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创业的四个不同阶段如何释放股权
创业的四个不同阶段如何释放股权
时间： 09:01:25
来源：reprinted 作者：U88加盟网 点击：653
公司发展经历四个阶段，请问这四个阶段的股权应该怎样释放，比较恰当？这没有一个一定的规定，所有的东西只要两边的答应就好，假设这个公司会上市，上市的股权能放出，每个阶段从100%到0，因为有的时候，很好的投资者进来，一半20%到30%团队蛮重要的，大家是一个团队，我们在谈比例的时候有几个规则蛮重要，我们需要一个openmind，一个pizza整块都给你吃，我们需要一块大的PIZZA中的小部分投给你，重要员工他一跑掉你的公司就会垮掉，第二让每个人都有足够的诱因，他投到里面只有一点点，他跑到你们公司，你给他一点点，这些统统要考量，在股东会和董事会上，避免两边的打架，所以避免，那种两边都势均力敌，那么公司，如果把时间花在斗上，有志同道合的人。有的股东有投票权，还有查账权，还有股权，能否详细介绍？所有的协议怎么定都可以，只要不违法。为什么会出现这个问题，有的时候一个公司的董事的权利不希望太大，他们希望有旁听席，他想参加董事会，但不想在公司担当董事，美国的法律让很多人不希望当董事，因为要担责任的。在美国，一个小公司里，公司负责人干到一半出事跑掉，结果董事也受牵连，所以对于董事很多人都是蛮小心的。在新加坡，如果你担任董事的公司倒闭了，你可能永远都无法做董事了。所以他们需要旁听席，投票可以不算，但是旁听权，按照法律规定，超过一定的比例股东就有查账权，一搬是超过5%就可以。但创业公司也他们不希望1/100或者更少的股东要求就来查账，一堆阿猫阿狗随便都来查账，公司的财务会应付不过来的。团队的股份怎样才能最小稀释？创业团队的股份怎样在融资过程中，最小的稀释？投资者给创业者什么条件，才能留住员工的心？新浪的股权比较分散，腾讯，丁磊和张朝阳的股权比较集中，这给公司带来了什么影响？期权，在公司的每一阶段的价格不一样，每个人在公司的不同事件的价值也不一样，但是如果有特殊价值，特殊贡献，会给一些期权。对于稀释，其实看心态，你会不会团队很多是国外的，新浪有很多团队是国外的，一半国人，都希望创业者掌控，所以心态不一样。在国外，心态不太一样，宁为鸡头，不做凤尾！大家都不喜欢被稀释，每个公司有一个基本的，如果有特殊价格和贡献，对于那个稀释，团队是国外的，稀释一般国人，原来创业的人掌控，你的百分比降低了，但是总额上升了，如果你的公司找到一个很好的投资，除非是不合理的要求，公司管理层会马上来问，怎么样让自己的股份，在融资中尽量少稀释？李：期权在每个阶段价值不一样，也有按职位分阶层来发的，稀释的问题，中国人希望主导，少稀释，但比如新浪，团队成员在国外，他们不在意这个。如果你找了一个投资人，他给你带来了很多资源，让网站和公司快速的发展，虽然股权被稀释了，但总体项目做大了，公司迅速发展起来了。总体上还是合算的。问：股权比较分散的，决策方面是否存在问题？李：新浪上市经过波折跟股权分散有关系，因此最好能志同道合的投资者。问：理论上是这样，但至少有不和谐的声音，李：董事会意见不一致确实会存在，但有一个主导的话就可以避免，因此我们希望给创业者保留更多的股份。投资里面，股东怎样能达到比较平衡？在一次投资里面，股东怎样能达到比较平衡？风险投资数量往往不一样，分众有三四家在投，而聚众和第二三却只有一家，由凯莉在投，在一次投资里面，VC之间怎么样能达到比较平衡。这些看投资人和团队的关系。有些VC会一直跟下去，看你对VC的选择，其实VC的压力很大，他们兼管很多财务方面的事情。美国教师退休基金会，大部分投资是买房子，只有10%投资高风险领域。这些VC有一个习惯，互相做，共同投资，共担风险，在投资的每一个阶段，每一次都有VC做LEADER，leadVC这次round（轮）leader，你希望卖得越高越好，下一个round（轮）leader则希望价格越低越好，他们是有矛盾的，通常每次round会换人做，通过不同时期的leader之间的讨价还价，公司的股份的价值就得以比较真实的体现。
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四个案例告诉你如何做好创业公司的运营
文/兑吧 吕斌　
优秀的运营，需要具备很多种思维，其中，破局思维尤其重要。如果不具备破局思维，走不出原来的思维框架，无论是工作，还是职业发展，都会遇到非常大的障碍。在兑吧&运营直升机深圳站的活动上，兑吧运营总监吕斌分享了一些实战的经验和心得，来阐述优秀运营的破局思维。打破惯性思维模式，抓住核心问题进行优化，明确团队的整体方向，在有限的资源下解决最核心的问题，才是每一位运营最应该掌握的事情。
案例一：惯性思维对需求（问题、痛点）判断的影响
产品背景：阿里系付费的To B产品；
运营情况：付费用户有几万家，有的公司已经准备开始免费，我们希望把付费产品免费给中小企业，借此扩大市场规模。
运营分析：在产品核心功能无区别的情况下，让付费企业使用免费产品，这在我们内部也形成明显的两种观点，一种是激进派，看中后续增长的潜力，要快速打开免费的口子。另一种是保守派，也是大多数同事的观点，用户肯定会流失，大家都没有做过免费互联网To B产品的经验。
运营结果：由于不方便直接调研，为了预测流失，分组进行了侧面的摸底。通过与认识的企业客户沟通，发现如果能削减这块成本，大部分企业是非常乐意的。我们拿着摸底情况在内部分享，最后大家倾向于再等等看。这个时候市场上已经有其他公司推出了免费版本，对方的数据增长很快，但几个月过去，我们的付费业务并没有受到什么影响。问续费的企业为什么不用免费的，全都只有一个原因，怕麻烦。这里的麻烦，就是迁移成本。To B产品的使用时间越长，历史数据越多，迁移成本越高。如果成本足够高，大多数企业不会冒这个险。然而前期摸底的人并没有意识到这个。用户没有，我们自己也没有。这是一个巨大的失误。所以，即使如今这块市场因为免费产品的爆发，也越做越大，但是我们的付费产品营收却仍在持续增长。
这件事的反思是：人们一旦在一个领域内深耕后，都会有一定的惯性思维。比方说，我是这个领域的专家，我觉得XX就是XX，你这样做简直是ridiculous。在舒适区域待久了，面对外来的，具有不确定性的&入侵者&，本能的进行防御。就连摸底调研的时候，都倾向于接受符合自己内心预期的内容，自动屏蔽了其他信息。
案例二：用户反馈的需求（问题、痛点）真实存在，然后呢？
产品背景：兑吧&今日必抢&
运营情况：产品低于市场价，但转化特别低
运营分析：积分兑换的导购路径太长，流失严重。
运营结果：在着手优化导购路径的时候，我们团队突然发现有款商品的销量远远超过其他商品，这些商品都在同一个页面展示，平时调整商品位置对结果影响也不大。进行了数据分析之后发现，用户在购买这款商品的时候，平均每一步的流失只有2%不到，而其他商品的则有5%-8%的流失。所以，路径和流量是重要问题，但不是核心问题，核心问题还是在商品本身。
有的时候，需求、问题、痛点都是真实存在的。而如何理解表面现象背后的根本原因，就变得至关重要。这个理解的过程本身就是一个创造的过程，是一个思维上的突破。做运营的同学往往会有这样的经历，在优化某个点的时候试了很多办法，没有什么明显提升，可能是因为没有针对核心问题做出优化。把有限的时间投入到解决核心问题上，才是关键。
案例三：拉新与留存互斥，怎么理解对方的工作？
产品背景：阿里社交产品
运营情况：其中一个渠道成本非常低，是之前渠道的30%，加大力度投放。
运营分析：拉新留存都可以，但是，会产生骚扰用户行为。随着投放的加大，这个趋势愈演愈烈。
运营结果：放弃这个渠道。
在绝大多数场景下，拉新和留存是互斥的，负责拉新的人，随着对自己业务的深入研究，潜意识里就会忽略对用户的欺骗或伤害这件事情，在合理合法的框架内不择手段吸引用户。我见过很运营人员在某个纵向的深度研究里出不来，每次开会讨论都拒绝接受别人的观点，典型的特征就是：只要有损自己KPI的事情一律拒绝。长久以往，公司没法把更大的盘子交给这样的人，个人也无法更快的成长。理解他人的工作不仅是知道对方做什么，更要清楚知道整个团队要去的方向是哪里。
案例四：脑洞大开为什么那么难？
我们都知道，要做好运营，结构化的思维是必须要有的。结构化的思维是典型的垂直思维，往往都有很严密的逻辑性。如何打破思维定势？关键是要拒绝下意识的条件反射：我是运营，我想到了运营最常用的办法。如果跳出这个框框，横向去思考，比方说站在产品、市场、甚至技术的角度看这个问题，你会得到一个更全面的结论。根据结构化思维的特点，我们来简单分析一下。
问题：如何提升App用户的留存？
运营思维：新老用户召回手段
产品思维：流失用户与核心功能的匹配程度？
市场思维：品牌广告或者市场活动对老用户召回的可行性分析？
技术思维：部分跳出率高的页面重点分析，页面加载时间？弱网环境可用性分析？
这只是横向扩展的一个简单思路，实际工作中会有更丰富的手段。
这种横向思考的方式是可以训练的，常见的打破这种定式的方法有：
A 拓展问题，比如5W1H：
Who：谁负责这事？都有谁能参与？目标用户是谁？谁最容易流失？
What：做什么事情可以提升？
Why：为什么要做这些？为什么其他人不做这些？
Where：在哪召回老用户？在哪投放内容？
When：何时做这些事情？时间节点？
How：如何做？
B 重新表述问题，例如：你的产品凭什么留住用户。重新表述问题，更容易抓住问题的本质。
C 反向问题，比如你问一个女生，你喜欢什么样的男生？这个问题很难回答，一般人不好意思直接说：有车有房1米8。她很可能会说：看对眼就行，看缘分吧。说了等于没说，如果反过来问：你讨厌什么样的男生？她很容易就会有明确的答案：讨厌小心眼的、邋遢的、不上进的。那么原问题的答案至少有几个明确的点：喜欢大度的、爱干净的、积极向上的。因此，反过来问问，你的用户为什么总在用了X天之后走了，或许会有额外的收获。
最近有个很流行的词，叫&套路&，互联网行业里的三大部门：运营、产品和技术。产品和技术的套路基本都差不多，以跳槽为例，从A公司到B公司，产品和技术要做的事以及做事的方法，可能差不多。而运营，往往会大变样。运营方法论当然可以总结出一套，但真的是否可以通吃，我并不确定。因为运营就是不断踩坑的过程，想要破局，就必须要学会跳出自己的思维惯性和条件反射；学会理解不同岗位的思考方式，互相体谅互相帮助；并尝试去挖掘核心问题，在有限的资源下解决最核心的问题。
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大家感兴趣的内容对于创业之道、如何做产品等四个问题，马化腾是这么看的
这不是马化腾的一次演讲，而是作者把他近期的公开采访、演讲都综合起来，得出一篇文章。涉及创业公司的生存之道、QQ迅速发展起来的背后原因、推出微信前后他幕后的思考、他做产品的一手实操方法，对创业者们或有启发。
文｜马化腾 & &来源｜投资人说（ID：touzirenshuo） 转载请联系出处1、创业维艰我在1998年注册了腾讯公司，当时父母都没有想到，他们说：“你这个书呆子还可以去开公司啊。”所以他们建议我找合伙人一起做，可以弥补自身的缺陷。我对产品比较在行，当时懂计算机的人不太懂通信，懂通信的人不太懂计算机，我刚好在这个跨界中间。张志东绝对是学霸，实践能力、工程能力很强。陈一丹是政府部门出来的，对政府接待、行政、法律很了解。曾李青长得就像老板，出去别人握手都先跟他握。我的名片只写工程师，不敢写总经理，怕人家觉得你们这公司玄乎了。当时在深圳，像腾讯这样的公司有上百家。我们的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，副产品是QQ。QQ最早的名字叫「网络寻呼机」，最早的图标就是一个「BP机」。我们开发出来这个产品是想卖给别的运营商，可是价格一直谈不拢。产品在自己的手上，用户又疯涨，运营QQ所需的投入越来越大，没钱买服务器，这逼得我们很早就要想怎么有造血的能力。我们夜以继日地接一些琐碎活儿，为的是能够赚到一点点钱，用来养活QQ，比如我们要向通讯局交服务器托管费等。此外，我当时也四处去筹钱。找银行，银行说没听说过凭「注册用户数量」可以办抵押贷款的；与国内投资商谈，对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年，我拿着改了6个版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码，他们给了我们400万美元。有了这笔资金，公司就买了20万兆的IBM服务器，那时放在桌上，心里别提有多美了。2001年的时候，前几名的互联网公司都上市赚钱了，QQ注册用户已经达到2亿，但缺乏现成的收费渠道，我们心里也很着急。这时候中国移动推出的「移动梦网」改变了我们的生存状态。我想到通过与运营商走二八分账的协议实现业务增长（运营商20%，腾讯80%），2002年，移动QQ占到腾讯公司整体业务收入的70%。之后我们继续以较低的成本开展新业务，并且在新业务和功能方面，通过即时通讯增加客户粘性，而不是分散精力，因为这是我们和其他国外工具竞争的筹码。那时候MSN很强势，基本上大家认为QQ是死定的，只是什么时候死而已。但我们针对国内网络结构做了大量的优化。我们传文件很快，有聊天室，包括我们的头像是个性化的，口碑就这样建立起来了。讲这段历史，其实是为了说创业最开始的第一步是要生存，先能生存下来，但这也是最难的。你要创业的话，第一个想法是第一年的工资怎么办，你第一年的收入怎么着至少房租得交吧?房租水电你能不能挣回来，这是一个很基本的东西，所以当时没有想那么多什么领导力的，因为这个公司能不能走下去都很难说，小企业的成功概率算下来是很低的。现在创业的这个条件比当年好的太多太多了，但是因为门槛低了，竞争也更加激烈。这里我也有两点建议供你参考：1）、创业初期一定要集中资源解决一个用户痛点。我几乎每周都会收到一些邮件，“马总，我有一个很好的想法，可以帮你创造100亿的利润，但我要面谈。”一般这些人想法都太大了，其实创业者就要将自己的想法聚焦一些。2）、留意跨界所产生的机会。现在我们提互联网+，谈论更多的是两个领域之间是否存在机会，那是蓝海，跨界的部分如果你两边都懂，就有很大机会。2、自我颠覆很多人说腾讯是最早拿到移动互联网门票的公司，指的就是微信。微信的确是唯一一个在手机上开始做的，并且是以手机为主的，这在以前是不多见的。以前都是在传统互联网上做好，换掉屏幕，转到手机上。但微信反其道而行之，为什么反而特别有魅力呢？因为这个产品让我们看到很多独特的体验。它充分利用手机和PC的区别，把移动端变成人随身的一个器官。微信的诞生源自于腾讯的危机感，因为微博的出现，还是从社交切入，对于腾讯来说是一个强大的竞争对手。当时腾讯内部有3个团队报名做一款能够对抗微博、能够解决PC到移动端的产品，最后一个团队做出来了微信。坦白讲，微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是自己打自己的话，是在另外一个公司，那我们可能根本就挡不住。回过头来看，生死关头其实就是一两个月，那时候我们几个核心的高管天天泡在上面，研究产品。微信的第一个版本没有做通信录匹配，当时中国联通说你做了，就触红线了。那好吧，不匹配，然后出来的东西就好像一个阉割版的QQ，没有意思。即便这样，正在广西、云南开会的中国移动知道了也立刻打电话给QQ无线说，这个东西谁做都可以，腾讯做就不行，我们在别的地方要惩罚你。后来市场竞争起来了，国内出现了好几家同类产品，我说不行了，不管了惩罚也要做，于是通信录便加进来了。这样用户加入微信之后，看到有好朋友冒出来，互动就高了。因为这些缘故工信部压力很大。我就问工信部，我说如果你能出一个命令禁止微信也可以，我还有手机QQ，我不怕。但是封掉微信，国外的那些软件就进来做了。微信做起来后，有件事情让我感触很大，原来我们有一款老游戏，是单独的一款手机游戏，叫节奏大师，是音乐类的，已经上线一年多了，日活跃70万，一放到微信上立刻变成1700万，这就是社交的力量。经历了这些危机和转型之后，我有一个比较大的感悟，就是移动互联网时代，一个企业表面看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个社会的趋势，就非常危险，之前积累的东西就很可能灰飞烟灭了。很多人问我潮流来了怎么办？大家都知道要改变，但是好像做不到，因为有时候会跟自己的既得利益，或者说基因DNA不适应。我的做法就是给自己多一个准备，例如开一个另外的部门、另外一个分支，调一些团队，做一些可能跟现在已经拥有的业务其实是有矛盾的，不妨尝试，因为你主动放弃不做，市场上的对手就一定会做，这还不如自己先试一下。3、产品思维其实抓住机遇只是一个开始，对于互联网企业产品才是王道。但这是一条孤独之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，一天发现一个解决一个，就会引发口碑效应。另外，创始人要抹掉身份去用户那里「潜水」，听取不同的声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务，也爱给产品部门挑错，最后到了自己一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。在腾讯，有一个「10/100/1000法则」——产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去「潜水」，不仅如此还要去搜索微博、博客、RSS订阅，因为高端用户不屑于去论坛提出问题，做产品的人就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触、解决。这样，三个月后，产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。有了这些基础后，该做的就是把人性化的思考加进来，一同打磨产品。在产品中，有很多东西看着很好，但是并不是应该做的。比如，微信选择不做「在线」、「离线」的概念。第一，因为手机移动端一定是「在线」的，做一个「离线」画蛇添足。但为什么也没有显示「在线」呢？这里面又考虑了很多细微的区别，消息送达后，你收到了还是阅读了，这个功能我们可以做出来，但我们希望人们在便捷的时候，又保持一份隐私。后来我们也收到了很多人的建议做一个「已读」，但这样发的人爽，接受的人不一定很爽。这里面其实是很复杂的，不单单是一项技术或者是一个软件的水平，很多是要靠对人性的把握。另外一个例子就是语音搜索，我们没有作为重点去做，这个功能看起来方便，其实未必，比如一个人对着手机说我要去干嘛干嘛，好傻，人一多我都不好意思这么说，而且也不私密，宁可多按几下。当然，我们也走过很多的弯路，后来我们发现复制别人的路径，最后往往是失败的。我们的团队曾经照着百度做搜索，人家有什么我们也做什么，没有想到别的路径，所以并没做起来。但搜狗就很聪明，他说我拼搜索拼不过你，我就拼浏览器，浏览器靠什么带？输入法。输入法带浏览器，浏览器带搜索，开辟了另外一条路，就比我们做得好，而且人家花的钱是我们的三分之一。像我们电子商务原来团队是照淘宝做，产品是一模一样的东西，最后越做越没希望。包括我们的微博，虽然说活跃量跟新浪微博差不多，但是始终没办法突破，最麻烦的是新浪微博也没突破，跟着别人走到死路里去了。4、我最大的担忧每一个身处互联网行业的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至也都没有对错，只要用户没兴趣了，你就会被淘汰掉，这是互联网行业的残酷。有时候，各个行业都搞不清楚到底哪一个会冒出来。越来越看不懂年轻人的喜好，这是自己最大的担忧。虽然我们干这行，却不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么。而且用户的需求和喜好瞬息万变，95后、00后人群的需求是什么？我们每天都在研究。包括微信，没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性就是要不断更新，可能你什么错都没有，最后就是错在自己太老了。怎么样顺应潮流?是不是没事把自己品牌刷新一次？我的看法有两点：1）、如果你自己不理解，那你应该找能理解这些的人让他到前面去闯，让他们多和年轻用户接触，了解需求。我现在有时候就去问小孩，测试一下，这个产品你会喜欢吗？再问他的小伙伴喜欢吗？他们有时候比我们还看得准。2）、通过投资一些这样的企业和产品。在这些投资中，看不懂和后悔的经历最令我深思。我记得Facebook最初上市的时候，自己通过私人银行拿了一些股票，熬啊熬啊到最后还往下掉，都快跌破当时拿的那个价钱了，后来终于上来一点之后，熬不住了，25块就出手卖掉了。当时我都觉得Facebook很难商业化，但人家最后就做到了，并且金融广告、社交广告的水平还是全球一流的，当然这也得益于各种各样APP需要大量广告。所以这也很令人感慨，即使我在这个行业内的，都会看走眼。还有一例就是Instagram，我投了点股票，现在说起来很后悔，当时这家公司的股票还不到1美金的时候没投。当时他们只有几个人，我们副总裁说，这个公司不太靠谱吧，在靠近海边的一个玻璃房子办公，外面都看得见，扔个砖头就可以把电脑全拿走了。但后来它的数据增长不错，我们是在它8亿美金估值的时候进入。我试着研究它火在什么地方?发现12岁到18岁的女性用户很喜欢这款产品，它的服务类似微信，但是不发消息，全部是拍照片，只能按着才能看，你一截图，对方就会知道你在截图，这个软件打感知截图的卖点。我们当时几个人试着玩一玩，觉得很好无聊。后来投资调查指出，用户觉得这个应用没有压力，就是消费照片，拍好玩的照片，跟大家打招呼，表示我的存在感。相信很多创业者会问，我什么不谈谈钱的问题，因为传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能。这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队、拼使命感和拼危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是最好的。
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后参与评论昨日，陈家坪，数次创业的邹先生在创业路上曾屡遭挫折　　接手父母的服装厂倒闭 100万变20多万　　进军医药行业资金链断裂 20多万变3万　　重做服装生产失误变废品 借款10多万　　总结教训开快递公司 逐渐走上正轨　　记者 石青川 摄影 李一鸣　　很多人都有这种观念，如果白手起家，创业一定艰难，但如果出身富裕家庭，创业一定会容易得多。其实不然，重庆也有不少富家子，创业屡遭挫折。　　“我有时候觉得，我的一些经历很多人一辈子都经历不到。”邹明（化名）说，并不后悔选择创业这条路。　　从2006年接手父母经营的资产百万的服装厂，到当前的快递公司，10年间，邹明生意场沉沉浮浮，“至少失败了三次”，现在，虽然他的事业发展得不错，但他依然不忘提醒自己和广大创业人：“资金一定要规划好，摊子不要铺太大。”　　这10年间，他究竟经历了什么？又收获了什么？　　第一次创业　　从父母手中接过资产百万服装厂　　优势：近10年销售经验　　失败原因： 金融危机下竞争落败　　确切地说，邹明的创业之路是从父辈开始的。因为家里开有服装厂，邹明从小就对做生意很感兴趣。　　2006年，邹明正式接了父母的班，掌管整个服装厂。“那时候父母也老了，几乎所有的活都是我一个人打理，又管生产又管销售，自信就是这时候锻炼出来的。”邹明说，自己那时候已经有了近10年的销售经验。　　就这样，邹明的第一次创业很快上路。　　这样的情况持续到2008年，金融风暴来袭，重庆服装业价格战越来越严重，价格便宜就更容易打开市场，加之下游回款越来越困难，银行贷款又被对方以应收款过多而拒绝，随着这样的恶性循环，现金流越来越少，邹明撑不下去了。“工人要工资，业务又开展得越来越少。没办法，最终关闭了厂子，以不到30万的价格变卖了厂里的机器跟囤货。”　　就这样，邹明的第一次创业在市场竞争下失败，在支付了原材料的钱又补发了工人的工资后，邹明几乎不剩什么闲钱。“当时有点消沉，休息了小半年。”　　第二次创业　　抵押房产凑20多万进军医药行业　　优势：凭销售经验打动大企业总监　　失败原因：没控制好规模资金链断裂　　经过小半年的考察，邹明反复对比自身销售优势与市场机会，第二次创业选择了医药行业。　　“我觉得第一步就走错了。”当时的邹明认为，服装厂规模太小，难以抵御风险，“在市场一定要做大做强，一开始就应该镇住场子，要做就要拿各个药品的重庆总代。”　　由于服装厂倒闭，邹明身上已没有了雄厚资本。于是他瞒着家人抵押了房子，准备了20多万的启动资金，在歇台子租了一间大办公室，然后雇了10多个销售员。“所有招聘、培训也是我一个人打理。”　　邹明的一个朋友曾劝过他，“他让我先不要做那么大，脚踏实地才行。”　　邹明当时心气很高，“我反驳了，怎么不脚踏实地，我原来是做销售一步一步做出来的。怎么没有脚踏实地？我只是想体现自己的实力。”　　第一笔业务是邹明自己亲自谈的，深圳生产的一种冬虫夏草口含片。基于自己的销售经验，邹明通过电话联系到深圳厂家，从话务员接到销售总监。按规矩要销售对方的产品，需要交一百万的保证金，但邹明并没有那么多钱，“但我把他们的产品怎么销售，来重庆之后应该怎么宣传，整体的思路都告诉了对方的销售总监。”　　最终，对方答应减少保证金的数额，邹明非常兴奋，但又陷入了焦虑。　　当时，邹明的二十几万启动资金已经用得只剩下三万块了，“本来我的考虑是拿到微企营业执照，然后以此贷款，来解决后面的问题。”邹明说，现在回忆起来，这是自己走错的第二步。　　微企贷款，并没有想象的那么简单，“我没有预估到从申请微企到拿到贷款与补助之间，需要经过几个月时间，等这些款下来时候，我的企业也已经死了几个月了。”　　凭借手中仅剩的3万元，邹明心知肚明深圳厂家的保证金怎么也不可能少到只要三万，于是，这次的创业不得不宣告结束。　　第三次创业　　拉订单找朋友的服装厂代工　　优势：熟悉服装行业　　失败原因：工人操作失误产品报废　　为了撑下去，邹明选择重操老本行，接些服装订单，然后找朋友的服装厂代工。　　当时有一款特别流行的韩版衬衫，几乎拿到市场上就能全部卖光。邹明看准机会接下了订单，本以为这笔业务可以顺利赚钱，但代工的工厂由于需要加工更多的衣服，而在流水线上出现了问题。为了加快进度，厂里新请了小工，但新请的小工并不熟悉操作流程，上色后并没有固定。结果整批衣服全部遇水脱色，成了废品。　　“这个时候我已经山穷水尽，结果走了第三步错棋，借了高息的民间借贷，借款10多万。”钱虽然到位了，但来得有点晚了，最终公司关门，还欠了一屁股债务。　　第四次创业　　经营歇台子附近快递业务　　目前生意不错　　为了还债，邹明卖了自己的车房，“没有朋友愿意接我的电话，老婆也跟我离婚了。”邹明回忆起来依然十分难过。　　虽然如此，邹明依然不后悔创业，“我这样的经历也许别人一辈子也体会不到。振作起来后，我又开始了第四次的起步。”　　现在邹明包下歇台子周围快递的业务，进行着不错的经营。“我只是想告诉现在创业的朋友们，创业理性一点，不要图大，对自己的现金流要有预估。”　　创业之前，先看自己有无资源支撑　　天使投资人/大石创投合伙人 戴伟国：　　从这个创业者来看，最大的错误是对自己要做什么不清楚，没有认清自己有没有足够的资源来支撑要做什么。我不清楚是什么情况驱使，让他从服装转到了医药行业，不过我觉得这个转变很盲目。这个行业如果没有足够的人脉跟渠道，真的不是钱多就可以成功的。从本质上来说，还是没有认清自己有没有足够支撑自己项目的资本。　　这个创业者本身我觉得应该从服装上去拓展，毕竟家里面做这个行业这么多年，这里面的资源人脉肯定足够他使用。关键是如何来符合市场去做。即使是生产端一样可以想一些提高生产效率降低成本的方式。比如现在提的很热的“互联网+”，都是可以深度思考的方式。衣食住行这些都是必须的，什么时候都不会消失。所以我推荐他做回他的服装行业。