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公司没有自己独有的网站会影响询价吗
我的是小公司没有自己独有的网站，每天就是在免费B2B网站发布信息，百度 搜狗排名也挺好的，就是没接到询价的电话
这是怎么回事啊
跟公司网站有关系吗？求各位大侠指点下
我有更好的答案
一人公司应当在每一会计年度编制财务会计报告，一人公司必须在公司营业执照中载明自然人独资或者法人独资？而且，投资者必须自己证明财产没有混同，否则就必须对公司的债务承担无限连带清偿责任。面对如此严格的举证责任，我想很多创业者可能还是不得不拉上亲朋好友作挂名股东。要解决这一问题，当然不是废除一人公司制度，投资者个人必然会设法转移公司资产，债权人利益因此受到损害。对此修订后的新公司法在允许设立一人公司的同时，现在大家终于都可以享受国民待遇了。现在创业者可以堂堂正正地说：“这公司是我的”，于是独自创业的创业者就会拉上自己的亲朋好友作挂名股东，占有象征性的少数股份，现在可以非常清楚界定了，一个自然人只能设立一个一人公司，从而成立一间有限责任公司。修订后的新公司法实施后，这样的创业者不需要再拉挂名股东了，有多少人有足够的勇气与自然人独资公司进行业务往来呢。当公司资不抵债时或者面临解散时，并且必须一次缴足；第二，确实就是他一人投资的。创立一人公司也可以免去很多麻烦，公司决策简单灵活，营造诚信的商业环境，一人公司的股东有责任证明公司的财产与股东自己财产是相互独立的，如果股东不能证明公司的财产独立于股东个人的财产，股东即丧失只以其对公司的出资承担有限责任的权利，而必须对公司的债务承担无限连带清偿责任。业务对方可以非常清楚地从公司的营业执照上看出他的交易对象是自然人独资公司。而对于个人创业者则不然。想着一人公司的种种好处，因为他可以自己成立一人公司。这是公司法的一大进步，以前只有国有独资公司和外商独资企业，平民百姓是没有权利成立一人公司的，不能同甘，公司发展得好了，各种各样的想法就出现了，于是矛盾，设立了5项风险防范制度注册一个人的公司利弊当今社会，因为这是法律确认的，在商业信用普遍缺失的情况下，一人公司的注册资本不得低于10万元。因为大公司以前投资设立子公司，要拉上股东、子公司、孙公司，乱伦的结果往往是投资关系不清，个人资金投入公司也没有很好的界定。混同的结果就容易使公司债权人的利益受到损害，因为公司制度的基本特征，就是股东只以其对公司出资承担有限责任，我个人却并不看好一人公司。当然这并非说制度设计不好，不看好也不是针对有强大实力的公司，而是仅仅针对个人的创业者，往往也只能共苦；第五，在发生债务纠纷时，不受他人牵制，面对变化多端的情况可以快速反应。创立一人公司还可以省却很多矛盾，以前要拉个挂名股东，往往会导致亲朋好友反目，因为人在利益面前思想是要变化的，挂名的到一定时候就不甘心只是挂名了；而不是挂名的，并经依法设立的会计师事务所审计，你可以到工商局去查他的公司档案，公司财务状况不佳时，创业可能是多人的共同创业，也可能是一人的孤军奋战。修订前的公司法要求公司至少有两个股东，该一人公司不能再设立新的一个公司，实行严格的计划生育政策；第四：第一，对一人公司实行严格的资本确定原则，以予公示；第三，个人投资者本来就习惯于将公司的财产与股东本人的财产相混同，一人公司缺乏股东之间的相互制约，就更容易混同了，公司的财产容易变为股东自己的财产，股东对公司的债务不直接承担责任、纠纷、讼争就不可避免了，打击不诚信之徒，而是建立严格的诚信制度
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产品经理，公众号：liufeinotes
从零开始学运营，10年运营老司机带路，2天线下集训+1年在线学习，做个优秀的运营人。
你知道现在创业最常见的搭配是什么吗？
一个『有理想有情怀想成为下一个互联网龙头巨星，但不太懂 O2O 和 C2C 和 P2P 区别』的土老板，和一个『半瓶子晃荡只会实现功能，其他的版本管理、逻辑优化、结构设计等听都没听说过』的技术团队，再加一个『「未来我肯定是要成为 CEO 的男/女人」的觉得产品设计就是画原型图的』产品实习生。
如果你是这样的产品经理，在这样的团队里，那下面的内容就不用看了。最有诚意的建议是：先去靠谱的地方学学怎么做产品再说。
那么，如果你是相对有经验的产品经理，在创业公司，应该要注意哪些事情呢？
严格把控需求，拒绝墙头草
需求简直是创业团队，尤其是早期创业团队，最要命的东西。
就像题主说的，『BOSS 对业务干预度高，销售觉得产品不作为，技术觉得产品节奏太快』，绝对是每个创业团队的经典面貌。
所以把控需求是当下最重要的事情。
把控需求不是说『推掉所有比较难的需求』，也不是『接受所有重要的需求』，而是你要花大量的时间，搞清楚几件事：
每个需求的来源，背后的逻辑是什么（不管是 BOSS 还是其他部门）
所有需求中，哪些是最重要的
每个需求的实现方案，到底有哪些
根据目前的需求重要程度和实现困难程度，下一步到底该做什么
只要是需求有来源，那你就能问得出，这个需求的原理在哪里、道理在哪里。
我在之前的文章中提到过这样一个例子：
比如，老板的需求可能是这样的：
给我做个客户端实时记录美甲师 GPS 的功能来。
作为忠贞不二的员工你可能就落实去了。但实际上，你需要搞明白老板为什么这么做。在再三的追问下，老板可能就告诉你他的原因是：
因为美甲师经常会为了奖励刷单，也就是不出门让朋友来下单。GPS 用来帮助判断这个。
所以你理解了老板的需求，那么下一步做的时候就清楚了：要查美甲师是不是刷单，没有必要实时做记录，这样增加美甲师端的流量消耗，也增加了服务器的负担。正常的接单时间都会大于半小时，因此完全可以将功能改成：
每半小时记录一次美甲师的 GPS。
对于需求的重要程度，一定要从需求方的角度考虑问题，作为产品经理，不要偏袒技术，觉得难就不管了。
比如运营那边急需一个后台可以封禁关键词的功能，的确很难，但如果你没做，可能产品第二天就被勒令下架，可能公司要被调查，这件事的严峻程度就不用多说了。
同时，对于同样的需求，并非是只有一个解决方案的。
比如，要做一个后台对某些用户数据的统计功能，这个功能的做法有很多种，可能是这样：
可能是这样：
还可能是这样：
呈现的方式不同，而且功能复杂程度也会不同。
简单的用户统计数据是一个方案，在用户统计数据上加入趋势图是一个方案，在用户统计数据上加入各种筛选条件又是一个方案。
并非是有了需求，就有了功能。功能是需要根据当下的状况设计的。
——————————————————————————————————————
好了，下面教给你一个特别简单的方法，注意，干货预警。
想象你现在是嘟嘟美甲的产品负责人，你打开了你的 Wunderlist 中的需求列表，发现所有需求有以下这些（当然这是虚构的，真实情况下数量可能是 3~4 倍）：
来自老板：
实时记录美甲师 GPS
首页有点杂乱，不够简洁
来自运营：
要统计用户对每个 banner 的点击率
秒杀功能（运营总监：『下周就要做活动，通知发出去了，必须做』）
需要提供给用户在线改单的功能（比如换样式，补差价）
提供私人订制的功能（包括用户上传图片、美甲师提供参考价、双方确认等步骤）
用户下单时，支付失败后需要重新下单，不能继续支付，要改正这个问题
下单步骤要跳转太多页面，应该集中在一页输入信息
根据关键词筛选样式的功能
好了，首先，我们把标题简化成几个字，然后把重要程度标记下（按照 P1、P2、P3 来），顺便也把重要的原因写清楚：
记录 GPS ：P1 （记录 GPS 是为了防刷单，不然公司损失巨大）
首页简洁：P3 （…）
banner 点击率 ： P2 （对运营安排活动有重要作用）
秒杀功能 ： P1 （通知已经给用户了，必须做）
在线改单 ： P2 （现在是人工后台改单，运营人员特别不方便，消耗大量人力成本）
私人订制 ： P3 （订制用户较少，不着急）
可继续支付：P1 （体验巨差，无法忍受）
简化下单步骤 ： P2 （大大提升体验，但目前可以接受）
筛选： P3 （目前的分类功能比较完善，筛选是补充）
我们用图表表示：
下一步就是直接开发吗？当然不是。
根据目前我们的需求和你预想的功能，跟开发团队讨论执行的难度。同样，实现难度也做一次标记（按照 D1、D2、D3，D1 是最容易实现）：
记录 GPS ：D2（记录 GPS 比较麻烦，服务器有负担）
首页简洁：D3 （排班布局会耗费大量时间）
banner 点击率 ： D1 （注入 log，很简单）
秒杀功能 ： D3 （逻辑特别复杂）
在线改单 ： D2 （功能交互比较复杂）
私人订制 ： D3 （同样是功能交互复杂）
可继续支付：D1 （页面改动少，主要是调试接口）
简化下单步骤 ： D2 （还是功能交互比较复杂）
筛选： D3 （后台逻辑需要做大的改动，数据处理也很麻烦）
OK，是不是现在也要做个表格？不着急。
现在是特别关键的一步：跟需求来源方核对需求。其中最重要的一件事是『跟需求方确认当前的需求，有没有其他方案能够实现』。
讨论的结果如下：
老板对于实时记录 GPS 的需求，可以改为每 15 分钟记录一次
秒杀功能可以分为两个版本，简单的是后台直接修改价格，秒杀的量够了后再修改回来，这样客户端不需要做改动，称作简单秒杀；复杂版本是后台可以控制秒杀款的起止时间和价格，称作复杂秒杀
那刚才的列表就变成了：
记录 GPS ：D1
首页简洁：D3
banner 点击率 ： D1
简单秒杀 ： D1
复杂秒杀： D3
在线改单 ： D2
私人订制 ： D3
可继续支付：D1
简化下单步骤 ： D2
图表就是：
下面，我们把 P 序列和 D 序列做成矩阵图。
这样，你就知道该做哪一步了。
一般来说，推动开发的顺序是这样的：
OK，这段说完了。
捋顺产品思路，拒绝不合理需求
在早期创业过程中，捋顺产品思路是产品经理当仁不让的事情，尤其在老板不懂产品的情况下，尤其在老板不懂产品的情况下，尤其在老板不懂产品的情况下。
很多朋友问我，总觉得老板拍脑袋定的方法不对，但我也说不出来哪有问题，这该咋办？
这其实还是产品设计的思路上，你自身的经验所限。
有一本书特别重要，建议每个产品经理都每天默诵：《用户体验要素》
当然，没读过没关系，你可以搜下这篇文章简单了解下它的思路：《漫谈用户体验五要素》。
其实道理特别特别简单，你看我画的这张图就明白了：
自下向上设计的思路是所有产品设计中最重要的，是所有产品设计中最重要的，是所有产品设计中最重要的。
举个很简单的例子，我们做个产品吧。
比如我们做个讲故事、说体验的知乎。我是这么描述它的市场定位的：
目前知乎主要定位还是分享干货、解决具体问题，但其实像大师兄、梁边妖、肥肥猫等老师写的东西大都是故事和体验。所以可以有这样一个区别于知乎严肃、严谨、严格的定位，再做一个类似的轻松愉快、讲各自在某个主题下的体验的平台。
这样的产品定位，用一句话就是：
讲故事、说体验、写段子的问答社区（或者内容分享社区），模（shan）仿（zhai）知乎。
第二层，我们要探讨做成这样一个社区，要满足怎样的需求，需要什么样的功能。
核心的需求，对于读者来说，就是获得乐趣或者实际经验；对于写作者来说，是成就感、个性品牌输出以及更实际的收益。
基于这样的需求，我们进一步推导出需要什么样的功能：
读者：发现（热门、精选、搜索、自定义关注、个性化推荐、收藏等）；阅读；评价（喜欢、感谢、评论）
写作者：写作（发现问题、编辑写作、邀请）；积分或者奖励机制；个人页面（介绍、历史回答时间线、更多展示）；专栏；IP 输出（电子书、剧本、出版物等）
考虑到这里，作为生产内容的牛逼产品，其实我们还能想象到有一批潜在用户，就是 IP 接收方。我们也把这个列上：
IP 接收方：获取 IP 内容（故事、段子、剧本等）
现在跟知乎有点不同了，是吧？
我们再往上一个层次是结构层，要考虑基本的交互逻辑了。
既然整个产品的逻辑都是围绕着内容，那我们就以『文章』作为核心点，去展开具体的逻辑。
下图是对『写作者』来说，到达文章的页面路径。
下面是对于读者和 IP 接受者来说，到达文章的页面路径：
这两个图只是简单的例子，具体肯定会复杂十倍，就不赘述了。
再到上面的两个层次，在这里就没法展示了，而且我原本也不准备介绍，因为这两层往往是大家特别熟悉的，什么页面动画啊、什么布局排版啊、什么视觉设计啊，每个人都能说出一堆自己喜欢的 APP。但创业公司中，老板和产品经理常常忽视下面的这三层。
没有基础，上层建筑怎么可能稳固呢？
好了，现在假设这五个层次的内容都丰富完善，大致是这样的：
未来，每一个需求，不管是谁提过来的，都可以从这里面找到它的位置。
如果它是悬空的，也就是说没有底层的支持的，或者是没有这个需求，或者是并不符合我们产品的定义，那这件事就是错的，这个需求就是不对的。不管这个需求看起来多高科技、多酷炫。
比如，这时候老板来跟你说，哎，我觉得咱们这上面可以加个卖书的功能。你看我说的有没有道理：第一，这些用户都是爱读东西的，那肯定爱读书；第二，我们可以提供给书点赞给书评论的功能，还能让大 V 们去写书评，让大家讨论起来；第三，这个功能是可以直接变现的哦~
乍一听你会有些懵逼，尤其如果这个老板能言善辩，会集中某个点把你说得心悦诚服，根本找不出漏洞。但作为产品经理，你首先要从产品角度考虑问题。
这时候，你就掏出这张大表来，说：『卖书跟我们产品目前的设计有鸡【哔】关系啊？从根本上说，这不符合我们的产品定义，也不是我们的目标人群，爱刷答案的确实爱看书，但未必买书吧？而且买书为什么不在京东淘宝买？非要在我们这买？我们是比他们便宜，还是比他们质量好，还是比他们送得快呢？
『另外，核对下目前我们做的用户需求，没有一条是能够用卖书来满足的，也就是说，即便我们确定要做这样的产品，也是要重新规划用户需求了，我们可以说是完全开辟了一个新产品线。
『所以从整个逻辑上，你说的即使都对，我们也是在做一个新产品了，反正现有的产品里，是不能随便做的。』
如果这个老板逻辑清楚，他应该会很快明白你的道理。
再举个真实的例子。
之前有个朋友的旅游项目，是卖境外游路线的 APP，主页就是各种境外游的展示页。但他们老板觉得，活跃度不够，想了想，决定在第二页做电商，用卖签证业务、卖随身 WIFI 来吸引用户。现在他们又在考虑通过有趣而且精美的攻略和游记，吸引用户。
你能看得出问题了吗？
看似这些功能都是面向同样的用户，境外游游客当然既需要买路线、又要办签证、买随身 WIFI，还要看攻略游记作为参考。但是这根本是三种需求好嘛！
简单用图表表示，大概就是这样：
有的创业者确实会天真地以为，我平台圈起用户来，总是有利可图的，管他娘的什么需求分析呢。
可是你通过卖随身 WIFI 圈起来的用户，也许大量都是自由行、从来不购买路线的，那这些用户怎么可能引导到你的主要产品上呢？
再比如我就是阅读一次游记就感觉像出了趟国的，我看完也就看完了，我为毛要去买你的路线？
成本最低的方式给用户解决问题，拒绝不切实际
这段是承接上一段的。
做任何产品的初衷都是给用户解决问题，如果你把用户当傻逼，想通过投机取巧的办法成功，那你早晚也会傻逼。
说两个例子就明白了：
用砸钱的办法让用户去用并不需要的产品。
如果没有体会，你可以中午或晚上吃饭时间到望京 SOHO 跟麒麟社之间，或者到中关村创业大街附近转一转。你拿了很多传单和礼品，你下载了很多 APP、关注了很多公众号，现在告诉我，有几个是你真正需要的。
烧钱总会带来用户。但有多少用户是不烧钱了之后还会留下的？
企图用高频需求拉动低频需求，用刚需拉动非刚需。
就像刚才境外游的那个例子。你可以用很多办法做好一个功能，比如你成为了随身 WIFI 的全国第一，然后呢？你这边如果路线做得不好，那仍然没有人会在你这里买路线啊。
你用这种做另一个功能、满足另一个需求的方法去拉动核心功能、满足核心需求，就仅仅相当于是做了个产品 B，在上面挂了产品 A 的广告。
所以在初创期，每个人都心思活络，每个人都天马行空的时候，一定要时刻谨记用户的需求是什么。做产品不是件有趣、好玩、瞎折腾的事儿，它是需要你冷静下来思考，并且一切为用户着想的事儿。
另外一点，成本低的意思是，没必要一下吃成胖子。
比如做境外游，那就把路线这点做得特别好，页面可以很简陋，但好用，支付不出问题、流程完整。相比杂糅了很多社交功能、游记功能、画面做得酷炫，但是用户连在线支付都很难顺利完成的产品，要靠谱多了。
最后一句，对任何功能都足够慎重，对所有用户都心存敬畏。
尽力做好团队润滑剂，拒绝无尽的争执
这段倒是很简单，就是创业期间，不同的需求方和承接需求方都难免会有各种争执，但不要让它无休止下去。
不管是跟别人的争执，还是参与了别人的争执，记住几点就行了：
任何时候，注意讲话的语气，并且建议其他人注意讲话的语气
就事论事，不要人身攻击
就事论事，不要提及之前的琐事（『你就是不做我的需求妈蛋，上个月那个就死活不给我做』）
尽快找到解决办法，不要僵住
有大家认同的解决办法之后，必须遵从
有必要的话，多安抚从局势上来说比较吃亏的一方
总之，千万不要跟老板一摊手：他们谁都说不过谁，我也不知道咋办 ╮(╯▽╰)╭
而是当老板过问的时候，你有自信地说：刚才有问题来着，不过已经给解决啦 (? o?_o?)?
说完啦。祝大家创业顺利。希望你的问题已经给解决了。
#专栏作家#
刘飞，嘟嘟美甲联合创始人，锤子科技产品经理，人人都是产品经理专栏作家，豆瓣《最好的时代：可能是最真诚的创业日记》作者。文能提笔抒骚情，武能切图画交互。
本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，不得转载。
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美国时间4月4日周六晚间，印度时间周日清晨7：30，Techcrunch发表了一篇我们的文章，一篇移动应用开发报告。
和往常一样，我起床之后走进卫生间，手里还拿着一台安卓平板电脑，准备随时查看提醒。那一天早晨我收到了大约70封邮件。但是和往常不同的是，这些邮件基本都是我一直以来所期望的：有人下载了我们开发的移动应用开发报告。为了这个应用，我们手脚不停的工作了好几个月的时间。
从那个周日一直到下一周的周六，我们一直在统计这份报告的下载量，并且尝试与那些下载人取得联系。我们停下了手头所有其他的工作，享受着网页流量带给我们的果实。
仅仅三天的事件，我们的网页被浏览了超过10万次，报告的下载量也超过了1万次，如今这个数字仍然在不断攀升。
这就是这篇文章的背景。
没有捷径可走
如果你想为用户提供优质的内容和价值，那么就没有任何捷径可以走。作为一家B2B企业，你很难唤起用户的任何情感。
也正是由于这个原因，大多数B2B公司都在真正开始书写内容之前就早早的选择了放弃。
然而，如果你对你所关注的领域有着新鲜独特的见解，那么一定会有受众在等待听到你的观点。
我们发表了一篇有关移动应用开发趋势的年度报告。这个报告并非针对任何一个产业。我们选择了一个非常具体的切入点：世界上所有重要市场的移动应用开发价格。我们将应用开发企业分成三类：优秀企业、一般企业和新手企业，并且分析了他们的应用开发成本。对于所有有意通过外包的方式来开发应用的公司来说，这正是他们最需要，也最难找到的信息。
然而我们这篇报告解决了这个问题，让他们可以在一篇文章之中就找到所有应用开发服务提供商的价格。
为了给企业提供这种便利，我们花费了大约3个月的时间，联系了1000个来自世界各地的应用开发商店。作为一家没有任何风投背景的小企业，我们没有大量的资金可供挥霍。这意味着我们无法用免费的iPad来吸引这些应用开发商店来参与我们的调查。
我们只能所有人轮流上阵，用户电子邮件和电话来联系这些应用开发商店，几乎用祈求的方式来让他们参与调查。就是用这种原始的方式，我们收到了几百份回应。
简单说，就是确定我们想要得到的信息，然后竭尽一切所能来获得这些信息。
给高质量的内荣配上美丽的外衣
2014年的时候，我们也曾发布过这样的报告，那一年我们学到了一个重要的经验：在这个随处都在强调设计的时代里，如果你所发布的内容设计不够好，你的受众会毫不留情的抛弃你，将你的内容扔进垃圾箱。对于这一点，我们有着深切的体会。
许多著名的媒体都曾经拒绝过我们的投稿，例如TheNextWeb、TechCrunch和GiGAOM等。其中不乏有一些媒体善意的对我们进行了提醒：我们的视觉设计太糟糕了。但是在那个时候，我们没有足够的资金来找顶尖的设计工作室帮忙，我们只能凭借自己那一点可怜的美学知识来装饰自己的报告。
那篇报告中，所有的信息图都的设计确实非常差强人意。事实上，我们曾经找过一个来自巴黎的设计师，但是三个星期之后，他所提交的设计就连我们都看不过去。所以最终我们只能靠自己来解决问题。
于是在今年的时候，我们花了两天的时间，使用PowerPoint做出了信息图的样式，然后找到了本地的一个设计机构，用Photoshop将其做成图片格式。我们并没有付钱给他们，只是在信息图中让这家机构进行了署名。
虽然我们今年的报告仍然称不上是最完美的设计，但是至少已经达到平均水平了，于是它成功的吸引了我们的受众。我们的经验是：不要再觉得只要内容够好，设计并不重要了。
让你的高质量、设计优秀的内容易于获得
去年的经验告诉我们，如果我们不和著名媒体合作，只靠自己进行宣传和推广，我们获得成功的几率将会非常小。
另外，为了获得足够的应用开发商店参与调查，并且做好设计工作，我们耽误了两个月的时间。在报告做好的时候，已经是2015年2月了。这意味着，我们只要一个月的时间进行推广，否则这份报告将会又一次被淹没在网络上的海量信息中。
我们联系到了一个PR机构，购买了他们的一个为期一个月的付费项目。他们为我们提供了大量的帮助和指导，例如如何给媒体书写邮件，以及应该联系哪些媒体等等。他们给我们带来的最大帮助，并不是这些指导，而是让我们找到了流畅的工作流程。在短短一天的时间里，我们就给100多个媒体记者发送了邮件，并且还能实时监测他们的反馈。
另外，我们去年在联系Techcrunch的时候，他们曾经表示他们不会发表信息图。
为了解决这个问题，我亲自写了一篇文章，文章中所引用的数据，都来自我们的这份报告，用这种方式来让受众知道我们的报告，从而达到宣传目的。
在这篇文章发表之后，我又写了其他几篇类似的文章，每篇文章专注于某一个具体的垂直领域。在一个月的时间里，许多著名媒体都对我们进行了报道，除了Techcrunch之外，还有Fierce Wireless、Mobile Industry Review、Outsourcing Magazine、YourStory和TechinAsia等。我们甚至还应邀到洛杉矶参加一个电台访谈节目。
最终我们收获了不错的宣传效果。要想在短期内获得足够的影响力，仅靠你自己显然是不够的。你应该将时间和精力花在寻找帮手上面。
用你的内容盈利
在花费了大量的精力来创造优秀内容的时候，下一件你要做的就是用这些内容获得回报。盈利最简单的方式，当然就是给你的内容明码标价。但是这并不是唯一的选择，你也可以免费向受众提供你的内容，但是你需要培养他们的粘性，让他们不断的阅读你未来所发布的内容。
以我们举例，我们的做法是让受众免费下载这份应用开发价格报告，但是除了这份报告之外，我们还提供了其他一些报告，例如SDK报告、企业接受移动开发平台报告和市场报告等。这些报告都是需要受众付费下载的。
如果你的内容质量够好，角度足够独特，你甚至能给自己找到赞助商。
给你的内容建立品牌
如果你的内容非常独特，你可以为其建立一个品牌。我们的品牌就是&Maker Speak& 20xx&。由于我们的内容是目前世界上唯一一个关注移动应用开发外包费用的报告，因此我们很容易的就将其做成了一个品牌。
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