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摩拜被9亿微信用户“揣入口袋” ofo还能留住用户吗？
　　编辑 徐光
　　共享单车格局或许即将发生巨变，摩拜单车3月29日起全面接入微信，被近9亿微信用户&揣入口袋&，变成了和京东、滴滴、美团等相似的生活高频需求，获客效率极大提升。
　　而在后一路追赶的ofo，接入滴滴的合作迟迟没有进展，在比速度拼效率的共享单车市场，这份劣势随着时间的推移会越来越明显。要知道，滴滴和腾讯在用户(数量和粘性)、产品、技术等各个维度本就不在一个量级，又失去了先发的机会，ofo如何留住自己的忠诚用户而不被摩拜收割？这是摆在ofo面前的一道难题。
　　任何产品都离不开它面世时的市场环境。就像摩拜全面接入微信战略发布会上摩拜创始人胡玮炜说的那样，&你的初心是什么会决定你的路径以及你的结局。我们的初心就是，从诞生第一天起就是要面向整个城市，当面向整个城市的时候和在一个封闭空间里的产品完全不一样&。想到一个绝佳的创意，人们总是想快速把它推出并以数量战抢夺市场&&这是ofo的做法&&也的确在市场早起确立了投放量上的优势。
　　可摩拜单车战略考量显然更远，他们了解环境的复杂、人性的难测、场景的多元、习惯的多样，于是&每一个零件都是真正为城市共享单车设计&的高科技共享单车范本&&摩拜单车就出现了。于是有了通过2万次开锁关锁实验的智能锁，有了几万公里测试的齿轮，有了强度甚至超过摩托车的刹车片&&便捷又炫酷，摩拜单车，推出之后迅速让人们出行最后一公里的痛点渐渐消失，也因此斩获了无数个&第一&。第一个点亮地图的共享单车，第一个用扫码开锁这样跟自行车交互方式的共享单车、第一个让用户参与运营并赚钱(红包车)的共享单车、第一个全面接入小程序的产品&&资本喜欢&第一&，用户也是。
　　ofo的低成本快速扩张的战略曾收到奇效，其产品投放量不断增加，不过在封闭市场中走出来的小黄车，无可避免的因复杂环境和问题的接踵而来有些顾此失彼。产品丢失率、损坏率的高居不下，让其庞大的产品数量和不相称的用户骑行量、骑行频次形成了鲜明对比。因为缺乏核心技术专利，ofo反制对手的手段也捉襟见肘。譬如，在摩拜单车推出红包车等依托于物联网技术的活动时，尚未接入GPS的ofo甚至不能做出任何反制的市场措施。
　　在滴滴成为ofo大股东后，有人说ofo的独立运营资格实际上已经失去。这或许是因为ofo没有车辆和用户的数据，独立运营很难赢利。同时没有物联网和大数据，也没有可以想像的空间&&ofo可能最好的结果便是被滴滴收购吧，可这是否能从根本上解决它的问题，现在也尚未可知。
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摩拜全面接入微信 ofo境遇难堪有待突破
天极网手机频道
　　【天极网手机频道】摩拜单车创始人胡玮炜，曾在《朗读者》中说过一句话。她说，我希望摩拜单车是送给城市的礼物。如今，伴随着摩拜单车全线接入，这句话或将成为一个现实。作为“礼物”的摩拜单车，可以在微信“九宫格”、小程序当中轻松找到，启用“扫一扫”功能也能乐骑摩拜。从某种角度来说，摩拜攻占了拥有9亿活跃用户的微信，也就抢占了绝大多数人的“心智资源”，成为行业的绝对龙头指日可待。
　　与之相对，则是其竞争对手ofo所面临的困境。虽然比摩拜早入市，但ofo因为单车设计简频被暴力拆解，安全隐患也层出不穷，以至于被摩拜单车后来居上，抢去了行业NO.1的市场份额。虽然ofo痛定思痛，也对设计进行了不少改进，但缺乏核心科技的支撑，其多项改进都被指“抄袭摩拜”，声誉每况愈下。
　　在这样的市场背景下，ofo也曾试图突围，引入强有力的支撑来帮助自己渡过难关。在接洽对象中，的合作意向最为明显，两者的洽谈已经进入到最后的“敲定”阶段。本来是一场“奋起直追”的励志电影，却突然被“摩微联合”打乱了步伐，ofo只是稍稍慢了一步，就又被摩拜拉开一大截距离。在激烈的市场角逐中，ofo并没有放弃，但其“领土”的沦陷却每天都在发生。越来越多的用户，愿意使用更加方便、更加炫酷的摩拜单车，小黄车孤零零停放在“阵地”的情况变得寻常。
　　随着摩拜单车正式入驻微信钱包第三方服务“九宫格”，摩拜与腾讯之间的战略合作关系得到全面升级。可以说，此次摩拜单车接入微信钱包，是两家公司战略联姻的最新成果。在“跨界合作”成为主流的今天，ofo若是不能及时引入强援，或者真的有可能被摩拜彻底击垮。虽然这符合市场规律，但还是希望ofo能够拿出有效策略，为自己留下一席之地。
（作者：佚名责任编辑：刘资城）
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用摩拜、ofo的模式做汽车，到底靠不靠谱？
原标题：用摩拜、ofo的模式做汽车，到底靠不靠谱？编者按：本文由微信号“鲸准”（ID：rong36kr）原创，作者：梁小妖；经36氪媒体授权发布。关于共享汽车有则信息在媒体上炸开了锅：共享豪车来了，30元开兰博基尼，50元开劳斯莱斯！当然，这只是个漂亮的事件营销。共享汽车，你是看好还是看坏？以“共享”之名，汽车分时租赁市场资本轰炸、豪车当道！移动互联网浪潮下，“共享出行”火的一塌糊涂，在滴滴和共享单车模式的光环下，很多人借此风口，将汽车分时租赁冠以“共享汽车”之称。对于共享汽车，不管是资本圈还是普通吃瓜群众，纷纷开始站队，一边是各种挑毛病，一边是大大的看好。不看好的人纠结在于，共享汽车的使用体验实在不好，使用门槛和场景相对复杂得多，不像共享单车，男女老少通吃。对比法国的Autolib、美国的Zipcar、德国的Car2go、日本的Timescarplus，他们拿着一手好牌依然不温不火，中国一手烂牌还想打出“王炸”？看好的人说，汽车分时租赁是下一个千亿美金的市场，有可能孕育出比滴滴+神州+OFO/Mobike加起来还要大的独角鲸（险峰长青的观点）。理由是，切入10公里以上的出行服务真空，场景实现了对传统私家车的替代。双方争执不下的点，其实归根结底就2个：1、如果没有补贴，共享汽车的需求是不是伪需求？已经有网约车、门店租车业务，还需要共享汽车么？2、重资产模式下的运营坑太多，这笔账到底是否划算？不同于共享单车的轻量级，共享汽车面临着停车位、充电桩、车辆调度、充电加油、维修、违章等一系列运营问题。而对于当前共享汽车领域的创业者来说，不管外面吵成什么样，都必须勇往直前，毕竟那么多钱已经砸进去了，有条件要上，没有条件创造条件也要上。眼瞅着共享单车大面积铺开、大手笔融资，共享汽车也不甘寂寞了。从去年下半年至今，上汽、首汽入场后，具有轰动效应的奔驰SMART、奥迪A3、宝马1系三家豪华品牌汽车投入共享领域，近日，连法拉利、兰博基尼、劳斯莱斯也进来搅了一趟浑水。日，交通运输部发布《关于促进汽车租赁业健康发展的指导意见（征求意见稿）》，明确鼓励共享新能源汽车分时租赁模式。这无疑向共享汽车领域注入一剂强心剂。这是一个强信号，说明行业奇点到了。三种模式、两种品类、三类玩家、两种打法过去2年里，约有60家创业公司入局共享汽车领域（鲸准APP数据显示有68个项目），纵观这些项目简单总结来看：三种模式、两种品类、三类玩家、两种打法。三种模式第一种是滴滴Uber的网约车模式，我们不做过多探讨。第二种是风头正劲的分时租赁模式。这里，我们先聊聊传统的B2C/B2B租车模式，通过线下的门店来进行车辆管理和租车服务，包括长租、短租，场景大多用于机场、酒店、婚嫁、自驾游等。神州租车、一嗨租车、首汽租车等在这个领域深耕多年，有遍布全国的网点和车辆做支持，这种模式其实最容易在分时租赁开辟新战场，比如悟空租车、小二租车就已经展开分时租赁业务，切入共享战场。从传统到分时租赁，关键在于需求的碎片化，采用随取随用、即租即还、按里程+时长的运营模式。2015年被公认为中国汽车分时租赁元年，在德国奔驰的car2go，法国公共电动车租赁系统autolib的引导下，中国出现了Togo途歌、Gofun、一度用车、巴歌出行等汽车分时租赁平台。这里要解释一下，为何分时租赁被归入共享汽车，而同样采用租赁商业模式的租车业务被纳入传统租车呢？简单说，两者之间的区别大概有2个：传统租车按天打包收费，分时租赁按小时、分钟和公里数结算；类似于单车的有桩和无桩，前者通过线下网点门店做服务，后者通过LBS技术、移动支付技术做运营。第三种是过气的P2P模式。简单来说就是“个人对个人”的租车行为，私家车用户可把自己的闲置车辆放到P2P租车平台上出租，有需求的用户在平台上找车租车。这种模式在2014年就火了一阵，早期品牌PP租车、凹凸租车、宝驾租车、友友租车、快快租车、Cocar 如雨后春笋般出现在公众视野。3年后，P2P租车死伤惨重：宝驾和友友转型分时租赁，CoCar停止运营，快快租车被收购的消息时有传闻。目前玩家只有凹凸租车和PP租车（现升级为start）两家有相对不错的综合实力。两种品类以Gofun为首的新能源车。以Togo途歌为首的燃油车。在分时租赁模式下的共享汽车，除个别企业，如戴姆勒的car2go和途歌使用燃油车型外，市场上90%以上的分时租赁汽车均为新能源汽车，如GOFUN、盼达用车、一度用车、易卡、微公交、EVCARD、环球车享、绿狗等。与大多数聚焦于新能源汽车的公司不同，成立于2015年7月的途歌，主要车型是奔驰Smart、雪铁龙C3-XR等燃油车，EZZY 和租好车则提供宝马、奥迪、兰博基尼、劳斯莱斯等豪车。新能源汽车+分时租赁，这两者放在一起碰撞出了“1+1＞2”的效应，一方面新能源汽车支持补贴政策对共享汽车来说是极大的红利，另一方面共享汽车的大规模运用，也将推动新能源汽车的发展。这种业态下，新能源汽车的运营牌照成了极重要的战略资源。不管是新能源车还是燃油车，商业模式、运营方式看起来都很相似，核心的点在于，前者充电，后者加油。充电意味着成本更低，但因需要充电桩进行充电或者换电，故大多采用异地取还、点对点停车（A2B模式）。加油的燃油车价格稍贵，车型选择多，不受网点限制，采用随地取还、自由流动的停车模式（X2Y模式），但随之而来的是停车位和停车费的问题。在此层面，共享汽车的优点就是缺点。三类玩家普通创业者很难在这一领域逆袭，VC参与的机会也相对较小。而掌握三种能力的参与者——资金成本足够低、掌握政府资源、具备大规模造车能力，将有大概率成功的机会。因此在未来，这三类是我们认为有可能成为共享汽车领域的主要玩家：1）国内大型主机厂商。一方面具备低成本、大规模造车的能力，另一方面，掌握足够多的政府资源，能解决牌照、路权、停车等问题。目前进入国内“共享汽车”市场的不仅有宝马、戴姆勒（car2go）这种国际品牌，也有首汽（gofun）、上汽（环球车享/EVCARD）、北汽（绿狗）、比亚迪（小马用车）、吉利（微公交）、力帆（盼达用车）等财大气粗的汽车制造企业。2）国内互联网公司，如途歌和走高端路线的Ezzy。3）中气十足的金融机构。比如政府PPP投资基金、上市公司、保险公司，能够投入大规模、低成本资金。如果是没钱的屌丝创业者，想小打小闹，那么不好意思，你只能去玩玩共享充电宝、共享雨伞，共享汽车跟你没啥关系。两种打法第一种主流打法，占领北上广，主攻私家车限行限购的一二线城市，在北上广上一线城市，共享概念类的新生事物更容易被人接受，而且因为私家车限行、限购等问题产生刚需，所以是“兵家必争之地”。另一种便是以京鱼出行、一步用车为代表的“农村包围城市”玩法。自2016年年底开始，除了北京以外，全国的二三线城市也先后出现了共享汽车的影子。到底是共享经济还是分时租赁，看透什么本质本质其实是所有权和使用权的分离一开始我们提共享经济，现在出现了分享经济，但有人说这两种本质上都是分时租赁。那么这三种到底都是什么呢？共享经济是一种双边行为，典型的C2C模式，供给方将闲置资源放在平台上，共享给需求方，某种程度上只有Airbnb、Uber模式才是真正意义上的共享经济。不管是共享经济还是分享经济，在英文的翻译中都叫sharing economy。但如果非要咬文嚼字去区别这两者之间的话，大概是为了给“共享单车、共享充电宝”B2C模式冠一个“分享经济”的帽子。前者主要是为现有资源的共享而为使用者提供服务和便利并从中获得收益，后者主要是创造和整合了新的资源，某种程度上是资产管理公司将手中的资源最大化、高效率的分享给更多的人。共享也好，分享也罢，实际上都是一种租赁模式，用户不再买下或者拥有资源，而且去平台上租赁资源，只是随着移动互联网技术的发展，租赁变得更及时，需求更碎片化，从而有了分时租赁。烧钱很严重 入场需谨慎共享汽车想做起来并不容易，这个行业有四道门槛：1、共享汽车的模式很重，无论租车或买车，资金是头号压力；2、资源，行业涉及的上下游太广；3、商业模式，汽车到底是多点停，自由停放，还是固定点停放，这是挑战；4、人才，既要懂传统运营，消费者洞察和思路，还要懂运营效率，太难找。朱啸虎同志说重资产适合做 C2C（滴滴），轻资产适合做 B2C（OFO），这两种模式都能让业务保持快速的增长，垄断市场。而汽车分时租车恰恰是重资产 +B2C+ 重运营，从0到1难、 单车盈利难、规模化扩张难。不同于共享单车和共享充电宝半年内就能实现正向现金流的完美故事，无法单车盈利成为行业瓶颈。所以，汽车分时租赁不仅是一种重资产模式，更是政府资源、产业链资源的整合与较量，根本不是一般创业公司玩得起的。
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来点暖心的！扫这里摩拜单车到底咋赚钱?微信为何全面接入摩拜?看这一篇就够了
摘要：就在外界盛传共享单车ofo最快将于4月份正式接入滴滴平台。借着滴滴的巨大流量，或将进一步提升ofo的使用频次和使用功能。许多人都没想到，微信罕见地向摩拜单车全面开放了小程序、扫一扫、钱包的三大入口！
　　就在外界盛传共享单车ofo最快将于4月份正式接入滴滴平台。借着滴滴的巨大流量，或将进一步提升ofo的使用频次和使用功能。　　许多人都没想到，微信罕见地向摩拜单车全面开放了小程序、扫一扫、钱包的三大入口!　　这是一个足以改变行业格局的大事件!　　3月29日，摩拜单车创始人胡玮炜与前来站台的腾讯投资并购部总经理李朝晖正式宣布：摩拜与腾讯战略合作，摩拜单车全面接入全球第一大移动社交网络服务——微信。以后，微信用户可以通过三种方式使用摩拜单车：　　1、通过“扫一扫”功能，扫描摩拜单车二维码，进入摩拜单车小程序;　　2、通过微信钱包第三方服务“九宫格”进入摩拜单车小程序;　　3、直接点击小程序页面的“摩拜单车”服务。　　与此同时，滴滴的战略投资者苹果老大库克来到ofo并试骑共享单车，力挺摩拜的竞争对手。　　随着苹果、腾讯等互联网巨无霸纷纷选边站台共享单车，意味着不久的将来——　　共享单车行业将巨变!　　微信为什么要力挺摩拜?滴滴何要重金投资ofo?库克为什么试骑共享单车?商业君今天为大家分享一篇共享单车的商业模式深度好文。　　共享单车真的能盈利吗?　　共享单车已经成为过去一年绕不过的一个关键话题，无论各种模式的分析和猜测，往往都是立足于用户端、投资人端来思考的，期间很多八卦满天飞，很少有人去认真讨论其背后的商业模式。此前摩拜单车的创始人胡玮玮在一席演讲时表示，如果做失败了，大不了做了一件公益。这个言论更是让共享单车盈利问题变得扑朔迷离。　　据统计，18家共享单车玩家已经完成超过30亿人民币的融资，可是看起来运营成本如此之高的共享单车，真的有盈利可能吗?　　首先声明：我认为共享单车可以盈利，但我会先分析不可能盈利的模式，再分析可能盈利的模式。　　四种常见模式　　让共享单车盈利变为不可能　　我们通过总结共享单车所有可能的盈利模式，认为其中的四种模式让共享单车盈利变为不可能。　　1、单边交易模式　　今天还在路上跑的各种共享单车，所使用的都属于单边交易模式：　　用户扫码开锁，骑行结束后自动扣费。这种模式的盈利空间是可以进行比较精准的测算的，而且天花板比较低。　　举例来说。　　比如摩拜单车，一辆车如果费用是1500元，自然折旧周期是4年，那么每年的折旧成本是不到400元，每天大约1元。如果再算上投放、维护、损坏、偷盗等运营成本，一辆车每天的运营成本大约可以是2-3元。如果每次骑行的费用是1元，那么如果每天每辆车被骑3次，则可以打平成本，高于3次则可以盈利。　　这种模式是典型的单边供需交易，不属于互联网平台模式，比较像传统的供应链模式：　　自行车厂商把车卖给摩拜单车，摩拜再来通过单次租用的方式，向C端用户提供租用服务，按次付费。　　这种模式实际上不算是共享经济模式，而是单边的租赁模式。对于摩拜而言，它获取到尽可能多的C端用户就非常重要，早期需要通过各种打折促销的方式把用户拉上来，然后培养习惯，再想办法提升每辆车的使用频率。　　如果一个城市里骑自行车的人只有100万，摩拜需要想办法把这100万人都拦在手里，它的竞争模式就是传统的服务竞争，争夺的只有单边用户，所以只能打价格战，只能想办法刺激需求。这种模式的天花板很低，可能一个城市只能运作到每辆车每天被骑3次，将将打平成本，盈利很难。　　2、押金金融模式　　在单边交易之外，几乎所有的共享单车平台都开启了“要使用先交押金”的模式，押金从每人99元到299元不等。　　我们算一笔张，如果一个共享单车平台可以拉入1000万C端用户，每人押金200元，用户每次退回押金的平均周期是6个月，那么这个平台就可以保障在半年时间里始终保持多达20亿人民币的现金储备。这么多钱不去投资真是可惜了，如果年化率是5%，那么一年下来这个平台至少可以多赚1个亿。　　这种空手套白狼的玩法，其实是典型的金融投资，无论银行、保险，或者一些互联网平台都是这么玩，而且风险很低。可是对于共享单车平台而言，这种盈利的天花板也很低。因为C端用户的上限决定了押金规模，本质上和第一种模式是一样的。这种模式可能可以帮助平台打平成本，但是指望它大规模盈利是不现实的。　　3、双边共享单车模式　　有一种假设，如果共享单车平台可以拉入足够多的C端用户，也就是说这个市场足够大了，是不是可以真正实现共享单车模式——单车不是平台来提供，而是由个人或者租车公司来提供。　　C2C式的共享单车模式　　假如C端用户足够多，摩拜或者ofo可以尝试将“密码锁+GPS”租给个人，鼓励个人将自己的单车投放到平台来让他人骑行使用，自己收取租用分利。这个方法很像滴滴顺风车。　　但是这个模式有个很大的问题，单车不是汽车。我可以让别人来坐车，但我不会把车随便借给别人，或者说得更具体一点，我不会把贵重的东西随便借给别人。那么，可能出现一个情况，大家共享出来的都是一些比较差、比较难骑的车，进而也就没人爱惜这些车，市场就会越来越乱，这有点像“劣币驱逐良币”。　　但仍然存在一种可能，就是我把我那价值1000元的单车租给爱惜它的人，就像Airbnb的模式，那些对骑行品质要求比较高的高端用户，他会比较爱惜我的车，而且租赁费用也比较贵，属于消费升级的范畴。　　但是这种模式的空间到底有多大，还需要深入分析，毕竟从广大的单车用户中挖掘出高端用户，其转化率到底多少为未可知，应用场景也和现在的共享模式区别很大，盈利空间也不好计算。　　B2C式的共享单车模式　　另一种单车共享模式，有可能是出现一些专门的租车公司，他们替代了如今摩拜和ofo的一些工作，专门来做供给和区域运营。这种模式比较像携程上的租车，一边对接租车需求的C端用户，一边对接本地的租赁公司。　　这种模式在O2O时代，有一个响亮的名字，叫做“城市合伙人”。本地运营单车，可以将风险从平台剥离，平台只专注于确保服务品质监控和平台本身的维护，有一些像淘宝的O2O化。　　但是这种模式的运作难度巨大，本地运营最怕地头蛇跳过平台自主运营。在中国的三四线城市，地头蛇的话语权特别大，自建区域平台是非常有可能的。此外，要想实现B2C模式，必须把所有的运营环节都标准化，并且确保本地化可以快速复制，这对于平台的挑战颇大。当然，这种模式一旦跑通，平台就会变轻，运营效率可以极大提高。　　当然，这种模式的变现周期会比较长，参考滴滴、易到用车，就可以看到这种抽成模式的盈利空间也不会特别大。　　4、C端用户增值服务模式　　这种模式本来不想写的，因为它不可能在共享单车中跑通。后来想想还是写出来，我们可以一起看看它为什么跑不通。　　所谓增值服务模式，指的是为一端用户提供专属的增值服务，然后让用户为增值服务买单。在这里，我们只看C端用户的增值服务可能。在国内的互联网中，最有名的增值服务非QQ会员莫属，各种特权，各种颜色的钻令人眼花缭乱，让付费用户大呼过瘾。　　后来的陌陌会员、珍爱网会员什么的，都和QQ会员殊途同归。它们都是为C端用户提供了专属的增值服务，然后让用户付费。这种盈利模式的空间巨大，陌陌在用户一个亿的时候就可以做到盈利2000万美金。　　可是这个模式在共享单车里基本跑不通，原因只有一个——最后一公里解决的是到达问题，而不是骑什么水平的车的问题。增值服务需要给我带来有价值的社交属性，而普通单车不太存在社交属性，除非是单车发烧友，否则很难有人需要通过单车标榜自己，所以付费意愿也就不存在。　　寻找到最合适的付费方　　让盈利空间变得巨大　　看完上面四种经常被人们讨论的模式，让人几乎大呼“共享单车盈利几乎不可能”。没错，如果始终站在C端用户的角度来看，上面四种模式都难以盈利，作为一种线下交易的场景，怎么设想都逃不开交易本身，千百年来人们几乎把所有可能的交易场景都尝试过了，所有的交易投入产出比都可以测算出来，人群也可以分出来，盈利空间大不大一目了然。　　可是，站在互联网的角度，盈利不能只看交易本身，更不能只看C端用户。盈利需要找到最合适的付费方，帮助付费方创造最大的价值，然后让这个价值为自己盈利。　　举个例子：　　Google成立之初，尝试过让雅虎、微软等企业收购自己的搜索技术，因为Google起初的定位是“技术服务公司”。　　但是无论是雅虎还是微软，本身就是技术公司，何必花10亿美金买个看起来没什么技术含量的搜索公司呢?Google当时一度很困惑于盈利模式，因为搜索怎么看也赚不了钱。后来投资人引荐施密特加入Google，担任董事长。而施密特为Google做的最大贡献，甚至可以说决定Google存亡的贡献，便是帮助Google找到了最合适的付费方——广告主。他把Google从一家技术公司变成了一个广告平台。从此Google成为了21世纪初发展最快的互联网公司。　　看完这个例子，我们看到了一个很有趣的现象。Google当年的困境是，手里有大把的C端用户，可是这些用户没法付费，看起来像是在为这些C端用户免费提供技术服务，盈利几乎无从谈起。回过头来看看，发现今天的共享单车也是这个问题，手里有大把的C端用户，可是用户付费价格很低，成本打平都很难，盈利也就很难。　　可是，除了这些表面的特征之外，Google和共享单车还有一个关键的相似点——手里握有所有用户的行为数据。　　数据能做什么?　　有了数据，我们就要问了，数据能做什么?　　前段时间在朋友圈火了一家欧洲的数据分析公司，叫做Cambridge Ananlytica。这家公司的CEO曾公开宣称，他们通过数据分析，可以得出全美国2亿人口的性格模型，谁内向、谁开朗、谁是激进的右派，谁是保守的左派，他们都能分析出来。他们帮助川普进行了针对性的精准传播，从而帮助川普获选。　　这个事情可能会让你毛骨悚然。通过数据建模，可以把一个人的所有都具象化出来。你喜欢什么、你家里消费水平如何、健康情况、走在路上时会不会想喝奶茶、早晨喜欢吃什么，等等，大数据都可以具象化出来。　　Google在过去十几年证明了一件事情，通过数据规模化分析，可以帮助广告主过滤得出比较精准的群体受众，并进行有目的性地广告投放，从而帮助广告主提升目标用户的转化率，节约广告成本，提升广告效率。Google在一定程度上革了电视媒体的命，在国内，百度也一定程度上革了央视的命。　　可是Google的数据不完善，只能细化到群体，不能细化到个人。所以转化率只能比媒体高一些，但却不能做到为转化结果负责的广告投放。　　比如，Google可以做到大约1000次-10000次展现，可以转化10个目标用户。这种转化率浮动空间很大，效果很难评估。如果Google可以精准到个人的数据分析，那么可能可以保障每1000次展现，就可以带来至少10个目标用户，广告的溢价空间也就变大了。　　脑洞大开的数据盈利模式　　现在数据在手了，我们尝试开个比较大的脑洞。　　任何能够接触到C端用户的产品形态都能够被称作流量，过去是网页，未来可能就是人工智能+智能硬件。一个助手机器人、家里的一台智能冰箱、一个智能手环、一个智能家用机器人等等。因为这种产品变得无处不在，此时一个用户的各方面信息全部被数据化了，那么那个时候的广告投放形式可能会发生翻天覆地地变化，任何形式的人机交互都会变成百度的广告投放承载。　　曾经只能通过网页来承载广告的形式，可能会变成由一系列人机交互的智能硬件和人工智能产品来承载广告，而智能硬件的商业模式也会变化。　　所以，摩拜单车或者ofo单车本身，是否就可以成为线下最后一公里广告体系的承载端?　　摩拜和ofo在数据盈利模式上可能会有什么不同　　看到这里，我猜你可能会有个疑问“单车怎么可能承载广告，难道要加个屏幕吗”。　　现在我们尝试来具体分析一下摩拜和ofo在数据盈利模式上可能会有什么不同。　　1、摩拜可能会介入到线下最后一公里支付交易　　摩拜拥有的数据很丰富，因为它有GPS。它能够得到你住在哪里、在哪里工作、每天途径哪里、在哪里短暂停留过，等等。　　我们举一个场景的例子：　　如果摩拜从丰富的数据里分析得到一个信息，每天中午在中关村骑行的用户中，大约有10%可能会在午餐后买杯奶茶。　　假如中关村有一家奶茶店，每做一杯奶茶需要3分钟，每小时就是20杯，每天如果满负荷工作15个小时，那么每天的最大产量是300杯，如果每杯奶茶卖10元，每天可以营收3000元。　　假如平均每天奶茶店只能做到1/3的销售额(考虑到人群流量的潮汐变化等因素)，那么平均每天收入1000元。去掉店租、人力、物料成本等费用，每天利润500元，每月15000。如果摩拜可以帮助奶茶店进行数据分析，发现中关村所有喝奶茶的人中，大约只有10%来它的店里消费过，也就是说它还有90%的利润空间。　　现在摩拜说，我可以帮助你做精准的定向广告营销，但是你要给我交广告费，奶茶打个折，8元一杯，我可以帮你做到每天收入2000元。奶茶店肯定会合作，少量的广告费用就可以换来多出来的1000元，利润上涨了200%。　　为什么摩拜可以做成这件事?答：腾讯投资了摩拜。微信支付已经打通了线下90%的在线支付场景，微信需要在这些场景中丰富最后一公里导流能力，从而将支付的流量做到更大。　　而能够为微信提供最后一公里导流的，必须是一个可以绘制人们出行数据的精细化地图级应用，这方面恰好是腾讯缺失的。　　摩拜帮助腾讯绘制了这张丰富的地图，摩拜创始人在一席演讲时播放了摩拜绘制出来的北上广深一天24小时的出行地图，从图中可以看出其数据量精细得惊人。　　摩拜单车绘制的深圳24小时出行地图　　当有了这张地图，再加上腾讯的微信支付，我上面描绘的“奶茶店创收”场景才有可能跑通。　　在这里我有一个小猜测，关于为什么阿里没有投资摩拜?按理说支付宝和微信支付是直接竞争对手，二者的模式可谓一毛一样，可是阿里却没有高价投资摩拜。　　我猜测其最有可能的原因是，阿里手里已经有了高德地图，它不需要再花费如此高价投资摩拜这种风险度如此高的项目。据了解高德每天可以绘制至少2亿用户的精细化出行数据，其精细程度一点也不比摩拜差。所以，这也在一定程度上解释了，百度没有入局的原因，毕竟百度一方面没有线下支付场景，另一方面百度还有百度地图。　　2、ofo可能会介入到汽车市场　　那么，ofo是不是也会走和摩拜一样的路数呢?我猜不太可能。　　一方面ofo背后没有像微信支付这样的大腿，一方面ofo没有GPS，它的数据完全来自于用户的手机，这种数据在精细化程度上就差了很多。那么，ofo会如何通过数据盈利呢?　　我们看看ofo背后的投资方是谁——滴滴出行。　　滴滴想做汽车市场的交易早已不是什么秘密，滴滴的试驾、租车，甚至保险业务都与汽车的交易和后市场相关。手里握着如此大量的用户人群，滴滴考虑的如何把这些用户一步一步变成买车的用户。在中国，有车有房是传统观念，纵使共享经济如何热闹，买车依然是年轻人不可缺失的需求。年轻人平均换车的周期，已经从5年换一次车，降低到每3年换一次车。　　我们又来举一个场景的例子：　　如果滴滴有数据可以证明，在它所有的用户中(包括打车和车主)，每10000人中，大约有1个人有买车的可能。现在滴滴要做的是把这个人抓住，然后趁早卖给4S点。　　假如4S店获取一个客源情报的成本是2000元，现在滴滴只要低于这个价格卖给4S店，就可以占领这个市场。所以，对于滴滴而言，尽可能多地把有出行需求的用户都揽在自己的怀里，然后拿到尽可能多的出行数据，从中挖掘出购车需求。ofo填补了滴滴某种用户群体的空白，可能是学生，也可能是平时不怎么打车的年轻人。毕竟经常打车还是很贵的，ofo的群体可能当前消费力都不太强，要么是因为收入还比较低，要么是还比较年轻。但是，这个人群是未来的购车群体，提早抓住是有必要的。　　ofo在运营策略上也印证了它期望尽可能多得抓住低消费力年轻用户群体。无论是单车成本、投放比例、投放区域选择、运营模式都证明ofo在向潜在汽车消费群体渗透。　　小结　　当线上流量红利消失，所有的企业都在寻找新的流量，可是有一部分企业在尝试从流量中挖掘出深层的价值，从而找寻更加丰富的盈利模式。　　数据化是这种深层挖掘基础和保障，大数据和人工智能的火热也印证了数据分析的未来越来越美好。但是，并非任何数据模式都可以盈利，想要让数据产生价值，要么能够为付费方创造额外收入，要么为付费方节约额外支出，要么能够降低付费方现有的运营风险。关于这个部分我们以后再深入讨论。　　作为产品经理，我们需要更深刻地理解商业模式的价值，这样才能帮助自己在工作中找到定位和未来的职业规划，也能更好地规划产品的发展。　　还是那句话，对于产品经理而言，不懂得商业模式，只能是一个初级的产品功能设计者。
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