【深度解读】马云的新零售到底怎么玩？终于说清了！
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【深度解读】马云的新零售到底怎么玩？终于说清了！
2月20日，阿里举行“新零售”战略发布会，正式宣布牵手百联。双方将基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作。而许久不出席阿里巴巴内部商业合作的马云也现身发布会，其在发布会上表示，2017年是阿里巴巴启动五个新尤其是新零售的元年，从今年开始整个集团将全面打造新零售。新零售再度被推到风口。回想2016年，三江购物凭借阿里和新零售在二级市场缔造了一个股价单月翻3倍多的神话。如今盒马鲜生、超级物种这些新零售的载体模式逐步成熟。那2017年新零售究竟该如何布局呢？一、2016年云栖大会上，马云首次提出新零售从“新零售”的出处谈起。2016年10月，云栖大会在杭州召开，马云在会上提出“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”五新发展方向，对于第一个新——“新零售”，马云表示：“纯电商时代将要过去，未来没有电子商务，只有线上线下和物流结合的新零售”。随后日，国务院出台《关于推动实体零售创新转型的意见》，旨在推动实体零售补短板、增优势，提高核心竞争力；促进跨界融合，促进线上线下融合，促进多领域协同，促进内外贸一体化，通过融合协同构建零售新格。《意见》整体思想与“新零售”概念不谋而合。在政策+资本双重推动下，日，三江购物公告，阿里巴巴泽泰拟通过协议受让、认购定增股份、认购可交换公司债方式收购公司股份，跻身公司第二大股东（持股比例达35%）。三江购物为浙江省大型连锁超市之一，因其拥有密集的实体门店网络和纵深的供应链能力而被阿里看中，作为其新零售版图的一颗重要棋子，也因此引发资本市场的高度关注，创造了股价单月翻3倍多的神话。新零售的探索不止于此，早在2014年3月，阿里就入股银泰商业进行战略投资，2017年1月又拟将银泰商业私有化。同时，京东与永辉、天天果园，腾讯与每日优鲜的合作也都融合了线上线下元素，颠覆传统电商运营模式。至此，“新零售”从单纯概念阶段逐步走向落地。以盒马鲜生和超级物种为代表的线上、线下充分融合，消费体验极为丰富的新零售载体在逐步成熟。2017，线上大咖又将绘制出一幅怎样的“新零售”版图呢？（一）阿里新零售或将全面出击？转变运营模式，用技术革新零售或成为阿里战略的又一亮点。媒体称2月20日阿里将公布其研究多时的“新零售”战略，方案具体如何我们暂时无法知晓，但通过阿里此前在零售板块的多维布局——私有化银泰、入股苏宁、三江、日日顺、斥资打造盒马鲜生，我们再度揣摩马云最初提出新零售的观点：未来的生意将是C2B而不是B2C，用户改变企业，而不是企业向用户出售：1.零售的核心是满足消费者需求，模式上逐步由B2C转为B2C与C2B融合，强化按需定制，注重定制化和个性化。2015年阿里集团开始与上海家化在大数据整合与联合研发方面展开深度合作，通过大数据分析挖掘消费者需求，精准营销，提供消费者需要的产品，实践摸索摸索C2B。2.在新技术方面，2016年阿里集团与美的集团发布首款基于YunOS智能操作系统打造的美的“OS集智”智能冰箱，不仅可以对内部食材保鲜程度、数量进行监测，还可以实现互联网广播这样的娱乐功能，提供人机交互智能化管理。未来“新产品”融入更多科技元素后，与人的互动将更加频繁，各项需求也会更容易得到满足。在以人工智能、AR、VR、NB-IoT为代表的新一代技术领先发展的情况下，未来商业变革可能会更依赖于技术革新，阿里以云计算和大数据作为切入点，依托其所精心打造的生态圈，也将推动“新零售”持续向前发展。对于阿里的新零售战略，关键词或许是“技术”和“体验”。（二）大润发事件已辟谣，但线下渠道价值值得关注此前有消息称传统零售业巨头大润发上市主体高鑫零售正在和国内互联网巨头密切洽谈，将以互相持股方式达成合作。2月17日，高鑫零售午后临时停牌，晚间发布公告，声明尚未与阿里、腾讯商讨合作事项，但不排除未来与任何大型线上平台展开合作的可能性。从这个声明我们或许可以判断“合作、融合”已经成趋势，也传达出：过去线上依赖互联网流量，线下靠粗放式开店扩张的时期已经过去，增长受到瓶颈，未来将殊途同归，走向融合，共同打造新零售。&作为目前国内商超零售界冠军，大润发在国内市场影响力和覆盖面都极具优势。大润发经营生鲜食品、各类副食品、日用杂品、家用纺织、文化体育用品和五金家电等，商品SKU30000+种。在线下商超门店不断关闭的形势下，大润发2016年全年在中国新开门店31家。截至日，大润发在全国范围内拥有365家综合性大卖场，其中9%位于一线城市，17%位于二线城市，45%位于三线城市，22%位于四线城市，7%位于五线城市。线下门店分布广泛，三四线城市占比较多，对于试图将业务向三四线城市推进的互联网巨头们来说，价值可观。线下门店寻求与线上融合的机会。大润发旗下设有电商平台飞牛网发力线上，曾在资本推动下小有成绩，但流量、商品与物流等层面还是逊色于大平台。2016年飞牛网与国美在线战略合作，目的在于实现品类和供应链上的资源共享，优势互补，但与国内京东、天猫等大型电商平台相比仍存差距。传统零售因缺乏互联网基因，自身发力线上较为困难，寻求融合或许才是短期见效最快的方式。综合来看，大润发与线上大咖的合作值得期待，谁将成为最后的得主，抱得美人归呢？二、从新零售背景出发，探索未来新趋势（一）互联网红利消退，体验式消费重获关注，融合已成趋势1.电商成本高，增长天花板难以突破经历了早前粗放式增长，流量电商红利期已成过去时。数据显示PC端与移动端网购增速均显著放缓，预计2018年PC端、移动端增速将从%、43%的超高速增长降至23%、17%。核心原因除互联网流量红利逐步消退外，纯电商竞争日趋激烈，开店、运营、物流、推广等多项费用，使得电商成本优势不再，线上成本与线下成本几近相同，价格优势不再明显。纯电商时代已经成为过去。2.消费体验升级，线下价值被再度挖掘伴随消费升级，商品和服务深入融合，消费者除购买优质商品，对于体验式消费需求也逐渐凸显。北京市率先以总消费指标衡量社会实际消费水平，其包括商品消费和服务消费两部分，侧面反映出消费多元化趋势。2016年北京市场消费总额2万亿元，其中服务消费占比45％，同比增长10.1%，增速比商品消费高3.6个百分点。线下实体可通过多业态融合、消费场景的搭建、更强的品牌认知、更佳的售后服务，更优质的消费体验夺得消费者青睐，满足消费者多元化需求。同时，近期50家、百家等数据端也显示线下零售拐点已现。综合来看，单纯依赖流量增长的线上模式和仅靠开店的线下模式增长已经见顶，线上线下的融合将是零售行业的新突破。以阿里、京东为代表的电商巨头瞄准了新零售这一蓝海，布局线下，通过股权合作，深化与线下实体零售的合作，克服轻度合作难以协调的问题，从流量、系统到供应链、物流全面推进。&（二）布局全渠道，流量、场景、物流、供应链打通线上、线下线上巨头与线下实体股权合作深入，开启OAO新篇章。新零售是商业未来，线上巨头发现了线下实体在渠道、场景体验及供应链方面的优势，频频合作，意在重构传统业态。线上线下轻度合作，由于用户信息、库存、供应链等诸多资源尚未共享，仍旧各自为营，难以深度融合，OAO模式潜力仍待激发。以股权合作为典型的深度融合逐渐受到重视，真正从流量、场景、供应链和物流等多方面推进线上线下密切合作。线下通过品牌背书、售后服务、门店仓储，极佳的消费体验向线上引流；线上平台价值、物流先发优势及供应链整合能力也将不断革新线下消费。1.百货+商超掌控线下入口百货渠道：重在资产价值资产重估价值占优。百货业态大多拥有城市核心商圈的优质物业，且伴随地价增值资产重估价值不断提升；同时由于前期受电商压制，新型购物中心等新兴业态分流，出现财务数据表现欠佳。因此物业增值带来的资产升值得不到合理体现，公司市值通常被低估。纵观A股上市公司，发现实体商业物业资产价值扎实，资产重估价值较当前市值均存在不同程度的折价。我们统计了25家商业零售公司的资产重估价值情况，其中资产负债表数据截至16年三季报，股价数据截至，以供参考。年初阿里私有化银泰正是对百货拥有的大量隐蔽资产价值的深度挖掘，后续不排除会有更多电商巨头愈加看重线下零售板块重估价值，从而为板块行情启动带来催化。超市渠道：重在区域资源优势布局门店资源丰富的超市业态是线上巨头探索新零售的重要突破口。传统商超门店密集，覆盖人群众多，能够给线上巨头发展提供丰富的用户资源。密集的门店布局，一方面便利了物流的高效流转，带来更强的消费体验，促进线上线下进一步融合；另一方面有助于发挥门店间的协同作用，共享供应链、物流、用户资源，塑造了强大的品牌认知度。连锁超市家家悦通过在胶东地区门店的密集布局，构筑了隐形的行业壁垒。此外，商超区域辐射范围广，为线上打开区域销售渠道，特别是渠道竞争激烈的超一线、一线城市和渠道资源稀缺的三四五线城市。精品超市选择一线或省会城市布局，高端渠道渗透率是线下商超不可比拟的优势。三四线城市居民收入水平显著提高，消费不断升级，强劲的发展空间，吸引了众多超市和线上巨头的目光。商超新开门店70%布局在三四线城市，而阿里的渗透三四线城市，发展农村电商的战略也与之不谋而合。2.线上：物流等核心要素助力腾飞传统零售可通过与线上巨头深化合作，共享物流、供应链等资源，实现触网升级。以阿里集团为例，阿里完善的物流体系，打造了嫁接线上线下的强大物流平台。高效的物流体系是实现线上线下深入融合的核心，也是阿里布局新零售行业的核心竞争力。2013年5月由阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春集团、顺丰及“三通一达”（申通、圆通、中通、韵达）物流公司成立菜鸟网络，重组物流资源，建成更加集中、高效的物流体系。此外阿里投资海尔日日顺，日日顺与菜鸟联合，强化了大件物流，逐步形成阿里智能物流立体化布局。目前菜鸟网络已实现220多个国家和地区的覆盖，人均处理包裹量4200万个，拥有超过170万的快递人员和仓库管理人员。物流网络高效扩张，强大的物流领先优势形成了阿里布局新零售的壁垒，线上线下连接更为便捷顺畅。三、回归零售本质，关注国改等主题性机会板块估值渐入合理区间。零售板块龙头2017年PE已回落至10-25x区间，典型如欧亚集团（14x）、鄂武商（12x）等目前市值相对2017年预计业绩已接近历史最低水平。行业白马永辉超市2016年净利润率提升至2.49%，剔除非经常性损益及财务利息收入影响，主业净利润率约2.01%，内生性改善明显，预计2017年PE约31x。零售板块相对估值已经具备优秀配置机会，机构仓位配置仍处于历史相对低位，同时，国企改革+一带一路等各种主题也将形成催化剂。2017将是国企改革成效之年，混改仍是“大势所趋”。2月16日人民日报头版刊文“改革仍是2017年国企发展重头戏”，奠定2017年国改总基调。同日上海国资国企召开会议，提出混改仍是上海国企改革重要突破口，今年工作重点为推进竞争类企业整体上市和员工持股试点。此外，上海国资首次提出国有资产流动平台中期滚动计划，完善国资运营平台功能并推进国资有序流动，为各地国改深入提供新思路，地方性政策或将紧随其后。细则方面，上海国资拟于年内完成2-3家竞争类企业集团整体上市或核心资产上市。“国有资产重镇”上海此番大动作或将给全国带来示范效应。平台创新模式推进，为各地国改深入提供新思路，地方性政策或将紧随其后。强竞争类同时国资占比较高的商贸类企业或将直接受益，建议重视三条主线：①集团潜在资产注入或整体上市预期类企业；②股权划转至国资流动平台类企业；③有望通过员工持股、引入战投等方式实现混改的小市值类标的。四、投资建议对于2017年商业板块：从16Q4开始零售终端数据（50家、百家、社零总额）开始企稳，同时春节消费达到3年以来最好增速促进行业迎来拐点，零售板块基本面逐渐改善；新零售行情持续升温，阿里、京东、永辉等龙头引领行业变革，盒马鲜生、超级物种等新零售载体模式日趋成熟，坪效表现优秀，目前阿里新零售战略还没有定论，但需关注在其指引下，流量、物流、供应链在线上、线下真正打通后带来的新零售业态；国企改革或成为贯穿2017的年度主线，一带一路主题将对贸易企业或西部区域商业产生联动效应；同时低估值高重估价值也将催生商贸零售板块性行情。目前零售板块机构仓位配置仍在历史低位，在周期产业轮动背景下，2017年或将持续发力。推荐标的，参考下表：来源：天风商社团队
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& 马云提出新零售一年时间, 到底汽车新零售该怎么玩
& 距离2016年的阿里巴巴云栖大会一年时间，新零售是作为在“五新”概念结合在一起提出来的，“五新”概念即新零售、新金融、新制造、新技术、新能源，这些词在去年的时间成为了最热的商业概念。汽车新零售在经过一年时间的预热下，也迎来了新的契机。将“五新”概念结合在一起，共同组成了汽车新零售的整体，让我们可以更好的去理解未来汽车新零售的发展，背后更是未来汽车商业形态。新零售为汽车行业赋能目前汽车2S店已经开始取代了4S店，车市的竞争越来越激烈，传统的4S大店越来越难以承受运营成本之困，再加上国家对汽车销售政策的放开，寻求破局的车企和经销商开始投资2S店。4S店投资大，风险高已经成为行业的共识，可是在销售压力与自我发展需求的驱使下，使得经销商们不得不进行渠道的扩张，于是2S店成为这个矛盾的平衡点。传统的汽车销售模式更偏向于B2C，销售人员的一张嘴将决定这个订单的成交。新零售下更在乎的是体验方式以及客户的感受，一切以客户为出发点，简化原有的复杂购车流程，服务将助推了汽车新零售的更高价值，所以将会有更多的汽车综合服务商出现，集合汽车销售和各类金融等服务，新零售下会有更多创新科技为汽车行业赋能。汽车新金融改变了传统购车方式说到汽车新金融这一概念，大部分人都会第一时间想到的是融资租赁这一模式。没错，这也是目前最为关注的新型购车方式。从去年弹个车开始映入人们视野，再到腾讯百度京东注资的易鑫淘车，到刚刚出来的瓜子“生出”的毛豆新车。新进入的融资租赁玩家，无论是行业的人士、资本市场还是媒体都会高度关注。他们的模式都属于汽车融资租赁里面的直租模式，凭借低首付、灵活选择、省去复杂手续等方式，改变了人们传统的购车模式。再加上铺天盖地的宣传，一时间引起业界热烈讨论。当然这集一身光环的宠儿在实践初期也有一些问题暴露，诸如：资金成本高、风险控制达不到、物流仓储难规划等等，后期可能会出现问题有：二手车残值预估不准、车辆处置难等等。汽车融资租赁是全新的购车方式，是利用金融场景下的新零售模式玩法。想要玩好汽车新金融还需要必须要提高每一个环节的核心竞争力，新金融重要的不是概念本身，而是客户服务的体验和感受，任何一个环节出现问题对这一商业模式会形成不好的印象，对后期发展形成不利因素。协同化汽车新制造关于汽车制造，我们可以将汽车制造商理解成将汽车零配件组装的厂商。因为汽车的零配件都是从各家专业生产汽车零配件的供应商进行采购，所以这个过程汽车新制造涉及到的是供应链。汽车制造和零配件厂商之间从传统的供应链形成协同化作业，整个生产线流水要从末端的需求进行反馈，所有的配件商根据主机厂的安装流水及时化需求严格进行。阿里巴巴的曾鸣也提到，智能商业将是企业未来全新的生存方式，网络协同和数据智能是新商业文明DNA的双螺旋。新零售、新制造、新金融，都必须具备这样的DNA才能发展起来。而这初步的概念其实日本的丰田汽车很早就已经开始实践，对自己供应商进行长期的培训，并不断对其筛选，形成在汽车行业的强大竞争优势。会诞生更多汽车新技术汽车技术的发展非常之快，很多研究人员给车注入科技手段，无论是安全性、动力性、驾驶体验感，甚至是无人驾驶、自动泊车等技术已经是屡见不鲜了。相信在未来技术领域里，在物联网、AI人工智能、生物识别等方面还会得到更加广泛的技术实用性，而NB-IoT跟智能硬件的优势将会应用到更多汽车的场景化方面。目前基于NB-IoT这一新兴物联网接入技术已经投入在共享单车、智能停车场等商业场景下，也解决了很多技术上的瓶颈，提供了得天独厚的技术优势，我们也期待未来会有更多的新技术诞生。因为前面讲了汽车金融，这里要提一下金融科技。金融渗透率在发展过程中不断地大幅提高，汽车金融将成为以后购车的一种常态，而金融科技所赋予的则是保障汽车金融整个过程的高效、安全、有序的进行。这里面将会有更多金融科技行业入局，而这些第三方行业的技术创新将决定下一轮汽车新零售下金融科技的发展高度。汽车新能源一定是趋势新能源这个词对于对于大家来说已经不陌生，从生态环保可持续发展角度来讲，现在国家政策都在大力支持，会给予大力度的补贴政策。同时工信部出台“双积分政策”，旨在建立促进节能与新能源汽车发展的市场化长效机制。对主机厂来说，新能源汽车的研发和生产迫在眉睫。汽车产业快速发展的同时，也对交通、能源与环境带来了严峻的压力。加快发展节能与新能源汽车已成为推动我国汽车产业转型升级、绿色发展的重要举措。越来越多的厂商已经意识到新能源汽车的重要性，从低端车型到高端车型都有入局者开始发力，新能源汽车也必然会是下个汽车新零售的竞争点。&
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为什么会出现新零售？什么是新零售？
零售商应该是一个什么类型的企业？销售商，库存商还是平台商？
为什么说电商已经成为传统企业？
实体店面的倒闭说明实体不行了？
判断一个高价值公司的标准是什么？
零售行业升级到新零售，那么我们服务行业的新连锁该如何玩？
技术进步与传统产业相结合会催生出什么新物种？
马云说的新零售是个什么鬼？
2016年10月，马云在一场演讲中提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”此言一出，很多传统行业的老板懵了，我们的电商业务刚有点模样，怎么电商时代就要结束了。这是不是马云的新“忽悠”？
马云提出“新零售”这个口号绝对不是纯忽悠。其实看看过去几年，阿里巴巴在零售领域的布局：资本层面（银泰百货、苏宁家电和三江超市），自营层面一年内陆续推出（零售通、盒马鲜生、素型生活等拥抱实体店），种种信息标明阿里巴巴在线下实体已经布局很深。
辣么，马云为什么在这个时候提出新零售呢？
第一、电商已经成为传统产业
2016年中国网上零售交易规模接近5万亿，占整个中国社会消费品零售总额15%左右。
中国电商两极化严重，绝大多数的电商企业勉强度日。几家巨头已经完全垄断电商市场。看看这几家企业创建的年头吧，阿里巴巴（18岁）、淘宝（15岁）、京东（15岁）、苏宁云商（12岁）。当一个互联网企业10岁以上我们已经不能再说他是新生事物了，而已经算是成熟行业。
判断一个行业成熟的另一个标准就是增长率，2016天猫销售额同比于2015年60%的增幅，今年只有32.4%，降幅将近了1半，说明拐点已经到来，电商将会进入平稳期，红利也会渐渐消失。
阿里巴巴已经垄断了电商行业的利润，最新财报显示，2017财年第四季度，阿里巴巴集团收入同比增长60%，达到385.79亿元人民币。而上一个财年3.6万人创造了427亿人民币净利润。
第二、实体店仍是主要消费场所
一个不可忽略的事实是：实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%。一方面是电商的增长乏力，一方面是实体店的比重依然巨大。这说明纯电商只是这次零售战争的“诺曼底滩头阵地”的抢滩登陆战，主战场依然应该回归实体店。
我们需要重新评估实体店的价值。过去许多实体店不行了，电商的发展不是主因，仔细看一下死掉的都是“虚报价格”、“服务差”、“不思进取”的“黑店”。
因此，未来的零售战争主战场还应该在实体店。随着科技进步和消费场景的多样化，未来的实体店一定不再是简单的售卖中心，而是应该进化为商品自提和配送中心，对于顾客的价值将更多延伸为体验和社交场所。得实体店，得天下。
阿里巴巴研究院发布的新零售的白皮书这么定义：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。不管你看没看懂，反正我有点晕。
我对新零售的理解是：老零售是工人搬砖模式（1个工人一天只能搬2000块，要搬1万块砖，还要加4个工人）。这种模式是线性增长，可持续性差，只有通过商业模式的创新，实现型指数增长，才是新零售的出路。
举个栗子先！看看一个新零售的标杆，7-11便利店。
一个新零售的标杆：7-11便利店
也许有朋友说，不就是那个岛国开的便利店吗，这和新零售有毛线关系？拨开表面看本质，不服？跑个分！
一个120多平米的小店，一年销售接近1500万人民币，毛利率31.6%，日均顾客数超过1000多人，日均销售额接近4万，是中国同行的5-10倍。小店商品品类齐全，SKU数2900个左右，但每个品类2-3个单品。年度换手率超过70%，每周新品100多种，超过10亿日元的自由品牌单品数接近150个。
日本公司的毛利率90%，净利润率20.5%，将库存周转天数降低到10天，商品总体毛利率31.6%，8000名员工创造了近100亿的净利润，人效能够与世界上最赚钱的阿里巴巴比肩，整体利润比第二名的罗森和第三名的全家加起来还要高出2倍多。
（以上内容取自 颜艳春先生 的《新零售产业地图：从死亡谷升维超级物种，读这篇就够了》）
7-11是新零售全球的标杆，基本没有自己的门店（仅有最初的几百家直营店面，以后就没有新开任何一家直营店面），没有自己的物流（采用共同配送），没有自己的工厂，但打造了史上最强大的产业链，整体利润比行业第二、三名的罗森、全家森总和还要高出很多。
日本7-11是如何突破零售企业的创新障碍，在整个便利店产业链的之上进行“上帝视角”般整合，从传统加盟连锁企业转型为共享型产业链平台，实现了与阿里巴巴比肩的人效呢？
共享产业链：完成全产业连接
7-11将自己定位为产业链的共享平台，团结产业链上下游一切可以团结的弱势群体。按照自己严格的链接原则，将区域内比较好的三个关键资源（小型工厂、小夫妻老婆店和小配送中心）链接起来。
通过产业链大数据和人工智能算法，将原本碎片化的需求和同样碎片化的资产进行智能配对。（与阿里巴巴定位中小企业用户具有异曲同工之妙）在新的平台下帮助弱势群体带来的福利是，大量弱势群体的汇集产生了极强的网络效应。随着产业链的关键节点延伸和强化，其共振效应会越来越强。
最终将日本本土的19000多家夫妻老婆店和就近的171多个中央厨房，140多个配送中心直接连接起来。平台只重金打造连接线，对关键资源（小型工厂、小夫妻老婆店和小配送中心）做全产业链众包和轻资产管理、对内授权、对外赋能。
这种模式带来的另外一个优势是打破了传统连锁要求全国每一个店进行均一化和标准化管理，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需连接和推荐，极大保证了生态化的灵活性。
集中可共享的固定成本：实现资源高控制力和高利润
7-11通过集中可共享的固定成本（产品研发、采购、物流、IT、金融）以及高度克制的赢利模式（不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金）达到连锁的成本优势。这个方式和前面文章提到过的会员制仓储超市Costco如出一辙。关于可共享的固定成本具体可阅读我之前的文章《一篇文讲透汽车后市场连锁的本质与未来》。
先把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，这样换来的是7-11整个组织链条的最大的竞争力以及整体最多的利润。使整个7-11在同业竞争的战斗指数爆表，达到一定程度的“垄断”式竞争力。
基于这种竞争力，其产业链上本来众包的小店逃离成本就变得非常之高。对小店的控制力甚至比竞争对手的直营店面都要强很多。然后与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。
对外“死亡圈”、对内“成长圈”
7-11一直施行的是特定区域集中设店的高密度发展战略。通过以上两个手段均在制造一个产业链内的成长圈和链外的死亡圈，当在一个区域高密度设店，对应其强大的共享型供应链体系成立，在区域内就完成了自己零售生态的建设完毕。
直接形成了一个个竞争对手的“死亡圈“，而其共享体系内则因生态优势产业链上下游均获得高速成长，形成了一个可怕的“成长圈”。
就像50多年前，山沃尔玛通过全球卫星网络，将全球的实体店连接起来，出现了一个又一个5公里死亡圈。7-11通过共享产业链的方式也完成了如此一个又一个500米死亡圈。
而随着多年的扶持和赋能，7-11产业链的小型工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润都获得了3-5的增长。我们看到了通过7-11形成的城市级别的一个个成长圈的增加。它第一次破除了传统市场经济下面的不是你死就是我活的零和游戏。
商品交易的未来是“新零售”
服务交易的未来是“新连锁”
零售行业是个商品交易型的生意，商品交付过程服务的成分占比很少，因此才有了纯线上电商的存在。如果我们将时间轴拉长到一个长历史周期中，我们会发现纯线上的电子商务只是零售历史里的一小段历程而已。
即使在历史的拐点，电商已经渗透的如此之高也仅仅侵蚀到15%的总零售份额而已。最后大家的竞争依然回到了实体店这个主战场。但是回归不意味着老业态的复苏，而代表新业态的出现。
那么我们类比一下以服务产品交付为主体的商业（比如、汽修、美容、美甲、餐饮）。这些商业因为交付过程需要很大比重的人工存在，纯线上的商业形态是无法承载的。因此。这类服务性商业会直接在传统线下加盟连锁产生变革进化为共享型产业链平台物种。
这个新物种的商业逻辑相似，我们姑且称这个新物种为“新连锁”。我就拿我所在的行业，汽车后市场作为例子说一下如何做？
后市场“新连锁”的三个基本点
新连锁仍然是连锁，无论如何创新和发展，都必须回归三个基本点：
1.关系：车主和服务是敌人还是朋友
车主和服务永远是我们后市场连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。成为敌人的往往活不过两集，走到终点的都是王子和公主从此过着快乐和幸福的生活。
我在《一篇文讲透汽车后市场连锁的本质与未来》中提过，在中国汽车后市场行业创业，有四个明显的地方是可以集中起来的：品牌、供应链、非修车流程的互联网化和高质量的运营服务体系。其中高质量的服务就是讲车主和服务的相辅相成的关系。
大家讲到服务，都说那个学不会的海底捞。海底捞的强项是通过各种资源优势打造了一套针对客户端的高质量的服务体系。对连锁来说，每建一个店，都需要投入新的固定成本。但是，一个饭店的真正核心却不是这些硬件，而是它的那套服务体系。这是它的核心固定成本，阻碍竞争者进入的壁垒。
汽修厂也不例外。店面的环境如何做到极致的专业和及时，客服的服务如何直达人心，如何让车主放心、安心，这些都需要专门的团队来处理、开发和管理。
2.创新：专业属性在前和互联网属性在后
3.竞争：效率提升和成本下降
竞争的本质是效率和成本，原汽车后店面经营模式和老零售一样是工人搬砖模式（1个工人一天只能搬2000块，要搬1万块砖，还要加4个工人）。这种模式是线性增长，可持续性差，只有通过商业模式的创新，实现型指数增长，才是新连锁的出路。
7-11给我们的启发是，突破企业内部框架，在产业链的之上进行“上帝视角”般整合，创造一个新的共享型B2B产业链平台，通过全众包模式实现零库存和轻资产、通过重度经营和对上下游赋能实现倍数级别的效率提升和成本降低。
做好后市场“新连锁”的三个改变
后市场类似，他应该是个平台型企业，连接零配件供应商、保险公司、汽修门店三边市场。形成一个从传统加盟连锁到共享型新连锁。他们会有三大变化：轻资产，对外赋能，对内授权。
其重要程度像《三体》中三体人监听台给地球人的第一声回答：“不要回复！不要回复！不要回复！”连外星人都知道重要的事情说三遍，请允许我用三体格式告诉大家这三条新连锁的秘密。
第一. 轻资产！轻资产！轻资产！
7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。
7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软件平台开发外，基本上全是众包出去的，注意它不是外包的模式，它是众包的模式，这样能够确保零库存，零供应链成本。
（以上内容取自 颜艳春先生 的《新零售产业地图：从死亡谷升维超级物种，读这篇就够了》）
后市场服务在产品交付比重更高决定了，门店可分享的固定成本比零售业更少。因此新连锁必须是轻资产。
新的汽修连锁不应该有自己开的店，店面应该是“联产承包责任制”。新连锁平台专注于完成非修车业务的集中化，来完成店长和店员的工作聚焦到服务好存量用户这个店面最核心的工作上来。要知道服务交付过程的复杂度和出错程度远高于零售。
新的汽修连锁平台发展到一定阶段，包含物流基础设施、工厂、保险、车源都不应该是自己的，全是通过众包的模式，确保零库存，零供应链成本。唯一的重资产就是产业互联网平台和员工。
第二.赋能、赋能、赋能
7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能（经营哲学共识），150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队（每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店），物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。
产品研发的赋能，是7-11拉开第二名罗森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11组建了有150人的产品开发和工厂赋能的团队，其中100人来负责新品开发，50人做工厂的精益管理指导，他们把丰田的精益管理体系引入这些公司，不断在制造、品管上精益求精。
特别是每个星期（最近几年开始每两周一次）他们的董事长会把2500多位OFC人喊到东京开全国性的经营检讨大会，不管你这个OFC在北海道还是在鹿儿岛还是大阪或在日本任何一个地方。董事长每次也会来讲话，但是更多的是要求大家交流经验。每个人必须带着三个问题之钩，才能进到这个会场，大家一起帮助，你帮助我，我帮助你。所以2500人在一个会场里面一起相互的切磋、交流，问题之钩和那些会上的信息之鱼最后总是能勾上去。当他们带到一线现场经营的问题，疑惑到了会场之后，第二天早上8个小老板也会了，整个公司和这些小店进化的速度是每年（1+0.02）的55次方在进步。
（以上内容取自 颜艳春先生 的《新零售产业地图：从死亡谷升维超级物种，读这篇就够了》）
我一直的观点是，做大型连锁到最后本质都是一个B2B的平台。平台的核心是通过产业链的共享型整合不再做各产业链节点的重复建设的事情，将核心工作从大量的基础建设中脱离出来。而重金重资源的去打造作为平台最核心的连接部分。
“新连锁”完成核心工作的核心资产是员工，他们的使命和工作同样是为产业链上下游合作伙伴赋能，赋能方式包含：
1.文化赋能：
服务型企业产品包含人的输出，除了用技术逐步取代人工外。可能有很大一部分工作是技术无法完全取代的。因此一支强有力的文化赋能团队来有效保证平台的经营理念、服务理念、产品理念有效实施是非常重要的。
2.产品赋能：
汽车后市场针对用户大数据的定制化产品研发至关重要，这也将是平台的核心壁垒。在平台大数据下，保险、零配件产品的创新和优化将直接大幅提升利润率和客户服务水平。对上游保险公司和工厂的精益化管理会极大提升效率降低成本。
3.经营赋能：略......
4.物流赋能：
7-11便利店自创业以来， 一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这就使得共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本， 据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10% 的物流费用， 从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。
由于特许经营的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训， 同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持， 因此， 建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势， 几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。
（以上内容取自 联商网 《揭秘：全球最大连锁便利店7-11成功的诀窍》）
对于汽车后市场，零配件复杂度是非常高的（高于零售行业一个数量级）。我认为新连锁体系下其物流体系更适合7-11的特定区域高密度发展战略，采取共同配送策略提升物流效率。
5.互联网赋能：略......
6.金融赋能：
第三：授权！授权！授权！
越来越多的企业开始抛弃原来金字塔模型的组织结构，将更多的权利给予到一线员工和部门。比如国内做的比较好的韩度衣舍，采取产品小组制，它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。小组拥有着极大的自主权，这种充分授权换来的是企业的创新和活力的暴增。
7-11也不例外，他们企业文化的一条就是是“朝令夕改”。新品研发，采用的是多个小组并联，多个口味小组同时启动，均衡分布在全国试销，再进入全国的市场，整个组织高度授权。
汽车后市场是个区域规模效应明显的行业。每个区域在零配件供应、保险政策、用户习惯差别巨大，因此很难做到全国一盘棋的统一。
比如零配件供应就形成，东北、北京、杭州、广州四大集散中心；而车险政策各省市千差万别；用户购车也是北方德系居多，南方认日韩的格局；光洗车来说，上海车主的洗车频次要比北京车主高两倍。
这些差异性决定了我们必须形成充分的授权机制，给予更多的决策权到一线店面、一线城市运营团队。
一个结果：实现指数级增长
平台企业的收入增长应该是指数级的，边际成本随着收入规模的扩大而迅速降为零。通过以上三个改变将平台打造成一个像阿里巴巴、腾讯一样指数级增长的企业是我们梦寐以求的。
记住，新连锁一切的商业目的都是回归到一个最简单的数学模型：指数级增长！
技术进步引领新连锁
我们也相信越来越多的黑科技深入到我们新连锁中来，类似大数据、区块链、Farfetch“未来商店”、Amazon Go、亚马逊的读心术、自动驾驶等黑科技对行业带来颠覆性的变化。
来源：后市场张杰 感恩原创作者，版权归原作者所有，如若侵权，烦请平台留言我们后期一定标注名称 作者 ID 或 删除。我平台致力于好文推送，平台图文视频均来源网络，不代表平台观点，仅供学习交流参考。
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