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&&& 互联网营销模式有哪些？最近笔者一直在研究学习其他餐饮业企业的互联网营销思维，今天就部分想法在上与大家分享一下关于餐饮业互联网营销策略。
&&& 一、伏牛堂的互联网营销思维。
&&& 今年4月，北大法学硕士张天一写下了一封名为《我硕士毕业为什么要去卖米粉》的文章，在朋友圈广为传播，&硕士粉&一时成为热词。
&&& 尽管张天一本人反对将伏牛堂冠以互联网思维米粉店的说法，他一再表示，伏牛堂是一个非常传统的米粉店。但是从伏牛堂的运营模式来看，互联网痕迹还是非常浓重的。
&&& 伏牛堂的商业逻辑其实并不复杂，就是在相对繁华的商圈中摄取一个不繁华的点，以低成本的店租辅以互联网社交免费摄取精准流量。因为互联网时代最大的特点是它的开放性，它可以无物理空间限制的传播。
&&& 同时，张天一拥有苦心经营多年的多达几万人的湖南人社群，最后利用乡情牌和高位低就的身份错落感来引爆他的米粉。
&&& 二、黄太吉互联网营销思维。
&&& 在某一段时间，黄太吉几乎就是互联网思维的代名词。黄太吉品牌于2012年成立，总部位于北京，注册公司为畅香利泰（北京）餐饮管理有限公司。创始人赫畅曾是浸泡过百度、去哪儿、谷歌的互联网人。
&&& 自黄太吉品牌成立以后，擅长互联网营销的郝畅轻车熟路。开奔驰送煎饼、外星人讲座、石头剪刀布、美女老板娘等等各种营销宣传点子络绎不绝，一下就让黄太吉成为圈的当红炸子鸡。
&&& 然而，黄太吉营销胜过口味的方式也遭到了很多诟病，很多慕名而去的用户回来后吐槽，&味道还不如路边摊的煎饼。&
&&& 诚然，黄太吉在特色化、品牌化的营销上做的非常出色，但是黄太吉在煎饼上的专注，特别是用户口味的掌控上，与互联网营销上的专注度相比，差了却不止一星半点。
&&& 三、反思。
&&& 我认为，这两大餐饮互联网新锐都没有解决两个核心问题：
&&& 第一，过度的营销，导致用户过高的口味期待，这反过来又导致产品本身的口味体验下降，导致口碑变差。
&&& 第二，当更多的餐饮企业有了互联网营销意识之后，会进入营销红海，那时任何一家企业霸占大众眼球的可能性就大大降低，那么，营销热度下降之后，产品的持续吸引力在哪里？
&&& 虽然可以看到这些企业都在为解决这两个问题努力，但似乎仍然没有给力的药效。这是值得所有餐饮互联网企业值得思考的问题。
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扫描二维码关注我为好友被争议包围的黄太吉：营销之外，估值18亿的互联网餐饮模式如何打造？
稿源：品途网
黄太吉的转型还没有结束，品途网小编认为，黄太吉的前两个阶段，即&中式麦当劳&时期和&类百丽模式&时期都是相对传统的，但此次&航母级外卖平台&却十分移动互联网化和O2O化，是一次彻底的转型。但越彻底意味着需要放弃越多曾经的成就，而面临的新问题也可能越多。
黄太吉这三年，被骂了一年半，&销声匿迹&了一年，转型了半年，但却从一个横空出世、不像餐饮的小店演变成了估值18亿的中式快餐新锐。一直被认为不那么好吃的黄太吉，从来不缺少争议，而大多数人对黄太吉的了解除了营销之外想不出更多标签。但在餐饮界摸爬滚打过的老江湖都清楚，只靠营销很难将一个白手起家的餐饮品牌打造成估值18亿并且还在壮大的活力企业，尤其是在餐饮这个历史悠久、模式极重、诸侯割据的庞大行业。品途网在梳理黄太吉的资料时，觉得这样一个几乎参与了餐饮业互联网化所有阶段的案例中，有不少有价值的行业玩法可以参考，因此，我们制作了这期【品读】有关黄太吉的专题。
赫畅：黄太吉不会做&类淘宝&模式的饿了么
赫畅现在在想什么？恐怕不仅是品途网的部分读者感兴趣，赫畅自己也同样感兴趣。这是一个不断学习、总是反思、一直总结的人，这点并非品途网小编在唱赞歌，而是黄太吉往往可以迅速调整自己背后的创始人影响根源。
如何抓住当下O2O的核心？
第一代互联网改变了什么？改变了以制造业为核心的零售业，而如今，新模式的实际是在改变服务业，即互联网正在改造服务业，即O2O。
电商模式与O2O模式有本质区别：电商模式中的产品通常是标准产品，可长期保存，或者可通过主干物流方式满足产品配送。电商实际是&延时服务&。O2O模式跟电商思维完全不一样，其核心特征是&周边即时性服务&。O2O可以让商业闭环体验更好、效率更高、需求更硬。
餐饮O2O未来的三大模式
1、N店+N点模式
特征是仅提供订单撮合和订单分发，终极模式是广告模式，即类淘宝的模式，变成了卖位置的形式。在未来未必可以长久和持续。
2、N点对N点模式
帮你取餐，类似京东模式，物流、配送都是自己的，代用户去合作餐厅取餐，送到用户面前。这种模式下平台不能掌控产品生产和供应链，商家更多是阶段性利用平台，抽佣模式也会影响与商家的合作，与团购遇到的问题一样。
3、A店对N点模式
设立一部分体验门店，采用一拖五模式设立配送点，大约建立100个配送点就可以快速覆盖一个超级城市。除配送自家产品外，大力引进第三方产品，且会以第三方产品为主，自家产品为辅。不是从合作的第三方门店提货，而是从其中央工厂供应链直达黄太吉万能配送点，保证快速的供应链运转，同时，餐品食品安全等品质充分保障。产品送餐服务高度标准化，产品品类超越门店拓展更多。
赫畅设想的黄太吉就是要做第三种模式，而且从2014年年底开始转型的黄太吉已经将这一模式落地。这是黄太吉所谓的&第3回二次创业&。
争议和光鲜背后，黄太吉走了哪些弯路？
黄太吉共经历了三次&转型&，最为人熟悉的是第一次要做&中式麦当劳&，最值得说的是第二次转型即所谓的&类百丽模式&，而决定黄太吉未来几年发展的是始于2014年底的打造&航母式外卖服务平台&。
&中式麦当劳模式&时期（）：
做&中式麦当劳&时期，黄太吉风光无限，也争议不断。黄太吉在此阶段的切入点是把&难登大雅之堂&的煎饼果子完全换了一种玩法，在煎饼果子的基础上建立了一套产品体系和黄太吉的品牌影响力，以及连锁模式。赫畅自己认为这一阶段的&大体算成功&。黄太吉与麦当劳最大的不同是选址，麦当劳的模式是借用现成的线下流量入口，而黄太吉则用线上入口往线下导流，大幅压低房租成本，突破了传统餐饮选址这个成本痛点，在一定程度上改变了成本结构。
既然是线上导流线下，势必要在营销推广上做文章。这也是黄太吉备受关注和争议的原因。有着深厚互联网和广告行业背景的赫畅对此手到擒来，有关黄太吉的营销推广策略，品途网会在后文详细介绍。
需要注意的是，此时的黄太吉同很多传统餐饮业思考互联网化的思维有点相像，传统餐饮思考的是如何用互联网改造餐饮商业，是基于传统餐饮资源基础的变革，用互联网包装餐饮产品，而并非商业模式的革命。黄太吉与传统餐饮的不同是，它先有一套互联网方法论。只不过用餐饮领域的产品进行互联网包装，实质上也正是传统餐饮想要做的事。对于餐饮商业模式来说，这只是一个新的元素，而并非全新的商业模式。
&类百丽模式&时期（2014）：
&类百丽模式时期&黄太吉走了弯路。赫畅和他的核心团队守着日成立的第一家门店（建外SOHO店）守了18个月，后面的5个月增开了4店家。但好歹走上了麦当劳的连锁快餐模式。但一家高速成长、整日被话题舆论热议的初创企业应该发展得更快。
相对传统&中式麦当劳模式&思维与同样传统的&类百丽模式&思维有着天然的契合。开连锁店和&黄太吉系&子品牌同样都是占领交易场景的逻辑。所谓&类百丽模式&即像百丽女鞋一样，旗下众多特色各异的子品牌占领商场专柜，消费者到商场之后无论购买什么样的女鞋，尽管品牌不一，实际上却都是百丽业务。黄太吉的逻辑是，消费者不可能一周7天顿顿吃煎饼，那如果消费者的主流餐品都有黄太吉的品牌不就可以牢牢抓住用户吗？于是&牛炖&炖菜、&大黄疯小火锅&、&从来&饺子馆，投资&叫个鸭子&、&幸福小冒菜&等。
黄太吉的做法是：在一个商圈中将多个品牌密集开店；店面形式都采取小店模式，黄太吉店面多是一两百平米，牛炖更是只有三五十平米；每个店都独立开，但同在一个商圈之中，有独立清晰的形象与定位，形成协同效应。赫畅自己的看法是，各品牌小店好比门户网站频道，在前端可以是频道化、个性化，又能在各个门店看出其背后共同的特征和元素，后端则实现资源充分共享。
这个策略是传统的，延续了&中式麦当劳模式&的店面扩张思路，但又是一个相对传统餐饮的创新。做一些列跨领域的子品牌独立开店，而置于同一商圈中，&垄断&目标客户的就餐餐品选择，形成群体。很有诱惑力的设想。
但当这个想法一步步落地时，问题出现了。成本！随着店铺数字爬升而倍增。有两个成本黄太吉根本迈不过去：一是单店模型里的中间成本，因为房租和人力成本基本固定；其次是门店越多，边际成本越高。被寄望于通过集中管控和店铺之间拉动客流，来降低开发和维护客户的成本，及企业的内部运营管理成本的想法落空。可能的解决办法是压成本和提效率，但材料，房租和人工是三件死成本，只能想办法通过外延做增量市场。
黄太吉不得不再次考虑转型。
&外卖平台模式&时期（2015）：
黄太吉考虑外卖平台模式始于2014年底，其做外卖则从成立之初既已尝试，当初&美艳老板娘开着大奔送煎饼&虽然营销色彩更重，但实际上也是黄太吉从事外卖的一个服务产品。这次转型做外卖与之前爆款产品延伸出来的&外卖服务&有着根本性不同。
关于黄太吉的外卖平台如何做？品途网会在后文&黄太吉的外卖商业模式&一节中进行详细解读。此处我们要说的是，黄太吉转型外卖是延续着此前两个阶段&中式麦当劳&和&类百丽模式&的思路而来。不断增开的店面中间成本和边际成本是餐饮企业都很头疼的问题，死成本无法压低，那么只能从外延做增量。实体餐饮的外延是什么？黄太吉可切入的外延又是什么？
外卖。赫畅说：外卖不是餐饮市场的分支，外卖的出发点是用户的需求。如果说能够解决什么成本结构问题，那外卖应该是整个餐饮行业里面唯一一种能解决餐饮中间交易成本的方法，而且外卖单数越多，边际成本越小。
于是，黄太吉转型了，而且从口风上看，转型的很彻底。黄太吉要做&一家纯粹送外卖的公司&，&将成为一家更为纯粹和彻底的移动互联网平台型公司&。
黄太吉的看家本领：营销大法的秘密到底是什么
黄太吉最为人称道的营销并不仅限于卖煎饼的&中式麦当劳&时期，和子品牌林立的&类百丽模式&时期。它从成立到现在，营销一直都是一个利器。但最为人称道的营销方法，在&中式麦当劳&时期基本都有一个展现，这也是读者相对熟悉的。因此，我们简单回顾一下，黄太吉是如何将籍籍无名的品牌打造成&黄太吉=煎饼果子&的。
找对目标人群：CBD白领
第一招，与目标人群的消费时间同步；
第二招，符合目标人群的品质需要；
第三招，与目标人群的调性吻合；
第四招，创造吸引眼球的传播点。
黄太吉营销的成功，在品途网小编看来，最核心的是时刻与用户之间存在积极紧密的互动。无论是其对社交媒体的运用（微博、微信、陌陌、大众点评），还是拍创业电影、没有露出的赞助《煎饼侠》的奇葩玩法，都是高度密集、跨餐饮领域的与用户或潜在用户进行互动。
在具体产品营销的方法上，其引入互联网产品测试、饥饿营销等也同样加强了与用户之间的互动。关于已经被人说烂了的黄太吉营销，读者可参考如下文章：
黄太吉的外卖商业模式：如何打造所谓的航母级外卖平台
现在重点说说黄太吉未来几年准备全力打造的外卖商业模式。
黄太吉的外卖平台定位为&中式快餐精品外卖平台&。逻辑是，从中央厨房&工厂店&直接对接用户需求，绕过门店。自建&工厂店&，专做外卖。自建物流配送。接入第三方产品，并以第三方产品为主，前提是精致单品。与第三方单品的供应链合作，工厂店会采购合作方的半成品，在工厂店内最后加工、拼装完成，不占用合作方门店产能，后通过自有物流进行30分钟内3公里范围的配送。坚决不做全城覆盖，只做CBD式商圈覆盖，仅选择方圆3平方公里，写字楼密度超过20座，且人群高于10万的区域，进行中央扩散式的产能及配送网络部署。
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黄太吉已经OUT啦，餐饮企业还能怎么玩儿互联网？
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3秒自动关闭窗口黄太吉:从互联网餐饮鼻祖到传奇陨落？ - 简书
黄太吉:从互联网餐饮鼻祖到传奇陨落？
导读：从煎饼果子的单品突破到多品牌协同运营，再到外卖服务平台；从2012年创立到高达12亿的估值；从曾经资本宠儿到如今传奇陨落，皇太吉到底经历了什么？
一、产品背景1、产品简介
皇太吉，一家将自己定位为打造新式中国快餐的互联网公司，有着传奇经历的“80后”创始人，四年时间多次融资，估值高达12亿，可以说是那一批互联网餐饮玩家中的传奇。它从不缺少话题，成立之初就因“把煎饼店开进CBD、美女老板娘送餐、老板开奔驰i煎饼”而名声大造；号称北京城里难得一见的地道煎饼果子，现吃现炸的无矾手工油条，独门秘制的醇厚卤汁豆腐脑，现磨纯豆浆；从最初煎饼果子的单品突破到宣称“航母式外卖服务平台”的问世，再到近日媒体爆料的皇太吉合作商户“出走”及“工厂店”大量关闭。
从互联网餐饮鼻祖到传奇陨落，其中经历了什么？值得我们关注和分析
用户定位：公司白领、中高消费人群。
其典型的使用场景如下：l场景一需求：工作日午餐、周末宅在家里；痛点：到餐厅排队点餐太麻烦，口味单一；太忙或太懒。l场景二需求：猎奇、体验传统煎饼果子；痛点：皇太吉名声大造，想去店里体验。
为了满足以上的用户使用场景，皇太吉通过下图的方式来解决问题。
目前的皇太吉以外卖为其核心业务，线下多品牌的门店为体验中心。相比三大外卖平台（饿了么、美团、百度外卖），皇太吉外卖的核心竞争力是其“工厂店”（工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，负责这些品牌外卖产品的制作或者复热），并建立自己的配送团队进行配送。在外卖行业中，配送时间的不确定一直是一个痛点，通过建立自己的配送团队可以有效控制配送成本，但同样高昂的资金压力和对配送团队的管理要求也是对皇太吉极大的考验（百度外卖是最早建立自己的配送团队，2016年初美团和饿了么也意识到这一点并开始自建配送团队）2、产品发展历史大事件2012年7月，黄太吉在北京建外soho开出了第一家煎饼果子门店；2013年10月，黄太吉第一家soho三里屯分店开业；2014年6月，推出京城首家全新吧式四川火锅概念店——大黄疯；2014年10月，投资互联网外卖品牌“叫个鸭子”；2014年11月，估值高达12亿；2014年12月，投资冒菜馆“一碗冒菜的小幸福”；2014年12月，首家重庆门店开馆，此时北京11家店，上海1家，重庆1家；2015年6月，大黄蜂小火锅关门；2015年6月，当黄太吉正式宣布“航母式外卖服务平台”问世，曾经代表着“煎饼果子”品类、被称为互联网餐饮鼻祖的黄太吉走下神坛，“黄太吉外卖”登上舞台；2015年10月，获得2.5亿元B轮融资，向外卖平台转型；2016年4月，黄记煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐厅、东方饺子王、局气、很久以前、有饭等中国餐饮品类入驻黄太吉外卖平台；2016年4月，对外宣布获得来自饿了么的战略投资；2016年9月，被爆工厂店大量关闭。针对外界揣测，黄太吉创始人赫畅直言，外卖工厂店关店情况属实。3、发展历程黄太吉如今的工厂店大量关闭，说明其商业模式并没有被验证成功，回顾其发展历程，可分为以下三个阶段l第1阶段：2012年7月-2014年7月，以煎饼果子为单品突破，欲打造麦当劳似的中式快餐连锁品牌，通过互联网营销的方式线上聚集粉丝，并把粉丝转移到线下进行消费，其商业模式本质依然是传统餐饮模式。但煎饼果子并非普遍正餐导致无法形成高频消费，加之门店高昂租金，皇太吉难逃厄运。l第2阶段：2014年8月-2015年8月，从单品牌变为多品牌独立运营，欲模仿中国领先的鞋业集团百丽的多品牌集群密集开店控盘百货商场的商业模式，在区域内密集开店，意图占领白领午餐消费场景。并且门店和外卖同时推进，侧重发力外卖业务。但受交易频次低、难以工业化生产、以及多品牌导致营销乏力等因素，再次迎来关店潮。皇太吉再次试错。l第3阶段：2015年9月至今，转型外卖服务平台，吸引第三方餐饮品牌入驻，并自建“工厂店”负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送。此举吸引了资本方的注意并争取了融资，但在三大外卖平台盘踞的外卖市场，小规模平台的发展空间十分有限，C端的萎靡使皇太吉将费用转嫁到B端商户，直接导致第三方品牌入驻意愿消退。
二、成长分析1、第1阶段：以煎饼果子为核心的中式时尚快餐连锁品牌
2012年，黄太吉在北京建外SOHO开出了第一家煎饼果子门店，当时赫畅利用其丰富的营销经验，迅速让黄太吉煎饼果子成为火爆单品。最开始，黄太吉利用与传统餐饮截然不同的事件营销、名人营销，吸引人们到店消费，商业模式比较简单，说白了就是卖煎饼。
互联网在此时的作用，表现在导流。创始人通过亲自在微博发起活动、互动，在线上聚集粉丝，在线下门店消费粉丝，互联网只是营销渠道，在前端供应链和终端点餐和支付上，黄太吉仍都是传统模式，中间制作环节也仍是靠人工手摊煎饼的方法制作食物。也就是说，依然是在传统餐饮商业模式下，以互联网改变营销方式，黄太吉比传统餐企思路广、动作大、配合巧，成就了最初的品牌影响力。
所以光顾的人很多是带着好奇心去的，那下一步的关键是是否能够提供“超越顾客的期望”。从店面装饰来看做到了超越，内部装饰从配色到内容都较有特色，VI基础字体看似比较流行的华康俪金黑，座椅的材制造型都不错，透过柜台居然看到厨房内做煎饼的居然是两个老外，这些都为顾客提供了相当的好感。再来看看最最关键的产品和用户体验，就存在槽点了，我们从餐饮业的几个关键点来分析：1）餐品的消费场景
午餐推荐套餐是煎饼和卷饼，外加豆腐脑和豆浆，这些餐品普遍是作为早餐，多少人的午餐愿意吃这个？即使是花力气培育市场，将煎饼作为正餐的消费者肯定不足以带动整个餐厅的流量。2）性价比
北京地区普通白领的中饭预算大概是15-25，皇太吉的煎饼套餐27，卷饼套餐32，这个价位即便在CBD也完全能吃到比这些更好的。3）口感
口感就因人而异了，在网上翻阅了不少用户评价，普遍反映多数东西不咋滴。以下是一些顾客的微博留言截图。
以上几点决定了皇太吉无法成为高频次消费的正餐，这直接导致黄太吉门店存在大量闲置产能，对于餐饮业，这无疑是致命的。2、第2阶段：打造多元化的品牌矩阵实现区域内密集开店
既然煎饼果子一个品牌走不通，那就多品牌，按照这个思路，黄太吉迅速调整方向，通过打造多元化的品牌矩阵实现区域内密集开店，形成商圈生态。很快，“牛炖先生”炖菜、“大黄疯”小火锅、“从来”饺子馆、“来得及”外卖，众多黄太吉旗下的新品牌一个接一个地冒了出来。黄太吉还投资了“叫个鸭子”、“一碗冒菜的小幸福”等餐饮品牌。，在CBD商圈密集开设新品牌连锁店。希望形成协同效应，意图占领白领午餐消费场景。
不过，在建外SOHO这样的CBD核心办公区，可选的正餐、快餐品牌有2000多个，和中档商场一层十余个的鞋类品牌数量，不是一个级别，个位数的黄太吉系品牌，根本无法占领这个庞大的用餐场景集群。而当初靠创始人个人之力经营的微博营销，也很难在同一时间顾及到六七个品牌，半路出家的团队缺乏成熟的多品牌管理体系，运营资源被多品牌分散使消费者对其他品牌的认知远不如煎饼果子。
另一头，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就难以持续运转。很快，一些品牌开始关闭。事实上，多品牌门店独立运营的模式，不但不能解决黄太吉闲置产能的问题，反而将这个问题放大。3、第3阶段：航母式外卖服务平台
多品牌运营道路愈发险恶，黄太吉开始思考如何止损，最终决定转型做外卖平台，不仅存在自营品牌，还让第三方餐饮品牌入驻，除了提供流量入口和管理服务外，黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送，工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，这是皇太吉外卖平台的核心竞争力。
新的商业模式中，外卖成为核心业务，门店成为品牌文化体验中心，黄太吉的目标消费群体由原先的C端消费者转化为B端第三方餐饮品牌，向其收取占交易额一定比例的费用。彼时，外卖平台在C端的烧钱大战已接近尾声，市场逐渐趋于理性也是让投资方对黄太吉外卖模式抱有信心的原因之一。但在三大外卖平台盘踞的外卖市场（白领外卖市场占比90%），小规模平台的发展空间十分有限，入局过晚的黄太吉很难在规模及流量等方面形成优势，这最终造成了黄太吉外卖的尴尬境地，而品牌入驻意愿的消退，则是直接表现。目前，和皇太吉外卖签约入驻的8个签约的品牌中，青年餐厅、东方饺子王、很久以前、有饭这4个品牌已经没有出现在黄太吉外卖平台的品牌馆。关于出走原因，主要总结为以下几点：1）平台流量
皇太吉披露的数据为单日外卖订单12000单，这个其它外卖平台单日百万级相比微乎其微，此外黄太吉战队饿了么，但并未获得其明显的流量倾斜。2）配送支撑能力
黄太吉曾自建400人的配送团队，但由于其对成本、管理的高度运营体系要求，以及皇太吉自身的管理运营体系不够成熟，不得不缩减配送团队规模，并交由饿了么配送团队负责。3）合作成本
据透露，皇太吉为第三方代加工及配送的成本转嫁给了商户本身，每单的抽成比例高达40%-50%，而且商家还要自行对C端消费者进行补贴。而第三方商家很多都同时上线多个外卖平台，目前美团外卖、百度外卖、饿了么三大外卖平台每单的抽成约在15%-30%，相比之下，皇太吉的合作成本过高。
此外，黄太吉的代加工模式实际上并没有达到预期的效果，工厂店的作用多半就是复热的功能，成品的品质与商家自加工的相比仍存在差距。而工厂店的是一种重资产模式，租金成本、设备成本、人工成本都是不小的开销，一旦规模扩张，资金需求很大，在皇太吉当前未解决流量来源、营收模式尚未稳定的情况下，一旦资金链断裂风险极大，黄太吉只能通过收缩门店的方式止损。
至此，在不到一年，入驻商户的“集体出走”和工厂店关闭似乎宣告了黄太吉外卖三度试错。
三、何去何从
在各种不利因素围绕之下，黄太吉将何去何从，有媒体表示皇太吉在做餐饮项目孵化器来搞餐饮生态，在此我们不做揣测，以最大限度尊重事实为原则，以下是郝畅的公开信的部分内容：
从诞生之日起，黄太吉就牢牢地抓住了互联网营销，不断制造话题并获得了机构投资的追捧。但过于专注于营销和合作，忽略了餐饮业本身的产品问题，让这家曾经引领互联网创业风潮的明星企业，逐步去掉光环。
这让人不禁怀疑“互联网+餐饮”是否还有机会？在此引用西少爷肉夹馍创始人孟兵的观点“互联网正在渗透餐饮业的各个部分，在流量的获取（以前靠线下流量，现在线上流量已经成为重要组成部分）、管理的效率（连锁经营数据的实时汇总与分析）、服务的优化（顾客通过点评等快速纠正企业的问题）、渠道的延展（很多产品进入包装食品领域通过物流网络分发至全世界）、资金的来源（众筹模式等）、供应链的整合（To B企业级服务联合采购平台）、资本化的推动（现金交易转为线上交易，纸质发票变为电子发票，改变餐饮企业财务作假难以进入二级市场的问题）等方面，都在产生着深远影响。”
所以，餐饮企业如何真正利用互联网优化经营方式，才是我们应该认真思考的，黄太吉曾经的营销是非常成功的，给行业带来了新气象,希望这个互联网餐饮品牌的先行者能够走出困境。
一名奋斗中的产品经理！
每个优秀的人都有一段沉默的时光，那一段时光是付出了很多努力，忍受孤独和寂寞，不抱怨不诉苦，日后说起时，连自己都能被感动的日子！