销售团队的绩效管理和考核
&&&&.第一节 领导者的时间分配 --------------------------------------------------------------------------------2001 年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内 部的会议。 “需要我做什么”我问他。 “我手下的销售经理们总是&&&&抱怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。我希望你能 告诉他们怎么能轻轻松松地完成销售任务。 ” “你们这个季度的销售完成地怎么样” “时间过了二个月了，但任务只完成了一半。 ” “那你还希望他们轻松不是应该给他们施加压力吗” “我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗已经有人辞职了，压力 压到了极点了。所以，我希望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。 ” 周末，会议在厦门的马可波罗酒店举行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出 来，这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌 四周。我走到会议室中间，开始了会议： “我想问大家一个问题： 你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比请告诉 我一个数字。 ” “百分之三十。 ” “百分之十。 ” “百分之一百二十。 ”他们没有一个统一的答案。 “如果我告诉大家，其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大家觉得怎么 样” “开玩笑，我已经快疯了。 ”一位新主管喊着。 “这是事实，根据统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是非常卓 越的人也不会超过百分之二十。 ”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了的经 理。 “这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，管理七八..个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。实际 上，你还可以成倍的增长。 ” “到底哪里出了问题呢大家的潜力远远没有得到发挥， 是什么原因导致这一点呢我 们现在可以检测一下。 ”我拿出了一张准备好的挂图， “这是一张时间分配图，大家觉得我们 应该将时间使用在哪个区域”在这张图上，所有的工作都可以分成四类：第一区：不重要不紧急；第二区：重要不紧 急；第三区：重要紧急；第四区：不重要紧急的事情。 “当然是先处理第三区的工作，又重要又紧急的事情。 ”一位销售主管毫不迟疑地回答。 “你肯定吗”我非常认真地看着他，看到他点头的时候，将目光移向其他人， “大家 的意见呢”大多数人犹豫着，但最终表示同意前面一位的意见。 “这就是问题所在，因为大家犯了一个很严重的错误,这个错误导致大家不能轻松的完 成工作。这个错误就是大家将时间放到重要且紧急的事情中了。 ” 在阅读本书的时候， 无论你是一个小的销售团队的主管， 还是一家大型公司的主管营销 的总经理， 你首先是一个团队的领导者。 那么， 卓越领导者与平庸领导者之间的区别是什么 重要的区别是， 优秀的领导者将时间放在重要不紧急的区域， 普通的领导者将时间放在 重要紧急的区域。 我们不妨将销售主管日常需要做的事情列出来， 放在时间分配表中进行分 析。 很明显，闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要，也不会对业绩产生什么影响，都 属于不重要不紧急的区域。 这些事情往往是由于自己的不良好的习惯或者与别人不良沟通造 成的，对策是尽量避免花时间在这些事情上。 不速之客、 不重要的电话等琐事并不重要， 但是不得不去处理， 属于不重要紧急的区域。 如果不妥善安排，会大大影响工作的效率，正确的方法是采用授权的方法，让自己的下属来 处理。上述两类显然不是一位销售主管的工作重点。 客户的招投标、拜访客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款等属 于既重要又紧急的区域。这些事情是与外部因素相关，我们不能完全控制的，因此有时不能 按照我们的计划行事，常常会变得紧急起来。 制订销售计划、辅导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加销售技能 培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新的销售人员都 属于重要不紧急的区域。如果相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售计 划、紧急地推广企业文化，可能应付当前，但一定潜藏巨大的隐患。由此可见，对于重要的 事情，我们应该有条不紊地做好，不应匆忙应付。 周恩来日理万机， 处理的都是重要并且紧急的事件； 毛泽东定战略， 写文章， 研究哲学， 写诗词，游长江，处理的是重要不紧急的事件。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也是在处理重..要紧急的事件；刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备都是比周恩来和诸葛亮更优秀的领导者。 因为他们将时间放在重要不紧急的区域。 那么重要紧急的区域和重要不紧急的区域的区别是什么 第二节 什么决定业绩 --------------------------------------------------------------------------------作为销售主管，我曾经招聘过两位销售代表，一位年轻而且没有销售经验；另一位是从 其他部门转过来的曾经业绩不错的老员工。 第一位销售人员是客户推荐的， 几乎没有相关的销售经验； 他进入公司后负责河南市场， 第一次出差的时候，他将全部的目标客户跑了个遍。终于敲开一位客户办公室的时候，一位 客户很遗憾地告诉他：马上就公开招标采购一些产品，但是由于你们以前没有来联系过，所 以没有将你们公司列入投标名单。 客户接着说： 不久后， 我们还会招标， 到时欢迎你们参加。 办公室里人来人往， 客户讲完之后， 就回到座位去招呼其他人了， 他一个人站在办公室中间， 犹豫着不知何去何从。 发放标书的截止日期已经过了， 即使有办法拿到标书， 很难在这么短的时间里完成建议 书，客户又一个都不认识。要投这个标，他要付出很大的代价，需要立即请工程师从北京飞 过来，做报价、合同和一份高质量的建议书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。 他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到那位客户的座位前，希望能够将招标书 给他。客户推脱着说，我这里没问题，但你必须得到我们处长的同意，处长在洛阳开会。 销售人员立即拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁，他自我介绍了以后，处长说正 在开会，让他晚一点打过来。他没有犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳，然后 直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住的房间。他上去 敲门敲了很久，没人理会。门是虚掩的，他缓缓地将门推开，蹑手蹑脚地、轻悄悄地走进房 间。处长正在午休，光着膀子躺在床上，门一开，一阵凉风隐约吹过，感到一个黑影溜进门 口，吓得从床上惊醒，眼睛没有睁开，光着上身坐在床上揉着眼睛。 销售人员立即自我介绍， 讲明情况并希望能将标书发给自己。 没有谁会愿意在午休的时 间被销售人员堵到房间里来强行推销，处长满面怒容。销售人员只好不断道歉，并向处长解 释： 他也知道这样不好， 但是他特意从北京飞过来， 而且自己的公司在这个领域非常有经验， 对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，处长逐渐原谅了他，松口同意发给标书。他再三感 谢以后，火速赶回郑州，他到达电力局时，天已经黑了。 这仅仅意味着有了一个机会， 他向公司请求工程师第二天飞往郑州， 他的想法是死马当 活马医，即使输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。建议书一定要做得 完美：即使死，也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了，他们分工以后开始起草建议 书。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的建议书交到电力局。为了能够赢得这个定单，他 们放出了可以承受的最低价格。开始投标的时候，其他的标很快就定了，但讨论他们投的标..的时候，客户讨论了很久。一直等到晚上，客户终于宣布他中标了。凭着这个订单和一些其 他的小订单，他加入公司的第一个季度就完成了任务。 另一位是从其他部门转来的老员工， 他已经加入公司一年了， 并多年的同类产品销售经 验。我与他面谈的时候，发现他在经验上和销售技能方面都远远超过其他人。 但是第一个季度过去了，他没有完成任务，这使我非常奇怪。在接下来的季度里，我有 几次与他一起拜访客户，他表现得更好。因此我认为上个季度的成绩是一个巧合，下个季度 他的业绩一定能上去。又一个季度渐渐过去了，他的销售额还与上个季度差不多，依然没有 完成任务。 原因是什么呢他的销售技能不错， 我开始注意他有多少时间在客户身上。 我与他一起 讨论他的销售报表中的销售机会时， 发现这些机会没有进展， 而且没有一直没有新的机会加 进来。我仔细地与他一起讨论他的客户的情况，例如，哪些部门是使用部门，谁负责采购， 客户的使用现状是什么，客户的主要决策人是谁，我发现他根本不了解客户情况 最后，他承认很久没有去拜访客户了。当我询问原因时，他将原因说了出来：他进入 公司以后的第一个季度时，部门经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他 的业绩受到了影响。 他的心态受到了打击， 所以觉得即使每天去见客户并与客户建立了良好 的关系，客户也可能被分走，因此开始消极地应付。 “我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自 己作为销售人员的职责。 ”我立即将一份准备好的业绩提高计划（performance improvement plan）拿出来，要求他必须百分之百地完成本季度任务，然后请他签字。他虽然不情愿，但 不得不在业绩提高计划上签了字， 如果他不能在限定的时间完成规定的任务， 意味着他可以 开始找新的工作了。 签完以后， 他的态度开始变了， 他开始要求与我一起去见客户并且经常与我讨论客户的 情况。新的季度结束的时候，他达到了目标。 控制区与影响区 重要不紧急的区域是可以控制的， 因此称为控制区。 重要的事件为什么事情会变得紧急 呢，因为事件是不可以控制，但是这些事件对业绩有影响，可以称为影响区。例如，一位员工指望老板给他加薪，这件事肯定属于影响区，但是他是否就不能加薪了 呢他可以努力提高销售能力，超额完成销售任务，这时他的老板就不得不考虑加薪了，否 则这名员工跑到竞争对手那边就麻烦了。 优秀的领导者显然将时间放在可以重要不紧急的控制区，但是这个区域的事件是什么 呢影响区又包括哪些事件呢..目标决定态度 有经验和能力的销售人员业绩却不如另外一位的关键原因是因为后者的积极的态度。 带 领中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来到中国后，选择队员时说过一句话： “态 度决定一切” 。积极的态度往往决定了销售人员与客户在一起的时间，一个成天与客户泡在 一起的庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的天才。积极的心态可以衍生出自信、勤奋、 努力、 敬业和认真这些成功所必须的因素。 第一个年轻销售人员能够完成任务凭的就是积极 的态度。 幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，都具备积极的心态。例如，新员工 加入公司的时候， 学生在新学期开始的时候， 妻子在刚刚出嫁的时候， 他们都有积极的心态。 新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习，认 真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随着时间 的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不 认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心 态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因：太累了，受不了， 不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态，甚至没有任何事情发生，简 单的重复工作也可以消磨掉积极心态。 销售人员也一样。他们的心态也会从积极转向消极。每个人最初都会非常积极和主动， 他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们的 时候， 有一些人开始不断地抱怨， 抱怨完之后继续去见客户。 再过一段时间， 见到他们之后， 他们说少见一次客户无所谓。他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的积极 心态已经不见了。抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口，但是一些销售人员在没有完 成任务时总是找一些理由为自己辩护。 其实解释已经没有意义了。 难道战争中一位战死的士 兵还有机会抱怨和寻找借口吗案例中的第二个销售人员经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。主管启动公 司的程序，强迫他签署了业绩提高计划。业绩提高计划意味着他要么达到销售目标，要么离 开公司。如果他觉得自己有能力，他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决心一 定要努力达到目标的时候，他的心态就改变了。 设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念，销售的成功也是一样基于坚定的信 念。我的一位朋友曾经做销售很成功，他说过： “在我做销售人员的时候，经常遇到很艰苦 的项目，别人都认为我输定了，竞争对手已经去庆祝了，但是我一定不放弃，只要合同没有 签，就要与客户争取到最后一分钟，直到把这个项目赢回来。我的不少竞争对手都为此后悔 一辈子。 ” 技能和知识 仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。 在案例中， 赢得订单的另一个重要的原因是标 书的质量以及报价策略的成功。他们收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理，制定..正确的报价策略，做出高质量的标书，这一切都需要具备超过竞争对手的销售能力。销售能 力通常包含技能和知识，与态度一起直接决定销售业绩。积极的心态、技能和知识是支撑业 绩的三根支柱，对于成功缺一不可。 知识通常包含产品、专业和公司背景三个方面的知识。产品的特点、优势以及对客户的 好处构成了产品知识的核心。销售人员还需要掌握公司如何研发、生产、运输产品并且如何 提供服务的，还需要回答客户提出的关于公司历史，实力方面的知识，这些是关于公司的知 识。当客户采购分红型保险的时候，销售人员要帮助客户计算和分析保险的收益，当向医生 销售药品的时候，销售人员要介绍药品的药理，向电信局销售大型电脑主机的时候，销售人 员要提供完整的解决方案，这些是专业知识。 技能是主要包含与客户接触和沟通的方法， 销售人员需要什么技能取决于与客户接触的 方式。例如汽车专卖店的销售人员需要向客户提问来挖掘客户需求、处理客户异议、介绍产 品和谈判的技能； 向大型机构销售复杂设施的销售人员需要掌握客户拓展的策略、 制作建议 书、呈现方案的技能。快速消费品行业的销售人员要掌握产品促销和陈列的技能。 知识与技能的区别在于，知识储存于人的大脑皮层，一段时间不使用就会被忘记。技能 是将大脑皮层的知识转变为神经中的习惯， 一旦曾经掌握就很难忘记。 我们通常将知识与技 能合在一起称作能力。 销售过程 销售团队具备了知识、技能和态度，并不等于可以直接获得业绩，因为决定业绩还包括 很多外在的因素，因此销售人员还需要在依赖内在因素处理外在因素的过程中取得业绩。 态度，知识，技能决定能否在销售过程中解决各种外在因素的关键。短期内，由于外在 因素的不确定性，导致态度、知识和能力并不与业绩始终一致，这就是通常所说的运气。但 从长期来讲，每个人的运气总不能始终不变，决定业绩的关键还是知识、技能和态度。 销售过程包括四个步骤：寻找目标客户，发现销售机会，销售活动，取得订单。案例中 的第一位销售人员逐一拜访目标客户，发现客户刚刚截止招标，他果断去洛阳拜访处长，然 后通过一系列活动直至取得订单，就是典型的销售过程。 因此，取得优秀业绩的关键就如图所示，首先销售团队要具备积极的态度，熟练的销售 技能和完整的销售知识，然后在销售过程中达到销售目标，取得销售业绩。提到团队的知识、技能和态度；控制和改善销售过程，树立正确销售目标是决定销售团 队业绩的内在因素，这些事件处于控制区。 不可否认的是，外界因素常常对业绩构成重要的影响。这些因素包括两类：公司内部因 素和公司外部因素。公司内部因素包括产品的质量、品牌、定价、服务水平等等，这些因素 对销售当然有很大的影响。公司外部因素包括竞争对手，市场环境的改变、客户的采购习惯 和行为的改变。这些事件处于影响区。 是否达成业绩一定有内外两方面的原因， 解决和消除外在的不利因素是销售团队的职责， 而..不应该将外在的因素作为失败的理由。 显然，领导者应该将事件放在控制区，也就是重要不紧急的区域。但是这个区域的事件 是很多还是很少呢 优秀的领导者知道控制区的事件并不很多， 而是非常地少， 这是优秀领导者与普通领导者的 另外一个重要的区别。通过这个案例，我们发现决定业绩的关键因素只有三个：人员、流程 和目标。 第三节 领导者的四个角色 --------------------------------------------------------------------------------销售人员首先应该具备知识、技能和态度，这是关于销售团队的每个成员的，可以统称 为人员要素。团队的领导者首先面对的就是人员的问题，这些工作包括：招聘有潜力的销售 人员，培养他们，并且制定有吸引力的薪酬、福利体系和提升体系，保留优秀的销售人员； 处理业绩不好的销售人员。 业绩的好坏取决于销售目标， 因此制定正确的目标是另外一个关键的要素。 目标让团队 的每个成员明白应该做什么， 以及为什么做。 制定目标包括长期、 中期和短期的目标， 包括： 了解市场趋势；建立和推广公司的企业文化，保持员工的凝聚力；制定销售计划和目标；确 定营销策略； 领导者利用制度和流程是用于控制销售过程。 包括： 建立销售管理表格； 了解销售进展， 管理应收账款，销售费用和销售活动；检查销售报表，审批出差申请和报销。 关于销售团队成员可以归于人员要素； 关于目标的事件可以归纳为战略要素； 关于制度 和流程的事件可以归于运营流程要素。 这样， 领导者的重要不紧急的事情就可以用三个核心 的要素来体现：即战略、运营流程和人员。其中，用人是最重要的要素，其次是战略和制度 和流程。 既然销售主管的时间应该放在重要不紧急的区域， 当我们处理好这三个要素后， 我们就 可以轻松地完成任务了。 联想控股公司总裁柳传志，在机械工业出版社 2003 年 1 月出版的《执行》的序言中写到： 就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营 流程是核心的决定性要素。 正像本书两位作者所指出的， 如何将这三个要素有效的结合起来， 是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定 企业的最终成功。结合的关键则在执行。 组建团队，树立目标，建立管理机制后，在销售过程解决问题并且排除障碍，最终完成 任务就是执行。此时，销售团队就要面对自己不能控制的外在因素了，这些因素都可能成为 取得销售业绩的障碍，这些因素包括客户，竞争对手，自己的产品和服务质量等等，执行区 处于重要紧急的区域。..既然，战略、人员、制度流程以及执行是每个领导者的四件最重要的事，那么，当他在 制定战略并将战略形成计划和目标的时候， 他在团队中扮演着领航者的角色； 当他制定和改 善管理流程和制度时，他在扮演管理者的角色；当他招聘、培养和保留人才时，他的角色是 组织者； 他在实际工作中发现问题、 解决问题， 他是一个执行者， 这就是领导者的四个角色。 重要紧急的区域往往受到外界因素影响，必须设定时限，不得不紧急地处理，是影响销 售的外因。例如，一位销售人员很难完成业绩，也许主管就要陪他拜访客户，或者帮他搞好 重要客户的关系， 这都是重要紧急的事情， 但为什么他的销售业绩不好呢也许是态度问题， 也许是能力问题， 也许他就不适合做销售。 我们去改变公司的激励机制来提高销售人员的工 作态度，或者通过培训和辅导来提高他们的能力，或者自己提供招聘的技能，使得每个招聘 的员工都能发挥自己的才干，这些都是重要不紧急的事情。因此做好重要不紧急的事情，重 要紧急的区域的事情就会越来越少。 在执行过程中，重新回到战略、人员与运营流程上来，就是从自己可以控制的内部因素 入手，将销售管理变成良性循环，由内到外改善业绩。 我刚刚加入戴尔公司的时候，负责组建销售团队，在刚开始的一年，我招聘销售人员， 建立管理制度，培训和辅导销售人员的能力，并完成每个季度都在增长的销售目标，非常辛 苦。一年后，销售队伍到达了巅峰状态，每个季度都超额完成销售任务，我自己却很轻松， 每天可以睡觉睡到自然醒，每天喝两次咖啡，从来不用加班，几乎不用出差。当然，这样的 日子没有多久，我就被提升到了更高的位子，又开始了新的一轮的循环。 领导者的四个角色在其它领域也是如此重要， 将时间花费在重要不紧急的区域内是伟大 领导者与平庸领导者的区别。中国历史上，刘备可能没有诸葛亮那么多的锦囊妙计，但是刘 备之所以更伟大一些的原因是，他在用人、战略方面远远超过诸葛亮。 在用人方面，刘备手下战将如云，谋臣如雨。关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上 将都是独当一面的大将之才；诸葛亮，庞统、徐庶等也是的足智多谋的宰辅之才。诸葛亮在 用人方面就逊色很多，魏延还是刘备所发掘的人才，武将之中只有一个姜维可以称道，其它 都是与廖化同一个级别的人物。 在文臣方面， 好像很难想起真正有事迹的人物。 在用人方面， 诸葛亮挥泪斩马谡后，也自叹没有听从刘备的临终遗言。蜀汉的前期人才济济，后期只看到 诸葛亮这个超级领导唱独角戏。 在战略方面，刘备提出了复兴汉室的愿景，在这面大旗下，聚拢了大批人才。诸葛亮与 刘备相比，只能算作一个策略家，刘备去世后，蜀汉就没有任何可以鼓动人心的战略了。 诸葛亮与刘备相比，只是一个智慧超人的管理者，而不是一个伟大的领导者。 第一节 为什么要绩效管理 --------------------------------------------------------------------------------..我离开戴尔后，加入了咨询公司，我们的客户都会上网了解我们的情况，网站是传播公 司品牌和形象的重要窗口。 我们将建设网站的任务分配给了负责公司市场的同事， 她表现一贯良好， 一定可以胜任。 她很快开始重新设计网页的风格和内容，定期更新新闻动态，网站的面貌焕然一新。 一个季度结束了，虽然网站的面貌不同了，但是网站的访问次数并没有增加多少，网站 的内容是吸引人了，但是人气并没有增加。 我与她来到会议室，开始与她讨论网站的推广，我问她： “你觉得上个季度网站推广做 得怎么样” “还不错吧，内容好多了。 ” “的确页面充实多了，也更美观了。但是网站点击次数并没有增加 。如果没有访问数 量，我们改善网站有意义吗” “是要增加网站点击。 ”我的同事答道。 “在这个季度，应该怎样做呢” “首先， 我打算及时更新我们的新闻和动态； 其次我打算将论坛做好， 吸引更多的会员， 他们会增加跟多新贴。 ” “这都很好，但是你怎么衡量最终的结果呢你的目标是什么” “现在，我们每周只有几百次的访问，我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。这 样一年以后，我们的访问次数就可以达到每周上千次了。 ” “我觉得不够，我们的基数很低，应该保持每季度百分之五十的增长速度。这样，下个 季度的网站访问次数应该达到 6500 次。会员数量、论坛主题和回复应该按照同样的速度增 长。能做到吗” “我试一下吧。 ” “那就这样定， 这几个指标将作为考核指标放进你的业绩计划中， 共占百分之十的权重。 ” 此后的每个周末，访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。 但是问题很快就出现了：由于目标太高，实际达到结果达不到预期。 我们讨论了可能增加网站访问的方法，列出了几种方法：首先，在论坛中做一个调查， 了解网友是从什么途径知道这个网站；其次，在公司所有的资料上加入明显的网站介绍，以 及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告，看看能增加多少访问。 采取这些方法后，网站访问次数开始稳定增加。 连接人员、战略和流程和纽带 第一个季度没有成功的原因有三个： 第一是没有细化的评估指标， 因此员工并不知道具 体的目标；第二是这个任务并没有和员工的个人利益挂钩，好坏对员工并没有切实的影响；..第三是没有在每周监控进展， 直到最终没有达到目标才进行总结和讨论。 公司希望通过推广 网站建立品牌是公司的战略。激励属于人员的范畴，每周检查和总结是属于管理流程。因此 第一季度的问题在于没有将人员、战略和流程进行有效的结合。 第二个季度进行了改进，失败的原因是没有进行绩效管理和考核。发现问题后，我们清 晰地确定了目标，而且每周检查目标与实际的差异，问题很快就暴露出来了，由于对业绩有 百分之十的影响，员工开始想办法采取措施，收效显著，网站访问迅速增加。这个过程很明 显就是绩效管理的过程。 显然，公司找到了人员，制订好战略，建立了管理流程还不够，真正使这个三个要素有 效结合的是绩效考核。杰克韦尔奇在他的自传中谈到： 我们发现了一种真正让人很喜欢的方法， 我们称之为活力曲线。 每年我们都要求每一家 下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序， 并强迫每个公司的领导对他们所领导的团队 进行区分：在他们的组织中哪些人是属于最好的 20%，哪些人是属于中间的 70%，哪些是 属于最差的 10%，最好的和最差的两个都是谁，包括姓名/职位和薪金待遇，表现最差的员 工通常都必须走人。 做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星 或者出现几次大的失策， 但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建 立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年， “区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的 层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时 时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。 根据战略为员工确定目标， 依据员工完成目标的程度对员工进行评估， 根据评估结果的 不同，决定对待员工的不同方式，这就是绩效管理，也是杰克韦尔奇认为的建立一个伟大组 织的全部的秘密。 绩效考核在英文中是 performance management，应该翻译成为绩效管理，在国内常常被称作 绩效考核。这是不太准确的译法，而且会导致误解，严格地讲绩效考核应该属于绩效管理的 一部分。第二节 个人目标与企业目标 -------------------------------------------------------------------------------１９９６年，我在 ibm 工作的时候，曾经去拜访华为公司在深圳总部。当我从一位副 总裁办公室出来后去参观华为的实验室。当我进入办公室的时候，景象让我大吃一惊，居然 每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。中午时间，工程师们将铺盖卷打开休息，然后接着 工作。如果加班很晚，工作还没有完成，他们也会打开铺盖卷，休息一下，继续工作。那时 华为还是一个国内的中等规模的公司，不为公众所了解。 时间不断的飞逝，七、八年后，我在北京认识一位西门子公司的刚从其他国家调到中国 工作的德国人。无意之中谈到了华为，听到了华为的名字，这个老外肃然起敬，连连说这是..一个可怕的竞争对手。 “为什么呢华为的实力比你们强很多吗“我问他。 “他们的价格非常有竞争力。 ”德国人说 “可是西门子有很好的品牌，产品也很成熟，也应该有自己的优势吗。 ” “是啊，我们本来不应该输给华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品稳 定。在可靠性方面，我们有很大的优势。 ” “那是为什么会输给华为呢” “我开始也不知道，一年以前，我在一个东欧的国家与华为竞争一个重要的订单，我才 明白。 ” “是怎么回事呢” “由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。每个厂家都将自己的产品运送到客户 的机房，试用结束的时候，我们大吃一惊。 ” “结果怎么样” “华为是最好的，但这是不可能的。我们西门子在这个领域是公认最好的。这是不可能 的，不可能的。 ”他连说几次。 “试用公正吗”我想起了国内一些弄虚作假的测试。 “我们也进行了分析，发现试用报告和试用本身没有什么不公平的。 ” “那就是你们的产品确实不如华为的稳定了。 ” “不是，华为的产品就是没有我们的可靠。 ”德国人还是坚持。 “可是试用结果说明地不是很清楚吗” “由于试用结果，华为得到了订单。我们专门进行了研究，发现其实原因其实很简单。 ” “是什么原因”我的好奇驱使我继续询问。 “其实，西门子的质量还是好一点，但是华为知道这一点，他们安装好设备之后，并没 有离开，而是要求住在机房，他们每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店，但 是华为的工程师却住在设备旁边。 我们的工程师在酒吧里狂欢的时候， 华为的工程师正在观 察设备的运行。当产品出现问题的时候，我们的工程师在五星级的酒店里睡觉，华为的工程 师却在设备旁边解决问题。 问题根本没有被客户发现， 华为就已经重新启动设备， 修复好了。 所以，试用结束的时候，华为的结果更好。 ” “一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗”我很为华为担心。 “他们很聪明和认真，他们都测试地很全面，当测试结束的时候，系统已经很稳定了。 ” 我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。 工作与事业 就像小米加步枪共产党军队打败了武装到了牙齿的国民党和美国军队一样， 华为凭借铺 盖卷精神击败了国际跨国公司， 其中的道理都一样， 就是团队要有共同的目标并且愿意为之 奋斗的长期目标。华为的员工没有打这份工作当作普通的工作，而是自己的事业。 前不久，我和朋友开车去西安旅游，一周的假期就要结束了，我们开车从西安经过潼关 从河南返回北京。高速公里的北边是秦岭，南边是黄河，冬日的阳光从西边照射过来。假期 很开心，我兴奋地想着第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此时，我朋友却在旁边叹 气，问他为什么，他说，出去旅游这么高兴，一想起第二天就要回到阴暗的办公室，面对着..电脑就烦。 这让我很吃惊，因为我除了在工作中从来没有这样的感觉。除了我上学的时候，很不喜 欢去学校，一动不动地坐在那里听老师讲课，但为了上大学也不得不学，但那真是一种很痛 苦的事情。 大学毕业后，在国营单位做软件开发，很喜欢也很擅长，但是每个月一百多元的薪水， 实在没办法做下去，就换了一份销售的工作。薪水高了，可以到处出差，在 ibm 和戴尔做 得也还不错，但是不喜欢的一天到晚都要见客户，不能早点回家。这时，戴尔中国区的总裁 调我负责公司的培训，我开始有点不接受，但他问我，你打算几年以后，你都四十几岁了， 还能每天拎着包，到处在街上跑去见客户吗这句话打动了我，转去培训部门。 几年下来，我终于找到一个自己喜欢做，而且擅长做，又有回报的工作。其实，我的工 作对我来讲已经不仅是份工作，而是喜欢的事业。无论在工作中，还是吃饭的时候，休息的 时候，脑子里总是工作的事情，乐在其中。 我的朋友使我意识到可能很多人并没有找到自己喜欢、 擅长并且觉得有回报的工作， 工 作只是一个谋生的手段。对于他们自己，这样的工作绝对是不会有乐趣的。对于公司，这样 的员工绝对不是高效的，表面上，这个员工身体上在公司里上班，但他的心思也许跑到地球 的另一个角落。 公司应该成为员工发展事业的平台， 这样的定位对于员工和员工都是最有利和双赢的选 择，公司和员工都有很大的获益：员工得到了实现梦想并发挥所长的舞台；公司得到了具有 献身精神的志同道合的事业伙伴。 事业心驱使员工产生巨大的精神的力量， 这种精神力量是 业绩提升的最坚实的基础。但是如何帮助员工将工作转化为事业呢第三节 职业生涯规划 --------------------------------------------------------------------------------我刚转到戴尔培训部门的时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人 rajeev 担任销售 总监。第一次与他开会的时候，rajeev 就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国公司的销售 人员人均销售额只有大约 400 万元， 但是在戴尔美国公司的同样指标是大约 250 万美元， 几 乎是那边的六分之一（戴尔不计算增值税在销售额中） “我希望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。 ”会议结束时，他提出了目标。 显然， 直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对， 现在需要的是一些双方都喜 欢的方案。这个方案就是加快员工的职业发展速度。 戴尔通常是每年进行业绩计划和评估， 依据评估结果给予员工认可， 主要体现在加薪和 提升上。 现在则不用等那么久， 销售人员只要取得业绩并得到能力的认证， 就可以得到提升。..当然，获得加薪和提升也意味着能力的提高，当然要承担更多的任务。 假定一位销售人员薪水是 5000 元，级别是最初级的销售代表，上个季度超出了销售目 标 500 万元，由于表现出色，他被提升至高一级的客户经理，与同期提拔的其他同事得到公 司的表扬， 名片上也印上了新的职务。 当然随着级别的提高， 薪水也随之提高了百分之四十， 达到了 7000 元。当然，由于级别的提升，他也需要承担更高的销售任务，销售任务增加的 幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是 650 万。 每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的任务。这样 就形成了一个良性的循环， 销售人员提高能力， 取得业绩， 得到认可， 然后承担更大的任务。 除此之外， 公司加强了员工的能力培养和能力考核， 每个季度都进行技术知识和销售技 巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。 我离开戴尔公司后，有一次来厦门出差，与还在公司工作的老朋友聚餐，其中有一个女 士。我还记得我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，从事基层的电话销售工作，就询问她 的近况。 “在公司还好吗” “很好啊。你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么” “已经开始管人了吧”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很 快了。 “不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。 ” “升得真快。 ” “赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因 此就声得快一点。 ” “那加了不少的薪水了，还有什么打算呢” “如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城市 去工作。 ”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。 “恭喜了，难度大吗” “当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。 ” 员工需要一条具体、 清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想， 这就是职业生涯规 划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。其实并非如此，中国早在汉朝就开 始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。每年对 这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了非常完善的体 系。 甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理， 清朝的宫廷就将后宫的 女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋升，奖 励并逐步提高其责任。在职业生涯规划中，有几个关键的要素： 待遇：公司向员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证，可 以满足最基本的生存需要； 享有公司股权， 提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要； 对员工发展的承诺、 培训、 领导团队、 参与团队活动、 俱乐部可以满足员工归属需要； 奖励、 表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工希望得到的，员工得到了职业的发..展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。 表现： 是否能够发展自己的生涯呢就要看员工的表现了， 表现来自于绩效考核的结果。 每个职位的员工都应该有自己的考核指标， 这些考核指标应该是明确、 具体的和可以衡量的。 员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。 能力：ibm 的新员工加入公司时，都可以得到一份职业生涯规划，其中有一个卡片， 卡片中还列有每个职位需要掌握的能力。 能力和表现是能否获得新的职位的双重要求， 在得 到的新的职位之前，公司应该通过培训体系确保员工得到了与职位相称的能力。 责任：如果员工表现出众并具备相应的能力，获得了提升，待遇和职务也随之提升，当 然要承担更大的责任。假如一位员工表现优秀，获得提升，月薪从 5000 元增加到 6000 元， 一年共计增加了一万二千元的收入。在他个人获益的同时，他承担的任务也应该增加，假如 每年多承担 100 万的销售任务， 如果公司的毛利润率是百分之十， 这位员工在得到一万二千 元收入的同时，他为公司贡献了十万元的毛利润。员工获得发展并承担更大的责任，这是一 个员工和公司双赢的结果。 我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。 一位年轻的销售人员通过校园招聘加入一家国内的公司， 从事销售工作。 他的职务是销 售代表，开始拜访客户，挣工资令他感觉很好，但在公司里他是级别最低的员工，薪水虽然 可以养活自己，但没有积蓄。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，他名片 上的职务已经升到了客户经理， 而其他同时加入公司的同事还是以前的销售代表。 不仅是职 务上，薪水也加了不少。时间不断流逝，他的职务已经是资深客户经理了，买了车，交了女 朋友，薪水和福利也不断增加。但是总是做最基本的销售工作很重复，为什么我不能成为一 位主管呢但是现在的公司并没有那么多机会，也许可以换一家公司。换了公司，成为一个 部门的主管，业绩不错，但几年后新来的总监让他很不爽，而且做销售总是出差，也许可以 尝试一下其他的工作。跟老总谈了一下，公司正需要一位市场部经理，于是成了这家公司的 市场部经理。又是几年过去了，三十几岁了，成了家有了孩子，这时心里却有一些茫然：难 道我就这样发展下去吗这个工作我真的喜欢吗是我最擅长的工作吗回报值得吗 每个员工具体的发展路径并不一样， 但也大同小异。 这条路径不应该由销售人员趟出来， 而是应该由公司铺好。在员工刚加入公司的时候，在每年绩效考核之后都要与员工沟通的， 询问他们的理想、他们自己的设想，帮助他们找到自己的事业。 职业生涯规划可以帮助员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业发展的副产品。 在人力资源的众多报告中， 我们都知道一个员工离开公司， 收入只是在第三位或者第四位的 原因。更主要的原因是：没有发展机会；不能发挥自己所长；同事（老板）相处并不开心等 等。相反，我有很多朋友现在 ibm 和联想工作了很多年，ibm 和联想并不是行业中收入最 高的公司，依然吸引他们的其实包含了很多。这些都是与职业发展紧密相关的。 职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、 实现理想的舞台。 员工既关心这个舞台有多 大的发挥空间， 他更关心自己在舞台中扮演的角色。 职业生涯规划就是将今天的表现与其理 想连接起来的一条清晰可见的发展路径。..绩效管理的起点和终点 职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。 由于职业生涯规划， 团队中不同级别的成员拥 有独特的能力和职责描述， 当任务细分到每个人的时候， 首先就应该考虑不同的级别进行任 务的分配。 绩效考核的第一步就是设置目标。 而职业生涯规划就是员工在企业长期发展的路 径，这个长期规划是短期目标的基础。如果没有这个长期的规划，短期目标就没有意义。就 像爬楼梯一样， 如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门， 人们就会觉得一步一步爬楼梯 毫无疑义。 职业生涯规划也是每次考核的终点。 根据表现的员工获得不同的激励， 这些激励也需要 反映在职业生涯的发展上。对于表现优秀的员工，公司必须要奖励，对于表现欠佳的员工， 公司要进行处理。我们已经谈到，公司不仅仅依赖薪水吸引员工，而是依赖职业发展带来的 更多的益处。第四节 个人发展计划一位朋友在西门子工作了十年，表现很出众，他的老板很欣赏他。 年底时，公司开始按照规定进行绩效评估了。他老板和两个人坐在会议室里，对照着每 个指标，讨论他在每个指标上的表现。 各个方面的指标都完成地非常出众，老板给了他部门内的最高分。接着，老板拿出了已 经确定的薪水表，给他看了加薪的幅度，是个很让人满意的数字。接着又让他看了根据绩效 评估结果计算出的奖金的数字，也是部门中最高的。 这时，老板拿出了一张纸，指给他看。这是一张表格，叫做个人发展计划。在这个表格 中，除了员工的基本资料外，第一个问题就是：你在未来三到六个月的规划是什么他毫不 犹豫地告诉老板：当然是做好手头的工作。第二个问题是：你在未来二至三年内的规划是什 么他开始犹豫起来，因为他已经开始办理移民手续，大约一年左右就可能离职出国了。是 否应该告诉公司呢如果告诉公司是否对自己不利呢可老板对我这么好， 如果不讲， 是不 是对不起他呢左右犹豫了一下，还是实话实说了。 老板听了他移民的计划，显然感到意外，与他确认后，又得到了肯定的答复。会谈结束 了，他似乎感到老板有什么话没有讲。 不久，一个同事被派去参加公司组织的管理培训，这让他很意外，因为这个培训是应该 给未来的部门管理者的，这个培训机会应该属于他而不应该属于他的同事。 半年后，这位德国老板要离开中国，回德国总部了。那位参加管理培训的同事接替他成 为了新部门的主管。所有的同事都很为我的朋友鸣不平，怎么算也应该轮到他呀。他也咬着 牙没有去和老板谈，但是免不了郁闷。 终于， 老板已经订了机票， 就要启程了。 部门的同事一起聚餐， 老板特意将他叫到身边，..一边吃饭，一边与每个同事道别。轮到了他时，老板谈到能够与这样优秀的员工工作，是他 在中国最开心的一件事。说到这里，部门的秘书终于忍不住了。 “为什么他这么优秀，可是接替您的工作的却不是他呢”她问道。 “当我去培训和被提拔的时候，我也觉得很意外。”那位新主管也很奇怪。 德国人用目光看着我的朋友，问道：“我可以替你讲吗时间已经快到一年了。” “讲什么” “关于去年做绩效评估时，我们谈到的你未来一年的计划。” “你是说移民吗移民签证已经办下来了， 而且我利用十一假期去了一趟， 发现那边工 作难找，华人没有什么机会，还是中国好。所以，我已经放弃移民了。” “是吗我本来是安排你去参加培训并准备提拔你的， 但我将你的计划填入公司的个人 发展计划后，公司人力资源希望我重新考虑我的提拔计划，他们不希望培养你后，你却离开 了我们。” 奖励和处罚年初确定绩效目标，年底进行绩效评估，之后就是如何对待不同表现的员工了。加薪是其中的一种，而且基本上成为了每年例行的规矩。公司首先要根据经营情况，定 出平均的加薪幅度， 不同表现的员工得到不同的加薪幅度。 通常的做法是将员工的表现分成 五个等级。考核必须要与员工的奖励、提升和处罚挂钩，员工应该为自己的努力和创新得到奖赏， 这些奖赏包括奖金、销售提成、薪水增加、甚至是公司奖励的旅游。主管们评估销售团队每 个成员的表现，将他们分成数级，通过加薪和职位提升给予不同级别的成员不同的奖励。我 在 ibm 工作的时候，获得了 hpc（ibm 的一种销售奖励），所有成员都到泰国曼谷享受了三 天的旅游。在戴尔，得到了更难得的 direct to top（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太 一起去马来西亚的兰卡威旅游。 每次都下榻在当地最豪华的五星级酒店， 所有费用都由公司 承担。这样的奖励和认可是远远超过普通的金钱奖励。..另一个方面，不好的员工应该得到处罚，处罚往往比较低调，不加薪是通常的方法。对 于看不到希望的最差的员工，还要请他们走人。像杰克韦尔奇所说，这并不容易，有时还要 犯错误，但也是必须的。员工的发展曲线与加薪等激励方案相比， 员工更加关心自己的职业发展， 并且员工的待遇与其职务是紧 密相连的。公司的主管通常喜欢给予表现优异的员工进行提升，但对此事一定要慎重，而且 要归纳到公司人力资源体系中来， 公司的职务不是员工的战利品。 公司和员工两个方面都应 该做好充分的准备。公司的成长创造出了这些位置吗员工真的喜欢和擅长这个职位吗优秀的销售人员 被提升了，就能够成为好的主管吗提升真的对员工有利吗下图是一个员工的成长曲线。 通过对数千销售人员的追踪， 我们统计了员工工作时间与 其业绩之间的关系。我们将员工开始新的职位的前三到六个月叫做学习期，在这个阶段，他 们要掌握大量的新知识和技能， 并且渐渐与客户建立关系， 他们的评估业绩根据销售模式的 不同，只有公司评估业绩的百分之二十至七十。三到六个月后到一年内，新员工进入了成长 期，在这个阶段他们已经掌握到了足够的知识和技能，开始达到公司的平均业绩水平。此后 的三至四年内，他们进入了他们的成熟期，这个阶段是员工贡献最高的阶段。就像任何自然 规律一样，一个员工在同样的岗位工作了四五年后，就进入了衰落期，业绩开始缓慢下降， 有时还会出现其它的负面的事件。因此忽略员工的发展是对公司带来的负面影响是明显的。..对于员工，员工的发展也更为重要，这不仅仅意味着发展带来更高的收入。以我为例， 我的职业生涯的经历了两次半转折， 第一次是从软件开发转到销售， 第二次是从销售转到培 训，半次是从销售转到销售主管。每个职位都需要不同的能力和经验，对于我的成长非常有 利。反之，我们的父母毕业之后，分配到大学做老师，一辈子只有一种工作经验，他们也很 难知道自己最喜欢什么样工作，擅长什么样的工作，更谈不上找到这样的工作了。我认为， 一个人的幸福来自两个方面：从事自己喜欢、擅长和有回报的工作；和自己喜欢的人生活在 一起。怎样能找到这样的工作呢但是怎样帮助员工规划自己的发展路线呢个人发展计划 在绩效评估后，主管需要了解、思考并与员工讨论这样的问题，个人发展计划就是这项 工作的结果。 在给予员工提升前，应该先了解员工的打算，归根结底这是员工的事情，也许员工早有 打算。就像案例中，优秀的员工有移民的计划，这样公司是否还要去投资对他进行培养呢 毕竟每个主管既应该占在公司的立场上做出判断。 使用一个简单的表格就可以清晰地了解到 这一点，我在以前服务的公司都填写过。这个表格鼓励员工思考未来的发展计划，并具体地 落实到书面。这样公司将这些表格汇总起来，就可以掌握公司人才的动向了。 了解了员工的发展方向， 接着就可以与员工讨论如何帮助员工达到这个目标。 员工的发 展其实有两条路径， 一条是向上的提升 （promotion） 另外一条是横向的转职 ， （rotation） ， 在实际工作中经常被忽略的是转职。..转职是员工发展的很重要的途径，也给公司带来了好处。流水不腐，户枢不蠹，一个员 工过长地停留在一个职位并没有好处，公司通过转职保证了为新鲜血液不断地流入创造了 机；而且，公司挽留了一些希望尝试新职业的优秀员工，这些员工将把他的经验和理解带入 了新的部门。2000 年，我从销售部门转到培训部门，我的销售和销售管理经验是我能够迅 速承担这个职务的保证，而且将我的把八年的销售和管理经验带给了我培训过的每个员工。 对于员工的提升和转职， 公司应该有具体的计划， 通过个人发展计划了解员工的意向是 第一步，接着是主管与员工的讨论，讨论员工对发展的设想，了解新的职务需要的能力，并 安排培训，帮助员工顺利地实现转职。98 年，在我将要离开 ibm 的时候，收到了公司安排 我参加管理培训的通知，因为我已经被选拔为潜在的主管，需要参加这样的必须的培训，这 时距我将要被提拔的时间还有一年。 案例中的老板就是忠实地使用了公司的个人发展计划， 并与员工进行了讨论。 虽然这是 一个悲剧的结果， 但并非个人发展计划的过错， 没有准确和及时的沟通是导致悲剧发生的原 因。 个人发展计划是对绩效进行评估后的必行的步骤，但是如何对待那些表现糟糕的员工 呢 第五节 业绩改进计划 --------------------------------------------------------------------------------我离开 ibm 加入新公司组建新的销售团队时， 从自己以前的代理商招来一位销售人员。 他是做渠道销售的好手，和我私交很好。 第一个季度下来，他基本与同批加入公司的人表现差不多。但第二个季度时，其它人的 业绩开始逐渐增加，但是他的业绩适中不能达到公司最基本的要求。 为了帮助他改进，我与他一起出差，拜访了多个客户，发现他以往的渠道销售经验与现 在公司的直接销售的方式格格不入。 我又想了各种办法去帮助他， 甚至在内部帮助他寻找适合他的位置， 但都没有如愿以偿。 第三个季度结束时，他的业绩还是在部门里垫底。这让我十分焦急，甚至好几天都为此 难以入睡，我担心的是，我最终不得不请他离开，可他又是我很好的朋友，这确实让我左右 为难。 第四个季度开始了，我约了他在写字楼下面的星巴克咖啡找他谈话。 “老刘，这个季度怎么样” “还行吧。 ” “现在手里有多少订单在做”..“大概五六个，总共一百多万吧。 ” “这离目标还很远啊，我哪里能帮上你，你就说，这个季度对你非常关键。 ” “我知道。 ” 这次谈话后，一个月的时间又过去了，他的只做到了目标的百分之十。我又和他来到咖 啡厅。 “我看了这周的报表，还是不太好。为什么” “刚丢了一个单子。 ” “怎么丢了呢是不是还是关系没有做好” “差不多吧。 ” “这个季度还有两个月，能做到多少” “能做一半吧。 ” “太少了。 ” “能做到百分之六十吗” “努力吧。 ” “怎么做呢” “我想想。 ” “好，咱们再找机会把你手里的机会捋一下。但是如果做不到，怎么办呢” 他开始沉默不语，业绩不好，他的感觉也不好。 “你觉得我应该怎么办呢” “你觉得自己适合做直销吗其实你以前渠道做的很好啊。 ” “有这方面的原因。 ” “其实，你最近已经很努力了。其实我也为你很着急。如果，你觉得实在做不到，要早 想办法。 ” “你别担心，我会想办法的。 ” “什么办法，我能帮忙吗” “其实，找我做事的公司很多，以前的公司还希望我回去帮他们呢。 ” “好吧，这个季度还有两个月的，如果你觉得需要时间，你可以不用经常来公司，或者 将手头的事情放一放，把后路准备好。但是这需要跟人力资源谈一下，需要吗” “为什么要和他们谈” “这需要人力资源的同意，而且我想申请额外的一个月薪水给你。 ” “先别急，还有两个月呢。 ” “正常要提前六十到九十天，最少要三十天。 ” “好，到时再说吧。 ”他一口喝掉剩余的咖啡，离开了座位，我望着他的背影走进电梯。 一个月后，他签署了 pip。两个月后，他带着额外的一个月的薪水离开了公司。 如何对待业绩不佳员工 在管理销售团队的几年里，工作方面，我最难以接受的事情之一，就是请自己的手下离 开。这不完全是员工的问题，因为公司既然通过面试请员工进来，就对他承担了责任。因此 请员工离开要非常慎重。同时，也必须对问题员工采取坚定和及时的措施，拖延和懦弱只会 使问题越来越严重。 采取措施，帮助员工改进是首选的步骤。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次与 他谈话，帮助他分析，试图帮助他找到原因，一起拟定改进计划，甚至多次与他一起出差， 帮助他拜访重要客户。很遗憾，两个季度下来，他还是没有达到基本的要求。..每个人各有所长，但难免有人会误入他并不适合的工作。案例中，当我尽量帮助我的员 工，他也很努力，但仍然没有结果的时候，我只能判断他确实不适合这样的工作。这时应该 勇敢地面对问题，而不是逃避。这样持续下去，公司和部门的业绩受损只是一个方面，对员 工也极为不利。员工会渐渐丧失自信，得不到应有的发展机会，不采取措施会再浪费更多的 时间。假设，你需要一位能够迅速与客户建立关系的销售人员，手下却有一个爱因斯坦误入 歧途，做了销售。爱因斯坦是坐在办公室里从事研究的天才，作为主管，如果你非要挽留继 续做销售， 这可是对人类发展的罪过。 这时的最佳方案就是鼓励员工去寻找自己的发展方向。 业绩改进计划 但是，另外的问题是法律的问题。我在人力资源工作的时候，曾经专门了解过，按照国 内的法律，公司不能因为员工业绩不好而开除员工。从保护劳动者的权益来讲，这样的规定 也是合理的，而且也保护员工不受恶意的侵犯，这个条款使得公司不能无偿地开除员工，而 要对员工的离职进行适当的补偿。 这是极为正当和必须的， 因为员工的业绩问题绝对不完全 是员工个人的问题，公司也一定应该承担责任。业绩改进计划（performance improvement plan）就是一个解决这个问题的途径。 业绩改进计划的本意是帮助员工改进的方案， 当然也会涉及如果没有改善时， 应该采取 的措施。pip 中应该包括以下几部分内容。 员工基本信息：这些信息包括员工的姓名、级别、职务、加入公司的时间等等，这些资 料是各级管理者所必备的了解的基本情况。 没有达到目标的原因： 这里的原因只应该包括员工的主观原因， 例如客户、 价格、 服务、 品牌等客观原因不是员工所能控制和改变的，因为员工也不应该为这些因素承担责任。 改进目标（未来六十到九十天） ：员工的改进是需要时间的，因此，我们需要给员工一 个最后的改进机会。这些目标用应该是具体、清晰、明确和可以衡量的，经过与员工的讨论 和商量，并取得员工认可的。 改进计划： 针对改进目标， 员工应该采取的步骤和措施。 这个的计划的主角应该是员工， 而不应该是其它的人， 即使这个计划需要别人的配合。 通常针对每个改进目标应该有多个改 进计划。 签字：如果你还在尽力帮助员工改进，可以使用口头的形式来完成 pip。当你判断他确 实不适合这份工作的时候，没有改进空间的时候，才需要使用书面的业绩改进计划。这时， 这份改进计划需要三方的签署。首先是业绩出现问题的员工，接着是他的直接主管，此外还 必须经过人力资源的签字。这样，任何一放都会对此采取更加慎重的态度和方式。 做了那么久的管理工作， 我已经遇到很多次这样的情况， 我尽量多从员工的立场看待和 考虑。因此，让我能够安慰的是，大多数的员工至今与我保持良好的关系。直到现在，有时 通通电话，一起吃顿饭或者一起去运动。..第六节 绩效评估 --------------------------------------------------------------------------------我加入戴尔电脑时，由于公司刚进入中国市场，谋求高速扩张。经过一年的高速增长， 业绩已经开始滑坡。公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。 重赏之下必有勇夫， 公司制订了积极的激励体系。 当时公司的激励制度是奖金以基本工 资的百分之三十计算，在那个季度，为了鼓励员工超额完成任务，超出部分的奖金以两倍计 算。一位销售人员负责一家全国性的银行客户，通过一年多的努力，终于一举拿下一个上亿 元的大订单， 这是整个亚太地区历史上最大的订单， 而她本人这个季度的业绩完成率达到了 百分之一千以上。公司上下在共同为她庆祝的同时，也开始为高额的奖金发愁。当按照这样 的奖励规则，她这个季度的奖金大约可以买一辆奥迪。公司高层深思熟虑后，还是信守承诺 支付了这笔奖金。 即使这个超级订单也没有挽救危局，这个季度仍然是近两年以来最失败的一个季度。 新任的总经理第一个季度没有达到任务， 按照戴尔不成文的潜规则， 如果第二个季度不 完成任务，他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了勇气与力量。 他的前任也曾经面临同样的局面，前任的措施是控制费用，压缩开支，甚至将每个销售 人员的手机话费报销标准压缩一半。他顶住压力，不但不去消减销售成本，反而力主重新修 订了公司修改了奖励方案以刺激销售团队的积极性，开出了新的奖励计划：大抽奖。 他承诺当季度可以完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。 公司提供的奖品共有两 辆宝马轿车， 十几辆帕萨特和赛欧轿车和一些劳力士手表。 每个销售人员每超出业绩目标的 百分之一就可以换取一张奖券，季度结束时，每个员工就可以凭借手中的奖单抽奖。同时， 他也为奖金设定了上限，杜绝了再出现超额奖金。 他公布了这个奖励计划，所有的销售人员深受鼓舞和刺激，开始了疯狂的销售。 事实证明了总经理的智慧和勇气， 他反败为胜。 在第二个季度里， 他大大地超出了任务。 全国的两百多名销售人员齐聚公司总部，根据表现，得到应得的奖券，这些奖券被放在奖箱 内，宝马、帕萨特、赛欧和劳力士表一件件地被抽中，当场领走。 他不仅仅应得了这个季度的业绩， 也应得了员工的信赖， 亚太区和全球也为他的魄力所 折服。在他的带领下，戴尔在中国已经取得了满意的成绩。 业绩指标（kpi）的计算 案例中的销售人员拿下一个超级订单， 大大超出了目标， 她的销售额完成率达到百分之 一千以上。 但是这样计算是否公平呢就按照这个数字计算她的奖金吗她真的是靠自己的..努力达成这样的成绩吗这个订单动用了公司非常多的资源， 很多工程师， 销售主管的帮忙， 甚至亚太区的总裁也去帮助她拜访客户。而且她能够做这么好，也是由于她的幸运，毕竟不 是每个销售人员都可以遇到这样的订单。如果仅用目标完成率来衡量员工，其它人的贡献、 外界因素的影响被忽略了，个人的业绩被夸大了。同样，目标完成率低的员工也存在客户和 外界的原因，仅仅用目标完成率衡量他的业绩似乎也不大公平。 业绩指标通常被称作 kpi（key performance indicators） ，kpi 得分表明了这个员工的表 现。 在正常的情况下， 员工的表现的分别如上图中实线。 图中的横轴表示员工的完成任务的 情况，表现一般的员工占据大多数，特别优秀或者特别不好的员工占少数。像案例中的那个 一举拿下超级订单的情况就非常少见。 考虑到上述的外界因素， 我们希望这个分布应该像图 中的虚线一样，特别优秀的员工和特别不佳的员工的比例再少一些。在实际的绩效考核中， 怎样达到这样的目的呢在绩效考核时，计算员工的 kpi 的得分不应该完全采用目标完成比例，而应使用下面 的公式： y=3x/(2x+1) y：kpi 得分系数 x：指标完成率 使用这样的计算公式，员工 kpi 得分的就如下图所示。那位销售额完成率达到业绩 1000%的销售人员的 kpi 的得分只 142.86%。反之，对于一位指标完成率只有 50%的员工， 他的 kpi 得分是 75%。这样的计算公式也使得公司难以产生超级英雄，更强调了集体的力 量。 为了防止放弃某些指标而达到其它指标的情形发生，还需要对 kpi 得分做额外的限制。 例如一位销售人员为了达到销售额，并降低销售费用，牺牲利润指标，拼命压低价格获取订 单，经过计算，他的 kpi 得分也许还可以接受。在绩效考核的之前，就应该避免这样的情 况发生。通常的解决方法是，任何一项指标的完成率低于 60%的时候，总得分打五折；任 何两项指标的完成率低于 60%，总得分打三折；任何指标的完成率低于 60%,总得分为零。据此计算 kpi 的得分，解决了绩效考核的平衡的问题，同时又带来了另外一个问题： 如果使用 kpi 得分计算奖金，表现优异的销售人员的奖金受到了损失，表现一般的销售人 员的奖金好像被拉高了。对于销售奖金，需要另外的计算方法。 第七节 奖励方案..--------------------------------------------------------------------------------在帮助一家国内的汽车公司做咨询的时候， 与一位销售人员成了朋友， 渐渐地聊起了一 些汽车销售的内幕。我们是在酒吧里从他的收入谈起的。 “你请客我来吧。 ”已经在酒吧里坐了很久，我们要结账离开了，我抢着买单。 “我来，我来，总是你买，我马上就发工资了。 ” “是吗不是刚发过吗你们每月发两次工资吗” “你不知道吧，汽车销售都有自己的门路。 ” “哦什么方法” “有的时候，客户来我们的专卖店买车，如果没有选择我们的品牌，我会将他介绍给其 它的专卖店。 ” “介绍一辆有多少收入呢” “大约一千元吧，比我们的提成还要多。 ” “确实不少，你们真是精明。 ” “其实还有其它的方法呢。 ” “比如呢” 他四周看了看，说道： “你知道的，汽车保险的利润是很高的，所以有时我会将客户送 到保险公司投保。 ” “这样对你有什么好处呢” “就可以从保险代理人那里拿到提成了吗。 ” “什么时候开始的呀” “以前汽车好卖， 提成很高， 但是今年四月， 车市突然转淡， 一个月只能卖出四五辆车， 收入剧减，只好这样多赚些了。我刚买了房子，每个月要付好几千的分期付款呢，不然怎么 办呢” “这样对公司不是很不好吗现在经销商已经将自己的利润都贴进去了， 就靠这些保险、 汽车配件赚钱了。 ” “我也不想这样做啊， 但是谁能受得了收入减半呢我的房子总不能被银行收回去吧。 ” 提成是常用的奖励方式，是指奖金与销售额或者销售毛利挂钩的方法。例如，一家汽车 公司可以规定：每销售一台汽车，可以得到三百元的奖金；或者一家电脑公司规定每个销售 人员可以将每个月的销售毛利的百分之十作为其奖金。 提成是对销售人员激励最强的一种手段，尤其用于特别依赖销售人员销售能力的场合。 例如，小公司刚开始创业的时候，公司没有品牌和其它的资源，销售主要依赖销售人员，这 时提成就是很好的奖励方案。 案例中，市场环境剧烈变化，如果按照老的激励机制，必然导致销售人员收入下降，导 致销售人员的流失，甚至他们不得不从其它的地方获取收入。 提成基于当前的销售情况， 使得销售人员注意力集中在眼前的利益之上， 忽略了长期的 发展。依赖提成的奖励方案，员工有点像公司的雇佣军，他们达到目标，拿走奖金。这样的..奖励机制很难维持一个长期的志同道合的团队。 提成另外的问题是仅仅考虑了比较单一的指 标，无论是销售额还是销售毛利润，其它的指标，例如应收账款、销售费用、客户满意度、 客户流失率等指标是难以计算。 因此提成是一种只忽略长期发展只顾短期利益， 并且并不均 衡的奖励体系。对此，可以对提成依据绩效考核的结果进行一定的调整，使得销售团队不得 不均衡地考虑其它的重要指标。 提成＝提成比例 x kpi 得分 x 销售额（毛利润） 提成的致命问题仍然存在， 即没有办法使得员工考虑长期的发展， 因此提成通常是奖励 机制的一个辅助手段。正确的的激励方法是：基于薪水的奖励方案为主并辅以提成。这种方 案的核心是奖薪比。奖薪比的意思是，当销售人员百分百完成任务时，得到奖金与基本薪水 的比例。例如，一位销售人员的月薪是 5000 千元，公司规定的奖薪比是百分之三十，这个 月度，他刚好完成百分百的任务，他可以得到额外的 1500 元奖金。 随着公司的策略的不同，奖薪比是变化的，当公司希望采取积极的市场策略时，奖薪比可以 定地高一些，反之可以调整地一些。 这样还不够， 超出业绩目标的销售人员得到的奖金比例并没有提高， 而没有达到业绩目 标的销售人员的奖金比例没有降低。为了鼓励业绩优秀并促使业绩较差的销售人员迅速提 高，奖金的计算公式是： 奖金＝月薪 x 奖薪比 x 奖励系数 xkpi 得分平方 在不同销售策略下， 公司需要不同程度的激励方案， 因此上述的关于提成和奖金的计算 公司只是通常的做法， 没有反映市场的竞争程度和公司期望， 奖励系数就是衡量这两个方面 的系数。奖励系数的设定可以按照下面的表格中的原则设置。要想获得更高的收入， 销售人员一方面要努力完成当前的任务， 另一方面也要努力提高 自己的基础薪水， 而提高基本薪水则需要不断地发展自己的职业生涯。 这样的奖励体系才使 得员工更关心自己的发展而非单纯的收入。 例如，前面那位月薪 5000 元的销售人员，公司的奖薪比是 30%，kpi 得分是 120%，那 么这个月可以得到 2160 元的奖金。 除了奖金和提成， 公司还应该采取更加灵活的奖励方案， 前一个案例中的大抽奖的方法 就是对奖励制度有效的补充。第八节 平衡计分卡 --------------------------------------------------------------------------------..传统的绩效管理的缺陷 我们在前面主要谈到的是利用职业生涯规划，个人发展计划、业绩改进计划，将个人的 目标与企业的目标结合在一起，帮助员工将工作转变为自己的事业。 传统的绩效管理被使用了千百年， 是成功的对员工进行评估的工具， 这样的方法渐渐是 出现了问题。 在传统的绩效管理中，只有战略目标被包含了，其它的因素居然被完全忽略了。传统的 绩效考核指标只有财务的目标，像销售额、毛利润、应收账款、费用等等，这些指标告诉销 售团队应该做什么了， 但是他们还是不知道应该如何去做， 他们也不知道应该具备什么样的 能力如何获得这些能力。在第一章里谈到，领导者的四个角色是，组织者（选拔、培养和 保留优秀的人才） 领航者： ， （制订战略目标） 管理者 ， （建立制度和优化流程） 和执行者 ， （处 理外部因素） 。这样，传统的绩效管理只考核公司的战略指标，而完全忽略了人员指标、流 程指标和外部因素的指标。 因此在老的绩效管理属于人力资源的范畴， 即根据员工达成目标 的程度对员工表现进行评估。 推动执行的工具 1992 年，罗伯特卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫诺顿（复兴全 球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司进行为期一年的研 究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，这就是平衡计分 卡。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国ｇａｒｔｎｅｒ ｇ ｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 55％用了平衡计分卡系 统。平衡计分卡的四类指标分别是： 绩效考核首先来自于公司的战略， 公司的战略成为每个部门的目标， 部门的目标分解到 个人目标， 这些目标是对员工进行评估和考核的基准。 这些由公司战略衍生出的指标往往体 现在财务收入上，这些指标也通常由公司的财务提供，因此称为为财务指标。财务指标可以 明确地告诉销售人员应该做什么，但是没有告诉员工应该怎么做。 提升业绩来自工作过程的改进， 因此绩效考核应该延伸到日常工作中去。 从销售过程中 产生的指标称为过程性的指标， 过程性指标告诉员工应该如何改进。 团队的主管和成员应该 经常检查实际情况与目标之间的差距，并分析、讨论并进行改进使目标实现。过程性指标可 以激励员工创造性地思考和改进， 过程性的指标可以不断吸收个人的发明创造， 将个人智慧 总结和归纳为组织的流程。其实，每个员工都希望将工作做好，只要按照过程性指标去做就 行了。 欲达成指标，还依赖于销售团队成员的能力。例如，我们希望销售人员更多的拜访客户 的决策者，因此考核决策者接触次数（过程性指标） ，但是销售人员没有掌握拜访客户高层 的技巧，可能导致销售人员不能约访到客户，也可能导致达不到拜访的目标。因此，绩效考 核必须与提升员工能力同时进行。这些反映销售能力的指标称为能力指标。..外界因素虽然不可我们直接可以控制， 但可以通过改善自己的战略、 人员能力和工作方 法（流程）来影响。例如老客户的数量，客户满意度，品牌认知度等等，这些构成了绩效管 理的第四类指标，客户和市场指标。 除了提出了四大类指标外，平衡计分卡还谈到了平衡的概念，这体现在五个方面： 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客 户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明， 缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四 个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标 (客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。 企业的长期目标和短期目标的平衡。 平衡计分卡主要是一种战略管理工具， 如果以系统 理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡 计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。 在关注企业长期发展的同时， 平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成， 使企业的战略规划 和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。 结果性指标与动因性指标之间的平衡。 平衡计分卡以有效完成战略为动因， 以可衡量的 指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和 内部业务流程是内部群体， 平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而 发生矛盾的重要性。 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含 了领先指标和滞后指标。 财务指标就是一个滞后指标， 它只能反映公司上一年度发生的情况， 不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关 注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的 平衡。 平衡计分卡的出现， 使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的 工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因 素的管理工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管 理工具。 平衡计分卡因此被誉为近 75 年来世界上最重要的管理工具和方法。 在下面的章节里，我们分别从战略目标、客户市场、流程和员工发展四个方面来探讨销 售团队的绩效管理。..第一节 战略管理框架 --------------------------------------------------------------------------------几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加 的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。 风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已 经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现 在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有“咚咚咚”的声音，怎么回事儿诺亚一骨碌爬起 来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓 起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一 根毫毛。 其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东 张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活， 可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。 如果将企业比做这艘船， 诺亚是这个公司的老板， 这样继续运营下去会有什么结果呢 结果一定是凶多吉少。老板冲在一线，员工却无所事事。遇到问题和困难时，员工不仅 不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸， 将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这 艘船，各奔前程了。 真正成功的公司的员工一定不会这样。2003 年起，我开始为联想公司提供销售管理咨 询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。一年以来，我接触了上至联想公司的最高 领导， 下至近千名的普通员工， 乃至公司的保安， 几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。 这样的事例有很多： 我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多， 暴雨突临。 这位总经理坚持开车 将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了； 联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次 独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每 次都请求联想的员工带我去； 我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年 轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。 不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么..做到这一点呢以那只幸灾乐祸的猴子为例， 怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢他 身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又 重要又紧急的工作：抓住啄木鸟 压力 第一种方法很简单，威胁和压力。首先警告猴子，如果你不来抓住啄木鸟，这艘船就要 沉了，大家都活不了。万一此招不灵，就威胁猴子，如果你不来帮我抓啄木鸟，我先把你抓 住，扔进大海。在销售部门，主管有时也采用类似的方法，如果你再不能完成任务，我就请 你走人。指令往往是给予员工压力的方法，当指令被完成以后，压力就得到释放，因此压力 在短期有效。这样为了保持压力，主管就需要不断思考新的指令，并检查员工执行的结果。 如果带领团队仅仅依赖压力，员工服从于主管的指令，指令妨碍员工主动积极的思考，抑制 他们的创造性。 压力是暂时的，很快会见效，但对员工起作用的时间比较短。压力稍释，员工往往恢复 到以前的工作状况。 激励 第二种方法是激励。告诉他，只要你帮我抓住啄木鸟，我就送给你一个香蕉，如果猴子 不为所动，就再加一个苹果，直到打动他为止。在销售团队中，我们为每个销售人员设置销 售目标，达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础，我们为销售 人员设定每个季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间 内，他们将会保持积极的心态。因此，激励往往在中期有效。从为员工设置目标到达成目标 的过程中，与压力相比，激励见效的时间要长一些。 理想和信念 第三种方法是理想和信念。告诉猴子，虽然现在我们缺衣少食，但是只要在航行几天就 会到达新大陆，新大陆上有一座花果山，上面有瀑布和河流，河流两岸有鲜花和树木，树木 上结满各种各样、闻所未闻的水果，山上有很多猴子，生活地很快乐。只要我们一起努力航 行达到新大陆，就可以从此过上幸福的生活。猴子如果接受了这个理念，啄木鸟就成为实现 理想的绊脚石，他不仅会立即动手赶走啄木鸟，每天一早起来就划浆拉帆，希望尽快到达那 块大陆。员工工作不仅仅是为了收入，他们也在思考自己的价值，以及自己的价值有没有在 公司获得体现，当自己的理念与价值观与企业一致的时候，工作转变为员工的事业，他们不 仅仅在工作，而是在发展自己毕生追求的事业。 与压力和激励相比， 理想和信念持续的时间要长得多。 维持共同理想和信念的人们组合 在一起，成为一个志同道合的团队，这样的团队是取得任何伟大成绩的基础。 优秀的领航者不会依赖单一的方法来保持员工的积极的心态， 压力、 激励和理想和信念 是相辅相成的。仅仅依赖压力，主管像一个监工，只有不停地监督员工，给予惩罚才能让员 工继续工作。如果仅依赖激励，我们不能了解员工工作的过程，当目标没有达到的时候，已 经失去改进的时机。员工生活在现实生活中，需要得到更多收入和奖金，仅仅得到一个描绘..出来伟大的未来是远远不够的，他们不能生活在理想和信念之中。仅强调短期的计划，将会 是一个命令与服从的团队，丧失获利与创造力；仅有理想，团队将缺严明的纪律。 战略管理框架 帮助员工树立理想和信念的方法是树立公司的愿景、 使命和价值观。 愿景是公司未来发 展的境界，员工发挥想象力，设想自己未来的位置。使命是公司的业务范围，也就是在什么 样领域发展自己的愿景。 价值观由使命衍生出来的经营理念， 价值观通常包含如何对待客户、 员工、股东、社会的行为准则。 激励员工依靠的是目标，愿景、使命和价值观是相对稳定的，企业的战略目标则是与时 俱进的。战略目标有明确的时限性，并且更加清晰和具体。仅有策略是不够的，还需要建立 起衡量策略的指标，比如要提高市场份额，就要看市场占有率；要员工满意，要看员工满意 度调查的结果；这些指标可以说是公司经营结果的必要体现，也是产生一切目标的基础，因 此没有公司的战略衡量指标，就谈不上进行绩效考核和考核。 策略是完成目标的方法，战略目标以上是公司层面的，策略主要存在部门层面，公司战 略目标被分解到部门后，部门的目标和达到目标的方法。在营销部门，比较常用的营销策略 和方法是围绕产品、价格、区域（渠道）和促销来四个要素来达到销售目标。其后又产生了 产品生命周期、市场定位和细分理论。目标营销理论正在渐渐地向客户延伸，最终达到客户 与厂家之间的平衡点。 实施计划通常落实到团队中每个成员，并被细分到更短的周期，通常是每周。由于与员 工的奖励相关，因此目标也通常是清晰、具体和量化的。以前销售目标通常比较简单，但现 在销售目标越来越精细化，还包含含毛利润、重点产品和区域销售收入、应收账款、销售费 用等多个指标。制订销售目标的周期也越来越短，现在的销售目标往往包含年度目标、季度 目标、月度目标甚至每周的目标。 从公司的愿景、使命、价值观、战略目标、策略和实施计划就构成了战略管理的框架。 通常用下图可以形象的表示出来。愿景、 使命、 价值观、 战略目标和行动计划应该保持一致性。首先，它们应该承前启后， 不应该相互矛盾。 例如公司的价值观中提出给员工创造发展空间， 战略目标就应该在员工满 意度方面进行体现，同时公司应该制订具体的员工发展的计划。其次，部门和个人的目标和 计划应该来自于公司的整体战略， 公司的战略应该成为部门计划的指针。 公司应该按照下面 的步骤帮助员工树立共同的理想和目标。 描绘企业愿景 每个人都有自己的理想，这是加入企业前的经历和环境所造成的，例如：家庭的影响、 教育环境、书籍和影视作品、朋友等，因此企业不能去代替员工设定目标，只能成为帮助员..工自我实现的舞台。 但是这个舞台是否真的是员工希望的呢这是一个双向选择的过程。 员工应聘工作的时 候，员工就是在判断这个公司是否是自己发展的舞台。企业要做的就是描绘出公司的愿景， 愿景是一个公司的奋斗的最终目标，它是公司一切战略和目标的基础。例如，戴尔计算机公 司的愿景是： 在市场份额、 股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的 计算机公司。确定了这样的愿景以后，就可以阐述公司的使命了。 树立公司使命 企业的愿景还是过于笼统，为了具有更强的操作性，企业使命就是对愿景的细化。使命 是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。华为公司的使命宣言中的社 会责任中写到： 华为以产业报国和科教兴国为己任， 以公司的发展为所在社区做出贡献。 为伟大祖国的 繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 华为的员工在国外打开铺盖卷， 睡在电信机房的时候， 决不仅仅是为了自己的工作表现， 他们一定想到他们的产品代表了国家，员工从使命中就寻找到了行为的依据。 培养员工价值观 价值观是企业每个员工所信奉的行为准则，是使命的具体的延伸。与使命相比，价值观 更加具体和详细。价值观往往篇幅较长，很多公司都将价值观做成小册子，发给每个员工。 联想公司的价值观（摘自联想网站）分为核心理念、企业精神、做人风格、企业道德、做事 风格五个部分，下面是做人风格中的被称作“五多三少”的部分： 多考虑别人的感受，少一点不分场合的训人 多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话 多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放 多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑 联想的每个员工加入公司的时候，都要经过一周左右的强化的“入模子”培训，公司的 价值观在这个时候就深入人心，最终形成公司的企业文化。 帮助员工树立了长期的目标，有了志同道合的团队，接着就是该如何实现这些目标了， 这就是营销策略的部分。 战略衡量指标 公司的战略目标来自于公司的愿景、使命和价值观，也是衡量公司愿景、使命和价值观 的体系。例如，一家公司的使命是为自己的顾客创造价值，就至少要衡量客户满意度、市场 份额这两个指标， 如果这两个指标提高了， 证明公司在为顾客创造价值方面得到进展， 反之， 如果这两个指标同时下降， 意味着客户感到不象以前那么满意并开始流失了， 证明在为顾客..创造价值方面遭受挫折。只有定期地衡量这些指标，并不断的改进它们，企业的核心战略才 可以得到落实。通常企业的关键绩效指标包含： 客户满意度 员工保持度 员工满意度 销售收入增长 利润边际（毛利） 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报 市盈率 专利和新产品开发 这些指标分别来自平衡计分卡的四个方面。 现在这些指标还停留在公司层面， 在营销领 域应该采取什么样的策略来达到这些目标呢第二节 经典的营销策略与考核指标 --------------------------------------------------------------------------------上个世纪二十年代， 亨利福特造出了汽车， 他的梦想是让每个美国的家庭都拥有一辆轿 车，如何实现呢 研制出了汽车并不等于可以让每个美国家庭都买汽车。福特发现第一个问题就是产品， 当时汽车刚刚在实验室里研究开发出来，故障和安全隐患不少，消费者不敢买。福特先生下 了不少功夫，质量过硬了。汽车能给消费者带来这么多好处，消费者该买了吧 订单没有 滚滚而来，原因是价格太高了。普通的美国家庭辛苦工作一年，只能买到汽车的一对轮胎。 必须大量生产，产品的成本才可以降下来。福特设计了流水线，大规模生产轿车，降低成本 的同时保证了质量。每辆汽车的价格只有几百美元，又给消费者带来这么大的好处，消费者 这次总该买了吧 消费者还是不买，道理也很简单。福特的工厂在底特律，美国的西海岸。美国这么大， 大家总不能从几千公里外， 乘着火车来到底特律来买吧这也太不方便了。 于是福特开始招 募代理商，在每个城市建设专卖店，将汽车运输到客户所在的每个城市，摆在漂亮的专卖店 展台上。服务到家了，顾客总该买了吧..顾客依然不买，原因是客户并不知道这些。顾客对汽车的印象还停留在价格昂贵、经常 故障的印象中，不知道汽车的质量已经这么好，也不知道价格这么便宜，甚至不知道专卖店 在哪里。怎么办促销和宣传吧。福特开始在报纸上做广告，赞助汽车拉力赛，让每个潜在 顾客知道这些。而且，在促销中，汽车被宣传成了一种新的生活方式。福特汽车成为顾客追 逐的梦想，订单源源不断地拥向福特汽车。 二十年代， 还没有提出广为采用的经典的 4p 营销理论， 福特其实是这个理论的实践者。 4p 出现在上世纪五十年代，分别指的是产品（product） 、价格（price） 、渠道（place） 、促 销（promotion）四个方面的策略。4p 指的是在市场营销中，公司首先应该具备产品要素，包括产品的种类、规格、包装 等等；然后制订有竞争力的价格策略，包括报价、折扣、付款条件、分期付款等等；接着建 立销售渠道，渠道解决通过产品运输、仓储完成产品销售的覆盖；最后，厂家通过促销使得 潜在顾客了解产品的价值，主要的手段有广告、市场活动、直接销售等方法。假如一家新成 立的饮料公司希望能够在几年内成为国内领先的饮料产品供应商，怎样