【商业地产运营专家】儿童经济大潮袭来、各品牌们该如何玩转跨代营销
《儿童经济大潮袭来、各品牌们该如何玩转跨代营销》由微信公众号发布,以下是舍得街小编收集整理的儿童业态,也就是儿童经济,越来越受到各大商家和品牌的青睐,但凡与儿童沾上边的产业,似乎都特别抢手,不火都难。如何捉住儿童业态里面爸妈的消费心态,是...,希望对您有帮助.儿童经济大潮袭来、各品牌们该如何玩转跨代营销(最新篇)儿童经济大潮袭来,各品牌们该如何玩转跨代营销?营销最前线百家号|04-3012:52关注现如今市面上什么业态最吃香?毫无疑问,儿童业态肯定算一个。儿童业态,...儿童经济大潮袭来、各品牌们该如何玩转跨代营销(精选篇)特别推荐（点击下方文字进入查看）2017中国儿童产业连锁品牌与游乐设备招商加盟博览会参会咨询： 潘老师免费兑换展会门票：一、正文儿童业态，也就是儿童经济，越来越受到各大商家和品牌的青睐，但凡与儿童沾上边的产业，似乎都特别抢手，不火都难。如何捉住儿童业态里面爸妈的消费心态，是如何在这一热潮里分一大羹的关键。下面跟着小编一起探讨一下。现如今市面上什么业态最吃香？毫无疑问，儿童业态肯定算一个。儿童业态，也就是儿童经济，越来越受到各大商家和品牌的青睐，但凡与儿童沾上边的产业，似乎都特别抢手，不火都难。而谁能够拥有这台推动市场产销的“流量发动机”，谁就能迅速聚集人气、占领心智、拉动消费。而随着年轻一代爸妈思想的转变和孩子在家庭地位的日渐升高，如今家庭日常休闲方式也悄然发生着变化：年轻父母更多的以孩子为轴心，乐于选择便捷、贴心、一站式的体验型休闲方式。聪明的商家抓住这种心理，以儿童为圆点，借助孩子其“一拖N”超强的粘合力，由此展开其消费半径：覆盖娱乐、服装、玩具、餐饮、超市等相关产业，不仅消费孩子，随同孩子的爸妈们自然而然的成为其潜在消费群体。以往的童装多给人以卡通、单一、解决基础需求的印象。随着中国家庭收入的提升，家人们对自身孩子的服饰打扮要求也随之升级：现在小朋友的衣服就像是大人的迷你版，某种程度上也是大人生活品味的代表。如今很潮，很前卫的童装完全摈弃原来传统的理念，单品价格也接近甚至高于同类成人产品。需求的提升也给一些奢侈品牌也看到了机遇，大举进驻扩张国内儿童市场，虽然价格高昂，仍有爸妈为其买单。面对日益严峻的社会竞争，“不想孩子输在起跑线上”的爸妈们已经将下一代“博弈”的战场提前至早期教育阶段。传统意义上的幼儿教育已经不能满足现今各方期望，越来越多的高端、创新、多元的幼儿园与早教机构迅速出现，势头喜人。其背后庞大的人口基数和稳定的增长也为儿童教育市场的高速发展提供了保障。儿童经济的效应已辐射到影视娱乐方面。近年掀起热潮主打亲子套路的真人秀节目，不仅满足人们猎奇窥探明星的愿望，也能引起爸妈们内心的共鸣，赢得社交币，成为人们茶余饭后的谈资。还有诸如上海迪斯尼乐园、广州长隆野生动物园等大型亲子乐园的火爆，也说明主打儿童业态的市场经济模式已经成为一种新的趋势。任何事物的发展都有其背后的原因。而“儿童经济”之所能够取代“女人经济”成为现代家庭主导消费力，其实与孩子背后站着的爸妈们密不可分。仔细揣摩上诉现象就能发现一个共同点：所谓的“儿童经济”，面向的接收对象是孩子，但真正手握决定权的是孩子们的父母。也就是说儿童业态的繁荣，儿童只是因，爸妈才是果。怎么理解这种现象呢？家庭认知提升的新一代父母，更加看重孩子心智的培育和高品质生活的追求；而随着年龄的增加，爸妈们愈发对纯真年代产生怀念，想要给予孩子更多，从而产生了新的心理消费需求。那么，如何在品牌中加入能够引起爸妈们广泛认同，刺激其消费冲动呢？这里就需要提到一个热频的词语：跨代营销。怎么理解呢？无论是场景营销、跨界营销还是今天要聊的跨代营销，归根到底本质都是：抓住用户的需求，并快速把需求商品化。不同的在于体验者是孩子，而消费者是孩子的父母。捕捉孩子们的兴趣点，引起关注度，并抓住孩子父母消费心理，获得品牌认可，从而达到跨代营销的目的。从这个思路出发，可以分为下面几点方面作手：一、精准锁定品牌人群、深入挖掘用户需求你需要知道愿意消费你产品的是哪一类型的人群；然后你需要知道用户消费你的产品是为了解决需求，然后形成精准的服务对接，这是品牌立足的根基。比方：海底捞火锅在立足高品质口味的基础上，为吸引带娃家庭这个巨大的群体，推出的贴心服务：为带孩子的顾客贴心准备儿童餐具、座椅、套餐、玩耍区，甚至还为睡着的宝贝准备了小床。如此贴心周到的服务，解决了爸妈们全家出动用餐时的各种痛点，成功抢占市场。二、塑造鲜明品牌特征、利用社交币传播任何品牌都需要有自己的独特性，更何况你的消费人群是追求个性化和差异化的年轻爸妈们。具有较高文化认知的新一代爸妈们，消费时除了功能性，更为看重品牌的附加价值，包括品牌形象、品牌社交币、品牌文化、品牌在品类里是否突出等。比方：乐高玩具积木依靠种类繁多的积木系列形成强大的可玩性；借助创新和独特的洞察力，每年不断研发新产品，每年开发的积木产品，第二年都不再生产；通过对电影和原创动画的跨界打造形成自身独特的品牌文化。一系列举措使其在积木领域备受父母们认可，又自带传播属性的社交币，成为爸妈们在积木玩具领域的首选。三、深耕市场、以用户痒点出发推出产品很多时候消费者都是盲目的、没有方向的，他们往往不知道自己真正需要什么。那么品牌在足够了解消费者需求并立足市场的基础上，可以将自己品牌通过不同的营销方式，如场景营销，让其在体验中感受到产品的价值，从而购买；口碑营销，借助社交平台分享产品好口碑和创意点，激发潜在消费。比方，针对二胎新政对我们现代家庭结构的影响，汽车行业敏锐发觉用户痒点，推出七座家用型车款，解决全家出行烦恼；不少食品商抓住爸妈们对儿童饮食的要求提升，根据市场反馈，不断细分产品类别，推出儿童专用调料、食品等。随着第四代婴儿潮及国家二胎政策的开放，有史以来消费力最强的2亿新生儿即将诞生，将为中国带来规模巨大的儿童经济市场。面对如此火热的蓝海市场，如何抓住爸妈们的消费心理循循善导，利用跨代营销的理念进行市场开辟，将成为这场大潮里各品牌成败的关键。版权归原作者所有。转载好文目的在于增进业界交流，若作者和原始出处不准确还望谅解修正，如有侵权请联系我们，小编会立即删除并表示歉意。谢谢！特别推荐（点击下方文字进入查看）购物中心运营部工作手册参考（52页）商业地产全程开发操作手册参考（299页）某步行街进场装修全部流程表格范本二、往期干货长按二维码关注，回复括号内关键字获取相关文章（101）3000家儿童品牌拓展名单（046）购物中心日常运营工作中的8大管理细节（047）购物中心开业总控表（048）如何才能建立一支高效的招商团队（049）商业地产92个项目术语（050）百货店内容为王优质商品才是最好体验（051）实战解构购物中心品牌落位要点（052）购物中心实现场景营销的三个关键点
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解析玩转商业地产的三大模式 各自有何挑战
　　 除“互联网+”外，目前房企口中最热的词莫过于“轻资产模式”。它们在这个新概念上动作不断,令人眼花缭乱。
　　 什么是轻资产？
　　 DTZ戴德梁行华北区董事总经理王盛表示,房企传统的重资产开发模式,需要在前期买地、建设上投入大量的资金,如今销售遇冷,企业负债率上升,运营压力、资金链承受巨大压力。轻资产模式下,多数资金将来源于房地产基金或其他渠道,开发企业主要发挥其在设计、建造、招商及管理方面的专业能力。轻资产模式在美国等国家已经非常成熟。但是国内的房企刚刚开始探索这种模式。
　　 券商国泰君安认为,轻资产模式是“国外商业地产开发商的最终归宿”,类似“铁狮门小股操盘”,甚至不持股只操盘,避免资金沉淀,加快周转,同时轻资产模式盈利能力更强,主要以租金净收益为主,可以提升净资产收益率。
　　 房企在商业地产领域转型做轻资产,需要什么资源?多名商业地产人士表示,首先必须有已成功运营的明星案例,其次是大量的品牌资源以及可匹配的人员储备。
　　 万达董事长王健林此前表示,目前楼市呈现“L”形走势,想要更快扩大规模,重资产模式已经不适合,只有轻资产模式才能更快发展。
　　 “轻资产模式其实才刚兴起,还没有哪家已经做出成绩。”红星商业总经理李嘉表示,这对红星商业这类中型行业公司来说,是一个快速扩张的市场机会。
　　 ■房企探索
　　 模式1　基金主导　商业开发+运营
　　 代表企业：万达　挑战：商业运营能力或有压力
　　 虽然今年1月才宣布转型轻资产,商业大鳄万达却来势汹汹。凭借轻资产模式,5年后要从去年的109家急速扩大到400-500家。
　　 记者获悉,到今年底,万达总共有135个万达广场开业。在重资产模式下,万达每年开店的速度是25家左右。而2016年预计开店50家,其中超过20家是“轻资产”,后年将翻番。
　　 “什么是轻资产,就是投资万达广场的钱不用我出,都是别人出,使用万达的管理系统、品牌。”万达董事长王健林4月15日在深圳交易所演讲时表示,万达只负责项目的选址、规划设计、建造、招商、运营管理,所有投资获得的收益,万达和投资方以35:65分成。
　　 钱从哪儿来?王健林表示,万达和多家基金、保险资金达成合作,目前已签约了几十个项目,未来还将有散户众筹。今年1月,万达商业和光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司(万达旗下公司)签署框架协议,拟在今明两年间筹资240亿元投入开发20家万达广场。
　　 券商中金分析,万达轻资产模式的最终目标是在三四线城市执行拿地时,用外部融资取代预售资金。
　　 王健林也不讳言,三四线城市房价低,只有走轻资产模式才能算过来账,而公司从去年就研究轻资产转型,目前已完成模块、系统、资金合作等前期准备。
　　 “从前期来看,万达模块、执行力都非常好,但目前运营的100多家万达广场里,收益能让万达满意的有几家?万达一年的猎头费高到吓人,但有些商场位置不好,换人也很难见效。”一位商业运营公司的高层对记者说。
　　 中国商业地产联盟秘书长王永平表示,万达的运营能力在行业属于中等偏上水平,轻资产项目能否运营好,这对万达是一个考验。
　　 “管理跟得上,就不会翻船。”王健林称,未来万达商业管理将减少人力,实现“高度”。
　　 模式2　引入基金　入股或接盘
　　 代表企业：万科、龙湖、恒大　挑战：更像是合作开发
　　 相比万达、凯德、等主要进行商业地产开发运营的房企,以万科为首的住宅开发商,在商业地产领域“轻资产”的探索上则更加偏向于引入基金,入股合作,补充资金。
　　 据悉,万科在商业地产运营模式上,一直倾向于学习新加坡凯德商用的“轻资产”模式,将房地产金融和商业地产发展紧密结合,并借助REITs、私募基金等金融平台来完成租售并举,“养肥”之后卖掉,从而实现资产的滚动。去年底,万科引入凯雷、麦格理等投资机构,将北京金隅万科广场等项目打包出售。
　　 龙湖则在开发环节就引入基金。今年1月,龙湖与加拿大养老基金投资公司联合宣布,成立合资公司投资发展苏州时代天街项目。而此前龙湖在开发重庆观音桥龙湖新壹街综合商业地产项目时,就引入境外基金,龙湖持股51%,基金持股49%。
　　 近期恒大被曝光也将转向“轻资产”,但据了解,恒大的主业仍是住宅开发,轻资产战略更多是指运作旗下的多元化业务上市。
　　 模式3　接洽合作方　代管盘活项目
　　 代表企业：红星商业　挑战：缺乏明星案例或人才储备不足
　　 虽然和万达快速做大规模的愿望相同,但商业地产后起之秀红星商业发现了轻资产模式的新商机――接洽中小房企或外行的合作方,入股或纯代管商业项目。
　　 “我们遇到很多做矿的民企、做基础设施建设的国企,或者是当地开发区里的国企,不缺钱、不缺地,但是不懂怎么做商业,项目就僵在那儿,想让我们进去盘活。”红星商业总经理李嘉介绍,目前该公司已签约了唐山等地的4-5个代管项目,储备项目超20个。
　　 商业地产不乏“代管”式接盘,比如2012年大悦城地产签下北二环的悠唐广场10年租赁合约,但红星商业坚持代管项目必须拥有“冠名权”。
　　 “我们会从代管的项目里挑优秀的,做红星自己的品牌爱琴海。”李嘉说,“否则就和代理行一样是为人做嫁衣”。
　　 去年10月,李嘉曾对记者表示,红星商业将开启轻资产模式,除了运营红星集团自持项目外,也在全国寻求代管商业项目的机会。彼时,红星商业旗下仅有刚开业一年的北京爱琴海购物中心一家商场,截至目前也仅新增了昆明爱琴海一家商场。
　　 “自营2个新商场,怎么说服别人把项目交给你们管?”5月19日,在上海举行的“2015红星商业合作伙伴年会”上,李嘉面对这个尖锐提问时回应,很多项目找到他们时已经花了很多遍“无用”钱找救兵,最终信任红星团队,红星也会以商场运营的成绩说话。
　　 据了解,2013年家居行业龙头为了冲刺上市,高调进军商业地产,从万达等商业龙头挖了大批中层组建团队,目前红星美凯龙改为冲刺H股上市;不在上市资产包内的红星商业,以轻资产模式急速扩张,2014年底至今大批挖人,目前“合伙人”团队已扩张到近60人,组成了“代管”输出团队。
　　（中国新闻网 自曾晖）
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商业地产五大难 | 攻克了你就能玩转商业地产！
商业地产五大难&| 攻克了你就能玩转商业地产！&明源地产研究&核心提示一、预算管理难：管控精度从万元细化到元角分 任何地产项目都不能缺资金，但对现金流总额和时间节点的严格要求因产品不同而大不一样。对比住宅地产，商业地产项目的资金要求具有单笔总额大、净投入时间长、时效性强等特点，对资金的精细化管控能力要求很高。以前住宅地产报表的精确到“万元”没有大的问题，而商业地产的报表要精细到元，甚至角和分。 1.资金投入的时间节点要求高 商业地产对现金流投入的每一个时间节点要求极高，现金流与开发节点错位会导致项目开业时间延迟。商业项目开业延迟比住宅类项目开盘延迟后果严重很多。很多项目不能按时开业的危害不仅是项目运营节点的拖延，而且会因为商户的信任危机造成开业危机，甚至拖垮整个项目。 2.全流程现金流测算难 对于商业项目而言，资金最容易出问题的时期是在培养期。因为商业地产开发和经营全过程涉及地产开发、商业经营和资本运作领域，整个流程包括项目评估、策划、开发、招商、运营、经营等多个阶段，相对更长的流程和更复杂的业务，让习惯了把资金重心安排在前期开发阶段的开发商放松对项目现金流的整体预测、整体租金走势分析、投资回收准确预测。 3.预算全程管控难落地 由于商业管理经验的积累不足，很多企业都未建立系统、完整的预算管理体系和管理制度，预算目标被当作财务数据，拍脑袋决定，预算执行过程中缺乏控制和分析机制。 二、招商管理难：品牌资源无积累 巧妇难为无米炊 招商管理中的难点往往体现在品牌资源无积累，招商过程难以有效监管，招商计划难以落地，招商资源和经营难以沉淀。 1.品牌资源无积累 品牌客商资源没有进行集中管理和沉淀，导致招商难度加大，进度缓慢，对项目顺利开业及后期运营都会带来潜在的风险。 2.招商过程管控难 在购物中心遍地开花的竞争格局下，高效的招商团队是开发商争夺的香饽饽。通常商业项目即使请来好的招商团队，但是招商资源和招商经验也很难沉淀下来。一旦遇到挖墙脚的事情，就会给项目招商带来重大打击。如果遇到差的招商团队，又很难对招商过程进行有效监管，招商计划能否落地不得而知。 3.商家资源库建立难 从运营能力提升和竞争力打造方面考虑，开发商需要建立商家资源库，形成自己的核心资产。但是由于行业普遍缺乏贯穿商业地产开发全流程的整体解决方案，模块式的信息化容易形成信息孤岛，商家资源库名存实亡，难以有效充分利用。 三、业态规划调整难：赔本赚吆喝 品牌与租金难兼顾 为了提升持续经营能力和经营业绩，购物中心的管理者要及时确定租户调整策略并按计划付诸实施。但是在经营过程中进行租户组合调整的工作难度大，不断优化租户组合并不是一件容易的事情。 1.目标规划难：租户结构与租金水平无法最优化匹配 租户组合策略的选择重点是处理出租率、租金水平和租户结构的关系。为了让出租率和租金水平达到最高，对现有商户资源进行精确分析，综合考虑功能布局、品牌结构和商户等级，形成最为合理的租户结构，是招商质量控制的难点所在。 2.持续调整难：运营数据不完整，难以有效分析进场租户经营实情 商业项目的业态调整需要详实的运营数据分析为基础。对客流贡献、整体租金收益、租户的成长性和租金贡献等进行全面的分析，才能真正实现业态分布与商圈内的客户需求的真正匹配。但是在引入商户之后，往往缺乏有效方法针对商家的表现进行合理评估，真正选出符合项目定位、对项目收益贡献大的商家资源，为业态规划调整和租金挖潜提供可靠的参考依据。 3.方案执行难：调整方案不严谨，颗粒度不够细，无法落地执行 常见租户组合策略的合理性缺乏各种指标全面衡量，导致招商难，空置率高，租金收益低下，项目始终无法良性发展。同时调整方案颗粒度不够细，无法对后续招商工作起到有效的指导和约束，导致招商工作变得随意，无法严格遵照。 四、持续营运难：管理与促销不到位 租户赚钱少、自己收租难 每个商业公司都会有其一整套的租赁政策，如何确保一线的作业规范符合公司的租赁政策，避免出现过多的寻租空间，减少公司收益受到的侵蚀。商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确商业项目的人气和旺度。但是如何分析促销效果呢？ 1.业务环节与会员招募手段脱节，客服管理不到位 究竟哪些促销活动符合商业项目的基本定位，对哪些商家的营业额是产生的促进作用。顾客忠诚度管理不到位，无法建立明确的会员分级管理体系，会员经营成本高。缺乏系统的客户分析体系，无法充分利用顾客资源进行企业经营水平的提升。没有对顾客消费特征、顾客细分进行分析，无法制定有效的运营改善策略。 2.租赁政策难落地，合同执行有偏差 合同签订与合同执行往往是二个部门负责，缺少相应的合同执行控制措施，容易造成合同签订与合同执行二张皮，造成企业利益的损失。比如合同上报时是100元的单价，实际执行却按照85元的价格执行。 3.租费日常收取烦，手工对账效率低 通过人工进行处理营业额的核对、租金账单的计算，枯燥重复的工作不仅占据工作人员大量时间，也容易造成数据的错误，为甲乙双方都会带来不必要的损失。 五、横向协同难：开发与商管两张皮 开业延迟导致大面积赔偿 除了住宅地产关注的前期规划及设计、项目开发建设，商业项目的管理增加了两个非常重要的阶段——招商阶段和运营阶段，商业项目的管理难度大幅提升。 1.跨专业协同难：项目开发复杂度大幅提升 商业项目前期的设计规划，需要招商团队实时反馈商家的技术要求，如荷载、层高、上下水、消防等因素均需前置考虑，确保不影响后续项目的整体开发。如果是订单地产，那就是需要能够和主力店商家对项目共同选址和规划设计。但是，规划设计与招商实施建立顺畅的合作和沟通机制并不容易。 2.跨部门协同难：每个环节需要多部门高效协同 商业地产项目需整合投资拓展部、规划设计部、招商部、工程部、成本部、租赁部、运营部、企划部、安保部等多个部门来保证商业地产项目的最终成功，任何一个环节缺一不可。很少企业能够从项目整体经营的视角，通过一个高效的管控平台，真正实现多部门之间工作的有效协同，同时将大家从繁重的管理工作中解放出来。 本文来源：明源地产研究
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