外汇使用 批文和 A 国、C 国的电传递给了日方主谈人。日方见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价 的决心被摧毁了，陷入必须“竞卖”的困境；要么压价握手成交，要么谈判就此告吹。日方一 时举棋不定，握手成交吧，利润不大，有失所望；告吹回国吧，跋山涉水，兴师动众，花费 了不少的人力、物力和财力，最后空手而归，不好向公司交代。这时，中方主谈人便运用心 理学知识，根据“自我防卫机制”的文饰心理，称赞日方此次谈判的确精明强干，中方就只能 选择 A 国或 C 国的产品了。 日方掂量再三，还是认为成交可以获利，告吹只能赔本。这正如本杰明? 富兰克林的观 点所表明的那样，“最好是尽自己的交易地位所能许可来做成最好的交易。最坏的结局，则 是由于过于贪婪而未能成交，结果本来对双方都有利的交易却根本没有能成交”。 案例分析：谈判的成功原因，最主要在于，中方在谈判之前，就为谈判投入了大量的精 力，进行市场调查，搜集信息，分析预测，从而为谈判做好了充分的准备工作。同时在谈判 过程中，为了准确还盘，对变动不定的市场行情仍时刻注意调查了解，从而在谈判前和谈判 过程中都能做到胸有成竹，应付自如，进而为掌握的主动权打下了坚实的基础。也正是在上 述基础上，谈判过程中的手段、技巧、策略运用得及时、高超和有效。从谈判一开局，中方17运用信息的力量，成功地扒了对方筑起的“高台”，进而适时地使用“给台阶”的方法，提供了 使对方让步的机会；到第二轮谈判中，又慎重而恰当地“还盘”，一步到位。其后中方面对日 方坚持讨价还价的情况，采用了欲擒故纵、“竞卖”等方略，陷对方于被迫与 A 国、C 国竞争 的被动局面。最后再用出手不凡的一招，借“泄情”之法向对方亮出关键性的王牌。上述环节 紧紧相扣，谈判手段运用巧妙，一气呵成，最后达到谈判的圆满成功。从表面上看，日方卖 给中国的产品价格的确低了一些，但是由于他们与中国是近邻，运费和风险都比售往“别国” 小得多，也就是说他们的利润并未减少。当然谈判的结局与日方的谈判目标从形式上看不相 符，这是由于日方在谈判之初报了一个过高的价格作为谈判的基础。日方的成功之处在于他 们既设计了一个谈判“高台”，又为这个“高台”设计了下来的台阶。另外，日方在这场谈判中 不由自主地陷入“竞卖”的境地，使之在客观上处于谈判的劣势，不压低价格是谈不成功的。 日方是精明的，他们宁肯低价出手，获得利润，也决不维持高价，让竞争者取胜。于是日方 在谈判的时钟说“到了”的时候，及时调整了谈判的目标，勇敢地选择了成交。总之，中日双 方都是该谈判无可非议的胜利者。 案例 4－2－1 以硬碰硬打破僵局 中国 K 公司与法国 G 公司就计算机制造技术的交易在北京进行谈判，K 公司接触一些 厂家后，认为 G 公司的技术很适合需要，有意与其合作。G 公司也认为自己的技术不错， 有竞争性，同意与 K 公司谈判。 经过技术交流后，中方专家表现的赞许态度使法方感到极为自信、自得。当进入商务条 件谈判时，G 公司主谈杜诺先生的态度变得非常强硬，而且不大尊重 K 公司主谈邢先生， 对邢先生的说理和友善的态度全然不当回事。意思是：我就这条件，同意，就签合同。不同 意，就散伙。对此合同，K 公司邢先生不能说同意，更不能说散伙。怎么办呢？ 邢先生设计了一个方案：让助手继续与杜诺先生谈判，把参与人员减少了一半，原则是 能往前谈就往前谈，谈不拢也陪着杜诺先生谈。一天过去了，杜诺先生没见到邢先生，问其 助手：“邢先生去哪儿了？”助手答：“无可奉告。”第二天上午谈判仍无大的进展。杜诺先生 要求见邢先生。助手答应下午安排。 下午邢先生见了杜诺先生问：“谈判进展如何？”杜诺说：“不大。”并问邢先生：“为什么 不参加谈判？”邢先生一笑说：“我有我的事。”杜诺问：“我们的交易怎么办？”邢先生说：“我 的助手有能力与您谈判所有问题。”“可到目前为止进展不大呀！”杜诺先生说。邢先生回答： “原因一定不在我助手这方面。”杜诺一笑，说：“我希望您能参加我们的谈判。”邢先生说：“我 也乐意，等我安排好时间再说。”并说：“我还有事，希望您与我的助手合作愉快！”随即告辞。 随后的谈判，中方再调整谈判时间，一天改为半天，半天时间还安排得靠后。这样断断 续续又过了两天，杜诺先生要求与邢先生面谈。 邢先生与杜诺见面了。杜诺先生抱怨：“K 公司不重视与 G 公司的谈判。”邢先生认为： “不对。K 公司一直很重视本次谈判，尽管工作很忙，也未中断过与 G 公司的谈判。”杜诺先 生反驳说：“如果重视，为什么您本人不参加谈判了？贵公司参加谈判的人都没有决定权， 而且时间安排也不紧凑。”邢先生说：“有可能您的问题太复杂，他们一时难以答复。时间不 紧凑是误会，我们可是忙得很，没闲着。”杜诺先生追问：“您忙什么？有什么比与我们公司 谈判更重要的吗？”邢先生诡秘地笑了 “杜诺先生 这可是我公司内部的安排 我得服从啊！” ： ， ， 杜诺先生沉默了一会儿，很严肃地对邢先生讲：“我公司来京谈判是有诚意的，不论贵方有 多忙，我希望应先与我公司谈。”邢先生答道：“是呀！我最早是与您谈的，不正反映了我方 的重视么？”“可贵方现在没有这么做。”“可当我与贵方谈时，贵方并未注意我方的意见，我18公司也不能浪费时间呀！”“我希望邢行生给我讲实话，是不是贵公司正在与别人谈。”说着在 黑板上画了一幅图：一个大楼写着 K 公司的名字。楼内有一个乌龟，背上写着 E 公司。后 门等着一个乌龟，背上写着 W 公司。然后笑着问邢先生：“是不是这样？”邢先生乐了，说： “您的消息真灵通。”杜诺先生马上严肃起来，庄重地说：“邢先生，不管事态是否如此，我公 司强烈要求给我们机会，我本人也希望与您本人直接谈判。”邢先生收住笑容，也认真地回 答：“我理解贵方的立场，我将向上级汇报，调整我的工作，争取能与您配合谈判该项目。” 双方恢复了谈判，一改过去的僵持，很通情达理地进行了相互妥协，最后达成了协议。 案例分析：在 K 公司与 G 公司的谈判中，谈判僵局的产生是由于中方的赞许态度使 G 公司在谈判中错误的认为中方只能与 G 公司合作，别无选择，从而迫使 K 公司故意制造僵 局，成功打破 G 公司试图以“一言堂”不顾中方立场、观点，企图迫使中方就范，而使谈判陷 入的僵局。中方的处理原则是冷静思考的原则，当 G 公司代表表现非常无礼时，中方代表 选择冷静应对的原则，而不是与对方产生激烈冲突。谈判僵局的产生根源在于对方的谈判失 误和偏见，中方已无退路，中方 K 公司成功地运用了以硬碰硬的方式，通过减少谈判人员， 拖延谈判时间，暗示正与其他公司接触的手段，迫使对方认识到问题的严重性，使对方做出 让步，打破了僵局。 案例 4－2－2 荷伯买矿 几年前荷伯代表一家大公司去俄国购买一座煤矿 矿主是个强硬的谈判者 开价要 2600 。 ， 万美元。荷伯还价 1400 万美元。 “你在开玩笑吧？”矿主粗声说。 “不，我不是开玩笑。但是请把你的实际售价告诉我们，我们好进行考虑。” 矿主态度十分强硬，坚持 2600 万美元的原始报价不变。 在随后的几个月里，买方的出价为：1800 万、2000 万、2100 万、2140 万。虽然 荷伯已几次做出让步，将价格提到 2140 万美元，但是卖主始终坚持 2600 万美元，拒绝退 让，因此谈判陷入僵局。情况就是 2140 万与 2600 万的对峙。显然，在此情况下，只谈结 果就不可能取得创造性结果，因为缺少有关对方需要的信息，很难重拟谈判内容。 为什么卖主不接受这个显然是公平的还价呢？在谈判场上身经百战的荷伯忽然意 识到双方对峙的背后肯定隐藏着其他的原因，只有挖掘出这一隐藏的需求信息，才能打破僵 局，使谈判进行下去。 于是，荷伯非常诚恳地与那位矿主交流思想，邀请他去打网球，还一顿接一顿地跟 他一块吃饭。每当荷伯与那位矿主在一起时，他都要向矿主解释公司做的最后还价是合理 的，但卖主总是不说话或说别的。 一天晚上，他们一起吃饭时，那位矿主终于对荷伯的反复解释搭腔了，他说：“我 兄弟的煤矿卖了 2400 万美元，还有一些附加条件。” “哈，哈！”荷伯心里明白了，“这就是他固守那个数字的理由。矿主不只要卖掉煤矿，还 有别的需要――要与他的兄弟攀比，他要超过他的兄弟。我们显然是忽略了这个问题。” 掌握了这一信息，荷伯就跟公司的有关经理人员碰头。他说：“我们首先得搞清他 兄弟究竟确切得到多少，然后我们才能商量我们的建议。显然我们应注重他的这个重要需 要，这跟市场价格并无关系。”19公司的官员们同意了，荷伯就按这个路线进行。先去了解矿主兄弟的矿究竟卖了多 少钱，他的附加条件是什么，然后对矿主提出买方的建议，而这一建议必须满足卖主的多维 性需要。 不久，谈判达成协议。最后的价格没有越过公司的预算。但是付款方式和附加条件使卖 主感到自己干得远比他的兄弟强。 案例分析 为什么卖主不接受这个显然是公平的还价呢？在谈判场上身经百战的荷伯意 ： 识到双方对峙的背后肯定隐藏着其他的原因，并设法挖掘出这一隐藏的需求信息，进而打破 了僵局，取得了创造性结果。这表明人们在谈判过程中表现出来的需求具有多维性，所以， 能不能做到面面俱到，对谈判的成败起着至关重要的作用。 案例 4－2－3 以友为敌下台阶 有一次，中、美两家公司进行贸易谈判。美方代表依仗自己的技术优势，气焰嚣张地提 出非常苛刻的条件让中方无法接受，谈判陷入僵持状态，无法继续进行下去。这时，美国代 表团中的一位青年代表约翰? 史密斯先生看不下去，站起来说：“我看，中方代表的意见有一 定的道理，我们可以考虑。”美方首席代表对这突如其来的内部意见感到十分恼火，对约翰 说：“你马上给我出去！”约翰只得退出会场。这时谈判会场更是乌云密布，会谈随时都会破 裂。但此时美方的另一位代表向首席代表进言说：“是不是考虑一下，约翰说得也有些道理。” 美方首席代表皱着眉头很勉强地点了点头。中方代表看见对方有些松动，就做了一些小让 步，使会谈继续下去，取得了较好的结果。 案例分析：人们在为史密斯先生抱屈的时候是否想到，这一切都是美方预先设计好的策 略。在表面上美方首席代表好像把自己人约翰? 史密斯当成了敌人，但他的实际目的是利用 这枚棋子，使谈判在破裂的边缘上及时止步并使中方自愿做出进一步的让步。 案例分析：仔细阅读下列案例，分析僵局形成的原因并说明案例中是运用何种策略打破 僵局的？ 案例一：去年，我走进爱丁堡的一家意大利餐馆，一进门就目睹了一场意大利式的争吵。 有位先生带来了五位客人，但他预定的席位却未能及时腾出，因为先到的客人还没有用完 餐。这位先生要求老板马上腾出来（当然这是做不到的，因为总不能把没有用完餐的客人撵 走吧！） ，他疾言厉色地指责老板接受了定座又不及时准备出来，简直太不像话了！两人越 说越僵，他怒气冲冲地从我身边挤过，嘴里还在喊：“倒霉的餐馆，这辈子我都不会来了！” 盛怒中的老板转脸看见我也带着客人在等座位，以为又会来一场刚才的闹剧，连忙向我解 释：“实在对不起！先来的客人还没有用完餐，大概还得等上一刻钟。”（这意味着起码得按 等 24 分钟做准备）。 我说：“我明白，不过没关系，我和我的客人可以先去酒吧喝点饮料。”老板一听乐了， 连声道谢：“太好了！没问题，科罗，请给肯尼迪先生和他的客人上饮料，全部免费！”结果， 饮料还没喝完，餐桌就安排出来了，这比请我们白喝酒还叫我高兴。整整一个晚上，老板和 科罗都在围着我们的餐桌转，以意大利人的方式表达他们心中的感激。客人的理解和爱心， 令他们由衷高兴。 合情合理的解决办法最能为一时未能搞好服务的老板所接受 而要是不近情理地横加指 ； 责，那他就不但不会为你服务，而且连表示歉意也不会了。20案例二：北欧深海渔产公司的冻鱼产品质量优良，味道有自己的特色，深受各国消费者 的喜爱，但从未进入到我国市场。深海公司希望能在中国开展冻鱼销售业务并在我国找到合 作伙伴。经由我国某市经委介绍，该公司派代表来我国与北方某罐头制品厂进行冻鱼产品的 经销谈判。该罐头制品厂在国内有广泛的销售网络，非常愿意与北欧深海渔产公司合作。因 此，在开始阶段，会谈气氛十分融洽。但谈到价格问题时双方出现了较大的分歧。罐头制品 厂的谈判代表表示，深海公司所提出的报价过高，按此价格进入我国市场销售，很难为中国 消费者接受。深海公司一方则表示，他们的报价已经比他们在国际市场上的报价降低了 4%，无法继续降低价格。谈判进入僵局。 谈判休会期间，罐头厂公关部组织深海公司代表参观了谈判所在城市的几个大型超市， 使深海公司的代表对我国人们的消费习惯和消费水平有了初步的了解 罐头厂代表特别向深 。 海公司代表指出，中国人口众多，人民消费水平稳步提高，市场潜力很大。超市中拥挤的人 流是世界各国中所少见的。这一点给深海公司的代表很深的印象，他们看到了一个未来极有 发展前途的新市场。深海公司的代表在和总部的领导反复协商之后，为了在开始阶段打开中 国市场，决定将冻鱼制品的报价降低 30%并向我国的经销商提供部分广告和促销费用。 案例 4－3－1 该拒绝而不拒绝的代价 罗杰? 汤普勒的资本总额不足 14 万美元，在长岛开了一家小小的家电公司，经营日本的 电视机、收录机。80 年代初，他见放音机好销、大陆从事“三来一补”业务的劲头正旺，于是 动起不花本钱的念头。经向江苏某外贸公司征询，他与常州一家无线电厂挂上了钩，于是三 方就来件装配贸易进行谈判。 “我有 1 万台立体声放音机原件，每台的价格是 30 美元，每台我可以出 2 美元装配费， 要求在两个月内拿到全部成品。”汤普勒首先开盘。 “按我国组装费的平均价格，每台放音机装配费应在 3 美元左右。我们希望在这个水准 上达成交易。”厂方代表当即还盘。 “这一笔生意应该是长期合作的良好开端，希望双方不要有太多的计较，是否都做一些 让步 以每台 2.4 美元达成协议如何？”外贸公司代表不偏不倚地开出中间价 双方都表示“同 ， 。 意”，在价格上算是意见基本一致了。接着谈判付款方式，三方立刻出现分歧： “我方在加工价格上首先作了让步，作为对等条件，你们在支付方式上也要有所变通， 先付汇后收汇。”汤普勒坚定地提出要求。 “你是说我方先付原件费用，你在装配完毕之后再付整机费，其中的差价就是加工费？” 外贸公司代表问。 “是这样的。”汤普勒答。 “按国际惯例，加工方是不能动用外汇的，通常对来件不计价或者计价而不结算，待加 工完毕后一并结算。”外贸公司代表拒绝了对方要求。 “我并没有要求你们最终的结果是动用外汇，只是要你们先付后收，在交易完成以后你 们不仅没有动用外汇，反而增加了外汇。因此我的要求并不过分，何况我们是第一次合作， 对你们能否准时加工完毕 加工质量如何心中都没有底， 、 总不能先让资金停滞在原件上吧？” 汤普勒颇似坦城地说道。 “请放心，我们保证准时交货，保证整机质量可靠。”厂方代表插言道。21“如果真是这样，履行合同就没有任何问题了。既然不存在问题，你们为什么不能在收 到原件时付汇，在完成装配后收汇呢？假如你们对我有所担心的话，可以不用托收方式，只 以国际贸易最可靠的信用证方式。由你们开信用证收原件，我开回头信用证收整机，贷款由 双方的开证银行保障支付，这还能出现什么差错吗？”汤普勒头头是道地说。 “从一般道理上看是不错的，但两份信用证之间有个衔接问题。就是说，在我方信用证 的有效期内，您应及时开出回头信用证，使我方付出的外汇不致脱空。”汤普勒好像忿忿不 平地嚷道。 “请不要介意，我只是想说明国际间贸易中防止付汇脱空的通常做法，也相信您不会违 反这些做法的。”外贸公司代表解释道。 “希望我们按常规做成来件加工生意。”厂方代表认为外贸代表有些过分，于是打圆场。 “您既然会及时开回头信用证取货，完成交易就不至于出现意外，我方因此可以先付后 收。按惯例，这笔生意的原件进口和成品出口方都将是我们公司。无线电厂为加工方，您是 原件出口和成品进口方。我方将委托银行开出远期信用证，请您委托银行开即期回头信用证 给我公司，您若要取出我方远期信用证所载 30 万美元款额，必须在开出 32.4 万美元即期 信有证后。请您见谅，这种约束性条款是外贸合同中必不可少的。”外贸公司代表慎重地说 道。 “这样做实在太繁锁！”汤普勒颇为不屑地说道。 “补充这一限制性条款只是例行公事，请汤普勒先生别介意。我们双方会合作得很愉快 的！”厂方代表赶紧缓和谈判气氛。 合同签毕，我外贸公司一星期后开出有效期 90 天的信用证。汤普勒接到通知之后，立 即背靠背地转开信用证给日本厂商，购进 1 万套原件运往常州。他等于用中方的外汇额转 手做这笔来件加工生意。常州某无线电厂提前 10 天，保质保量地完成了装配任务。货到长 岛销售一空，汤普勒轻松地赚进 20 万美元。他与日方结算完毕，补上 2.4 美元的加工费， 才向中方开出回头信用证，了去加工业务。 合同履行顺利，汤普勒二次来华，提出续订 10 万台立体声放音机装配的新合同。我某 外贸公司见生意扩大 10 倍很是高兴，某无线电厂更是欣喜异常，但都没有想过其中有什么 蹊跷。于是三方立即举行第二次谈判。 外贸公司代表坚持一切不变，按前次合同条款续订。汤普勒强调“首次合同履行得很好， 证明双方都有成交的诚意，没必要把前次的限制性条款写进新合同”。外贸公司代表指出：“生 意就是生意，合同条款必须完备，写进限制性条款不影响彼此友好往来，与双方相互信任也 没有关系。” 本次交易货与款分三批流通：第一批货为 1.4 万台，第二批货为 3.4 万台，第三批货为 4 万台。合同开始履行，第一批货与款的交付颇为顺利，双方准时交接货物、及时开出信用 证，结算得一清二楚。谁知正在此时日本立体声放音机的原件大幅降价，每台跌至 20 美元， 汤普勒却依然要中方外贸公司按 30 美元一台开远期信用证。我方没有及时了解市场变化， 依照合同开了 104 万美元的远期信用证。汤普勒收到后，以 20 美元一台背靠背地向日本厂 商开信用证，暗中扣下 34 万美元的原料差价，但由于我方信用证载明的限制条款终于使这 笔差价仍然不得动用。汤普勒垂涎这笔巨资，决定要把障碍扫除，于是三次来华谈判。22“你们在信用证上写明附加条款的内容，长岛银行看了就不肯给予资金融通，使我大笔 资金压在原件进口上，经营生意非常困难。为了合同的后续执行，我要求取消信用证上的附 加条款。”汤普勒欲施偷梁换柱之计，如此这般地说道。 “您提出此项要求，等于修改合同。”外贸公司代表当即指出对方的真意。 “是的，如果不能修改，只能中止合同。对于后面的 8.4 万台装配业务，我将另找对象。” 汤普勒语气坚定地说。 “取消限制性条款，有可能使我方的收汇脱空。”外贸公司代表说明拒绝的理由。 “你的担心实际上是不存在的。首先，我的原件握在你们手里，用你们的话说叫?跑得了 和尚跑不了庙?。有货物在手，你们还担心什么？其次，我收到成品就能获得利润，我是绝 不会放弃这种唾手可得的好处的。”汤普勒振振有辞地说道。 “附有限制性条款是国际加工合同的惯例，也是我国的通常做法。这一点是不允许改变 的。”外贸公司代表据理力争。 “我知道这些道理，仅仅是要求一点点灵活性，其实取消限制条款对你方并无妨碍，但 我可以从长岛银行获得资金融通，这有利于合同的履行，它的结果是对双方都有好处！很遗 憾，你们不肯谅解我的经营困难。对不起，我们之间的交易只能就此结束，我将通知长岛银 行退回你方的信用证。”汤普勒态度十分坚决地发出最后通牒。 眼看谈判即将破裂，常州某无线电厂代表赶紧要求“休谈半天，明天再作最后答复。”送 走汤普勒，无线电厂代表与外贸公司代表紧急磋商。外贸公司强调不宜取消限制，而且银行 方面也认为风险太大。无线电厂则要求给外商适度的松动，理由是第一笔合同完满履行，第 二笔合同的首批业务也顺利兑现，已证明外商有一定的可信度，不应再有过多的顾虑。对此 外贸公司代表说不出反对的充分理由，于是在厂方急于获利的促动下，中方一致同意汤普勒 修改合同的请求。 此后我方认真履行修改后的合同，准时开出不附限制条款的 104 万美元远期信用证。 汤普勒立即从长岛银行取走 34 万美元的原件差额。不久，立体声单放机在国际市场上大幅 降价，汤普勒的 3.4 万台卖不出去了。他居心叵测地不再开回头信用证。伪称“在美国运输 有困难，请暂缓发货，等第三批 4 万台装配完毕再一起发出”。我方不知其中有弊，依然按 时开出 4 万台元件的远期信用证 140 万美元，汤普勒又取走 40 万美元的差价，从日本买进 原件后发往中国，携带两批原件差价 84 万美元溜之大吉。 案例分析：国际商务往来活动的惯例是经过对