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家居建材区域经理九大业绩增长点
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　　四、重视新品上市，大力推动新品推广；或大力推广差异化产品系列。
　　正常的企业每年都会有新品上市，作为区域经理必须高度重视新品的上样与推广。新品上样本身就是增加销量的一种方式，按照常规思路，公司发布新品时，每个区域至少有80%的经销商都要上新品，而且每个经销商上新品的数量都不能少于新品总数的50%，利用新品的新鲜款式和卖点提升经销商和导购的信心是一种非常好的方式。新品上样后不能仅局限于摆在店面，要有一系列的广告、促销、激励措施来向行业和消费者推广新品，使新品流向消费者家里，实现销售。
　　新品只是产品线策略的一部分，大力推广差异化产品系列，也是有效竞争的必要手段，如某定制衣柜品牌大力推广自己强项的美式产品；某定制橱柜品牌大力推广低价位套餐产品，抢占其他品牌的市场份额等
　　五、推动经销商各种促销活动的推广，增加终端出货。
　　促销活动是经销商日常经营的催化剂，不管他存在何种弊端，大力做促销活动的推广也是区域经理必做而且必须做好的工作之一，一场高效的促销有时候可以完成半年的销量。对于促销活动，我们通常分为常规节假日促销和非节日的主题促销。
　　节假日促销通常是3.15、5.1、10.1、元旦促销，正常情况下经销商大力配合公司的全国性活动即可，在重点城市，区域经理需与经销商沟通加大促销和推广力度，利用节假日的大量客流多接单。
　　非节日的主题促销是区域经理要特别重视的活动推广，因为那些常规节假日大家都在做活动，效果并不是特别的明显，反而是这些非节日的主题促销更能产生销量。如最近几年比较流行的品牌联盟、砍价会、小区团购会等，往往一场成功的活动能接100多单，如果该区域的每个城市一年都有2场这样的成功活动，销量肯定会暴增。
　　六、店面改造和重新装修。
　　专卖店形象是影响一个城市销量的关键因素，新的店面新的形象往往会带动销量的大幅度增长。区域经理在做年度计划时需仔细分析自己区域内哪些店面形象比较落后，哪些店面形象抑制了销量的增长。及时与经销商沟通重新改造店面形象或直接重新装修，利用新形象拉动销售。店面改造完毕后还要策划重新开业的大型活动，利用开业再一次进行传播和推广。
　　七、推广营销模式。
　　区域经理所推广的营销模式应该是该区域内比较欠缺的模式，或经销商一直在做但就是做不好的模式。在家居建材行业，小区推广、家装合作、品牌联盟、网络团购应该为大力推广的模式之一，因为常规的坐店销售已经很明显不再是经销商的唯一经营模式。
　　2012年6月笔者在上海与某橱柜品牌的上海分公司总经理在聊天时，他明确的说该品牌总部今年大力推广两个模式，一个是小区推广，一个是品牌联盟，每个分公司都必须要带头做，这是政治任务；另外一个橱柜品牌也是在2008年在全国开展了5次大规模的主动营销培训，培训人数接近800人，而且2009年又发起了“冠军联盟”，在全国大力推广，在金融危机及其严峻的环境中达到了前所未有的增长。可见营销模式的创新和推广具有多么强大的力量。
　　八、淘汰落后经销商，补充新鲜血液。
　　每个品牌在发展过程中都会遇到一些潜力巨大市场销量一般般的状况，甚至一些一线城市的销量还不如某些三线城市销量好。笔者认为，面对这样的市场，当该经销商确实扶不起来的时候就要果断采取措施，直接取消，发展新的经销商来做。这些经销商往往是占着茅房不拉屎，长久下去不但这个城市将被竞品所占据，他周边的城市甚至这个省份也不会有好的销量。尤其是一些省会城市，直接影响整个省份，甚至几个省份，长痛不如短痛，果断一些效果会更好。
　　九、抓机会，做工程。
　　工程项目是可遇而不可求的，由于其时间长，压资金，不可控因素多的特点，很多经销商是没有资源做或不愿意做的。作为区域经理可以鼓励或帮助那些有资源有兴趣的经销商适当的做些工程项目来补充销量，当然，为了稳妥起见，建议区域经理不要把工程量分解到全年销量计划中，而是作为后备销量，有了更好，没有也无所谓。
　　小结
　　每个区域市场都有各自的特点，作为区域经理必须十分了解该区域各经销商的长处短处和经营模式，结合公司的资源寻找最佳机会增长点，将这些机会增长点作为年度主要工作来抓，把过程都做了、做到位了，下一年度的销售任务自然就完成了。
　　王文刚，家居建材行业职业策划人、咨询培训师，《销售与市场》杂志特邀作者，深圳盛世策谋营销机构营销顾问；尤擅长家居建材行业策划、推广、培训；在中国营销传播网、第一营销网、锐博在线等网站发表了几十万字的数十篇专业文章；曾服务过青岛圣元乳业、广州欧派橱柜、康耐登家具、TATA木门、友邦吊顶、科勒卫浴、深圳米兰家居、史丹利家居等品牌。电子邮件&&:
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&&& &&正文
成为区域经理前你必须了解的事
　　区域经理主要做些什么？需要具备哪些能力？以及目前面对的新挑战。
　　文｜CBN记者 李会娜
　　图｜sasha
　　制图｜金迪
　　几乎所有和零售相关有跨地域业务的公司都会设立区域经理一职，它有个英文统称是DM（District Manager），负责公司在特定区域的生意发展，不同的行业略有差异。以快消品行业来说，区域经理更多的职责是渠道开发拓展；汽车行业的区域经理主攻经销商的管理；餐饮和服装业的区域经理则主要做门店管理。
　　但不管身在哪种行业，区域经理的共同目标都是驱动公司销售业绩的达成，这也是他们绩效考核中的重要指标。“区域经理不是销售经理，人才培养以及提高客户满意度都是他们重要的工作内容。”Gap人力资源部资深总监钟秋娟对《第一财经周刊》说。
　　这些职能需要区域经理具备商业头脑、人才培养力、辨识力，以及领导力，又因为要和营销、货品、物流、财务等多部门合作，跨部门合作能力也很重要。
　　如今，随着越来越多的品牌进入新一线城市，区域经理面临新的人才挑战，同时他们还可能要解决品牌在新市场认知度不高的问题。除此之外，电子商务也冲击了所有零售行业，区域经理需要通过更好的门店服务体验来把这些线上的顾客再拉回实体店。
　　有挑战，就有成就感。“做区域经理，我觉得最有成就感的是人才培养，如果有得力下属，业绩就是一个水到渠成的事儿。”Gap旗下品牌Old Navy大中华区资深营运经理廖江虹说。
　　《第一财经周刊》采访了Gap大中华区人力资源副总裁Chris Baer、人力资源资深总监钟秋娟，以及Old Navy大中华区资深营运经理廖江虹、台湾区域经理袁志光，你可以以这个零售品牌为窗口，了解这份工作的职场发展要素。
　　A 区域经理的职责
　　区域经理在公司中的角色可以用四个字来概括――承上启下。简单来说，就是将公司的重要决策传达给他的团队――通常是其负责管理区域内的各个店铺经理，并带领他们完成公司的业绩目标。Gap对区域经理的KPI考核包含了销售增长、盈利能力、员工敬业度和保留率，以及基于消费者调查的分数评估。这些要求也反映了他们的职责范围，主要包括三方面内容。
　　业绩达成
　　这基本上是区域经理最重要的工作内容。一般来说，公司每年都会为区域经理设定一个销售目标。比如说在Gap，对于新开的店铺，公司所衡量的是业绩达成率，从第二年起，考量的则是同比增长率。需要强调的是，“区域经理有驱动销售的工作，但他不是一个销售经理，是为整个区域的生意负责的，还包括客户服务、人才培养等，是一个综合管理的职位。”钟秋娟说。
　　区域经理拿到公司指定的总销售指标之后，需要根据具体情况去协调不同店铺应该完成的目标，有些客流量大的店铺，比如旗舰店就需要承担更高的比例，另一些新进入市场的店铺所分担的则会相应低一些。
　　区域经理有时也会面对店铺经理对公司决策的不理解。“我有很大一部分的时间是花在和我的店铺总经理做解释性的工作上。”廖江虹说，“有些店铺经理关注的可能只是自己的店铺，没有做全局的考虑，区域经理就需要向他们解释公司为什么有这样的决定，出发点是什么，并且鼓励他们配合公司决策。”
　　人才培养
　　区域经理需要时刻准备发展人才。尤其对于像Gap这类在中国市场快速扩张的品牌，人才储备就变得更重要。“区域经理既要满足公司扩张的人才需求，又要兼顾下属自己的职业发展意愿。”钟秋娟说。这需要区域经理经常和下属沟通，了解他们的优缺点并给予反馈，让他们清楚下一步的职业发展目标。
　　标准化
　　虽然每个公司都有一套标准化的流程，但真正执行起来并不容易。所谓的标准化，就是要让消费者不管在哪座城市的门店都有一样的感受。“这里面包含了品牌认知度和执行力，”廖江虹说，前者是品牌形象的标准化，对Gap来说，要传递给消费者的信息是“美国经典休闲品牌”，后者则是顾客服务的标准化。
　　B 区域经理的能力要求
　　商业头脑
　　首先体现在有前瞻性，能够主动做规划。比如遇到节假日销售高峰，提前一个月就要对销售数据有预估，确保货品到位。主动和营销部做沟通，找到最适合当地市场的促销方法。第二是善于发现市场中的机会点。第三是要有对市场的判断力。比如在拿到公司设定的业绩目标后，要基于市场环境、客流量等调查数据去预估这个目标是否合理，然后说服公司进行调整。
　　辩才能力
　　区域经理有人才任免的权限，因此要会辨识人才，并善于发现高潜力人才。好的区域经理不仅要看员工下一步能做到哪，还要看他之后三四步会做到什么程度。另外就是能通过灵活的激励政策留住最好的人才。
　　跨部门合作能力
　　区域经理工作涉及的跨部门工作非常广泛，包括财务部、产品部、库存管理部门、营销部、HR部门等。区域经理需要弄清楚部门和部门之间的关系，了解每个合作部门的业务流程和模式，找到最有效的沟通方式从而最快解决问题。“最基本的是你得知道把邮件发给谁。”廖江虹说，还要考虑到对方工作的便利性，比如在和库存管理部沟通货品需求时，不要一家店一家店地发邮件，要把整个区域的需求状况统一做成一个表格，对方才不会感到很混乱，也能够尽快地回应你的要求。
　　袁志光刚负责台湾市场时，就碰到过一个棘手问题：货品是从香港运到台湾，而海关的流程经常会延误货品的到店时间，从而影响业务进展。他和物流部多次沟通后，最终公司决定在台湾当地建立一个大仓，提升物流效率。
　　领导力
　　团队领导力是区域经理的一个重要能力。作为管理者，区域经理本身就有角色示范作用，同时还承担着传递公司文化和价值观的责任。只有让你的团队了解这些，激发出团队凝聚力，才能让他们和你步调一致地去达成一个共同的目标。
　　C 新晋区域经理所需的能力培训
　　生意模式培训
　　区域经理其实就是一个Business Owner，必须要了解生意模式。在Gap，每一个新晋升的区域经理都要接受财务部的培训。他们需要了解每个影响业绩的财务数据所代表的意义，比如说单价提高1%，对盈利会产生什么结果等。“这样区域经理就会很清楚他们需要推动哪些东西，专注哪些东西，最终改变整个业绩表现。”钟秋娟说。而且随着店铺数量的增多，他们不能像以前那样只专注在一个店铺上。
　　袁志光从香港店铺经理晋升为广州区域经理之后，对此深有体会。“原来只关注一个店的销售业绩，成为区域经理后，就得找到对于整个区域最有效的方法，而每个店铺要达成业绩的方法可能都不太一样。”袁志光说，他觉得晋升后最大的挑战就是如何把公司的要求和标准作为自己的思考方法。
　　视觉陈列培训
　　目的是要让区域经理知道如何通过陈列促进销售。“有的时候，某件单品卖得不好可能就是没有放在明显的位置，或者是没有做好搭配。”廖江虹说，区域经理要有自己的判断和敏锐性。
　　另外，对于零售行业来说，陈列是品牌视觉系统的重要组成部分，也是体现品牌一致性的关键。
　　领导力培训
　　即如何领导下属，快速找到其优缺点，帮助他们发现职业发展中的机会点，激励他们做得更好等等。Gap新晋升的区域经理每个季度都会到上海总部和成熟的区域经理沟通，或是和HR交流，提升这项能力。
　　“导师”一对一培训
　　在Gap，导师一般是有经验的区域经理。袁志光当初经历了8周的培训，其中有4周是在上海总部跟着不同的经理工作，比如跟着巡店，看他们的工作流程，他们思考问题的方法和解决方案等。
　　除此之外，袁志光还要和各部门对接人进行沟通，建立工作关系，需要了解每个部门做决定时的考量因素，了解公司运作流程，这样跨部门合作就会更顺畅。
　　D 当前区域经理的工作挑战
　　二三线城市人才挑战
　　随着一线城市市场接近饱和，越来越多的品牌到新一线城市开拓新市场。由于市场和人才竞争力都低于一线城市，人才的挑战也随之而来。廖江虹发现，在一线城市招聘一个店铺经理，10个候选人里面可能有一半都是符合要求的，而在二三线城市，她却经常招不到合适的人才，需要花费很多功夫去做人才培训。
　　“我其实没有想到，Gap刚进杭州的第一年要招到一位资深的服装零售的店铺总经理居然这么难。”两年前，Gap在杭州开了第一家店，廖江虹最终招到的店铺总经理原来是某咖啡连锁品牌的区域经理，曾经负责30多家门店，由于行业差异，他缺乏对服装零售的产品认识，廖江虹花了1年时间来培养他。这类问题在宁波和福州市场同样存在，宁波市场的第一个店铺经理原来是某快餐品牌的区域经理，福州的则是某商超的区域经理，最后他们都经过1年左右的时间才完全胜任。
　　电子商务新渠道挑战
　　这是所有零售行业都面临的一个现实挑战。店铺经理和区域经理都需要扭转思维方式。对于实体店来说，顾客进店体验就变得尤为重要。“以前是产品上市之后，鼓励顾客去试穿。”袁志光说，现在还需要加强培训店铺经理和店员对产品的知识，关于新一季产品的特点、概念、设计灵感等都要熟知，不光要知道单品，还要知道如何搭配，给消费者提供有价值的意见。所以，现在就是强调服务、顾客体验和一些穿搭建议。
　　i 区域经理的区域是如何划分的
　　1 一般来说，地理位置会是公司划分区域时的重要考量标准，比如华东区、西南区。但类似Gap这样的品牌，由于进入中国市场的时间并不长，许多已经进入的城市都还只有一家店铺，因此在区域划分上目前还没有这种大区的概念。
　　2 区域经理的能力特长也是一个考量因素。如果一个区域经理特别擅长流程，那么这对于新店来说就会比较重要，因为公司希望他能把标准化的流程带到新的城市和店铺；如果区域经理的优势是驱动业绩增长，公司就会倾向于将他安排到成熟市场，在原有基础上负责更多的店铺。以Gap为例，它们目前考虑较多的是把一线的标准和要求带到二三线城市，那么可能Gap的区域经理除了要负责上海店铺外，同时也要负责杭州、宁波、福州和厦门等多个城市的门店。区域经理要有能力覆盖不同类型的城市。
　　3 区域经理的个人背景同样也是考虑因素。比如Gap北区的经理，除了负责北京，还主管山东，因为他是山东人。而深圳的人才，因为语言关系，一般都来自香港的支持。
　　Chris Baer
　　Gap大中华区
　　人力资源副总裁
　　C=CBNweekly
　　B=Chris Baer
　　C：公司为区域经理设定的业绩指标都会考量哪些因素？
　　B：宏观方面就是整个经济大环境、行业增长率以及发展趋势等。微观的话包括当地市场消费者对品牌的认知度和接受程度，以及竞争对手在当地市场的表现。如果是既有店铺，要看过去店铺所取得一些业绩。但区域经理如果对公司设定的指标有疑问，只要能够给出有说服力的理由，都可以做一些动态的调整，毕竟他们最了解店铺的状态和信息，以及当地市场的情况。
　　C：区域经理之后的职业发展路径是怎样的？
　　B：这个职位有很多不同的上升通道。很直接的路径就是从区域经理到大区总监，负责更多的店铺，或者是转而担任负责品牌所有店铺的营运经理或者总监。区域经理因为受益于跨部门合作，经过更专业的培训，可以去做区域陈列经理，如果有兴趣，去做HR或其他职能部门的工作也是有可能的。除此之外，如果一个公司有很多品牌，还可以尝试做跨品牌的区域经理，比如说原来负责Gap，现在也可以去尝试Gap旗下的Old Navy品牌，我们公司已经有这方面的案例。此外，随着零售行业越来越重视电子商务业务，区域经理也可以转型做线上。
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看过本文的人还看过一位优秀的区域经理应该做什么
　　前几天，在总部开会听到一个老总的讲话，通过年轻时自身的案例来讲解做市场的一些心得和技巧。感觉讲得很好，最近结合自己毕业将近2年的实际工作经历，也想谈谈一位优秀的区域经理应该做哪些工作？我认为，作为一名厂家的区域经理，在驻地固然是为了很好的完成厂家规定的销售指标，但是更应该站在一个更高的层面来看问题，做事情。应该是着眼于市场的可持续发展，从多角度多层次来开展工作。主要有以下几点：
　　一、市场推广
　　这项工作主要目的在于提升品牌在当地的知名度和美誉度，通过坚持不断的市场推广，把品牌做成在当地有影响力的名牌产品。在进入市场初期性价比最高的推广手法就是大量制作喷绘门招，这样既可以提升品牌的曝光率，又能带动销量，是一举多得的好办法。除了喷绘门招，还有户外喷绘，墙体广告等推广方式。当然，如果企业实力比较强，或有销量支持，做一些推广活动如路演，小区推广，或报纸媒体广告那就更好了。另外，还可以结合公司的一些活动，如1元限购、以旧换新等方式来造势，提升品牌知名度。
　　二、市场渠道建设，也叫终端建设
　　终端建设，主要工作就是网点优化，淘汰不合适的网点，扶持有潜力的网点，维护优质网点。
　　决定一个区域销量大小的因素，一个是网点数量，一个是网点质量。所以要把区域内的空白市场全部开发出来，避免造成盲区，另一方面要提升单店的销量。如何提升单店的销量呢？应该从软硬两方面着手。
　　硬终端方面主要包括增加展示产品的面积；争取店面最佳的展示位置；终端出样整洁、生动。这样相当于增加了一名不会说话的导购，让人一看就有购买欲望；争取免费的广告位置，做一些品牌提示类的写真板等。
　　软终端方面主要包括建立客户档案，定期培训店员，定期评比销售业绩，做好客情等等。那么怎么提升客户的合作意愿和忠诚度呢？我认为商家的忠诚不是喝酒喝来的，要想商家对品牌忠诚，销售人员应该做到以下几点：
　　（1）保证客户的利益，让其有相对优势的区域、相对优异的产品系列，在一家市场上的终端布点一定要合理，不能为了短期的回款而不顾市场布局随意增加网点，只有这样才能保证客户的合理利润。商人无利不起早，不赚钱的买卖是没人愿意做的。厂商的合作就像两个人的婚姻一样，需要双方去经营。
　　（2）帮老板做前景规划。让他知道按我们的规划做下去会有一个怎样的发展，而不只是挣到眼前的利润。比如达到多少销量后可以把整个市场的总代理权给他，这个市场由他发货。我们可能给他多少资源支持等等。
　　（3）增加拜访率，要让老板觉得我们对他很重视，而且比他更专业，听我们的他可能挣到更多的利润，这样他才愿意配合我们。要让客户觉得能从厂家得到利润之外的东西，对他自己的发展壮大有促进作用。这就是我们所提供的增值的服务，如经营理念的引导，以及利用厂家在管理方面的优势，帮助其建立一套自己的管理方法和制度，使客户在经营产品赚取利润的同时能得到理念上的提升，这一点对有些客户来讲甚至于比利润还重要。前面几个工作做好了，客情自然而然就有了。
　　三、其他渠道的开发
　　除了一些传统的销售渠道以外，在很多中小城市市场，五金店渠道、还有灯具城、工程等渠道的销量也非常可观，这块市场如果放弃了非常可惜，虽然我们目前在这些渠道还不够强势，但是水滴石穿，只要做足前期工作，总有一天会获取合理的回报。
　　四、代理商团队建设
　　一个人再优秀，他的精力也是有限的，尤其是厂家代表，所以要学会借力。不但要自己强大，还要帮助代理商进行团队建设，才有可能从一些琐事中解脱出来。厂家的优势就是管理和培训。因此要发挥自己的特长，对代理商的销售人员进行培训，包括企业文化、商务礼仪、产品知识、销售心态、客户开发管
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