剑指千亿，中南置地如何2年从42强到18强？
“百强房企战略解读”系列之中南置地
“正道经营，企业走正道才能持久，员工走正道才能赚大钱，敢于把话放在桌面上讲，这是公开，一个标准做事，关起门来也这样做，这是公正；20%的事，决定80%的收益，成本策划要与产品策划同步，要省钱，也要会花钱……刚刚半年拿下453亿骄人成绩后，中南置地董事长陈昱含在2017年半年度会议发布讲话《走正道，优品牌，当好家》。
图：中南置地董事长陈昱含
变则兴，不变则衰
变则生，不变则亡
事实上，今天的中国房地产，正进入一个稍不留神就被名落孙山的阶段！
2017年的中南置地是脱胎换骨的一年！仅半年就突破453亿，位列百强座次榜18位。如果半年业绩乘以2，就接近1000亿。事实上，这家1年前将总部从南通搬入上海，这家去年年底货值就突破2000亿，这家过去2年布局，人才，组织、机制大调整的主动变革……这让我们有理由相信，2017年中南冲刺千亿规模，将是大概率事件。
老实说，中南置地的2017年冲击千亿，是出乎老潘意料之外的，亿，亿，销售额增加了但行业排名却从36强滑落到42强，典型不进则退的分化案例，但今天回过头来看，多年聚焦三四线的中南2014年发起进军一二线的布局调整，以至于2015年业绩只有微进步，又或者是战略调整变革的代价。果不其然，2016年中南迎来从亿到502亿的翻倍奇迹。而如今2017年更是用半年时间就完成了2016年全年的业绩……面向未来，中南置地掌舵人表示：“我们目前正处于实现跨越式发展关键时刻，如果能够成功抓住当前市场变革的机遇，就有机会进军房企第一阵营。”
第一阵营是什么意思？老潘普及一下，第一阵营，意味着进入行业10强，在之前文章老潘曾分析，2017年中国千亿房企或会高达20家，而冲击第一阵营TOP10，整体规模未来将高达2000亿、3000亿体量。从这个角度来看，中南置地的目标，还不仅仅是千亿。
这让老潘感慨，昔日的中南，聚焦于江苏，虽被誉为造城专家，但长期聚焦三四线城市，规模和全国影响力有限，其公司总部老潘有幸去过一次，必须反复转车才能到达的江苏南通，也正是这样一家房企，在中国百强房企座位傍激烈厮杀和榜单起伏中，中南置地仅用2年时间就实现42强到18强的蜕变，而且冲击第一阵营也是信誓旦旦。从梦想与当下进度来看，解读中南置地之变，对其他后来者有很大借鉴意义，而这也正是老潘写作这篇文章的初心。
眼界：没有大格局，就没有好结局
做企业，格局很重要，这是老潘首先强调的。
没有大格局，就没有好结局
不能谋划未来，则不能布局当下
中国房企所面临的竞争环境、竞争格局越来越公平化，政策对大家是一样的，人才也是自由流动的，银行资本对房企也是市场化的，有实力才能拿到便宜的钱……在这样的环境下，为何少数房企能成为黑马，这绝非偶然和运气，而是眼界、战略和执行力
而眼界、战略和执行力，就是一个企业的格局，或者掌舵人的格局。从这个角度来讲，中南置地，完全不是一家小富即安的房企，在一个总部位于南通的四线城市做到100亿，200亿已经很不容易，但中南置地并没有裹足不前，而相反是有更大的梦想和格局。
优秀的企业，往往都是能够看到未来的企业。所以对房地产企业而言，就是能够相对更理性的、更前瞻的看到房地产行业未来的趋势和演变，这是大格局的前提。在中南置地董事长陈昱含女士看来：
第一，未来很残酷，形势很严峻。当下中国房房地产已经进入一个分化洗牌、弱肉强食的通道，未来地产用不了多少年就会形成战国格局，只有20%的房企能够活下来，80%的房企都将慢慢被淘汰或是被收购。如果百强房企还想在未来活下来，还能够在中国房地产开发这条船上停留，那么千亿规模，就是一张门票；
其二，动作必须快，特别是要比同行快。现在优秀企业对战略、战术上相对趋同，而内部的机制、体制的运用也相似，但是谁能先看到这个趋势，谁能果断采取行动，谁能真正下决心推动变革，谁能最终结果说话，谁就能在地产未来版图中有一席之地。
其三，组织要激活。无论企业做什么战略调整，核心靠得是人，没有一流的团队、组织和人才，再正确的战略也只能望洋兴叹或者功亏一篑。今天来看，人才，从来不是成本，而是资本，应该用投资思维去看待人才。今天在一个行业洗牌和人才自由流动中，房企如果想打赢这场仗，必须唤醒人才的主权意识，火车头很重要，头狼很重要，但组织每个成员，让每个人都发光发力，焕发组织活力，更重要。
显而易见，没有人能够小看行业这一波房企分化洗牌裂变的深度。
决心：非凡之事，必有非凡之决心
格局是第一位的，那么决心是第二位的
古往今来，非凡之事，首先要有非凡之决心
但另一方面，危机感很强的企业，往往决心会更大
对此，中南是一家忧患意识很强的企业，也因此在战略变革也是彻底的！
首先，房地产从来不缺调控，很多时候，调控是“老虎”，老虎是要吃人的，但这个过程中，房企的策略，未必是要非得比老虎跑得快才能活下来，也可能只要自己系紧鞋带，跑得比同行快，也是一种务实的活法。其次，在行业格局中，一个值得深思的道理是，在F1方程式比赛中如果要想超过对手，往往弯道超车比直道超车反而更容易，中南要拿到千亿门票，要比别人快，就必须弯道超车，才能争取战略性的时间。其三，机会已经不多了，留给中南的窗口期也很少了，中南预测，成长型房企能否快速崛起，可能目前就剩下这最后一波战略窗口期了。
作为此前一直专注三四线城市的企业，在2013年、2014年忽然意识到中国城市大分化时代下的三四线均价之地，空间有限，且面临严峻的库存压力……尽管中南在三四线早已轻车熟路，但如此继续重仓三四线，偏安一隅，中南将与城市大发展绝缘，与未来地产江湖远离。也就是在2014年，中南勇敢的走出去，从江苏的中南，到长三角的中南，再到全国的中南，显然这种快速的扩张，组织和内部是要承受各种想象不到的压力和阻力的，但中南坚定向前；同样，2016年8月，中南将总部从江苏南通搬迁到上海，同样面临组织阵痛，人才流失的风险，但中南迎难而上，快速做大做强自己，没有回头路。
随后，老潘也看到，这两年，中南置地从深耕江南一隅到覆盖“半壁江山”，从江苏的中南到全国的中南，从单一产品生产线到全产业生态链，从传统造房子到面向客户做“美好生活方式服务商”，以及因为战略目标，城市调整，运营策略和产品业态调整所带来的一系列组织、机制、文化的变革……中南，这是一场自上而下，由表皮至骨髓的战略大变革。
而事实也证明，有多大决心，就能产生多大改变，最终仅仅2017年上半年，中南就完成2016年全年的业绩，结果与效果自不用多言。
布局之变：城市组合，均衡布局
要迅速做大规模，没有合理的城市布局调整，没有利用一二线的房价杠杆性，没有抓住政策的红利和规避单一布局的风险，中南置地，很难短期实现规模提升，这一点，中南的认知是深刻的。
不客气的说，中国黑马房企，无论早期还是当下，规模的增长很大程度源自政策的东风，城市的东风，房企战略很多时候就是选择在什么城市，做什么产品，选择什么团队去做这三件大事。而选什么城市去做，这即是科学，也是艺术！即要理论，又要实战功夫，更要命的是房企城市布局调整，不是你想调就能调，这背后需要一系列人才、资源，商业模式等的支撑。
核心有两点
第一，中国太大，不同城市的房地产行情是波动的，轮动的，周期是有差异的。当房企重仓的城市，如果恰好碰上一波好的行情，往往业绩就能迅速爆发，因为即使你销售面积不变，核心城市房价上涨50%，100%，就意味着你的销售额和规模增加50%和100%。
其二，中国城市分化厉害，不同城市的房价梯队差异太大太大，这也很大程度意味着规模的杠杆性，一线城市一个项目卖个20亿没感觉，但三四线卖几个亿都得敲锣打鼓。今天，我们看到，一线城市房价动辄10万平米，二线城市往往就3、4万平米，而三四线城市可能就是6000元平米。以中南集团财报为例，截止2016年底，公司土地储备1395万平方米，平均楼面地价2529元/平方米，这就是中南过去重仓三四线的土地优势，但也反向说明了中南做大规模的均价偏低的价格劣势。
的确，你不知道哪一天房地产又会面临宏观调控了，一线城市的市场对于调控的反应更加敏感，未来中南可能又需要依靠三四线城市的抗风险的能力来平衡一二线城市遇到的调控。所以，不要把鸡蛋放在一个篮子。
的确，布局不能单靠某一类型的城市，否则风险较大。中南城市布局强调城市组合，强调不要把鸡蛋仅仅放在一个篮子里，而组合的优势就能通过一二线城市的大容量市场，来稳定三四线城市可能带来的过剩和需求难持续的危机，又能规避未来一二线城市政策调控，最终依旧东边不亮西边亮的效果。
事实上，中南享受了均衡布局，城市组合的战略收益。就在年，中南持续加大核心一二线城市的布局后，2016年伴随核心一二线房价上涨，尤其在国庆930调控之前，中南享受了核心一二线城市房价上涨的红利；而930之后，伴随城市行情像三四线转移，中南又享受了三线城市政策外溢需求的红利，一种东边不亮西边亮的轮动红利。
对此，目前，这种均衡和城市组合布局，中南已经从过去重仓三四线，调整为聚焦城市群为大方向，继续巩固和优化三线，挑选四线，加强进入二线，关注一线，形成一二三四线均衡布局的格局。同时中南哪怕加大一二线布局，但对三四线城市尤其是精选、优选之后的优质小城市，中南布局调整，并不是要全面收缩三四线业务转到一二线。
同时，中南城市组合、均衡布局的思路也一度沿袭到，适度拓展在海外热点城市的布局。截止2016年底，中南新增土地储备货值近千亿，土地储备总货值超2000亿，而2017年中南置地新获取地块355.32万平方米，总货值可达996亿元。有货且有质量的货，将为后续中南冲击千亿提供了强有力的资源储备。
除了城市组合和均衡布局外，中南还强调市占率和城市深耕，按照规划，到2020年，中南将建成5个百亿级的城市公司，5个50亿级的城市公司，一、二线城市销售额占比超过80%。
在中南置地看来：真正体现在当地竞争能力的一个指标是市场占有率，因此，中南把这个指标作为一项重要的衡量各个城市公司战斗力的一个依据。比如中南对于三线城市要么不去，去了一定做到市场占有率第一。同时配合严格的奖惩举措，做到第一，有奖励；跌出前三，就有可能采取人事措施。对于副省级城市——如青岛，做前三可能有难度，则要求做到所在区域前三，这都是有明确要求的。对中南的这一策略带来的品牌效应非常明显，城市公司要使这一指标“好看”，在价格由集团控制的情况下，城市公司必定得做一系列的事情，比如品牌要做上去、产品要做上去等等。这也是一个管理导向，这个导向就要求各个公司必须做好。
产品之变：做大价值，做小成本
除了城市布局之变，产品之变，中南也是轰轰烈烈的！
事实上，中南对于产品的变革是超乎我们的想象的，或者在行业大背景下非常难得！其一，中国热点城市房价一路上扬，热点城市一房难求，量价齐涨，供不应求的现象掩盖了这个行业市场竞争的本质，很多放松做产品，忽视客户需求的开发商在短期大行情下依旧能够热销一空，但一个常识是只有在退潮的时候，就会迅速知道谁没有穿泳裤！中南置地表示：“现在，潮水逐步开始退去，行业进入了拼产品、拼专业、拼基本功的时代，技术玩家必将取代人民币玩家。”
其二，今天产品已经过剩了，而且还非常雷同，不客气的说，中国房地产产品依旧是天下楼盘一大抄。这样的背景下如何做产品变革了？事实上，一些现象级的案例值得深思：
“手机泛滥了，所以苹果出来了；
汽车泛滥了，所以特斯拉出来了。
房子泛滥了，不是没有市场，而是要做更好的房子，包含新客户群体，90后不是不买房，而是没有走出他们喜欢的房子，而是我们对自己的产品没有足够的创新和决心。事实上，从诺基亚、摩托罗拉到苹果、三星的王朝迭代，再到特斯拉对传统汽车概念的颠覆，他告诉所有企业一个简单却深刻的道理，即只要牢记一个词——“创新”，不断创新、做到行业领先水平，那么无论在上海、北京，哪怕是进入文化、风俗差异很大的海外市场，也依旧能寻找到发展的机会。
其三，业主为什么会买你的房子？这是一个很基本但却非常重要的问题，中南产品变革一直追问这个问题的答案。“业主买中南的房子，吸引力还是核心来源于产品和服务的价值；对业主来说，他们看中的是性价比，也就是价值除以价格！
价值，意味着提供更多的附加值，更完善的价值；
价格，背后的决定因素是成本，而成本的背后是企业的运营体系和运营能力在支撑和决定。
所以，中南的产品策略就是要想办法把产品的价值做大、把成本做小。
怎么做了？
首先，以价值为尺度，以客户为导向，满足客户从以物质需求为主到物质需求和精神需求并重的变化趋势，满足客户从单纯居住的需求选择到生活环境、生活方式的选择变迁，对此，中南置地打造了全新的5U+产品和服务价值体系。经过2年的探索和研发，2016年战略升级推出全新“5U+”品牌价值体系，从“建筑、精装、配套、物业、人文”五个关乎城市健康生活的核心需求出发，打造“无忧家、优享佳、全邻配、比邻好、友乐邦”五大体系。在这个体系中，价值是显性的，以“优健康”为例，中南就提出在户型设计上，通过专业的设计保障业主享受到的阳光能比国家的标准多出20%；在空气流通的衡量指标上，要求在住宅任何房间的任何位置，空气龄不超过180秒，也就是说每一口空气从室外进来到被业主吸入的时间不超过3分钟。
其次，如何做小成本，保持品质了，对此，近几年中南在加快在建工程周期和销售中周期以及提高中小盘占比方面做出了积极的变革。比如高周转环节，对于节省综合资金成本有很大的效用，中南针对此提出“3先6快”。3先即是：先获得土地信息，不要等到挂牌的时候才知道；拿地前就要先把方案规划出来，地一旦拿下来，第二天就可找规划局报方案；先招标，先确定队伍。“6快”就是规划设计要快、报批报建要快、融资要快、销售要快、回款要快、班子组织要快。中南置地强调：高周转关键是资金的周转快，从拿地到开盘，从拿地到融资，这个要快。比如中南要求从拿地到首次开盘6个月时间，开盘以后项目怎么去走就没有很大的问题。比如中南城市公司在一线城市的从拿地到经营性现金流回正时间为12个月，在二线城市的为9个月，在三四线城市的为7个月。
其三，“房企有提‘工匠精神’的时间，不如把它变成‘工匠制度’，精神本身不会说话，要让精神落地，就必须从机制本身得到完善和保障。”中南置地高管提出了一个更为超前的概念。 对此，中南置地设置了高于国家平均标准的产品标准。在工艺工法方面已经形成了一套集团自身独有的理念和流程；在对工程具体节点的把控、落实到每一个节点的工艺工法规范以及选材质量都有严格标准；同时，对于合作伙伴的选拔方面，中南置地建立了严格的选拔标准和评价体系，避免对方因管控不到位而产生产品不达标的情况。
千亿靠人：中南深度唤醒人力资本主权
当行业风口已去的时候，房企靠什么业绩爆发，弯道超车？
当一个行业最后洗牌，企业战略趋同时，又靠什么活下来？
对此，中南除了格局，眼界、决心、布局、产品、运营调整外，将中南冲刺千亿，弯道超车开始落地到组织的二次激活上。为此，中南置地提出唤醒人力资本主权的战略行动。的确，今天中国这个阶段，创新是重要的，但又是廉价的，知识产权保护有限的背景下创新很快被模仿，中国真正优秀的企业，是那些“持续创新，一直被模仿，从未被超越”的企业。只有不断的创新，哪怕是持续的微创新，也会不断享受到创新红利，建立产品溢价和品牌溢价。
而目前中国房地产正进入“弱肉强食、二八法则分化”的时代，唯变才能生存，唯创新才能差异化，因此这个阶段，最重要的是不是创新本身，而是不断创新变革的人才，只有人才是最有价值的。因此，中南置地用“唤醒主权意识” ，开启一扇跨越式发展的新大门。因此这2年，中南置地大手笔开展人才、组织、机制、考核、奖励的调整和变革。
尤其是去年中南将总部从南通搬迁至上海后，大幅度招聘优秀人才，人才结构，人才素质被显著提升，更重要的是，中南在用人选人育人等一系列思路上开始发生翻天覆地的变化，以此真正激活组织活力。
首先，在人力主权问题上唤醒和回归，企业与员工的关系，从雇佣关系到合伙关系，从“要我干”到“我要干”，从“我监督你干”到“你主动干”，企业与员工的纽带，应该是在风险利益上风险共担，利益共享，才能真正身心一家人，企业，不再是一味强调火车头，而是动车组的全员激活。基于上述思路，中南大力推行了合伙人机制，跟投机制，使每一个员工都成为了企业的主人。员工的工作被认可、有成就感，自身价值得以实现，上下同欲者胜，风雨同舟者赢，这正是中南置地一直以来所倡导的“共创共享”。
其次，在人才竞争上，设置简单透明的机制，人人竞争、人人参与竞争，能者上庸者下，对落后的人仁慈就是对优秀人才的不公。同时，对优秀者，要敢于给岗位，敢于培养，真正把人本主权的尊重体现到实打实的岗位、机会和奖励上。比如中南为冲刺千亿，在内部启用跟投制和集聚诱惑的薪酬改革。值得特别分享的是中南在城市公司的激励鞭策上的策略：
其一，城市公司，尤其是城市总的收入，跟城市业绩规模，利利润全面挂钩，项目越多，业绩越好，利润越高，城市总的收入就越高。
其二，竞争面，城市公司之间都展开全面PK，旨在打破各城市公司属地限制与保护，谁强谁成长，比如A城市可以到B城市抢地，目前中南置地城市公司均衡布局，城市数量还相对较多，但未来中南希望城市公司之间大吃小，强吞弱，最终打造中南面向未来后千亿时代的10支城市王牌军。
基于此竞争和奖励政策，中南城市总积极性和危机意识被全面激发。
其三，在人才培养上，企业重要的是建立体系，而不是良苦用心的催促员工去参加培训，去学习，喊口号没用。中南置地表示：“中南对人才培养，首先不是要构建一个培训体系，而是要构建选拔体系，要构建一个资格体系，通过这个资格体系自动来约束、激励员工具备学习的动力和压力，真正自愿地去参加培训。靠公司来培养，效果不明显，员工自己去学习，这才能学好。所以，不把这个体系建起来，培训都是假的。其次，最好的人才培养就是在战场上学习，什么叫最有效的人才培养，简单的说，就是把你扔到水里去，在淹死之前你学会了游泳，那么你就是人才，你就培训成功了。”
变则兴，不变则衰，变则生，不变则亡，中南置地，短短2年间，从42强到18强，从200多亿到剑指千亿，从南通到上海……改变才刚刚开始！
地产随笔：写于深圳福田
老想法，到不了新地方，也到不了“新地产”
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中南区域公司成立的价值和意义
中南区域公司成立的价值和意义
&&&中国房地产概述
中国房地产经过十来年的高速发展不仅成长为中国经济的支柱产业,同时也成为地方财政收入的主要来源.住宅产业的需求和发展在一个城市提质改造过程中起到关键性作用,造就出一派欣欣向荣日新月异的城市气象,为中国历史上从未出现过的气势恢宏的城市化进程提供了源源不绝的动力.但是我们应该清醒于当前房地产业的基本特征和趋势:为国家政策所挟裹,不再单纯是经济元素,早已是政治政策的调控要素,不仅涉及到国计民生也关乎到国家稳定;各地方各区域发展极不平衡,部分经济发达城市已趋饱合,甚至出现阶段性泡沫情况,而多数二三线城市的发展方兴未艾,在各类销售统计数据中体现出强劲的发展势态;中国人口的增长及城市化进程极限终会到来,未来房地产业的发展机会和空间终归萎缩,发展机会稍踵即逝;房地产企业的发展力很不均衡,强者越强弱者灭亡,终会由群雄并起的春秋时代过渡到一枝独秀的战国七雄,逆水行舟不进则退;产品及品牌越来越为人们所注重,成为房地产企业核心竞争力的重要体现,也是拓展异地项目的便捷之门.有鉴于此,我们应该进一步从房地产的各类数据中去伪存真,根据企业特征和近些年的企业市场表现来制订我们的扩张方略.
下面的数据可以让我们管窥一下行业的热度和趋势:&全国房地产新房销售约9.2亿平米，其中住宅7.5亿平米;&2010年11月全国100城房地产均价8487元;&全国100城楼面均价2800元;&中国地产十大标杆企业年销额，冠军万科突破1000亿元，前五名500亿元以上（中海、保利、恒大、绿城），入围企业300亿元以上。（绿地、龙湖、富力、金地、碧桂园）;&万科2010年的增长率为70%。其他标杆企业增长30%至50%;标杆企业的业绩增长70%来自二、三线城市;&大公司在二三线城市拿地占公司拿地的70%。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
中南地区房地产的发展前景
和平局势下各区域曾经的不均衡发展和新形势下国家经济部署的战略转移为中西部地区提供了一次可能将持续十年以上的重大发展机会,本文中的中南泛指湖北,江西,湖南,河南,安徽,贵州等中西部地区.销售数据表明中南区域在当前中国经济版图与地产市场版图中举足轻重。中南区域应当是除长三角，珠三角，渤海湾三大片区外最重要的区域。由于三大发达区域市场相对饱和，竞争程度大且受地产调控政策限制，不是当前我公司主要突破与布局方向.中南地区的发展正当其时，其拥有京广经济轴与长江经济带两条轴线。可以说，地产中国，得中南者得天下
&&中南地产的核心推动力
1、高铁改变中国经济格局,武广高铁开通后造成长沙房地产近两年的井喷行情,这也充分展现出高铁沿线城市对外流到发达地区拟回乡置业精英群体的综合吸引力.中南地区高铁一纵两横,武汉到广州北京上海重庆四个城市均三个多小时,到长沙一个小时,南昌二小时,便捷的交通网络真正做到了距离不是问题,方便程度已超过航空。
2、上广深房价和生活成本的高企，让很多在此打拼多年的个体业主和职业经理们选择了回乡置业，湖北湖南是珠三角人才的大本营，江西安徽则是东南沿海人才的大本营,长沙地产购买群体70%为市外人员,随着经济重心的转移,这种回流现象将会成为二三线城市的房地产消费注入未曾展现的活力.除了降低生活成本之外,还可维系亲情,让生活更有质量。
3、中南几乎都是农业大省,城市化进程起步晚,高校扩招后的大学毕业生多数会留城工作,父母及亲友可能会举全家之力为子女在城市购房,租房生活的概念在一段时间内还难为人们接受.安居乐业的传统观念是中南地区房地产的重要推动力。
4、中南地区经济发展起步晚,人们的收入增加较迟,经过近几年的积蓄,很多人已从买不起房的经济状况摇变为准房东,加上房价相对较低,潜在的购房群体较为庞大。
5、世界格局在经历了三十年的和平发展后已开始出现动荡,国家投资从向东部沿海城市倾斜到向中西部转移正是顺应这一国际局势所做的发展战略调整,出口相对减少,内需加强内销旺盛会是未来中国经济的主要表征。
6、中南地区冬冷夏热,传统空调一方面使用成本高企,另一方面舒适度也很差,对于追求生活品质的人们而言,改善人居小环境是十分迫切的共同诉求,不是没有购买力,而是没有好产品,这是中南地区多数城市房地产业存在的窘境。
中南区域公司发展战略
&&&1、新选城市布局原则:A有利于布局格局的形成与均衡B、有利于投资效率最大化&C、有利于品牌传播的更大辐射与覆盖D、房价过低的城市不宜进入,建议主力价位在4500以上的城市&E、市场容量过小，年销售额做不到4个亿以上的城市不要进入。
&&2、建立以武汉为中心的中南大本营,而后布局中南其它高铁沿线城市,在巩固现有城市南昌九江长沙阵地的基础上,近期可重点关注长江,赣江,湘江等大江大河边可能采用水源热泵的城市,具体讲有:宜昌,荆州,赣州,岳阳等。
&&3、充分移植北京万国城高端品牌的市场影响力,统一满庭春产品线的推广销售模式及物业管理模式,高举高打,先声夺人,快速抢占市场份额,确立独有,关怀,高附加值的科技房地产品牌形象。&&
&&4、统一满庭春户型,建筑风格及能源方案等产品特征,为快速在其它新城市复制进行全面全时全过程的技术准备。
&&5、区域公司行使的应当是原集团管理职能,当前仅设经营开发部和信息运营部,从降低成本和方便管理及整合资源的角度而言,区域公司在很大程度上要代替集团行使各项目的二级管理职能,在可研和前期阶段更多的则是项目的一级职能,区域公司不是集团的派出机构,一定是有着地产企业全面管理职能的管理实体,在架构的设计中责权利对等是非常必要的。
企业文化层面要解决的问题
什么样的企业才能基业长青永续经营？日本经营学专家坂本光司在研究了六千家企业的成长资料后得出如下结论：经营公司是为了履行“对五个人的使命与责任”，一家公司的盛衰就取决于此。基于对这五个人的使命与责任所进行的活动才是真正所谓的“经营”&&1，要使员工和员工的家人幸福&&&2，要使外包、下游厂商的员工幸福&&&3，要使顾客幸福&&&4，要使地方社会幸福、繁荣&&5，自然造就股东的幸福。第5项建立在前4项的基础上，只要满足了前4项，就一定能够达成。因此，对股东的使命与责任与其说是目的，倒不如说是一切努力的结果
很多企业人员的超频繁流失主要在于未建立起真正以人为本的体系.对于外派到异地新项目公司的员工，公司要考虑派出后对员工个人生活和家庭生活造成的影响。激励在中国的传统文化氛围中应该是细水长流，持续稳健增长，同时还要兼顾到公平与均衡，不仅仅是项目公司内的均衡还包括项目公司与集团内的均衡,新员工与老员工的均衡，这样的激励才会最为有效最持久.我们的计划和流程管理已经走在了很多房地产公司的前列，但也许是因为个别项目公司的问题使得整个授权体系依然雾中行走。区域管控在一定的平台支撑下才能顺畅：项目公司接受和配合的心态,监控层面更高的业务水准和道德素质,完善的授权体系和高效的运作机制,监控层面极强的服务意识,重大权限的分离或双控，如总包队伍招标在项目公司而定价和合同条款把关可在区域公司，反之亦然;计划的最大好处在于梳理我们的工作，对于主客观条件不断变化的房地产行业，坚持计划不要过细，而且要有定期调整机制;为了某一伟大目标，有时大跃进式地突击上项目，去挑战业内难以企及的各项开发指标，这一方面会牺牲产品的品质，影响品牌的建立和公司持续发展，另一方面也会带来财务安全和现金流不足方面的隐患;尽管开发十年有余，我们仍未形成一班稳定优秀的分供商队伍，无论是总包还是分包及设计商代理商。不可否认，在前些年房地产利润高企的火热年代，他们曾经因服务于当代节能而大获其益，然而，一但走出北京与项目当地分包商同台竟技的时候，竞争力就明显不足.对于新成立的区域公司一定要立足于当地去整合优秀的分供商资源,因为他们是在利润微薄转战沙场的激烈竟争中成长起来的,能够为开发商带来更高的主业价值,同时还能带来更多的附加值。
对组织架构及管理的几点建议
&&&&1,公司的MPS系统全面而先进，是一套十分优秀的地产业务管理方式，应十分坚定地推行下去。12次审核会也好，各专业表格的审核也罢，审核层面的人一定是专业领域经验相当丰富，深刻领会公司流程与制度,且善于学习可与时俱进的专家级人物，集团研发设计小组应该像一个元老院，对各项目的业务开展不仅能够纠偏，更应该给予及时的建设性意见&2，属项目公司内部控制执行的表格可多些细些，但报区域公司的表格可进一步优化筛选，抓住重点和大纲即可，给项目公司留下优化和深化的空间&&3，未来区域公司五个三与项目五个三的功能应进一步明确：从属关系上项目五个三应该属项目公司；业务上区域公司五个三应以集中采购，包干费率,合同条款把关,签证把关,结算把关和监控审计及业务指导为主；人员素质上区域公司五个三要求应更高。中南公司五个三可承担起武汉地区项目的五个三执行和监控两个层面的工作，对于区域总部外的项目公司，执行层面的成本和合约管理宜放在项目公司&&&4，集团的销售管理职能几乎为空白，其实这一块从品牌建立及推广角度最应该统一，地区一盘棋产品线一盘棋可通过销售策划环节得到最完美体现。区域营销总监的岗位以后要设置，这个岗位能将企业的集团利益和项目利益，长期利益和短期利益以及企业对外的产品线品牌形象统筹起来，可以将区域销售资源充分整合,将北京万国城的品牌效应有效嫁接到各项目中，并形成各产品线的全国统一推广模式&&&5，从激励方面而言,一定要避免分配上的失衡而让人感到冷热不均,区域公司各职能部门要控制好员工人数,做到少而精,让他们的年收入不低于各项目公司人均水平以保证职能部门骨干员工队伍的稳定&&&6,现有基于MPS系统的流程与运营是非常先进的管理手段，好的模块和形式最终还要靠人去操作执行，因此执行者的专业素养也非常重要，这一点是任何管理工具都无法取代的。
&&&&集团管控应主要体现在以下方面：制度建设与管理信息化平台搭建；区域公司及项目高管配备；财务直管；产品线成型；规划方案把关；五个计划的提出；战略采购；建筑品质督查；产品线推广模式；结算审计把关；激励分配审核等方面，其它工作和权限可下放到区域公司。区域公司与项目公司在授权体系的设计中要注意几个平衡：控制与促进的平衡；监督与服务的平衡；完美与效率的平衡；过程与结果的平衡；计划与变化的平衡。集团对项目公司则主要采取抽查方式监控。
另外，流程与运营工作表栏目也要根据项目所在地的实际情况进行合理调整。由于房地产的不可移动的土地属性，营运过程中的本土化是有必要的，否则会走很多弯路。本土化主要体现在：产品结合市场调查微调；人才本土化；尊重地方风俗和消费习惯；工期结合当地气候；发包方式与地方接轨；五证获取本土化；验收备案响应本土规定等
当代节能在中南拓展的重点优势
当代节能作为国内知名的科技节能地产开发商在经历了十年的发展后已形成自我在业内难以撼动的核心竞争力，它主要体现在：&1，万国城作为北京住宅的高端品牌之一已成为中国科技节能住宅的代表之作，无论其独特的艺术造型还是积淀下来的品牌效应都将中国房地产界产生深远的影响&&&2，经过了不同地区多项目的开发实践，已归纳总结出一套行之有效的集团管控模式，尽管很多地方有待完善，但从企业管理转向业务管理的行为将会为企业的异地开拓带来里程碑式的突破&&&3，企业舵手亲自挂帅，核心团队相对稳定，为企业的可持续发展奠定了基石　&４，从北京起步，政策渠道畅通，拥有较为深厚的政府关系资源，此点是中南拓展的方便之门，同时相对能够得到当地政府更高的关注度　&５，在国家大力提倡并推行低碳经济的形势下，在此领域已耕耘多年的当代节能可谓排头兵角色，自身的人才和技术优势可顺应这一基本国策得到尽情发挥，为项目所在的地方政府增光添彩　&６，相对雄厚的资金和资产实力，能够在武汉竟争白热化的土地市场与全国知名开发商同台竞技　&７，一级开发资质所彰显出的企业形象与实力可让客户产生充分的信赖　&&８，企业文化建设卓有成效，员工队伍战斗力强，高效务实的工作氛围正逐步形成&9,满庭春产品线在南昌长沙试点成功,为在冬冷夏热的中南地区广泛推广奠定了坚实基础。
发展目标与愿景
&&&中南地区承载了当代节能向中国中西部地区拓展的重大历史使命,也将是未来收入和利润的重要贡献点.在巩固南昌长沙九江现有市场份额的基础上,占领武汉这个中南制高点城市,而后迅速向周边城市扩张,当年储备5至6块新增土地,开发规模80万平米,销售指标确保及格,争取良好,为整个集团实现80亿的良好目标担当主力。
&&& 2012年将是区域公司大发展的关键一年,不但2011年的项目要全部开工并实行销售,还要新增10块以上的土地,形成150万平米的开发规模,实现60亿元以上的销售额,让满庭春在大江南北形成满园春色关不住的蓬勃局面。
&不可否认我们的企业在十年的积淀中已形成自身十分优秀的文化体系，有些已进入血液形成习惯，但是我们应该清晰地认识到房地产业的大好春光早已不在，取而代之的是刺刀见红的拼杀，昔日的成功模式也许就是今日的枷锁，况且08年的房地产严冬已对许多捡钱时代发展起来的地产企业给了重重一击！文化的迷恋只能让它成为传说，重振雄风的果决要在锐利手术刀的寒光中闪现！满庭春产品线初创于中南,也将在中南发扬光大,优秀的产品和先进的区域公司管控模式必将引领当代节能华丽转身,走上大众精品地产的康庄大道,最终在中国地产第一梯队中拥有自己的位置,并且以科技领先而独领风骚!
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