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7日年化收益率LALA_2239关于黄太吉(未来广场店)怎么样,好不好的评论-大众点评网
鳕鱼煎饼&味道还不错&我觉得主要因为有芝士,所以里面加什么肉倒是无所谓了。酱汁都聚到下面了&偏咸&好像还焦了一点。这个焖面是真差劲&干干的，有的地方都透明了，跟昨天剩下的似的…豆浆还挺好喝的&好像不是现磨的，但是有现磨的味道，没有现磨的渣子。希望收银员收银细心一点……
16-03-30 15:32
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回应内容应大于0小于500个字符!黄太吉能否复制一个未来？
|财经|宏观|经济_新浪财经_新浪网
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黄太吉能否复制一个未来？
　　编者按：
　　黄太吉第一年运营创收达700万元，正式运营不到两年，估值从4000万元蹿升到最新的12亿元。在黄太吉煎饼之后，创始人赫畅又推出多个品牌，有主打炖菜的“牛炖先生”、有川渝风味的“大黄疯”小火锅店、有“从来”饺子馆。后来又投资了设计师出身的尚泽华，建立“一碗冒菜的小幸福”，现在他还签下《蜡笔小新》的独家代理权，准备在中国开设蜡笔小新主题餐厅。
　　走多品牌之路是基于战略的选择，还是互联网思维的再次作秀？黄太吉模仿百丽模式，能否在煎饼之外，再复制一次成功？
　　黄太吉多品牌合理性
　　■文/石章强，锦坤文化发展集团创始人
　　白?燕，锦坤文化发展集团营销咨询师
　　黄太吉在黄金时期为什么放着好好的煎饼不做，而去做火锅、饺子、冒菜这些品牌？
　　品牌“1+1+1”
　　黄太吉走的多品牌之路是小而美的奇趣路线，饺子、冒菜、煎饼一类偏小吃的实惠型产品，符合现在口味多元、注重品位但消费能力相对有限的年轻人。
　　这部分人同时还是外卖的主流消费群体，开奔驰送外卖以及百度、唯品会等一次五千元的外卖清单，就已经说明黄太吉很重视外卖市场。目前黄太吉已经和美餐网、大众点评等合作外卖，并且根据区域、起送时间形成了一整套规范的流程。
　　自从搬进时尚大商城，就已经标志着黄太吉和路边摊不一样。由于消费者的消费心理、饮食态度和路边摊完全不一样，所以在同产品的消费选择上，黄太吉就已经形成了优势。
　　黄太吉将各个品牌门店开设在商场内，每一个品牌代表一个大单品，通过强势的品牌认知和产品的专注度最大化地凝聚整个品类的消费市场。我们知道，“1+1+1”的形式对抗“1+N”的机制所凝聚的市场份额和发生机制要远远优于后者。黄太吉通过多品牌多门店充分站位商场门店，掌握了终端主导权，让后来者无立足之地。
　　有人会好奇，为什么黄太吉不把水饺、冒菜等品类放到同一个店里卖。沙县小吃采取的是一揽子抓的形式，从饭点、面食到小吃应有尽有。但黄太吉如此选择是有其合理性的。顾客在消费时很容易陷入选择困难的局面，往往选择了饭点就不会再选择面食，并且进入同一家店的消费者最终会习惯于消费同一类产品，这样一来其他品类的销量就自然会流失。
　　不把全部鸡蛋装进一个篮子的效果是什么？消费者想吃煎饼的时候选黄太吉，因为没有哪个煎饼有牌子；想吃水饺选从来，吃冒菜选幸福。因为这些品牌已经被炒得火热，消费者想吃时，自然就想到黄太吉的品牌，不需要再进店做二次选择，这样黄太吉就轻松为消费者解决了想吃什么的问题。
　　顾客在哪儿吃？中高端的品牌定位决定了黄太吉、大黄疯这类店更倾向于开在写字楼、大型商场。针对不逛商场、不想出门的消费者，黄太吉便捷的外卖就可以解决问题。从想吃什么到在哪儿吃，黄太吉多品牌模式为消费者织了一张无形的网。
　　转型合理性
　　对黄太吉煎饼的不看好大部分源于其口感差，有的消费者以自己小孩为例说，即使不挑嘴的小孩吃了黄太吉煎饼都觉得口感不好，并且将黄太吉门店冷落的现象归咎为产品不好。黄太吉刚推出的时候，因为其独具逼格的卖法，以话题炒作赚爆了消费目光，大家都想尝个鲜、看个热闹，自然造就了前期火热的销售。当这种新鲜劲儿过后，没有更加劲爆的话题刺激时，这股消费热潮淡下去是自然而然的事情，从冲动消费到需求消费的变迁是一个非常合理的发展转变。
　　大家争相拿这种资深热销级的大单品与黄太吉作比较，但却忽视了全聚德背后百年品牌的积淀，这是黄太吉不可能有也不会去做的。在瞬息万变的市场环境中，全聚德、老干妈、黄焖鸡等成功大单品的做法是市场淘金的过程，黄太吉既没有这样的历史积淀，也没有独树一帜的产品配方，不可能也没有理由去和产品死磕。
　　西餐未必真的优于中华美食，但在国内的影响却很大，甚至中餐也在走向西化。这说明，产品本身是一个非常主观的问题，消费者的饮食需求已经过了温饱阶段，消费习惯早已不是简单的口味能决定的，口味之外还有环境、饮食理念、用餐方式、档次、位置等因素。退一步说，黄太吉的口味真的已经到了无良的地步吗？黄太吉十万活跃粉丝应该是最好的佐证。
　　除却产品，另一股质疑黄太吉的声音是营销。一直以来，外界对黄太吉“奔驰送外卖”的营销方式非议很多。时至今日，当黄太吉的品牌走到这个阶段时，无论是消费者的热情还是市场反应都会进入一个潮退、理性、平稳的发展阶段。黄太吉想要从既有的消费习惯跳脱出来，则需要一个能继续引爆眼球的方式。
　　目前摆在黄太吉面前有两条路，一是做好单品并且尽可能依靠口味吸引新的顾客，二是从其他地方杀出一条血路。
　　如果走单品模式，黄太吉可以模仿奶茶店、小食店或者伏牛堂，但是做好煎饼这个大街小巷的大单品，还受限于天生的局限、机遇性以及成长空间等因素。而且黄太吉不像伏牛堂，背后有坚定的老乡群支撑其单品品牌。
　　实际上黄太吉创始人基于对现状的考虑一直提倡门店直营，这也注定其不会草率选择加盟形式。而这时黄太吉推出大黄蜂小火锅、幸福冒菜等品牌，不仅能借助已成气候的黄太吉为品牌背书，同时还能借助之前的传播余热影响下一个子品牌的上市。
　　综合以上几点因素，黄太吉走多品牌之路，以及为什么会选择在这个时机“力排众议”，开启多品牌模式有其发展合理和远瞻性。黄太吉创始人并非手艺人，不像全聚德、老干妈、银计肠粉等这些具有浓厚手艺发家史的品牌，能够依靠先机和实力走产品路线、做深单品品牌。那么，黄太吉又是如何打造其多品牌之路的呢？其真正的意图是怎样的？
　　如果说黄太吉的多品牌模式是，想通过占领线下、构建品牌力，进而影响线上外卖，那么多品牌之间应该独立存在还是联合进行？如果独立存在，黄太吉品牌独立运营的意义何在？如果联合进行，随着不同的发展周期，多品牌还能成为黄太吉的核心竞争力吗？当品牌壮大，门店增多之后，如果再采用门店直营的方式，管理则是个大问题。
　　赢配方，也是毒药
　　■文/靳子阳，创业互助沙龙行业分析经理
　　从资本的角度来看，多品牌是一个不错的选择。互联网经济本身就是注意力经济，说白了就是眼球经济。眼球经济最害怕遗忘，所以，在互联网思维火热的时代，资本也有同样的思考逻辑，多品牌可以不断地获得资本眼球，可以给资本更多的期许和想象空间。
　　在黄太吉品牌打响以后，赫畅针对传统快餐行业有了一整套品牌方法论。从有趣的店铺名字到具有设计感的装修，再到网络营销，这一整套方法可以帮助他快速建立新品牌，获取舆论，从而进一步获取资本支持。所以，多品牌是两者一唱一和出来的结果。
　　另外，赫畅是希望把餐饮做得好玩的一个人，无论是外星人、美女豪车，还是特斯拉，他已经建立了这套跨界、好玩、吸睛、热点的商业逻辑，这是他的“赢配方”。然而，所有过时的“赢配方”，都是毒药。所有成功过的人，都非常容易陷入一个陷阱，那就是会重复以前的成功逻辑。尤其是在有了外界压力后，人们几乎会在第一时间选择过去擅长做的事情来试图挽救危机。
　　赫畅擅长什么？不言而喻。
　　从赫畅的逻辑来看，靠设计立身、营销拉动，快速博得眼球，建立品牌，几乎是他的必然选择。不过，即便建立了这么多子品牌，他也极难甘于默默耕耘这些小品牌。在这些子品牌有一定基础以后，他一定会有新动作。这个新动作极可能在一个全新的领域，为他的所有品牌增加曝光的几率，到底是什么，谁也不知道。但这个逻辑是存在的，因为这是他的“赢配方”，也是他的毒药。
　　疑点重重
　　反观多品牌本身，作为一个商业战略，本身没有任何问题，黄太吉选择它，也一定有其必然为之的道理。一方面，多品牌是赫畅追逐眼球商业逻辑的必然延伸；另一方面，多品牌战略本身也有非常大的优势。可现在的问题是，黄太吉引入多品牌战略的时机是否合适，它又是否真的能把握得住这个战略举措。在此，我提出几点质疑。
　　质疑一：核心人群没有抓错，核心消费场景却没有抓住。
　　黄太吉的投资人曾撰文指出，盛景商业模式第一式是“精准客户定位，杀手级隐性核心需求”。他说黄太吉主要针对在商务区办公的年轻白领和小资群体，满足他们日常就近用餐、安全健康用餐的刚性需求。这个方法论非常明确：1.消费者是谁；2.他们有什么需求。
　　但是忽略了一个不该忽略的事实：消费者在哪儿实现需求，即消费的场景在哪里。举个例子，黄太吉煎饼属于便携性的食品，带走和外送居多，场景可以是路上和办公室。而牛炖和火锅就完全不一样，其场景就是在店里。尤其是火锅，应该是聚会正餐，一般是在晚上或非工作日。然而在CBD的办公区，晚上和周末会有人愿意来吃吗？黄太吉投资的算盘是白领小资群体每天吃四顿饭，可是哪个白领愿意四顿饭都在同一个地方吃，中午在办公区吃完，晚上下班后恨不得赶快走，有多少人愿意连续吃。
　　质疑二：不懂餐饮，类百丽模式根本不成立。
　　类百丽模式是在同一种销售模式下成立的、同样的耐用消费品的零售，用不同的品牌来打造不同的风格，以满足多样化需求。品类不同，销售的模式相同，但餐饮就不一样。
　　这种模式对于餐饮为什么不成立，因为餐饮有快餐和慢餐之分，有工作餐和休闲餐之分，有小吃和正餐之分。与零售完全不同的是，不同的餐饮子类，有完全不同的运营逻辑。煎饼属于小吃，而火锅、冒菜和炖菜都偏正餐，其运营的逻辑就不一样。饺子与煎饼接近，好处是标准化、出品快、翻台率高。所以，一个几十平方米的小店，只要后厨够强大，依然可以有极高的产出。而火锅和炖菜是最难追求翻台率的菜品，所以往往需要不少的面积。菜品独特的消费方式就导致两者不同的翻台率和定价方式，财务模型也因此有很大的差异，所以运营起来根本不是一回事。另外讲一个小细节，有朋友去牛炖探店，结果上的米饭是凉的，这点餐饮的基本意识都没有，真让人担忧。
　　质疑三：根基未稳就拓展品牌，这是经典定位理论最忌讳的。
　　几乎所有看过定位的人都会认同这个观点，“品牌的最大价值是代言某个品类”。这个观点的典型代表就是可口可乐，可口可乐的品牌，代表了整个可乐的品类。黄太吉之前无论玩得如何风生水起，它在消费者心中就是一个卖煎饼果子的。在这个品类领域，它本有得天独厚的巨大优势，但却没有聚焦。开始走多品牌战略，这样下去，在消费者心中，黄太吉也就开始变得面目模糊了。它的子品牌如果不借黄太吉的势，那子品牌就泯然众人，如果借了黄太吉的势，就更糟糕，因为那将让整个品牌系列都丧失优势。
　　质疑四：多品牌风险极高，如意算盘真能如意？
　　主张多品牌战略者的如意算盘通常是这样的：首先，扩展品类、牌多势众就增强了需求总量，提高了份额。其次，很多消费者本身可能就是品牌转换者，品牌很多，让消费者选过来选过去，终究没有逃出自己的范围。最后，占领货架、门店，就占据了竞争的入口级资源，可以有效遏制竞争对手，也可以降低成本。
　　这个如意算盘是好的，不过是针对大型企业而言的，至少也是对有深厚积淀的老品牌而言的。对中小企业而言，多品牌之路风险极高。
　　首先，多品牌的发展该非常容易形成规划不清晰的问题，比如多个品牌的资源权重如何协调，是众星捧月，还是百花齐放。
　　其次，子品牌之间互相冲突，交叉重复定位可能造成企业内部恶性竞争，比如黄太吉自己的火锅店和冒菜，就是一种类竞争关系。
　　再次，多品牌对人才的要求非常高，有朋友做连锁餐饮，模式很好，每个门店都很赚钱，可就是难以高速扩张。因为人才非常紧缺，一个专精的连锁品牌都对人才的储备和结构有如此多的要求，又何况是短短一年时间内就扩展了五个品牌的黄太吉。
　　最后，能否建立起来所谓的“共享效应”。黄太吉称，除了显性的采购共享以外，人员、店长、培训等重要资源亦可共享。黄太吉一直在最大限度地实现前台个性化和后台共享化，可是后台共享化的门槛极高。
　　很多人拿全聚德来对比黄太吉，总是说全聚德味道好又专注。但事实上全聚德也存在一定问题，第一，全聚德的味道也未必人人喜欢，不少人吃过以后大呼上当，口味评价也是褒贬不一。第二，全聚德不只做烤鸭，其公司控股的公司旗下有多个餐饮品牌，庆丰包子就是其中之一。所以，拿全聚德来批判黄太吉，没什么意义。但二者可以比较的地方是，全聚德在站稳脚跟以后才做多品牌投资，在攥住了烤鸭这个制高点的名头以后才开始扩张，这个点，黄太吉是不是抓住了？
　　回归餐饮本质
　　关于味道，有人说很重要，拿这个来作为质疑黄太吉的重要理由，而赫畅的原话是，“味道好这件事情是不值得去讲的，因为没有什么好聊的，你开餐厅自然要把食物做得安全、健康而且味道好，这是天经地义的事情，我觉得这个东西没有什么好宣传的。”然而笔者想说的是，赫畅这个想法大错特错。
　　商业的本质是传递价值，从消费者的视角看就是满足需求。
　　餐饮产品，这个需求从低到高是“安全→健康/口味→舒适”，它是一个需求层次渐进的过程。通俗点说，首先是有没有得吃，其次是能不能吃，再次是好不好吃，然后是吃得舒不舒服，最后或许才是吃出来什么理念和梦想。
　　首先说安全和健康，人们之所以选择黄太吉而不选择路边摊，一个很重要的原因就是它有品牌背书，如果出了食品安全问题，消费者可以问责。其次再说味道，口味其实属于相对高层需求，满足了能吃的需求以后，才会考虑好吃的问题，它绝对不是一个不值得说的问题。美味是一个无论如何都没有尽头的高层次需求，这才是值得一个餐饮人反复讲的问题。
　　赫畅口上反复说“产品=制造+认知”，而黄太吉绝大多数的动作，都集中在认知这端。赫畅一直活跃的是安全、健康、口味、舒适以外更高层次的附加需求。然而，在底层需求都没有被满足的时候，人们真的会为你的营销概念埋单吗？当然，有人愿意吃着不好吃的煎饼看演唱会，吃着凉的“牛炖”谈理想，可是，那真的会长久吗？
[编辑?冯红梅]
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