中国式合伙 知易行难
文/本刊记者 姚博海当“”在上市后达到30亿市值时，每个人内心或许都在暗暗地呼唤“I can change the world”这句孟晓骏的名言。中国式合伙的创业模式也在民间疯狂扩散。电影终究是电影。的创业历程远没有描述得那般美好，
与徐小平、王强之间在经营初期的理念冲突并非容易化解。在西方的契约精神遭遇东方家长式商业体系时，矛盾显现。中国合伙的不同角色当代中国真正意义上的企业合伙制在日正式生效。《合伙企业法》修订案（下简称《合伙企业法》）的通过，标志着中国式合伙开始被赋予西方的契约精神。在传统的个人合伙之外，资本在合伙中扮演着愈发重要的角色。中伦律师事务所合伙人刘新辉介绍，在《合伙企业法》下，常见的合伙形式有三种：普通合伙企业、有限合伙企业、特殊的普通合伙企业。其中，几个朋友一起开公司这种最常见的注册类型就是普通合伙企业。简单说，普通合伙企业中的每一位合伙人都有权执行合伙事务。合伙人对于企业承担无限连带责任，享有利益的同时也承担债务。有限合伙企业在西方近现代经济中扮演了极其重要的角色。大多数的创业企业都缺钱，有限合伙人（LP）可以以资本介入的方式参与到公司发展中，但是为了保持公司发展的独立性，与普通合伙人相比，有限合伙人在权利上会受到一定限制。通常有限合伙企业有2至50名合伙人，其中必须有至少一位是普通合伙人(GP)，其余可以为有限合伙人。有限合伙人可以以出资等形式执行合伙人事务，但是不能对外代表企业，公司的经营管理更多由普通合伙人执行。近几年热门的VC/PE行业多采取这类模式。LP将钱交给GP进行管理，投资到期后获取收益。他们不参与公司管理，但可分得利益。另外，许多明星也偏爱这种合伙模式。他们将钱交给普通合伙人进行打理，最后按照比例分配利润。值得注意的是，有限合伙人和普通合伙人可以进行转换，有限合伙人债权也可以用在公司中的财产进行偿还。特殊的普通合伙企业模式主要针对的是专业服务性行业（例如律师、会计师、工程师）。在这种模式下，合伙人均须对合伙企业的债务承担连带责任。然而，一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或重大过失造成合伙企业债务的，应当对此债务承担无限责任或者无限连带责任，其他合伙人仅以在合伙企业中的权益份额为限承担责任。如何找到靠谱的合伙人性格互补是找到靠谱合伙人的关键。两个主见型的合伙人也许可以一起共事，但理念摩擦在所难免，相反安静型的合伙人可能会帮助更大。合伙创业都有利益诉求，追求利益并非不是好事，这可以刺激合伙人的工作激情。但如果在合伙初期就对金钱表现过于敏感，那么合伙人很可能无法长久共事。创业合伙几步曲通常所说的合伙创业更多是普通合伙企业，如果想和朋友一起创业，那么按照以下几个步骤进行就可以。首先，要起个响亮的名字。企业的名字意味着未来的品牌价值，并且企业的名称也意味着商标权。其次，根据自己创业的项目找各个部门审批，比如消防、卫生、环保等。不要怕麻烦，创业初期的麻烦会给以后的企业经营省去很多麻烦。然后，可以进行营业执照的申请，当执照发下来时意味着一家合伙企业已经登记在册，可以开始创业了。当然，企业创立初期的一系列财务问题还是要认真对待的。税务登记证是必需的，这关系到以后企业经营的合法合规性；且企业应当有自己的账户，既然是做生意，那么资金的往来必不可少；同时，合规的企业还应当购买发票以及开设纳税专户。而有限合伙企业的成立略有不同。首先，在名称设定、项目审批上可以参照普通合伙企业的流程进行；其次，合伙人之间应当签订《合伙企业设立登记申请书》以明确合伙企业的性质；此外，由于有限合伙的合伙人之间存在资本结合的关系，因此应当明确各合伙人之间的出资认缴份额，如果以实物、知识产权、土地使用权参与合伙的，应当协商作价。值得关注的是，有限合伙企业最大的优势在于不用交企业所得税，只需缴纳获利后的个人所得税。家长制的中国式合伙事实上，合伙制所产生的问题不比其他的公司制类型企业少。尊酷网前CEO侯煜疆的遭遇或许是当下有限合伙企业的一个缩影。尊酷网于日上线，作为创始人，他先后获得了盛世巨龙创始人闫志峰的天使投资和好望角3000万元的A轮融资，同时他的股份也由最初的51%稀释到36%，失去控股股东位置。日，董事会决定免去他的CEO职务。随后，公司中层大部分接到裁员通知，管理团队进行了换血。侯煜疆坦言，由于董事会三人中有两人均来自投资方，权利被架空实属一场阴谋。他的经历表明，当LP以资本形式与GP结合时，很难做到理想中的“甩手掌柜”。在他看来，更多的LP喜欢参与到公司管理中来，在尊酷网融资后，投资方都曾派人在公司高层任职。但对于公司治理，LP的理念很难与GP相一致，矛盾爆发在所难免。普通合伙企业所面临的问题更多是利益分配不均与发展理念不合。真功夫合伙人间的争斗便是代表。在创业初期，创始人蔡达标和潘宇海（蔡达标小舅子）对股权分配并没有特别在意。但当与妻子婚姻破裂后，双方的股权成为五五开，矛盾也由此引发。当真功夫进入上市节奏时，发展理念和利益分配不均，最终导致了合伙关系破裂。在侯煜疆看来，中国式合伙很难做到利益公平分配。“在中国做合伙企业，实质就是一个老大带着一帮人做事情，名义上是合伙人，但实际上总会有一个老大，其他人担任着辅助角色。”中国对于权力的追求造成了企业发展中很难完全做到合理分权。“合伙制对中国创业者来说还是需要的，做合伙企业最重要的是能获取自己的话语权，即使不当‘带头大哥’，能够拥有自己的话语权来维护自己的权益同样可以。”侯煜疆坦言。Tips：合伙创业之前，应当明确的事 应当明确合伙人间的权益，签订股东协议或合伙协议。在协议中应当明确股东（合伙人）如何参与企业管理、股东权益的计算、股东和股权发生变化时的应对方法。协议制定后，应当征求全体股东的同意并签字确认。合伙创业有人情存在，但是未来处理问题的核心在于协议。合伙人通常会有三种类型：技术、市场和管理技术型合伙人的想法是合伙创业中的第一笔财富，但往往容易陷入技术泥潭，与市场隔离；市场型合伙人代表着广泛的人脉渠道，资本和品牌也是他们的强项，但活跃的性格往往会造成过于逐利而忽视了企业的本源；管理型合伙人通常会成为带头大哥，对于公司发展有着清晰的战略。成功的合伙企业应当由这三种人构成，每一类人所具有的权利和义务应当在合伙创业之初就明确规定。主动出击，从微创业走向群创业文/本刊记者 姬小梅 实习生/李乔宇 摄影/王甜俗话说：“众人拾柴火焰高。”从当初流行拿着几万左右的初始资金单枪匹马在细分领域闯荡到如今选择寻求志同道合者来群创事业，“合伙”逐渐被接受。大千世界，芸芸众生，每个人几乎都有过或者怀揣过创业梦，但是没有雄厚的资本、没有创业经验，甚至都没有想好项目是否具有清晰的商业价值，怎么办？70后的“微创业”惠量小院茶馆是三人合伙的产物，除去投入资金多外，其具备了微创业的一切元素 季烨今年35岁，相比80后的创业，他的态度偏于审慎和保守。季烨自称是惠量小院茶馆的小二，但他还有更为耀眼的履历，曾任世界500强企业高管。惠量小院茶馆是季烨跟田高、某团购运营总监合伙做起来的。2009年，季烨开始探索创业之路，他喜欢传统文化，倡导中国式生活。当他遇到田高后，两人一拍即合，惠量小院才算真正落地。惠量前期的投资主要是季烨的200多万元。合伙人田高具有丰富的活动经验和不错的网络营销能力。参与合伙后，季烨以场地置换田高的渠道，内容双方共同完成。季烨还要求保证在惠量小院能做到每天有一场活动，同时会给田高相应的活动补贴。惠量在一年多的时间里已经做了1500场活动，约两万人次参加。另一位合伙人带来了他做电商互联网的专业经验。线上的活动发布、线下的活动执行、现场的体验环境乃至相关产品，他把这条业务链打通。“我们找到了人们普遍的需求，但是做这件事是高投入和低回报的，当人们需求变多后，成本就被摊薄了。在网上募资和几个朋友在私下凑钱，实际没有本质区别，但是微博、微信、互联网给了初期入门的人一个更大的营销市场，能帮我们解决市场营销、结算等问题。”季烨说惠量小院是解决了人们“没事干什么”，让大家在这里以一个最合适的价格来体验和。微创业在惠量小院里的表现，更多是体现在那些没有投资而又在为茶馆做事和志愿做事的人身上。季烨表示：“如果我的商业模式推广，未来那些消费最多的顾客，我会把他们的消费变成股份。”去年发生的一件事让他很感动，当时他手头的资金要交房租有困难，他发微博求助，通过发会员卡凑钱来帮忙交房租，结果有15个人办了卡。目前惠量小院已经实现了收支平衡，但是这并没有算合伙人、志愿者的劳动成本，季烨说自己目前缺资金，但又不能随便找不符合小院理念价值观的人进入，因为客人就是我的股东。80后的“群创业”汇贤小院是近百人群创出来的产物，不过对比来看，平均每人入股的金额微不足道。汇贤小院坐落在南三环一个幽静的四合院里，进入小院，随处可见绿植、木质桌椅，两把古琴放在颇具古典风格的床上，旁边还放着一把清代中期的七星剑。小院的董事长是吴龙，他的背后有着近百位志趣相投的股东，这些人来自各行各业，其中有律师、学者、记者、学生，甚至还有台胞，年龄跨度从50后到90后。32岁的吴龙，曾在体制内工作12年，当他决定跳出体制之外时，他有过后怕：出来做什么，能不能养活自己？虽然手里有一点钱，但其他各方面条件均缺乏，于是他决定用“微创业”的方式来创业。从2011年9月到2012年7月，他每周开一次会，跟团队商量怎么来阐述自己的创业理念和保护传统文化的价值观。通过在微博上发消息，经过海量筛选，最终确定下不到100人“入伙”汇贤小院，平均每人入股1万元。按规定一个公司的股东限制是50人，但由于股东人数较多，所以汇贤小院现在的体制是两个公司。他们采用两家公司做一个共同项目，共同出人来管理，形成一个管理体系。财务由两家公司共同来做，由专业的财务人员把控。北京有另外一家群创业的典型—“很多人的咖啡馆”，吴龙恰巧也是“很多人”的股东之一。有鉴于咖啡馆的民主管理方式在处理解决问题上的效率冗长，吴龙也做了自己的改良。他做了180页的制度设计，但是这些制度设计运用在一个小店中，反而是一种束缚。开始时，小院也有董事长、董事、监事、总监等管理梯队，但实际运行中效率低下，吴龙决定直接扁平化这个决策运行机制，由执行层面直接跟他汇报，股东拥有的权利就是小院的消费折扣、财务报表的知情权以及投票权。吴龙指出：“在国外，这样的例子早就有了，但是他们把这种方式定义为微创业，我认为不对，微只能代表资金很少。但我觉得这种创业模式资金不是最主要的，最主要的是人。国外打得是钱少的概念，我打得是人多的概念。”“谈到分红，我告诉股东们，我不承诺你们任何回报，因为它有可能会赔钱。其实商业价值不在于赚多少钱，而是让很多人有了创业的经验，它让很多人有了一个对接的平台。我有钱，你有项目就来对接，这可能是它的商业价值。”“在我看来，汇贤就是一个线下大家交朋友的地方。去年我曾经做了一年的素食没人来吃，今年把它转成做川菜，第二个月就略有盈利。汇贤所做能够带来资金收入的项目：一是传统文化活动，盈利会比较少，主要用于脑瘫孤儿的助残公益活动；第二个是一些香囊、茶叶之类的产品，盈利也很少；第三块是餐饮，刚可以交房租和工资。”想在北京以群创业的方式创业，至少每人每股资金1万元。Tips：群创业的注意事项要规避法律问题。健全应有制度，包括经营制度、财务制度、股权制度、股权转让制度。在人和资金上做到位。负责人，发起人或者外聘的CEO一定要是个靠谱的人，运营的人一定要有心，有能力。很多时候做这个项目只有一次机会，事情不是一次就成功的，所以一个150万的项目，最好能做到180万、200万的余地才能做。选址很关键。财务管控一定要严格。选项目还要选准。你也不能给他承诺回报，又要让他留下来，最好还是做理想中的事情，抓住人们内心的需求。如果要在北京创业，起码要有200平左右的场地，租金25万，转让费20万，装修25万，人员工资5个人一年平均18万，最好预留出第二年的房租，加起来100万。甩手掌柜：唯有“钱”字在心头？本刊记者 姬小梅 实习生 李乔宇在中国式合伙中，只负责出钱但不劳神费心的合伙人比比皆是，“钱”景如何呢？《武林外传》里的佟掌柜文能媚眼勾兄弟，武能扣钱定伙计。其实一个合格的掌柜就该如佟掌柜般具有很强的领导能力。而这是一个负责任的掌柜应该尽到的本分，但是依然有些掌柜会超然于事外，选择做甩手掌柜，将大小事务留给店里的伙计或是请个职业经理人来为自己打理。虽然不能说做甩手掌柜就是不负责任，但完全袖手不管怎对得起手下的兄弟和投进去的真金白银呢？甩手掌柜如何赚钱着实是一门学问！“星掌柜”常甩手要做甩手掌柜需要有一定的气度和实力。对多数这类人来说，做甩手掌柜实属无奈，因为他们本职工作很忙，也并不善于做投资项目的具体经营。喜欢当掌柜的不仅是大众，闪光灯之下的明星艺人也都流行开店当老板，且扎堆餐饮行业。虽然其中不乏成功者，但明星开店也有不少失败的案例，例如赵薇的乐福餐厅，一批批前赴后继的明星们倒在了餐饮行业中。这些餐厅店铺往往开业时很火爆，但终究难以细水长流，加之长期疏于经营管理，当彻底的甩手掌柜自然会导致门可罗雀。但吴孟达却是个成功的例子。他不仅戏演得好，在开餐厅上也有自己的想法。虽然勉强也算是个甩手掌柜，但相比其他人，他显然要成功很多。吴孟达说：“我跟朋友合伙开餐厅，餐厅的具体事务都是朋友在打理，所以我对开店完全不懂。不过我的合伙人在饮食方面颇有经验，因为他以前在英国做过餐饮。我们的‘衡山小馆’最早是十年前开在上海的，后来才在北京开了一家，接下来可能还要再开一家。”吴孟达的连锁粤菜馆已经经营了许多年，形成了一套做生意的规矩。他说：“因为我的搭档很有经验，所以我们从来都不会用名人效应去招揽生意。我们的做法主要是一家一家开店，不搞连锁加盟。”“我们的大厨跟着我的搭档超过20年以上了，我们从上海衡山路第一家小馆开始，餐厅开业后会先由香港的大厨坐镇，菜品质量很稳定之后我们才考虑开第二家，第二家弄好才去弄第三家。”达叔说。吴孟达平时忙着拍戏，但对于餐厅的经营状况也会定期关注，并不是完全意义上的“甩手掌柜”。“餐厅的盈利财务表每三个月会发一次过来，我就会关注一下。我们所有财务状况都是很透明的，绝对没有问题。”“做好餐饮行业需要一个好的管理者；其次就是品质控制；第三就是环境和卫生以及交通便利度。”这是达叔给想开餐饮店朋友的建议。想甩手？先找个CEO想做甩手掌柜，找一个靠谱的团队、找一个靠谱的CEO，也许是个不错的选择。Nick是上海人，某投资公司老板的独子，也就是传说中的“富二代”。2010年，他找到其北大同学陈则明。Nick出钱，陈则明出人，两人一拍即合，想要在互联网的创业大潮中做出点成绩。有了创业的共同目标，但对于具体做什么项目，两人彼时并没有明确的想法。同年，他们注册了科技公司，看着越来越火爆的社交网站风声水起，他们也跟风做了一款社区网的产品。Nick是老板，陈担任公司CEO，负责团队建设和公司的日常运营工作。当时，陈还没有辞去游戏公司的职务，只是在晚上下班时兼职到公司工作，帮助技术团队解决问题。“但是这款社区网的产品在2011年4月份运营不下去了，用户量和活跃度越来越低，虽然2011年时还能访问，但基本已经不再使用人力维持运营了。”陈则明说。2011年，他们重整旗鼓，准备再做一个产品。陈又找来三个北大计算机系的校友，他们也都是技术能人，在和担任中高层管理职位。随着人员扩招，虽然陈则明顶着CEO的光环，但到了财务审批时还是要经过老板的签字。在某些程度上，这也对公司的拓展有掣肘作用。陈的团队最高时达到过30人，规模对于互联网创业公司来说显然有些大了。在他的团队中，除了他本人之外，还有三位校友共同构成核心团队。在薪酬管理上，采用的方法就是尽量压低薪酬，但会给予公司期权，不过问题还是在2012年浮出水面。由于陈和几位核心团队人员属于兼职，只在每天晚上过来工作几个小时，但有些人连晚上过来工作也无法保证每天都到。在给员工发工资时，陈发给其中一位核心成员王鹏500元，这对王鹏来说有些接受不了，而陈说这是因为他们几个人平时去公司的时候非常少，而且又是创业初期，所以发到手的工资就很少了。陈说王鹏虽然没有当面跟他起什么争执，但后来就更少去公司了。这是第一位核心团队成员的离开，之后有些员工对于公司以后的发展也开始有了一些不同的声音，渐渐有一些人也离开了。与此同时，Nick因为人在上海的关系，几乎一个月也来不了一次，而每次来总是处理一些财务问题、人员面试等。有时有新同事到了转正期，但如果没有通过Nick来面试，他的转正期就有可能被拉长，但工资依然是按照试用期水平来发的。由于该公司是创业公司，在制度建设上很不完善，导致了员工的权益受到损失，对于团队的稳定和团结带来不好的影响。现在，公司已经搬到了一个大学的的科技园区，人员也减少到现在维持公司日常事务的5个人。对于创业公司而言，总要走过一些弯路，总结一些经验教训才能够继续前行。对于甩手掌柜而言，更多是要抱着一种投资的心态参与其中。如果在公司还没有形成一个有序运行的系统之前，做掌柜的最好还是不要轻易甩手为妙。陈则明说：“由一个甩手掌柜来当老板创业，眼光和运气是想要成功必备的条件。在创业团队里，能成功的只有你看到的那些，看不到的那些都死在黎明前了。”虽然两人是好朋友，但在公司运营状态不好时，尤其Nick又想证明自己的能力时，还是会对陈有所要求，明确陈要尽快赚钱。一次开员工会时，Nick当着所有人的面对陈则明说，如果做不出来成绩，丢的是他和学校的脸。不过，陈说选择跟着Nick创业无怨无悔，虽然可能会失败，但经验是最宝贵的。Tips:：科学做好“甩手掌柜”做甩手掌柜的各行各业都有，在这方面，人的因素影响更大；对一个拥有雄厚经济实力的人来说，选好项目和团队，交给他们做就好了，而这种也更多是以投资为角度的。那些真正想要开店经营做事的人，如果自己没有能力就交给有专业经验能力的人来帮自己做事，但也不能完全甩手，不管不顾，因为一个好的领导是可以用优秀的领导力来引导员工前进的。强拉入伙，家族式创业毁誉参半文/本刊记者 郭建杭家族式创业中，“被合伙人”很多是被强拉进来的，强扭的瓜究竟甜不甜呢？徐刚（)的身份是某三线城市的基层公务员，同时还是“商业中心多家摊位的房东”、“北京某栋大楼二手房东”以及“某超市老板”。如此多的头衔集于一身，完全得益于他有一个能干的大姐。她在工作之外张罗了各种生意，每次都要游说亲戚朋友合伙入股。禁不住诱惑，他和姐姐合伙儿做的生意迄今已经超过10个。守得云开见月明最成功的一次要数承包下一栋商业楼分割出租了。2009年，姐姐在北五环找到一处闲置的两层商铺楼，准备整体租下后做“二手房东”转租出去。姐姐游说兄弟姐妹们共同入股，当时徐刚专程考察了大楼所在地，“周围交通并不便利，仅有3趟公交线路，距离最近的地铁站步行也要30分钟，关键是周边只有一个已经入住的小区，计划开工修建的社区还是一片荒地。”徐刚直言了自己的顾虑，但是姐姐却认为项目可行。最终，四人每人出资150万、各占股份25%共同注册成立了物业管理公司，租下了大楼未来20年的使用权。大楼上下两层共约1.3万平米，姐姐当时以每天每平米1.2元的价格租下整栋大楼，计划将一楼整体出租，二楼分割为小型摊位出租；同时招聘了20名员工，进行大楼的水电改造、装修等工作，每月的人工费用和水电费用的固定支出约8万元，房租成本支出约40万元。“能否赚钱的关键是能不能找到租客，计划将一楼整体出租给大型超市或商场，二楼分割成小商铺出租。”徐刚介绍。但在前3年，大楼的一层一直没有租出去，二楼分租也不理想，但是每个月近50万元的固定支出必不可少。“2011年，我们已经坚持了三年，但靠出租商铺收上来的租金寥寥无几。我平均每月拿出12万元，拿钱填无底洞，于是心生去意。”徐刚说。不过姐姐不同意，最终大家决定再坚持两年，等到了转机。2012年，一家北京的大型连锁超市以每天每平米3元的价格入驻一层。“与超市签下10年的租约后，一层超市的租金收益可以覆盖整栋大楼的成本，二楼的分租租金就是净利润。”随之人气渐旺，二层开始有更多的人来租摊位，其共分割成二百多个摊位，每个摊位的面积从10平米到20平米不等，出租价为每天每平米5元，全部租罄。事实上，这样的家族式经商，出现争执时听谁的话非常重要，一般生活中有话语权和受合伙人尊敬的“领袖”的判断力很重要，他们可以起到把握项目的整体走向、制定战略方向的作用。亲戚“杀熟” 痛在心头事实上，徐刚也曾被人拉入过“不靠谱的买卖”中。2012年，徐刚和几位合伙人一起开了一个快餐馆，张罗餐馆生意的人是他的一位远房亲戚。当时他准备在老家开一个快餐馆，选好了地点和项目。开始徐刚也不想参与，主要是对那几位合伙人缺乏信任，其中有带头人的远房亲戚和兄弟姐妹；此外，对于餐馆生意的运营管理，徐刚心里没底，几位合伙人都未做过餐饮业。远房亲戚告诉他，其中一位合伙人的太太此前从事过相关工作。最后，7位合伙人每人投资10万元、占股14.28%，餐馆正式运行。按照最初计划，徐刚和几位合伙人每个季度拿一次分红，初步估计每人每季能分到约8000元。几位合伙人都是“兼职老板”，餐馆具体的运营管理交给那位合伙人的太太全权负责。在合伙人中，徐刚只是和牵头人熟悉。餐馆在8月开始正式运营，度过了前两个月的试运营后，餐馆的生意越来越好。徐刚在最初几个月还认真看餐馆送来的账目，但在第一个季度拿到了承诺中的8000元分红后，他就不再仔细看财务表了。但就在前不久，他得知餐馆的经营状况几个月来非常好，除每季度固定分红外，每月一些合伙人还能分到几千到一万的浮动分红，但却没人告诉过他。“刚得知被欺骗的时候很愤怒，不是钱的问题，是背叛的感觉。”徐刚说道。事实上，在掺杂了中国式人际关系的合伙生意中，几位合伙人之间一定会有亲疏远近之别，当规范化的商业制度要更多让位于中国式关系网络时，合伙人的责任和义务、退出机制、分红机制就尤为重要。夫妻共事 互补为重与徐刚不同，曹萱是另一种的被拉入伙。“我在最初的几年，非常害怕别人知道我们是夫妻。”恒瑞行传播集团总裁曹萱直言。1999年，当时曹萱正在犹豫是否跳槽，几乎同一时间段，丈夫开始投资创立恒瑞行。后经丈夫多次劝说，2002年，曹萱决定加入丈夫公司任职。 “起初一直顾虑别人知道我们是夫妻，一直到进入恒瑞行几年后，公司规模逐渐壮大，客户和员工们多数也知道真相了，我才不再顾忌。”曹萱说道。进入恒瑞行以来，曹萱一直负责客户开发和市场推广工作，丈夫负责运营战略和财务人事等工作，她只占百分之几的股份。创业至今，恒瑞行由十几个人发展到现在的300多人，营业额呈现数倍增长。总结夫妻两人共事的经验，曹萱认为优劣并存：最大的优势是沟通更顺畅，信任度更高。举例来说，在谈客户的时候，曹萱的自主性非常高，很多事情在客户面前就可以决定，不用逐一再向老板汇报。此外，在沟通的时候，曹萱也有优势。作为业务主管，她在每次谈客户的时候都希望带着最强的业务团队去，可以展现给客户最好的一面；但作为老板，丈夫从团队员工的成长性考虑，希望也给新人一些机会去学习如何沟通客户。“这时，如果是职业经理人，可能多数以老板的话为准了，但我还可以跟老板再沟通，适当调整人员的组成。”曹萱表示。如今，曹萱对于夫妻共事的观点是：没必要刻意为之，如果夫妻各有所长，脾气秉性互补，在企业发展上可以合作得很好，则两人共事完全没有问题。 Tips：家族式创业经验有一位说话有分量的领袖。兼职创业押上全部身家不值当。兼职创业，还是外聘职业经理人吧，交给某个合伙人亲戚管理的结果多半很不愉快。被拉入伙的模式，数量控制在10人以内比较合适。对这类模式来说，选择信任度高的合伙人会更合适。从资金量看，单个合伙人的投资额在150万以内较合适。该模式适合对集约管理要求不强的行业，不适合那些劳动密集型产业。跨国式合伙，中国式联姻文/本刊记者 杨森 找人合伙创业并非一定要把眼光局限于国内，不仅业务可以跨国，也可与老外合伙，甚至连公司都可以是外资企业。Kelly与她的三个朋友合伙经营的“维立克教育咨询”便是这样的一家公司。Kelly本名杨燕，是名地道的北京妞儿。另外三个合伙人都是长期在中国居住的外籍人士，Guy来自以色列，Chris来自美国，Nicki来自加拿大，公司被戏称为“联合国”。曲折练就“独门绝技”2010年初，Kelly厌倦了朝九晚五又没有挑战性的工作，于是从发展前景不太好的单位辞职，结束了只有4年的上班生涯。Kelly辞职不到一年，有一天Chris突然跑来找她，说如果Kelly不喜欢全职上班，可以和他一起做点儿事。Chris那时已经有了一个创业的点子，由于自己当初在美国读过寄宿高中，比较熟悉学校，手里也有些资源，便想成立一家公司，帮助有意愿去美国读寄宿高中的中国学生参观学校。而适合发展中国市场的Kelly是最好不过的合作对象，两人一拍即合。但二人很快发现家长们并不感兴趣。中国家长看见Chris这个地道的老美之后，第一反应是希望Chris帮助自己的孩子完成申请学校需要的文章，至于繁琐的申请手续和择校问题则完全不想操心劳神。而这与二人最开始的计划完全不同，没有任何人打算去美国考察，买卖无法开张，创业项目还没开始便面临结束。Kelly和Chris觉得受到了很大的打击，甚至一度打算放弃。Chris怀疑美国的校方是否知道中国学生的申请资料有很大水分，于是趁2010年圣诞节回老家时特意跑去很多学校打听此事。结果完全出乎Chris预料，美国学校早就知道这些事情，但远在大洋彼岸的美国校方对此毫无办法，他们没法亲自见到每个申请的学生，只能通过现有的考试成绩、教师推荐信等来判断每个学生的好坏。Chris和Kelly商量后决定，既然学校缺少判断学生好坏的方法，就由他们来提供，从而帮助学校鉴别申请材料的真伪。但这需要很多人手，于是Chris又联系了老朋友Guy和Nicki，二人同样对创业充满兴趣，四人在2011年初走到一起。“Chris的中文名字叫伯乐。我真不知道是不是这个名字成就了他今天的生意！”Kelly说。Guy有个不错的中文名字司马盖，他是四人中唯一创过业的。Guy之前已经创业过3次，虽然最后都以失败告终，但绝对算得上“过来人”，甚至成为很多创业公司的顾问。Guy认为现在的模式太不靠谱，需要的人力太多且没有效率。四个人讨论了好几周，否定了鉴别真伪的模式，把主营业务放在了对学生的视频面试上。这样既不需要太多人力，又能为学校提供有价值的参考依据，真正的创业正式开始。方案确定下来，就需要有美国学校的合作，Chris是拓展市场的唯一人选，于是只身一人回到了美国。当时Chris租了一辆很破的车，10天左右跑了5000公里路，穿梭于美国东海岸的乡间，转了60多所学校。事实证明，学校对这种方式是认可的，原本第一年预期有5所合作学校，结果谈成了12所，大幅度超出预期，团队为此欢欣鼓舞、兴奋不已。维立克一开始是在香港注册的，公司最开始的种子资金全部是由Chris和Nicki提供的，加在一起只有5万美元，用这笔不多的钱过了半年多的苦日子，在满足个人基本开销的情况下，大部分钱都用在联系美国学校上面了。幸运的是，公司业务从一开始就处于稳步增长的状态，资金逐渐充裕，甚至还融到了资。后来以Chris为法人在北京成立了一个外资企业，并以北京为总部。因市场扩展迅速，该公司如今在业内已经小有名气了。虽然主要收入来自于国内的面试费用，但维立克业务模式的基础是拥有足够多的海外合作学校，这一点具有一定的排他性，且不易复制，从而体现出了一种竞争中的差异性，堪称独门绝技。吹尽黄沙始见金在这个“联合国”管理团队里，每个人都有自己的分工，搭配十分合理，虽然有四个人，但没有任何一人是多余的。作为CEO的Chris十分善于演讲，专注于美国的市场活动；Kelly无疑是最了解自己国家的人，也是文化沟通的桥梁，专注于中国市场；Nicki之前曾在普华永道工作过8年多，非常擅长财务和运营工作，能让一切有条不紊地执行；Guy有非常多的新点子并具有战略眼光，只有他会去观察竞争对手的动向，而且还擅长IT技术，把许多烦琐的重复性工作变成了自动化。这种十分有效率的组合无疑是公司稳定发展的关键因素。所谓“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，虽然四个人的管理团队做出一件决定的速度无疑远远小于一、两个人的团队，但考虑问题会更加充分，更何况四人来自于不同国家，具有不同的文化背景。但这种搭配会因思维方式差异更大而产生更多分歧，尤其是在合伙之初。Kelly表示，当新鲜感消失、合伙人真正一起共事以后，才会深入了解对方的性格、内心想法甚至人生观，这时会发现很多不一致，分歧也就出现了。举例说，由于文化差异，Kelly最初在开会时虽然有很多想法但很少主动表达，与其他三人天马行空的讨论风格完全不同，他们过了一段时间才逐渐适应和改变。而且，他们的思维方式差异也经常导致分歧，就连租用办公室的决定都要讨论很久。Chris和Guy会认为形象和交通便利对于一个经常接待客户的办公室非常重要，不能吝啬钱；Nicki会从节约的角度出发，因为每年真正的工作旺季是寒暑假，办公室大部分时间是不接待客户的，最后花了很长时间才达成一致。Guy和Nicki都是不太容易被说服的人，性格也不同。Guy喜欢创造的感觉，讨厌重复做某一件事，Nicki完全相反，最拿手的就是重复枯燥的工作。俩人在磨合期因为想法不一致而红脸是家常便饭。“但是最重要的是我们一直在学习如何在不同观点中找到共识，因为每个人的想法都是有理由的。”Guy直言不讳地表示。如今已经很少因意见不一致出现摩擦，由于有新的股东加入，重大决定都由董事会完成。值得一提的是，四人在公司成立最开始就约定好了利益分配问题，虽然工作上冲突不断，却从来没有因为利益出现过分歧。四个人的利益全部来自于分红，没有额外的业绩提成，这是因为任何单独的业绩都是团队整体努力的结果。虽然Kelly和Guy并没有投入最开始的种子资金，但二人的股份并没有因此过少，四人的股份都有差异，但并不悬殊，从而使得每个人都对公司的长远发展足够认真。除此之外，还必须保证有一个人的份额比其他人要多，防止关键时刻没人牵头负责。这种对四人来说十分合理的分配方式消除了很大的潜在风险，这或许要归功于Guy。Guy表示，很多公司在分配利益时有很多特别错误的做法，比如简单的均等分配，或者只按照出资比例来分配。“必须考虑每个人的能力和价值，而且要站在长远的角度去看。”Guy说。除了四人所占的股份之外，公司还预留了一部分股份给未来可能加入的人。有趣的是，身为外籍人士，他们也同样认同“不从朋友手里借钱”的观念。Guy在为其他创业公司做顾问时积累了很多融资经验，不找朋友借钱便是原则之一，因为这会影响朋友之间的感情。而Guy的经验是，从家里融资会更容易，但家人往往不是最好的投资者，专业的投资公司会找出你意识不到的风险和问题，眼光也会更长远，不会因为短期的亏损而喋喋不休，一个合适的投资方带来的价值是可观的。Tips：中国式跨国合伙的成功经验1. 明确各自的分工2. 在合伙之初就约定好利益分配的问题3. 不从朋友手里借钱，资金短缺求助于专业的投资公司4. 充分利用海外的资源和经历，练成独门绝技5. 文化背景和思维模式存在差异，磨合很重要专访21世纪天使资本投资总监杨海涛合伙人应当和企业一同成长文/本刊记者 姚博海《钱经》：您所接触的创业企业中，什么样的合伙团队最为常见？杨海涛：合伙人的类型有很多种，但重要的是每个合伙人都能为公司带来资源。这种资源可以是技术，也可以是资金，甚至是人脉。好的合伙团队应当由技术、市场、管理三方面组成，但现实中的创业团队全部具备并不容易。最常见的合伙形式是以在某一方面具有强项的合伙人主导，其它合伙人起辅助作用。比如我们之前投资过的一个研发微信应用产品的团队，它们的合伙人是技术出身，有非常棒的创意并能将其转化为产品。但他们几个合伙人都是技术出身，缺少营销人才。恰巧我们接触的另一个团队创始人是一个营销天才，最终我们促成了两个团队“合伙”。《钱经》：从投资人角度看，您更青睐什么样的合伙制？杨海涛：尽管西方的合伙制应用很广泛，但从我个人的角度，还是更喜欢东方的合伙制中有领导者。在我们投资合伙企业中，更喜欢那些具有绝对控股权（股权至少60%以上）、具有一定管理能力的领导者所创立的企业。在这个合伙团队中，可以有20%左右的股权用来分给其它合伙人，剩下的股权应留在以后作为期权吸引更多的新合伙人加入。《钱经》：中国的合伙企业会遇到哪些问题？出现的原因是什么？杨海涛：事实上中国的合伙制企业中，合伙人能真正一起走到最后的凤毛麟角。总结起来无外乎两点：利益分配和企业发展理念。我们之前接触过的一家手机游戏公司，已经研发出了线上产品，每年的销售额能达到50万元。但是负责技术研发的合伙人却在产品上线后选择辞职，原因是他接到一家大型游戏公司的高管职位邀请。最终几位合伙人把利益分配完，公司就解散了。这是一个合伙创业中常见的问题。当产生利益时，继续投资还是进行利益分配是合伙人们必须面对的问题。你不能责怪一些合伙人要求利益分配，因为他也有生活成本的压力。另一家做电子商务公司出现的则是发展方向的问题。这个团队的合伙人此前均为公司高管，他们开始定了很高的目标。但是当企业发展到一定程度时，合伙人之间开始出现分歧。一些合伙人可能会看得更远，比如融资、并购、上市。而一些合伙人只是看到当下，能有上百万的销售额就已经很满足。我个人的看法是，每个行业都不是一成不变的，合伙人也不能停滞不前。创始合伙人并不意味着永远都是公司的合伙人，必须和公司一起成长，否则就会被淘汰出局。《钱经》：如何看待资本与合伙创业之间的关系？杨海涛：因为VC/PE的兴起，资本与合伙企业之间的对接已成为一种新的合伙形式。但这其中也爆发出了一些问题，归根到底是在合作过程中，双方开始就没有沟通好。一个创业团队中，必然会有核心的合伙团队，资本的注入是为了促使这个企业更好发展而不是改变它。资本进入合伙企业时，应当与企业制定相同的目标，并进行合理的KPI设定。如果订立的目标过高，很可能导致合伙团队无法完成，最终产生问题。杨海涛21世纪天使资本投资总监，创业影院创始人，曾在互联网领域成功创业，后转做专业天使投资人。由其创立的创业影院每年举办的创业会议多达60场以上，在投资和创业圈中具有广泛人脉和影响力。他对于创业企业投资、企业孵化培养、创业团队的问题解决具有丰富的经验。专访扬子资本北京首席代表周家鸣投资人的想法和你不一样文/本刊记者 杨森 《钱经》：作为风险投资方，如果是您选择合伙创业的伙伴，您会如何衡量并挑选对象呢？您又如何判断一个创业团队的好坏？周家鸣：合伙的目的必然是为了对项目有扶持作用。在成立的时候，每一个团队组建的原因和背景各不相同。其中有的是需要资金的组合，有的是需要社会关系和资源的组合，有的时候则是亲朋好友的组合，要看是何种原因导致最后走到一起。创业项目管理团队的好坏在一开始是很难判断的，但对于投资人来说，更加看重的是团队的稳定性。假如投入资金不久团队就打得不可开交，那再好的项目也做不起来。另外还要看团队对项目的执着度，一个创业团队只是为了做出一个项目然后卖掉，和团队把项目当做亲生儿子来养则是完全不同的概念，好的团队应该具备团结和执着精神。当然如果只有团队好，但项目却不好的话也是没用的。《钱经》：作为风险投资方，您更看重创业项目的那些方面，而这些方面往往还是创业者所容易忽视并注意不到的呢？周家鸣：企业对经营和风险的考虑和投资方是不一样的。企业老板一般情况下不认为自己有多大的风险，毕竟企业是自己亲手所创立，又或者摸爬滚打过很多年。但投资人会找出几个甚至很多个问题，类似明天老板突然重病了怎么办，技术发明人突然出车祸了怎么办，会考虑到很多出现概率都比较低的情况，而企业在这方面一般是根本不会去考虑的。投资人投资之后，很少有一两年就会撤出的，一般都要跟踪至少三到五年，投资人会考虑在这段时间出现突发情况导致产品出现问题时怎么办，会考虑企业竞争力传承的问题。关于企业的竞争优势，投资人更强调企业的差异性和竞争力的问题，但企业往往不太重视自己的独门绝技，而是考虑市场的占有率和盈利能力。《钱经》：从合作角度看，风险投资方也是潜在的合伙人，与投资方合作还要注意什么？ 周家鸣：企业在找投资人的时候要考虑投资人的经营理念和自己是否吻合，而不能谁出钱都可以。因为投资方和企业往往存在一些分歧。比如关于企业发展的速度，企业有时候更想要求稳、求生存，但是对于投资人来说，希望企业发展越快越好，这两点是矛盾的。企业会说，我能稳步增长就很好了，每年增长个10%或者20%；但投资人会说不行，如果投资就要达到某个增长的速度，投资人一般会要求超过30%。不过对于企业来说，有时是不愿意冒更大的风险的。再比如，投资人进入企业之后究竟谁说了算？企业管理层会希望自己继续拥有决定权，投资方则希望对企业发展有所把握，从而降低自己的风险。往往大家会在这一点上吵架，需要进一步沟通来解决。《钱经》：在我国民间的合伙形式中，无论是群创业还是家族式合伙，都存在很多问题，比如存在利益分配冲突，遇到这样的创业项目时您会考虑哪些问题呢？ 周家鸣：团队中利益分配的方式千奇百怪，事实上作为投资方并不适合在这方面指手划脚，有的时候结果更重要，只要赚到钱就是好的，没有绝对正确的方式和答案。西方合伙启示录文/本刊记者 姚博海 实习生 李乔宇从国际上看，任何合伙企业都难免遇到问题，但在解决的方式上，西方式合伙与中国式合伙略有不同。相比中国家长式的合伙方式，西方合伙企业中更注重契约精神和保护弱者利益。以契约精神主导合伙在西方的商业史中，合伙制无疑是最富生命力的企业组织形式。早在资本主义萌芽时期的地中海地区，善于做生意的威尼斯人们便将合伙制写入了当时的《商法》中。工业革命时期，荷兰与英国的崛起正是因为合伙制的催化。 当时，被喻为“海上马车夫”的荷兰商人们往往会将货船所有权拆分成几份，由商人、船主、投资客共同拥有。此外，海上贸易的几大分工—船运、贸易、租借船舶等几大环节的贸易组织也都由不同的合伙人共同拥有。内陆市场合伙制的发展也不容忽视。为了减少旅途中的风险，一些专门从事大陆贸易的商号开始成帮结伙或由专门的地面护送队来保护货物的安全。这些商号用投资入伙的方式解决了大陆贸易所需的大量资金。随着合伙制日渐成熟，合伙制也成为各国商业法律中的重要部分。1907年《合伙法》对合伙定义为：“人们之间为了获取利润从事经营活动所产生的关系。组成合伙须两人以上，经营活动包括交易、专业或工作。”这种规定事实已经在一定程度上承认合伙具有某种人格特征，合伙的“独立人格”已经成为英国合伙制度改革、发展的基本趋势。现代各国，无论是英美法系还是大陆法系，无论是民商合一还是民商分立，总的趋势都是注重提高合伙企业的商事主体的地位，强调合伙制中契约精神。注重保护中小股东利益2004年，马克•扎克伯格与校友爱德华多•萨维林以及安德鲁•麦克洛姆一起创办了网站。而真正引发大众对扎克伯格创业史产生关注的，则是2010年上映的电影《社交网络》。影片中，扎克伯格与萨维林之间友谊与嫉妒、忠诚与背叛的对决贯穿全场，真实的情况也与影片相差无几，扎克伯格在Facebook上拥有500万个“好友”，现实中他最好的朋友却在起诉他。《中国合伙人》中有句话：“永远不要和最好的朋友合伙开公司”，Facebook的例子无疑是最好的诠释。 不过，影片中最后的法律判决让许多中国合伙人唏嘘不已。仅一个想法，扎克伯格就要支付6000万美元。即使与昔日的好友合伙人分道扬镳，他所支付的赔偿也远远大于昔日合伙人的贡献。对于小股东权益的保护正是西方合伙制中的精髓，例如独立董事制度便是其中代表。美国股权通常高度分散，中小股东持股比例低，与大股东相比会产生信息不对称、缺失话语权。因此，独立董事的设置可以不受大股东影响，以代表中小股东利益出发参与公司决策。Tips：我们“身边”的合伙企业：创始人与合伙人的故事1868年，艾德斯坦在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河边建立了他的橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。1871年，艾德斯坦邀请他的朋友利奥•米其林加入公司。双方将各自的工厂合并，将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者。随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”，直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。19世纪末，艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥•米其林，而当时工业社会已经开始向电气社会转变。无线电产业的萌芽刚刚起步。于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，让诺基亚增加了一个电缆部门。但没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终发展成为后来我们熟知的诺基亚公司。作为合伙人，米其林的突发奇想成就了这家公司的百年辉煌。：售货员和雇主的合伙故事宝洁的创办者普洛斯特是一家杂货店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前，宝洁公司也由此开始了在世界家化领域的扩张。
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