铁血征战全文阅读-寒光-铁血征战-星月书吧
&&&&让一切悲伤彻底死去，新的日子应该有个新的心情。&&&&陷入困境的你呀，请打起精神来，请相信新世纪，让新世纪的狂喜成为好运之开端。黑暗永远不会是黑暗、困境也永远不会是困境。只要在痛定思痛之时，学会放弃一些旧东西，一个光辉朗朗的好前程会向你微笑。&&&&物换星移、好事多磨光明不会永远光明、得意不会永远得意。我们要自信、但不要自以为是，上帝不想宠爱任何人。如果一味沉浸在过去的经验中‘如果一味守在过去的思维中，上帝会随时随地抛弃你。&&&&得意洋洋、飞腾有力的你呀，新世纪对你来说也许并不那么美，如果你不能摆脱那麻心乱智、最没有意思的虚荣心；也许你就看不到已爬到身上的小蠕虫，更谈不上及时调整和清理，也许在你未来最得意之时，那蠕虫会猛然膨胀，让你跌得措手不及和无助。&&&&21世纪，这位一丝不挂、浑身鲜活的新生儿，桀骜不驯、毫不客气，向每个人发出严厉之挑战――适者生存不适者亡；同时它又虚怀若谷、热情涌动，向每个人发出善良之请柬――世道轮回、机遇飘香。&&&&新世纪。充满了生机、充满了幻想、充满了变动。会生存的人将会适应它，不适应它的人将生存得越来越困惑。&&&&生存还是死亡？新世纪说，叫你自己找答案。&&&&雅心二○○○年三月于北京西郊&&&&****www.Xyshu8.ＣＯＭ为您提供死去活来――我与世界级企业巨头的对话无弹窗广告免费全文阅读，也可以txt全集下载到本地阅读。&&
&&&&王选&&&&我很少为别人的书写序，何况我和郑雅心女士并不熟悉，但我看了此书的部分内容后引起很大的兴趣。我发现书中发表在&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《计算机世界》上的一些文章我曾拜读并剪下来保存。文中提到的某些领袖人物的精辟言论对我启发很大，曾在我自己的文章和讲话中多次引用过，很抱歉的是引用时我未注意到是郑雅心写的。&&&&郑雅心以强烈的事业心和执着的探索精神，带着中国IT企业发展中遇到的关键问题，千方百计、见缝插针，甚至无孔不入地面对面地采访国际IT顶尖领袖人物，她写出的采访报道有见解，切中要害，精彩纷呈。我很同意她的下述观点：不少中国企业家精明能干，某些方面长处突出，也有雄心壮志，但往往成不了大的事业。我总觉得似乎缺一些重要的素质，也许是郑雅心所说的管理缺陷和思维缺陷。中国高新技术企业需要一批有市场观念。对技术发展前沿敏锐、富有创新精神和管理能力的技术带头人；更需要的是一批能成为企业领袖的管理专家。后者应有一定的技术背景，有很强的组织管理能力，对未来发展具有远见卓识和准确的判断力，也即有战略眼光，能抓住高新技术风云变幻中的重大机遇；同时还需要有坚强的毅力、对挫折的承受能力和能够长期吃苦耐劳。国际顶尖企业及其领袖人物的成功和挫折，给我们提供了很多可借鉴的宝贵经验和教训，我与王安、Cray公司的资深领导交谈中就深受启发，懂得一个企业可怕的是“技术上错过了一个时代”。&&&&中国的高新企业从业人员需要不断学习，尤其是向国内外成功的企业学习。郑雅心及时写了一本好书，我自己从中得到很多启迪，我相信广大读者也会从中得益，我很乐意向大家郑重推荐这本书。&&&&日&&&&****www.Xyshu8.ＣＯＭ为您提供死去活来――我与世界级企业巨头的对话无弹窗广告免费全文阅读，也可以txt全集下载到本地阅读。&&
&&&&雅心&&&&选择，意味着一种痛苦。两年前，我把手中的硬币向空中抛了一次又一次，但最终还是下不了一个决心：不做记者。&&&&做了近十年的记者，一直感到自己做得很窝囊。虽然这些年来自己一直很辛苦、很认真地做着记者，采访了很多企业，写了很多文章，有些文章也引起过一些影响，但我却感到自己似乎什么也没做过。&&&&新闻是一张碎纸，经时间之风一吹，便会散落一地。我们的企业家似乎也像一张碎纸，时间之风一吹，昨日之荣耀也往往散落了一地。&&&&很多资深记者会与我有同样的感受：昨天用非常溢美之词进行报道过的成功企业，今天却黄花昨日光荣不再；就算苦苦挣扎到现在总算熬“大”的个别企业，其业绩与全球著名企业相比尚不如人家一个零头；然而在台湾这个小小的孤岛上，此间却涌冒出一个又一个在世界上冒了名的好企业。&&&&我曾采访过不少的企业家，也与一些人交往甚深，我很知道他们当中不乏精明能干之人、不乏聪颖过人之人、不乏理想壮怀之人。可是，这些人却有一个共同的弱点，即管理上的缺欠、思维上的缺欠。&&&&中国的老板往往爱说中国人最难管理，但很少问自己：我的管理是否有问题？我的思维方式是否有误区？&&&&当企业家自觉不自觉地将自己思维上的缺欠带到企业中去时，在管理支点的杠杆上，会有意无意地放大了这些缺欠，使这些缺欠伤了很多的人，这是中国企业始终不能做大或无法长久兴旺或成长缓慢的最根本的一个原因。&&&&我们每个人几乎都被劣质管理伤害过，在被伤害的人群中包括我，包括曾与我一起奋斗过的同事，也包括千千万万个中国人。在劣质的管理中，人的激情难以点燃、人的潜力难以发挥、人的活力难以迸发、人的事业难以成形！&&&&海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。”世界级管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术的革命，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”&&&&世界上那些很成功的企业在某种意义上都是观念与思维方式上的一种成功。那么，那些世界级大企业家的观念、思维与一般人又有何不同？导致他们成功的关键又是什么？我渴望能找出解决这些问题的答案，如果找不出来，我真的很难甘心退出记者这一舞台。&&&&美国人有句谚语：“当一个人知道自己想要什么时，整个世界也将为之让路。”&&&&当我想明白了自己时，我决定再给自己一次做记者的机会。&&&&信息产业（IT业）是世界上最为朝阳的产业，是竞争最为激烈的一个行业，也是世界优秀企业家聚集最多的一个领域，因此我很想从这一领域里做起（这个想法后来证明完全正确）。&&&&然而，要打进这一领域，就必须找个好一点的平台。我把眼光瞄准了&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《计算机世界》报，因为该报在业内的影响力还是很大的。&&&&于是，我推掉其他报社的盛情之邀而来到&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《计算机世界》报。到&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《计算机世界》后，恰巧，我的顶头上司让我做人物版的编辑，我便在人物版上开辟出一个全新的栏目，这就是&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《新闻人物》和&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《理念共享》两个栏目。&&&&这两个栏目虽然顺利地建立起来，但运转几期后，我心里便开始不是滋味，因为像样的稿源几乎少得可怜，如果这种局面再继续下去，这两个栏目肯定会打水漂。于是我提出离开版面专心做&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《新闻人物》和&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《理念共享》，我的想法当即得到了认可和支持，就这样我开始专心做起了记者。&&&&每周一次&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《新闻人物）再加上一个&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《理念共享》，不仅质量要求高、还要求速度快。这实在是一种充满了挑战的苦活。尤其每当世界著名的大企业家来华访问时，更令我紧张，因为整个采访过程极其艰难，往往要跟踪两三天才能得到采访机会。为了抢时间，我还常常必须连夜拿出近5000字的两篇文章来。那时，我不知道我究竟熬夜熬了多少次，我只知道我在做&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《新闻人物》的第一年，一下子瘦了十多斤。&&&&在我主持&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《新闻人物》的两年里，世界大公司很多巨头都纷纷来中国，这实在是&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《新闻人物》的幸运，也许这是我的诚意感动了上天？我在短短的两年里，大密集度地采访到世界上最出色的企业家，比如世界上最大的半导体厂商英特尔公司的两任掌门人葛鲁夫和贝瑞特、世界上最大的计算机公司IBM的掌门人郭士纳、世界上第二大计算机公司惠普公司的两任掌门人普莱特和卡莉、世界上最大的个人电脑厂家康柏的掌门人菲弗尔、世界上最大的网络厂商Cisco公司（思科公司）的掌门人钱伯斯、世界上最年轻的首富Dell公司（戴尔公司）的掌门人戴尔、世界上最大的互联网公司Yahoo！的创始人杨致远及&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝，等等。&&&&我把这些杰出的企业家连同他们的思维方式一起推进&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《新闻人物》，其所引起的反响，既在我的想像之内，又在我的想像之外。&&&&但是，我以前从未有意要出今天这样一本书，我只是一直想出一本管理方面的书。有一天，我的一位挚友提醒我说，你一定要把你写的人物和你写的理念集在一起出一本书，它会很有价值，否则太可惜了，因为目前写这种书非你莫属。&&&&后来有越来越多的朋友劝我一定要写这本书。1999年端午节那天，我与胜利电子公司的董事长胡飞跃在一起共进晚餐时，胡飞跃先生对我说：“你的文章很受人关注，你采访了那么多的知名人物，你应该将这些人集纳成册，这本书你一定要做得很精致，每篇文章不一定太长，但要精，最好每篇都有不同的典型书例，然后再附上你的‘理念共享’，这本书将会很有价值。”&&&&朋友们的话，给了我很大的鼓舞和启示，我开始认真考虑出书事宜。但是，我绝不能将发表在报纸上的文章简单集纳成册，我也不能为出书而出书，我一直奉行这样一个原则：要么不出书，要出就出一本有影响、有价值的好书。&&&&于是，我从所采访过的近百名企业家中精心挑选出30多位企业家并重新进行了创作和修改，因此，本书中所出现的人物和理念与在&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《计算机世界》报上所刊载出来的已大不相同，有些人物我甚至又做了补充采访，有些内容和有些理念甚至还从未在&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《计算机世界》报上刊载过。&&&&我所选出来的这些企业家都是世界级的大斗士，因为这些人所运作的企业绝大多数在某个领域里都堪称世界老大。除了那些世界大巨头外，我还选出很多中小企业的掌门人，虽然这些企业“小”，但在自己经营的领域里却绝对是世界第一，他们的竞争力非常强劲，甚至连世界级的大公司也奈何不了。比如在大型存储领域里，世界上最大的计算机公司IBM公司就打不过EMC这家“小”企业；在主板领域里，世界上最大的半导体厂商英特尔公司就打不过华硕这家“小”企业。&&&&这些极成功的中小企业，有的存活时间很长，如西蒙公司有着100年的历史；有的时间很短，如BEA用很新颖的运作手段在短短的三年内就成为全球中间件领域里的领头羊。&&&&每写完书中的一位人物，我就会感到自己也增添了很多力量，因为这些人的心灵非常有穿透力，这种穿透力能辐射给每一个人。当然，这种心灵力量来自于他们的理念、他们做事的方法、他们运作上的气度、他们对人的善待。我坚信每个人都可以获得这些力量，只要我们肯认真获取这些力量。&&&&写到这儿，我要非常真诚地感谢我的那些采访对象们，如果说我在书中体现出一些智慧的话，那应全部归功于他们，因为他们真是太棒了，也真是太出众了！&&&&如果有些读者因受到本书的启发，将来有一天也终于成为世界级的大企业家，或成为了很有力量的人，那么当我将来在为记者生涯画上句号时，我的遗憾会少去很多。&&&&日凌晨&&&&****www.Xyshu8.ＣＯＭ为您提供死去活来――我与世界级企业巨头的对话无弹窗广告免费全文阅读，也可以txt全集下载到本地阅读。&&
&&&&郭士纳生年：1942年／学历；哈佛工商管理学院工商管理硕士／现任职务：IBM首席执行官兼总裁／改造企业心得：如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功；你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，而且要明白，难的并不在开始，而是在将变革推行下去、直至达到目的。&&&&第一印象&&&&郭士纳是一位很有个性也很有“控制欲”的人，在北京凯宾斯基饭店超百人的新闻发布上，他不让别人来控制记者提问，而要亲自控制。郭士纳想叫哪位记者提问时，就会用断了根指头的手有力地横指过去；哪位记者举手举得兴奋、举得狂燥、举得迅速，他就叫哪一位。个头并不高大、但威风凛凛的郭士纳站在又高又长的讲台上，走来走去，像一位很强悍的指挥家，他必须左右你，你却很难左右他。&&&&郭士纳回答问题时既短小又干脆，让记者常常有种不甚解渴之感。如果记者们提出的问题较为尖锐时，他会“曲线救国”绕着走，但语气很是强硬。郭士纳从哈佛工商管理学院获工商管理硕士学位，不懂计算机技术，却把当初要死掉的世界上最大的计算机公司IBM盘活了，因此我问：“作为一位外行，您认为什么样的外行能领导好内行？”不知是翻译的错还是郭士纳的理解有误，郭士纳很强硬地回答说：“1993年的IBM如果不需要专家，我也不会来，IBM在最困难的时候，最重要的技术如数据库、硬件、软件也还在开发中，但IBM的问题是把自己的能力与客户分开了，我则把两者结合起来，如果我没有这方面的能力的话，我就不是正确人选。”&&&&郭士纳不是那种有亲和力的人，也不是那种肯与记者平等对话之人，你会不喜欢他，但也很难讨厌上他。&&&&尽管郭士纳在新闻发布会上的表现令人不尽满意，但在记者发布会之前，郭士纳所做的有关IBM改革的演讲报告却极为成功，只有在这时，你才会触到郭士纳袒露智慧的诚意。据说，这篇演讲稿是郭士纳前一天用一个晚上准备出来的。郭士纳的演讲获得了与会官员、客户、专家及记者们极热烈的掌声。当然，由于郭士纳对IBM改造的成功，也获得了整个世界的掌声。&&&&采访时间：1998年9月于北京&&&&郭士纳是怎样救活IBM的？&&&&外行接烂摊&&&&1992年底，拥有78岁高龄的IBM像是得了老年痴呆症，一下子陷进亏损50亿美元的泥坑中，爬不起来。往日一向威风凛凛的蓝色巨人一下子却成了没有人爱理睬的烂乞丐。猎头公司在两个月内四处游说，但很难找到一位出色的大企业家来重振IBM的雄风。比如通用电气公司的首席执行官杰克?韦尔奇（JacWelch）就拒绝来挽救IBM，太阳公司（Sun）首席执行官麦克尼里甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。”而一些企业家拯救IBM的构想又令IBM的董事会无法忍受，如当时苹果公司的总裁斯卡利主张把苹果公司和IBM合而为一，并把IBM很大部分业务卖出去。&&&&其实那一年，很多跨国巨型企业跟IBM一样就像是吃了泄药，似乎只有几天的功夫就失去了以往的威风，经营陷入困境、大批裁员已成了这些巨型企业不大光彩的一幕。人们对大企业再也不信任，因为一贯承诺不解雇员工的IBM也开始大批解雇员工。当时，美国管理大师彼德?杜拉克感慨地说：“我们所面临的现实情况是，跨国公司变得愈难生存。”&&&&杜拉克的话在当时很为经典，比如，当时与IBM一起跌入亏损漩涡的还有全球汽车业界的“巨无霸”――美国通用汽车公司等。在此前十年中，据&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《财富》（Fortune）杂志统计，500家大企业的雇佣劳力比率，从30％下降到13％。&&&&解体大公司的呼声一浪高过一浪，人们对大公司似乎丢掉了所有的信心，就连IBM的董事会也动了心思，已把IBM公司分解成13家公司，让这13家公司全部上市，以让IBM在不同领域里做竞争，这样可以给股东一个好的回报。&&&&在人人躲避113M就像躲避瘟疫一般时，一位计算机业的外行、刚过“知天命之年”的郭士纳却接下了IBM这一烂摊子。&&&&郭士纳在年轻时从达特茅斯学院获得了工程学位及哈佛商学院工商管理硕士学位，而后进入著名的麦金西管理咨询公司（McKinsey），并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司（RJRNabisco，Inc）的总裁及董事长、美国运通公司（AmericanExpress）总裁。&&&&但郭士纳的背景仍然不能令人信服：他是计算机圈外的人，他不懂计算机技术，更关键的是他不了解这个行业。&&&&当时的舆论界对于像郭士纳这样的人能将IBM挽救过来信心也不大，有的甚至猜测说，董事会之所以选择他，表明董事会认定IBM在未来不会再有任何伟大的远景，能让IBM重振往日雄风。&&&&然而，如果真有上帝，上帝也一定没有想到，这位计算机界的外行，仅2年就摘去了IBM亏损的帽子。&&&&绝不拆开IBM&&&&郭士纳上任后，迅速做出一个决定，即坚决不拆散IBM。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。”&&&&与此相适应的是，郭士纳强调应该把IBM公司当作一个全球性的公司（globecompany），只有全球性地运作，IBM在现在的社会才有机会竞争、郭士纳把客户分成不同的行业、让每个行业都有一个负责的全球的经理，该经理主要负责在他主管的行业里在全球怎么样销售、怎么样服务于客户。“这样慢慢可以看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，到底有哪一些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案，一个国家的客户有了问题就可以调动全球的资源来支援，比如最近我们在中国的一个客户有了点问题，我们请了三位专家，一位是从日本请来、一位是从法国请来。一位是从美国请来。把地区性过去的优势再加上全球性的运作，使得我们力量更加强大。”（IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟j语）&&&&“像我这种主管不属于某一个行业和某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”（郭士纳语）“因为郭士纳从客户那儿听到的是他们需要的是整合的IBM，客户需要的是有人能提供整合的解决方案。而不单是卖产品。”（周伟j语）&&&&苦找优势&&&&但是郭士纳也看到IBM问题的严重性。于是，郭士纳成功地说服了董事会，他要用5年时间来改造IBM。“如果企业的高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，而且要明白，难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”&&&&郭士纳说：“企业重组不是简单的机构和资产重组。在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对你所做的每一件事以及你管理企业的程序进行根本性的评价。IBM必须做这项工作。”&&&&在重组IBM的过程中，郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？”&&&&“重组的一个重要方面，是找准重点，集中力量。能够做到这一点，我认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，我指的是：一，根据事实，十分清楚地定位，我们相信自己能够占有优势和领导权的市场。二，十分清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。”&&&&“我相信所有的公司都必须进行此类的自我评估。这样做之后，你会发现它们会直接引出一些核心问题，涉及在哪里集中资源，增加或减少投资，在哪里投入力量以获得市场的领导权。”&&&&“当然，我们必须解决关键性的问题――我们的成本结构和产品的竞争力。这很困难，但从很多方面来看，这并不是最困难的部分。我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向，以及对客户来说我们的价值所在。”&&&&躲开微软锋芒&&&&评估之后，郭士纳做出以下决策：发挥优势，卖走劣势，向未来方向进军。&&&&首先，郭士纳加强了服务，在服务方面投入了大量的人力，在过去几年之内，每年以超过20％的速度在增长。服务销售量一年接近190亿美元。&&&&其次，郭士纳强调IBM要在软件方面继续发展，但发展是一个选择性的发展，比如不准备跟Windows在桌面机上的操作系统竞争，躲开微软的锋芒，而在数据库、系统管理、协同运作等方面拿到领先地位。因此，现在软件部门也是IBM增长利润的一个来源。“IBM过去几年的增长大部分在软件和服务领域里。”（周伟j语）&&&&郭士纳上台后，并购了很多的公司（有好几十家），但没有进行很大的宣传，宣传比较多的是莲花公司、Tivoli、服务器硬件厂商Sequent。&&&&为了能更好地为客户服务，在经营上，郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，IBM像是一家糖果店，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”。因此，IBM在服务器上又多了一个用英特尔处理器生产的服务器Nefinity，而在这之前，IBM向来都是用自己的处理器来生产服务器。&&&&再次，IBM的专利开始“值”起钱来，“在我来IBM之前，IBM很少从外界收取到专利费用，我来了之后，IBM每年从各方收取10亿美元的专利费。”（郭士纳语）对莲花公司和TIV0li等软件公司的收购也产生了可观的经济效益。&&&&1999年9月，郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门的运行关掉，但仍会保留其某些旧技术，使自己能与网络巨头思科（Cisco）公司合作。由此，思科公司买入IBM在交换机和路由器技术方面的知识产权200项专利。为此，郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。&&&&在方向上，郭士纳为IBM把了一个好脉，早三年前他就开始讲网络世界将会改变。他坚信：“电子商务市场意味着未来的潜在市场，而IBM的所有架构必须适用网络经济的发展。到IBM任职时，我有一个坚定的信念：信息技术是一项划时代的技术；这样的技术100年左右才会出现一次，而且它的到来会改变人类社会的一切。”&&&&1996年郭士纳来中国演讲时，已经开始讲电子商务和网络。很多竞争对手是在去年和今年才开始讲网络。反复研究的结果是IBM将力量集中于信息服务和电子商务。郭士纳认为信息服务市场比软件市场和硬件市?a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《即螅IBM已在该市场上占据全球第一位。&&&&我不懂技术，但了解客户&&&&我曾问郭士纳，在来IBM之前他是否了解IBM的文化？郭士纳回答说：“我来IBM之前，并不在意IBM的文化，只是知道一些IBM与客户之间不善于打交道的事情。”&&&&郭士纳在刚上任时，第一次去参加IBM客户的高级主管会议，他手下的人原来只是想请他到会上做一个开场白，他在会上却说，我要三天都留在这里。郭士纳在会议开始时介绍自己说：“我跟IBM公司别的总裁有一个不一样的地方，就是我曾经是IBM的客户，因此我完全了解客户及其需求；正因为我不懂技术，所以可以花更多时间，去从客户这边来考虑客户的事情。”&&&&在郭士纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰?卡雷的一句话：“从书桌上t望世界是危险的。”&&&&注重顾客的信息是郭士纳管理的一大技巧，“看重顾客是郭士纳与IBM的前任一个非常大的区别，也是他做出正确决策的重要源泉。郭士纳是那种非常爱沟通的人，但他沟通的对象中首要的就是客户，他除了自己常常去拜访客户外，还逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访。”（周伟j语）&&&&“郭士纳每两个星期都要与所有的资深副总裁开一个会。会上，他花时间最多的是问那些资深副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉你什么。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。”（周伟j语）&&&&“他对IBM全球350个高级的主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，并给销售队伍一些指导，帮助他们。”（周伟j语）&&&&从客户那里听到声音，然后可以对症下药，比如郭士纳之所以在1996年就举起了电子商务的大旗，主要是从客户身上得到的灵感。&&&&用IT技术把成本降下来&&&&郭士纳来到IBM后，还对成本动了大手术，“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。”&&&&IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。“运作周期对我们来说是成功的开始。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。”“当我们的业务部门汇报季度和月份经营业绩时，我们也要求他们汇报在运作周期方面的进展。这种重组永无休止，而且要求公司的核心运作进行重组。”&&&&另外IBM还进行了广泛深入的业务重组，但与其他公司不同的是，“大部分公司会同时进行一到两个大的业务重组计划。我们并非小修小补。任何时候，全公司范围的项目都会有超过60个同时在实施，而分公司或部门级别的重组则有成百上千个。”（郭士纳语）&&&&这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息基础也未例外，因为郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。&&&&通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47％。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70％提高到95％；存货费用减少了22亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。&&&&信息基础的重组使得IBM不是单单降下了成本，郭士纳认为：“重组的主要目的是把我们的业务转到网络上来。每天，我们通过互联网络的销售额达到数百万美元。客户可以访问我们的网站，以及我们与其他大客户和业务伙伴所建立的外部网站，查询我们的产品目录。”&&&&洗去遗老大脑灰尘&&&&郭士纳来到IBM后在第一次记者招待会上，就带着他的长期公关顾问戴夫?卡利斯（DaveKalis）走进了会场；上任不到一个月，郭士纳又从硅谷聘请了一位企业家，取代IBM磁盘驱动器部门的负责人。随后，他还在IBM之外聘请人来做IBM首席财务主管和人事主管。然而郭士纳却没有踢走IBM绝大多数的高级主管，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟j还是IBM全球管理委员会里的成员，他说：“这个委员会不到40人，大部分人都是在IBM呆了很多年，有的是25年，有的是30年，最多的一位是38年。”&&&&郭士纳虽然没有带来很多外人，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少们”的作风和思维方式。郭士纳说：“我很认真，喜欢挑战。我很专注，直率，也很强硬。”“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”&&&&郭士纳进入IBM那座很深的蓝色门槛后，不得不面对着多年来IBM所“养成”的一些积习：市场运作的官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭，等等。而这些积习是使IBM陷入困境的重要原因，如当苹果公司在70年代生产出第一台个人电脑的时候，几乎一夜之间，IBM变戏法似地就拿出了自己的PC机。但是当IBM在个人电脑市场占据领先地位之后，它却将这项新兴发展的事业置于大型主机之下。高层管理者几乎禁止员工把个人电脑卖给潜在的大型主机顾客。其结果不仅无助于大型主机的发展，反而阻碍了个人电脑的事业。再如，IBM在OS／2软件开发上起步比微软的Windows早，但由于其官僚的多层审批、决定制度，使OS／2迟迟不能面市。&&&&“建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业结构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。”（郭士纳语）&&&&“郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，这个办法在对员工或管理主管进行考核时一定要考虑三个方面：一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有打败你的竞争对手。二是Execution（执行），即有没有做您说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时是凭运气，而不是凭执行，因此，如果业绩很好，执行能力也要好。三是Co－operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合工作。”（周伟j语）&&&&“郭士纳一再强调，像我们这么大的公司，惟一能成功的办法是各部门的人能合作在一起，之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM。这就需要IBM的人一起同心合作，才能把事情做好。”（周伟j语）&&&&郭士纳花第二多时间去沟通的对象是员工，“郭士纳总是想办法把公司的方向让每一位员工知道，这通常是一家大公司最困难的事情。比如说如果今天美国总部宣布了我们公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告，包括IBM上季的成绩、未来需要努力的方向、如何对媒体公布等。”（周伟j语）&&&&郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分，让员工举手问他问题。员工什么问题都可间。&&&&郭士纳还改革了113M公司的酬金体制，“向那些表现优异的个人和团体倾斜、而且我们把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。”（郭士纳语）&&&&不许用Yes或No&&&&“郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子，非常斩钉截铁，他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。”（周伟j语）&&&&周伟j每年要与郭士纳见上四五次，每一次都要花时间去谈中国的问题，每次来中国除了问一些业绩情况以外，还必向周伟j问起三件事情：&&&&一，竞争对手的问题。竞争对手在做什么事情？你的做法跟竞争对手有什么不一样？竞争对手企图做什么事情，你有什么样的策略来和竞争对手竞争。&&&&二，策略性的问题。你未来要怎样发展？你如何继续开发市场特别是中国的市场？你现在布了哪些线是为了未来的发展？“他在让你回答问题时，不允许你用‘Yes或No’（“是”或“不是”），而要求你用敞开的话题来回答这些问题。”（周伟j语）&&&&二，班子建设问题。“郭士纳每次来都要问我，你有没有准备未来的班子？你准备的执行梯队是什么？你未来的领导班子是哪一些人？郭士纳常常这样问我，Henry，（周伟j英文名）未来哪几个人将会是帮你或者是在你离开以后来管理中国业务的人选？这些人是谁，他们有什么长处？有什么缺点？我们在安排他们未来工作上又做了些什么事情？我们要给他们一些什么特别的磨练来让他们有机会发展下去？郭士纳这些问题是需要认真考虑后才能回答的。”（周伟j语）&&&&“每年，郭士纳都要把全球高级主管叫到美国总部，开两天的会议，把未来一年的方向定清楚，我们回来后，跟我们的每一个主管沟通，让大家知道公司的方向、知道公司目前做什么事情。”（周伟j语）&&&&“沟通，对每一家公司都很重要，而大的公司通常的问题是高层主管没有办法听到客户的声音，没有办法听到员工的声音，高层主管没有办法看到市场的变化。而郭士纳用他的力量在改变这些事情。”（周伟j语）&&&&郭士纳还打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去，当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做。有一次郭士纳听到有人计划降低大型机操作系统软件的售价，好吸引一些因为软件价格太高不愿意买大型机的客户。但是这个计划半途而废，原因是有太多国家的销售队伍和产品开发部门在反对，他们怕降低售价会影响获利。郭士纳听到这件‘＃情后，打电话给提出计划的低层经理，告诉他别理会批准计划的标准程序，他会注意让计划通过。而最后的结果也确实如此。&&&&郭士纳来中国已20次，每次来他都没有兴趣去看风景，但对中国很多事情却非常有兴趣。“第一，对与中国领导人认识感兴趣，对中国整个经济未来的发展感兴趣，比如很关注中国的国有企业改革，很希望与国内进行探讨，在国有企业改革里，信息工业会扮演一个什么样的角色？这些都是郭士纳的兴趣点；第二，对中国的信息产业的未来发展很有兴趣。中国的信息工业与国外的完全不一样，中国是以微机为主，软件与服务为辅的信息行业。而美国，软件加服务已经超过了硬件，在硬件市场里，PC机在比例上也不像中国的比例那么大。郭士纳因此会问我：对未来中国的信息工业你的看法是什么？它会不会一边倒？还是有一天跟国外的发展一个样？这些路线和步调是什么？郭士纳每一次来中国最愿见的人是客户、员工和国家领导。”（周伟j语）&&&&1992年，郭士纳上任之前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳上任后的第一年，IBM亏损高达幻亿美元；1994年，郭士纳上任第二年，IBM开始知道了有钱的滋味，盈利30亿美元；此后连年丰收，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，较之亿美元增长了4％。纯收入达63亿美元，即每普通股摊簿收益创最高记录，达到6.57美元；1997年同期的纯收入是61亿美元，即每普通股摊簿收益为6.01美元。IBM1998年全球技术开发方面的成绩更为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司榜首。&&&&郭士纳说：“我们之所以能连续保持良好业绩，主要是因为我们的产品和业务范围之广泛和丰富是业界任何厂家所不能比拟的。”&&&&1998年，IBM董事会通过一项决定：与当时已56岁的郭士纳又续下5年合约，他们认为郭士纳确实是一位很优秀的企业家。理念共享&&&&郭士纳在中国能否成功？&&&&中国没有真正意义上的企业家。这并非天生使然，而是环境使然、机遇使然、历史使然。&&&&郭士纳在中国不会成为今天的郭士纳。因为，这位商业奇才有不少的“坏”毛病，比如，不讨人喜欢，狂妄十足，跳槽频繁；在为自己争取利益时，常常是狮子大开o、。最初郭士纳向IBM提出要100万股份，尽管只得50万股，但不久他的股份就像越滚越大的雪球，到1996年他的股份总数已达82.5万股，这使他每年账上的红利高达6900万美元。1997年3月在IBM最新的协议书上，郭士纳又获准取得20万股。而更令人眼红的是，协议书上注明了一项从1999年至2002年的分期股份转让计划。熟悉内幕的人说：“这份协议书只是为了让郭士纳能在IBM多呆一段时间。”&&&&但IBM的董事会却容忍了郭士纳，最有趣的是，当初郭士纳准备入主IBM时，IBM的董事们没有人指出郭士纳身上的所谓“坏”毛病，而只是担心郭士纳缺乏电脑方面的专业知识。对此，曾担任过强生公司总裁的IBM高层主管詹姆士?伯克反驳时，却用了这样一段话：“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，我们正需要像他这样具有超凡才干的人，无论从兴趣、经验和本能来讲，他都是一位卓越的谋略家。每个人都知道这一点。他做任何事情都讲策略。我曾问他是否对自己的狗也如此。”&&&&后来的事实也证明，郭士纳不仅把IBM救活了，而且越活越好。试想如果IBM董事会当初嫌弃郭士纳的毛病，而找了一位个性良好、没有要求的老好先生来治理IBM的烂摊子，IBM还会活到今天吗？&&&&我曾问北大方正的王选先生这样一个问题：英特尔董事长葛鲁夫、Sun总裁麦克里尼的脾气都比较暴躁，您认为这种暴躁型的企业家在中国适合吗？王选回答说：“很难适合。”但紧接着他又说：“包括苹果创始人斯蒂夫?乔布斯，他的市场眼光的穿透力很厉害，设计都不是他的，但他能看到新方向，每到这时，他会兴奋得大喊大叫。在中国应该有这种企业家，有才华的人可能都会有缺声、，中国应该包容这些出类拔萃的人。中国过去常常是‘枪打出头鸟’，中国人怕冒险，中国文化需要改变。要鼓励冒险和创造。”&&&&中国文化塑造了很多“恭、俭、让”式的企业家。恭。俭、让是个好东西，修身养性的人在任何时候都大受欢迎，但这对企业家而言，不应是他们的第一品性，其第一品性应该是商业上的天分。&&&&但问题是，中国文化缺少包容另类的气度，以至于将修身养性当作任何场合、任何情况下的第一品性。这使得上级为下级选拔企业家时，往往将恭、俭、让这些品性放在评判的第一位，这使得中国企业家身上普遍对上存有一种“媚”态。&&&&海尔集团董事长张瑞敏说：“现在社会还没有把企业家当作一种资源。”这话很有道理，因为我们往往把企业家当做了行政干部的“替身”。&&&&我们确实缺少真正意义上的企业家，也确实缺少培养真正企业家的土壤和空气。&&&&世界级大企业家的涌起，除了自身之素质，土壤也很重要。&&&&****www.Xyshu8.ＣＯＭ为您提供死去活来――我与世界级企业巨头的对话无弹窗广告免费全文阅读，也可以txt全集下载到本地阅读。&&
&&&&葛鲁夫生年：1936年／学历：加州大学伯克利分校博士学位／现任职位：英特尔公司董事长／预见妙法：要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。&&&&第一印象&&&&如果将全世界的人都排列起来，你会发现里面极度自信的人并不多见。在这不多见的人群之中，有着两种不同风格的人：一种是将自信挂在脸上，一种是将自信输进血液。挂在脸上的自信所表现出来的架势往往咄咄逼人，令常人难于招架；而输进血液里的自信所表现出来的形态往往柔和无风，但其自信之神气会在不经意之中显露出来。葛鲁夫的自信属于后者。&&&&国外有报导说，葛鲁夫会在50米以外看穿你的脑袋。对此，我深有体会。像葛鲁夫这样绝顶聪明、绝对工作狂的人，是如何处理家庭关系的？对此我很好奇，但是我没有直接这样去问，而是故意向他提出了一个很死角的问题：如果有一天，您必须在家人、英特尔的事业、死亡中只能有一个选择，您将选择哪一个？&&&&这样的问话很刺激人，一般人往往会受不了，但葛鲁夫却穿过真空层一下抓住了问题的关键，他很机智地说：“对你这个问题，我想你是在问我对工作、家庭哪个方面更优先吧？我现在面对的条件并不像你刚才描述的那么戏剧化。在现代社会里，我们每个人都面临着冲突的选择，这就需要寻求一个平衡的机制。我在英特尔工作时，我是个有家庭的人，随着年纪的增长，我的家庭变得越来越复杂，我们这代人正像人们所说的是三明治式的一代人，上有父母，下有孩子，另外我还有工作。我平常的做法是，不能将两者全部分开。我的办法就是与家人要不断进行交流，将我工作的边缘情况告诉家人，并把家人也带进我的工作中来，如我在亚洲之行时，我带上了我的两个女儿，那时她们的年龄也很合适，这样一来她们了解了我的工作，二来她们也从中看到了新的事物，这是她们的朋友们所看不到的。”&&&&用“光彩夺目”来形容葛鲁夫的智慧一点也不为过。在北京访问期间，葛鲁夫与美国副总统戈尔之间通过可视电话进行了一次对话。当时，美国副总统戈尔正在美国举行美国经济战略研究院第七届年会，葛鲁夫也被邀请在内，但葛鲁夫因中国之行而无法亲赴会场，于是，就有了葛鲁夫与戈尔通过可视电话进行远程会谈的别致场面。&&&&这次会谈是在日北京香格里拉一个中型会议厅里进行的。会议厅的左前方摆放了一个白色屏幕，屏幕的尺寸有窄幅电影屏幕那么大。&&&&当北京时间指向21点50分（美国时间8点50分），白色屏幕开始有了“表情”，但被切成了左右两部分，左半部为窄窄的一条，右半部占据了绝大部分的空间。葛鲁夫与戈尔先后被摄影镜头框进了屏幕，葛鲁夫被框在狭窄的左上角，人们从中只能看到葛鲁夫的上半身；戈尔则被框进了屏幕大面积的右侧，因此，戈尔整个魁梧的身躯全部映现出来。&&&&据屏幕里的主持介绍，戈尔对美国信息产业（IT业）的发展做了很多有益的事情。从戈尔的演讲中，能看出他对IT业极为熟悉。戈尔先有一段简短的演讲，之后便是戈尔与葛鲁夫之间的对话。戈尔的嗓门大而爽朗，再加上热辣辣的语气，显得很咄咄逼人；葛鲁夫的声音细?a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《制胶停槐安豢骸⒄蚨ㄗ匀簟Ａ饺硕际呛茏孕诺哪侵秩耍孕诺姆绺袢创蟛灰谎?br /&&&&&戈尔问：“IT技术和互联网上的信息方面应有什么好的发展？”&&&&葛鲁夫说：“你问的这两个问题我将带回去仔细分析一下。你对互联网上的信息有何评价？”&&&&戈尔把嗓门提高了一些，问：“你刚才说如果上帝能创造互联网络，会与现在的互联网络应有很大不同？”（英国会场大笑声）&&&&葛鲁夫回答说：“如果上帝能创造互联网的话应该与现在的互联网完全不同，因为上帝创造出来的社会是不一样的，而这是他自己讲出来的（戈尔大笑）。然而不幸的是在我们这个世界上存在着三个问题，一是自由贸易问题，二是企业竞争问题，三是信息、科技相关的技术问题。三方面的结合会形成很大的冰山，让我失望的是技术发展仍受到管制，虽然情况正在改变，但速度太慢。如果你回到你的办公室对此能做点儿什么推动的话，我会感激你的。”（双方会场大笑）&&&&戈尔也哈哈大笑，但笑后，陡地把语气一转，咄咄逼人地问：“人们一般在对数据画曲线时，能看到继续发展的一些启示，以获得一种预测。从新的情况、新的现实，可以预测到技术门槛，你说现在的语音技术、表情技术这些门槛怎么过？你说，你说！”&&&&葛鲁夫声音和缓、不急不躁地说：“回答你这种问题应该实事求是，正像你们现在是早晨，而我们现在却是晚上。今天早上，我给***主席演示了语音模拟技术，所用的电脑用的是400兆赫的英特尔处理器，演示进行得很顺利。”……（注：以上对话为节选）&&&&至此，葛鲁夫与戈尔的“较量”结束了，屏幕里和香格里拉会议厅里的人猛地鼓起掌来。很明显，葛鲁夫占了上风，虽然他的声音始终不大，他的个头始终矮小，但他的胆识却征服了所有的人。&&&&采访时间：1998年5月于北京、上海&&&&葛鲁夫让英特尔野心勃发&&&&日晚，一位个头不高、微微驼背的犹太老人，在北京国际机场的专机上走下来，开始其第三次中国之行，这就是指挥6万“大军”在全球一路合唱“Intelinside”（英特尔在此）的英特尔董事长葛鲁夫先生。&&&&然而，此次中国之行，葛鲁夫的名气已远非昔比。因为在葛鲁夫先生花甲之年，&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《时代周刊》为其送上了一份儿绝好的礼物，即将其选为“1997年风云人物”。（这是&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《时代周刊》第一次把信息产业（IT业）领域的企业家作为“风云人物”――作者注）&&&&但值得关注的是&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《时代周刊》之所以馈其殊荣并不仅仅因为葛鲁夫在其执鞭英特尔最高管理者――首席执行官（CEO）11年中，挥舞着智慧魔棒让英特尔的收入从1987年的19亿美元上升到1997年的251亿美元（增长了13倍），也不仅仅因为英特尔是一家在全球微处理器领域里占据高达85％的市场份额的企业，也不仅在于英特尔每年返还给投资者的回报率平均在44％以上。更重要的在于英特尔的主打产品微处理器是信息产业王国里的技术核心，它的发展牵引着所有信息产业王国里各个角落都对我们这个社会的推动有着极为重要的贡献。&&&&因此尽管他陆续辞去英特尔总裁、首席执行官（CEO）之职，尽管英特尔在1998第一季度销售业绩大幅下滑，尽管此次来华是其第三次中国之行，但葛鲁夫却像是一位红得发紫的明星，引起中国各媒体的一片躁动，要求专访的媒体电话不断打到英特尔中国公司的办公室。&&&&我不能控制公司的命运&&&&葛鲁夫为英特尔公司在计算机业界树立起领袖的威望做出了极大的贡献，他的威望在计算机业界也已达到了顶点。然而葛鲁夫并不认为自己有着无边的力量，他在自己办公桌上的玻璃板上压了一个字条：“惟有偏执狂才能生存。”&&&&葛鲁夫对英特尔未来的发展最担心什么？葛鲁夫说：“对这个问题永无答案”，“我对竞争问题的看法与大多数人的不一样，因为有竞争，所以我不能控制公司的命运。我们面临着巨大压力，我们的技术质量是否最好？产品性能是否最好？我们的产品是否最好？一旦不能达到最好，我们就会失去对我们命运的控制。”&&&&虽然葛鲁夫不是英特尔公司的直接创始人，英特尔的直接创始人实际上是诺伊斯和摩尔，但葛鲁夫是参与这家公司创建的为数不多的几名英特尔雇员之一，当时他是英特尔研究和开发部门的总监。1976年，葛鲁夫成为英特尔首席运营官（COO），成为英特尔高层管理中心人物，负责英特尔日常管理和运作。1987年接任英特尔首席执行官兼总裁。&&&&80年代中期，葛鲁夫把英特尔从存储器泥潭中拽出来，进入微处理器领域，这样的转变被葛鲁夫本人称之为“战略转折点”。到了1992年，英特尔在微处理器方面的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体公司，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过英特尔的日本公司。“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”（葛鲁夫语）&&&&1990年左右，葛鲁夫开始推动英特尔从计算机业制造商的角色变为该行业的领导者角色。“Intelinside”这样的市场宣扬表明英特尔对自己的强大自信。葛鲁夫不仅在微处理器领域里推动着英特尔遥遥走在世界之先，他还推动着这个世界对他的微处理器保持着永远不断的需求，比如对PCI总线的推出、对生产主板的推出、对网卡的推出、对数字成像的投资、对系统集成的投资、对众多小公司的投资等都大大刺激了对运算能力的市场需求。&&&&“只有偏执狂才能生存”，这是葛鲁夫非常有名的一句格言，也是他写的一本书的名字，他说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种于，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”&&&&虽然出头鸟必有遭枪打的危险，但葛鲁夫也绝不想充当追随者，因为他认为追随者没有前途，“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”&&&&我不能活到120岁&&&&或许是参透了公司命运规律之缘故，或许是参透了个人与公司命运之关系，葛鲁夫在个人与公司之间，永远把公司的利益摆在第一位。比如葛鲁夫辞去首席执行官和总裁之位这对中国人来说很难理解。因为英特尔业绩还在如日中天，虽然葛鲁夫患了癌症，但几天的中国之行，人们丝毫也感觉不到他的精力已“退潮”，按照中国人的思维逻辑，在这种情况下退位，实在令人不可思议。&&&&当我问这件事情时，他说：“我1987年做首席执行官时，我就对&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《纽约时报》的记者说，我只做5年的首席执行官。但当时没有人相信我，而事实上别人不相信我是对的。再过一些日子，英特尔公司已有30年历史了，在这30年历史中英特尔一共有三任首席执行官，而我的任期比他们的平均任期都要长。90年代我花很多时间在寻找培养接替我的人，贝瑞特博士在六七年以前接触了公司的管理工作，一年以前他已是总裁。英特尔雄心勃勃，有很大的扩张性，如果我要等英特尔公司成为一个特别的、不同一般的大明星的地步，那么我可能要等到120岁。”&&&&“我做英特尔的首席行政官已有11年，相当于公司历史的三分之一多，其中很多时间用在为贝瑞特接替我做首席行政官做准备上。我认为任何管理者的部分关键工作是为继任者铺路，我相信为继任者铺路的最好方式是平稳过渡，即当铺路者仍然工作，仍然能对其继任者起推动作用。”&&&&“另外从我个人的角度出发，做大公司的首席行政官会面临一些条条框框和要求，它使你失去寻求新发展前景、新市场、新领域。新思想的灵活性和自由，我希望给自己更多机会能更自由地选择做什么，并使自己依然遵循公司运作中严格的规章制度。”&&&&“我现在工作的性质变了，但工作量没有改变，我现在可以选择自己愿意参加的活动，而做首席执行官时，就不行。”&&&&葛鲁夫认为人生中最大的奢侈就是能够做你想做的事情。“准确地说，我不是亿万富翁，那都是人们的夸大，但对这点，我也没有什么可抱怨的，我为英特尔工作，过得很舒服，我并不打算都花掉那些钱，我的原则是够用就行。我认为最大的奢侈就是能够做你最想做之事，同时不用为钱发愁。我很高兴我享有这份奢侈。”&&&&不把自己当回事&&&&在葛鲁夫1998年访华期间的一天早晨7点，英特尔中国几位负责人聚集在北京香格里拉饭店的饭厅里，等待葛鲁夫的到来，准备告诉他今天有什么活动及一些注意事项，英特尔员工用金黄色的带子把长条桌子围成一圈，又在长条桌两头各加上一把金黄色的椅子，而其他座位都是一些普通的椅子，葛鲁夫一进来看到眼前的这一幕就急了，问：“这是干什么？”有个非常了解他的人马上圆场说，这是酒店安排的。葛鲁夫不再追问，但让周红旗（英特尔中国公司市场部经理）坐在尊位上，他自己则坐在旁边，问周红旗说：“你给我介绍一下今天记者活动该怎样安排。”&&&&葛鲁夫对于表面上的花样很反感，“他这个人是非常平民化的一个人，他非常直接，一点也不浪费时间，说话一针见血，你跟他说话一定要非常直接，不要阿谈奉承、玩心眼。玩心眼你根本就玩不过他，因为他根本就不跟你玩这些东西。我感到他是一个很普通的一个人，也是一个很不平常的人。”（周红旗语）&&&&“葛鲁夫在管理上非常严格有时近乎于苛刻，尤其在知识这一方面，他对员工的要求近乎于老师和学生，如果你要在葛鲁夫面前做演讲，你最好把所有的问题都过几遍，因为葛鲁夫会不断提出问题、不断挑错。”（周红旗语）&&&&在英特尔公司高层中强调。种文化：“Downtakeyoutselftoserious”（不要把自己太当回事），英特尔高层把精力集中到工作上，在讨论问题时，要针对工作，而不是针对个人，这使得英特尔有一个非常好的探讨氛围。&&&&尽管葛鲁夫在工作中会不断挑别人的错，但他也会接受别人的挑错甚至是挑衅。1985年，英特尔公司状况非常不好，公司已连续6个月出现亏损，业界都在怀疑英特尔是否能生存下去，当时任英特尔公司总裁的葛鲁夫本来有一个长假（在英特尔工作7年的员工会享受每年8周的长假，葛鲁夫原来一直带头体长假，他认为只有这样，别人也会跟着你长假。――作者注），但当时公司情况不好，所以葛鲁夫破例没有休长假，而是利用休假期间去公司各地巡视。葛鲁夫来到英特尔在亚利桑那州的分公司举行了一次全体员工大会（英特尔内部把这种会议叫OpenForum，即公开论坛――作者注）。在这次大会上，有一位女员工站起来毫不客气地对葛鲁夫说：“在公司成长的时候，公司的成长往往会比管理者的成长要快一些，英特尔公司是不是已经到了这个程度了？如果英特尔已经到了这个程度，你是不是该打算退休了？如果你不打算退休，那又是为什么？”&&&&如此刻薄的问话使会场的空气一下凝固住，但人们没有想到，葛鲁夫却哈哈大笑起来，他说：“我认为直到目前为止，我还是最好的管理人员，我们大家一起可以把这家公司做得更好，我现在还没有发现，谁会比我做得还要好，谁更适合做这份工作。”&&&&葛鲁夫的态度和回答一下缓解了会场气氛。但是葛鲁夫这句回答绝不是一种敷衍，葛鲁夫曾问当时的董事长兼首席执行官的摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔思索了一下回答说：“他会放弃存储器的生意。”葛鲁夫目不转睛地望着摩尔道：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”&&&&于是，葛鲁夫力排众议，1985年带领英特尔放弃了存储器，而进入了微处理器领域。&&&&葛鲁夫并不像外界所传言的那样难以打交道。英特尔中国公司市场部经理周红旗说：“1998年葛鲁夫来华访问时，我们给他安排了让杨澜采访一个小时的活动，杨澜采访完葛鲁夫，也就等于在上海的所有的活动都结束了。葛鲁夫从采访室里走出来，我走上前问他感觉怎么样，没有想到葛鲁夫却一把搂住我，笑着对我说，‘这下你高兴了吧？这下你满意了吧？’当时我的顶头上司都看呆了，他没有想到葛鲁夫会这样做。很显然，葛鲁夫对这次访问很满意，葛鲁夫对这次来华访问也很满意。”葛鲁夫从中国回到美国后，周红旗有一次去美国开会，“我又见到了葛鲁夫，当我的一位老板给我介绍说：‘Andy（葛鲁夫英文名），你还记得他吗？’葛鲁夫回答说：‘我根本不用你介绍，我怎么不知道他呢？’他的记忆力非常好。”（周红旗语）&&&&“我在美国时曾私下里问他：你什么时候再到中国来？葛鲁夫回答：“我到中国去，你还会给我安排与***见面吗？”说完这话他笑了，然后又说，“我下次去，你少给我安排一些会议，让我轻松一些。”（周红旗语）&&&&有一次快到中午时，周红旗看到葛鲁夫偷偷“溜”进了饭厅，拿了一块面包后又“溜”了出来，葛鲁夫边走边说：“我上午给你们讲课了，所以我应该可以给自己奖励一块面包。”&&&&成功就是做好眼前之事&&&&上帝有时像个怪物，常常用常人无法忍受的苦难来折磨那些极有才华的人；但上帝有时又像是一个严厉的父亲，那些极有才华的人一旦克服了这些苦难，便会向上升华一步。葛鲁夫其一生的历程好像就是要应验这句哲理，因为他的成长曲线就是每苦难一次就高飞一层。&&&&葛鲁夫从小经历并看到了很多痛苦的事情，虽然他也有疼爱他的双亲，但童年和青少年时期的大部分却在战争、动乱中度过，历经曲折，饱经风霜。4岁时，葛鲁夫便因猩红热而差一点见了上帝，造成了他耳聋，以致为恢复听力而遭受多次手术之苦；整个儿童与少年时代在布达佩斯度过的葛鲁夫因其犹太人的身份而受尽了各种各样的迫害；因躲避进驻布达佩斯的苏联红军的杀戮而与伙伴一起逃亡至美国。而正因为此次逃亡才让其告别了近20年的恶梦。&&&&到美国后，他上了大学，以优异成绩毕业，而后又进入仙童公司，后来又随摩尔等人创办了英特尔公司。&&&&1985年因为当初日本众多公司的密集“轰炸”般地倾销，葛鲁夫不能不放弃曾一度很是辉煌的DRAM技术而掉头转向微处理器这一新兴市场，从此，英特尔发展极为迅速。1992年英特一举超越了日本的NEC，成为全球最大半导体公司。&&&&1994年，英特尔已付运了几百万片有瑕疵的奔腾芯片。葛鲁夫决定花4.75亿美元更换带有瑕疵的奔腾芯片，从此英特尔的名字叫得更为响亮。&&&&同年年末，葛鲁夫得知自己患有前列腺癌。但他靠自己的智慧与毅力，战胜了病魔，不仅引起了巨大轰动，而且他指挥着英特尔大军浩浩荡荡又驶向了未来战场――Internet战场。&&&&苦难一次高飞一层。苦难对葛鲁夫来说其意味着一个更大的挑战，葛鲁夫从苦难中学会了如何看到春天和找到春天的毅力。因此，葛鲁夫把成功定义为：“能把眼前事情及时办妥就是成功。我离开匈牙利时能越过边界是成功，念大学时考取高分顺利毕业是成功。现在的成功也差不多：做好下一件事，让现在的工业向前跨进一步，达到更高境界。”&&&&理念共享&&&&别把自己搞糊涂了&&&&企业家的成功往往都有异曲同工之妙。葛鲁夫在回答“英特尔如何保持平民文化”问题时这样回答说：“衡量我们工作的尺度就是我们的工作成果和实际上看得见的结果，而不是工作方式、程式、表面现象。这是30年前当英特尔还是一家小企业时的重要的文化价值观，也是15年前它变成中等公司时的价值观。幸运的是，当我们今天已成为一家在全球拥有6.5万名员工的大企业时，我们仍然保留了这一价值观。当我们摧毁这一文化的开始，就是我们开始注重外表、注重形式、而不再注重内容、注重结果之时。所以，我们在运作中很注重的就是要避免‘摧毁注重结果’的诱惑。”&&&&英特尔文化上有六个核心价值（注重结果、冒险精神、强调纪律、用户满意、要求质量、工作环境理想），注重结果被摆在了第一位。&&&&在一次采访中，我问世界第二大软件公司CA公司的董事长王嘉廉：“尽管CA公司已有年营业额45亿美元的规模，但您为何一直称自己的企业是小企业？”王嘉廉回答说：“CA实际上是一家大公司，但在我们的思维中我们把CA视为一家小公司。我告诉我的员工说，不要看CA的规模大而把它当作大公司，如果把CA看作一种大公司的话，这会使得自己的思维不清晰，容易陷入大公司里常常有的误区，可能效率不会高，官僚机构非常重叠；而我希望CA成为非常精炼、效率非常高的公司，因此我们在思想上把自己当作一家小公司。”&&&&无论是葛鲁夫的“不注重表面形式”，还是王嘉廉的“将自己的企业视为小企业”，都是为了让自己的公司保持一个结果，即“注重结果”、高效率地发展。而国内很多企业老板却往往热衷于建立这制度、那制度，这形式、那形式，忙了半天却忘了自己所忙的终极目的是什么，更糟的是在热衷于形式之时，在不知不觉地伤害了企业发展的最终结果。死守金科玉律，热衷于形式的老板必会将企业带进僵化的死胡同，随着企业的发展，必然会出现人浮于事、效率下降的现象，但很多老板在苦恼之余却不知道问题恰恰出现在自己的身上。因此诚心诚意地奉劝一句：当您在热衷于构建规章制度和形式运作时千万别把自己搞糊涂了，在管理中好的结果永远应该是您追寻的中心目的。&&&&****www.Xyshu8.ＣＯＭ为您提供死去活来――我与世界级企业巨头的对话无弹窗广告免费全文阅读，也可以txt全集下载到本地阅读。&&
&&&&卡莉生年：1954年／学历：斯坦福大学中世纪历史和哲学学士、马里兰大学工商管理硕士、麻省理工学院理学硕士／最高兴之事：看到一家企业在机会中猛然升起，从挑战中猛然升起，在某种情况下做出了连人们自己都没有想到的事情，这对我来说，没有什么能比它更让我兴奋的了。&&&&第一印象&&&&人，是大自然最宠爱的“宠物”，但这一“宠物”往往最不了解的就是自己，不知道大自然到底给了自己一些什么样的潜能。1999年6月下旬的一天夜里，我做了一个梦，梦见一份报纸刊出一女一男的照片，女的照片在上、男的照片在下，其他的都是一些看不清的文字，但上面有一行标题我却看得很清楚，说那女的是惠普新的掌门人。&&&&7月1日，我与中国惠普公司总裁陈翼良、办公室主任孙则、陈翼良当时的秘书李莉在惠普大厦一起吃午饭时，我告诉他们说我梦见惠普新的掌门人好像是一位女的。陈翼良先生似乎不大相信有这种可能。他分析说：虽然惠普内部有一位女性候选人的呼声也很高，但如果是在惠普内部选拔，时间则不会拖得这么久。（惠普选新掌门人花了近5个月的时间――作者注）&&&&然而，半个月过去后，在7月17日的惠普董事会上，一位女性以全票当选为惠普的新掌门人，但这位女性并非来自于惠普内部，而是来自朗讯公司。&&&&更巧的是我们&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《计算机世界》报8月2日的国际版上用一整版刊出了一女一男两位新掌门人，上半版是惠普公司新的女掌门人卡莉；下半版是康柏新的男掌门人MichaelCapellas，这和我梦中报纸上的编排一模一样。看到梦和现实的恍然相似，我不知道该说些什么。&&&&在见到卡莉之前，我听说卡莉的个性非常强。&&&&一位原来在朗讯中国公司任过高级管理者的朋友对我说，卡莉原来在朗讯公司时来过几次中国，他本人两次见过卡莉，他说：“卡莉在管理上是一位很‘新潮’的人，对人非常地和蔼，时常会用眼睛望着你征求你的意见，她会说：‘你的主意是什么？你有什么好想法？’”这位朋友还说，卡莉在为内部做报告时，运用一些数据分析出来的结果不像别人那样千篇一律，很有自己的主见，是一位很能动脑筋的人。&&&&卡莉在惠普上任三个月后，就开始进行了雷厉风行般的全球商务访问，主要是拜见惠普客户和员工。她先出访的是欧洲。据说欧洲的一位记者问：“你当上惠普的CEO（首席执行官）是不是因为你是女的？”这样的问话使得卡莉大为不快。为此，在卡莉快来中国之前，中国惠普的公关人员一再提醒记者不要问卡莉有关性别的问题。&&&&卡莉人影还未到，就搞得惠普上下这么紧张，卡莉到底是一位什么样的女性？这位女强人是否很怪？我心里也直打鼓，准备好的采访题目换了一次又一次。&&&&日下午，在惠普大厦10层会议室里，十几家报社的总编、主编们早早赶来，焦急地等待着卡莉的出现。2点半左右，会议室突然安静下来：个头高大的普莱特和削瘦的卡莉、一前一后地走了进来。&&&&所有人的目光都集中到了穿着一身深蓝色衣裙的卡莉身上。我也目不转睛地望着卡莉。出乎意料的是，卡莉无论是在相貌上还是在气质上与女强人的模式完全相反。她没有一般女强人在外表上的那种强硬张力，也没有照片上所显示出来的强硬线条。卡莉刚走进会议室时，秀气的瓜子脸上竟泛起一层羞怯。但卡莉很镇定，边走向座位边小声地与走在前面的普莱特开着玩笑，这多少打破了一些寂静中的尴尬。&&&&用“美极了”来描绘现实中的卡莉一点也不为过。一头金黄色的短穗头发、秀气的瓜子脸、长长的睫毛、瘦瘦的身材、脖子上三串并排在一起的白色珍珠项链、得体的穿着、温和的表情，使得卡莉的美看起来很柔和。卡莉好像特别喜欢白色的珍珠，不仅在脖子上有，耳朵上、手腕上也有，这些白色的珍珠与其白晰的皮肤相和相谐，魅力平添几分。&&&&卡莉说话的声音细小柔和，但吐词清晰、果断，记者提问时，她也不做记录，只是喜欢用大拇指和食指将细长的便纸条轻颠两下，但她几乎能全部记住记者的每一个问题并能准确到位地进行所有的答复。&&&&座谈会结束后，记者们纷纷走上前与卡莉一起照相。等轮到我时，我走过去，站到卡莉旁边，趁机用英语对她说：“我很想单独采访您，但却争取不到时间。”卡莉马上表现出十分的不好意思，说她这次实在太忙了，她下次来中国时一定会接受我的专访。我又问她的血型是什么，她耸耸肩，温和地笑着说：“Idon-tknow（我不知道）。”我也笑了，我没有想到她竟会不知道自己的血型，在我采访的男首席执行官和总裁们中倒是有很多人不知道自己的血型。我和卡莉俩人很自然地拉了拉手，她的手很温软。&&&&照完相后，站在走廊中的我，发现卡莉走进卫生间，我也跟了进去，把事先准备好的采访提纲交给了卡莉，希望她能按上面的电子邮件地址来回复我，卡莉答应了，她说她也许不会回答我的全部问题，但会选一些问题来回答我。&&&&卡莉离开北京后不到一个月，就给我做了回复，但只给我回了一个问题，然而这个问题至关重要，这是关于惠普在其新战略E－Service（电子服务）上的一些想法，从这些想法中，我再一次感受到卡莉绝非一般的智慧和清醒。&&&&采访时间：1999年10月于北京&&&&卡莉刀削惠普&&&&日清晨，北京国际俱乐部破了一个先例：电梯早4点开放、健身房4点开放。这一切的特别仅仅是为了昨晚刚住进来的一位金发女郎――惠普新上任三个月的首席执行官兼总裁卡莉?菲奥里娜（CarletonFiorina）。无论在任何地方，卡莉每天4点都会准时从床上跳起来在跑步机上进行跑步，这显示出瘦弱的卡莉过于坚持的个性，她不仅靠每天的锻炼让自己有一个更好的体魄，还“一边跑步一边来考虑问题”。&&&&10月26日下午坐着专机来到北京的卡莉是在其当上惠普首席执行官之后的三个月里第一次进行全球性的出访，在中国她仅呆了一天半的时间。&&&&不要说我是女人&&&&卡莉最为反感的一个问题是：作为一位女人你是怎样当上惠普的CEO的？因此，在采访卡莉之前，惠普公司的公关人员一再告诉记者千万不要问这个敏感的问题。卡莉有句名言：“当你做事业时，不要把自己当做一位女人，我从来不按着‘男人应该做这个，女人应该做那个’的方式来思考问题。”&&&&然而，作为女人的卡莉确实美极了，而且女人味儿十足。&&&&只是当你接近卡莉，与其进行交流时，你会感觉到在她的骨子里埋藏着一股罕见的锋芒：“看到一家企业在机会中猛然升起，从挑战中猛然升起，在某种情况下做出了连人们自己都没有想到的事情，这对我来说，没有什么能比它更让我兴奋的了。”&&&&“我从来不预测我自己的路，但我总是抓住任何呈现出来的机会。”“获得成功的关键是不要等到一个完美的答案出来后再行动，必须抓现时的瞬间，做一个最好的选择。”&&&&“‘男性统治’不再是技术产业的真切反映。如果你观察硅谷的CEO，就会发现其中有许多女性。旧的模式已不再适用。”&&&&其实，惠普选择了一位女人来做掌门人只是一种巧合，惠普长期以来想找一位杰出的掌门人，但什么样的掌门人才算是杰出的？&&&&惠普在60年历史中共有四位掌门人，除了创始人之外，其他掌门人接手惠普时要么是50岁出头，要么是内部人，要么有2到3个工程方面的学历。惠普的前任掌门人普莱特在1999年5月来华时还说，惠普的接棒人无论是内还是外，“都应该是一位很清楚地了解这个行业，并且具有战略性的领导人物。”&&&&而卡莉上任惠普首席执行官时只有44岁，没有任何计算机业的背景，在来惠普之前，卡莉只是朗讯公司全球服务供应部的一个总裁，对计算机行业了解不深，再加上她又是一位女性。&&&&因此，像惠普这样有名的大公司选卡莉来做掌门人，这在计算机业内可谓破天荒第一次。对惠普来说，这也是一次打破自我框框的伟大之举。惠普董事局的一位董事认为：“技术背景并不是一个最主要的原因，郭士纳（IBM掌门人）和戴尔（Dell掌门人）都没有技术背景，我们要的是在工业界有杰出领导能力的人，而不是工程师学位。”&&&&作为第一个面试卡莉的惠普前任掌门人普莱特对中国记者说：“现在大家一定会问，我们为什么会选择卡莉为新的首席执行官呢？在我们讨论新的首席执行官人选时，我们认为卡莉是很突出的。首先，她非常充满活力，而且她具有很多优点，有很好的能力来很快地制订发展战略，而且这个战略能很好地在公司内部进行沟通。另外，她能与客户、合作伙伴、媒体进行很好的沟通。她也充分认识到惠普公司需要大的变革来面对新的形势，她有这个勇气来实施这个变革。同时，她对惠普的价值观有着深刻的认识。她在过去的业务中也有很好的业绩。所以我把公司的领导权交给她很放心。”&&&&卡莉有着能从一大堆综合数字里抽象出发展战略的能力，她喜欢挑战、勇于变革，有极大的能力来完成战略目标和期望的运作结果。你只要从她总结出的一些非常有趣的东西就能看出她身上的智慧：“通信革命的火花是由Internet摩擦出来的，但客户热情的火焰是由需求更多的东西引发出来的”，“最重要的是通信革命的趋动力是新的应用”，“世界第一次安装7亿台电话花了近100多年的时间，另一次7亿台电话的安装将在未来的10至15年，其中1／3以上的电话安装会在中国和?a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《确⑸！?br /&&&&&当然，对计算机工业的了解，尤其是对惠普进行深层次的了解，对卡莉来说还显然是个陌生的、但必须直接面对的课题。“这些对她来讲一点也不困难，因为她非常聪明、学习很快，这对她来说不是一个问题。”惠普董事之一DickHackborn这样说道。&&&&在日的惠普董事大会上，卡莉身上的这些优点，使董事成员以全票同意了卡莉来做惠普的掌门人，此举赢得华尔街一片叫好声。惠普此突凸之举再一次提醒了全世界：运作现代企业时究竟什么样的人才更适合坐在领导之位？&&&&坐专机，首破老规矩&&&&惠普的平民文化让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论到世界各地去进行商务访问均不坐专机。但卡莉来到惠普后，打破了这一规矩，第一次出访用的是专机。我问卡莉，如果此举意味着她准备打破惠普老规矩的一个标志的话，她今后还准备打破惠普一些什么样的规矩？&&&&卡莉说：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。”&&&&“不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动对，更有进攻性。”&&&&“改变是件好事，改变对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要排列、再排列，成为持续不断变化的一家组织。”&&&&虽然普莱特将惠普一分两半，为新惠普的诞生铺平了很多道路，然而，卡莉从其前任接过来的权棒还是长满了暗刺：比如忽视快速行动、不强调看市场与财务结果、官僚作风的滋生、在Internet上反映迟缓，等等。为此，1999年8月初，卡莉召开了一次重要的高层管理者会议。在这次会上，卡莉非常坦率地、深入地检讨了惠普的业务，“当我们检讨我们未来战略时，我们被我们业务的广泛性的纯粹的数字所震惊，惠普在许多市场领域里的参与既广泛又浅显。我们要是想赢，就必须在市场上加大深度和强度。要获得大赢，关键在于削尖我们的焦点并在能显示出最有指望的事情上下赌。”&&&&“很清楚，我们目前的成本结构负担过于沉重。你知道我们有多少Web站点用于内部训练吗？一共有750个。我们有一个专门的队伍来察看我们的成本结构。在三个星期内他们识别出我们已浪费了10亿美元的东西。”&&&&卡莉在对中国员工进行讲话时，还强调了这样一个观点：“我们不仅给员工提供一个好的工作环境，也要求员工更加努力地去工作。”&&&&卡莉的锐意改革之举受到了普遍支持，“惠普对我的关心与热情出乎我的意外，因为毕竟我是从外面公司来的人，但他们对我并没有持有怀疑、抵触的态度，他们对我很热情，而且非常乐意去进行变革。第二点，我与公司高层领导人有着很好的合作，我们在很短时间内就解决了非常棘手的一些问题，我们公司高层领导人都是素质非常优良的、而且都是一些富有经验的管理人员。从我到董事长到员工他们都知道要进行一些变革，在这一点上大家都有共识。我们公司有60年的历史，在这些历史中公司经历了很多巨大的变化。我们现在的变化只是公司历史长河的一个部分。”&&&&每天回家都很疲惫&&&&卡莉虽很瘦弱，但精力旺盛，上任三个月，每天都要工作十五六个小时。“在来到惠普头三个月内，我找许多员工谈话，了解他们的想法；我同时要考虑公司的重组计划、薪金计划，包括对中国投资的研究等，工作压力比较大。”&&&&“我还要花很多的时间与员工不断沟通，除了到世界各地与员工见面外，常常一两个星期就通过电子邮件集中回答我们员工提出的问题。当然我也收到了成千上万的回信，虽然我不能回答每一封信，但是每一封信我都认真阅读过。”&&&&我问卡莉在惠普上任三个月内，什么事情使她无法入眠？卡莉说，“很抱歉，在过去三个月里，我每天回家都很疲惫，躺到床上我马上就能入睡。当然，对于拥有这么长历史和大规模的惠普公司进行变革，确实有不少困难。但对于我个人和惠普员工来说，我们深信，我们在60多年前创立惠普公司时就具有了创新精神。可以说惠普公司是具有革新能力的。”卡莉当初离开朗讯时曾很犹豫，但最终挡不?a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&&a href=http:// target=_blank&http://&/a&&&&&《曰萜障舶挠栈螅蛭盎萜帐且患曳浅Ｎ按蟮墓荆浅Ｌ乇穑绻潜鸬募扑慊疚揖筒换崂矗依吹郊扑慊缰皇且蛭蚁肜椿萜铡！?br /&&&&&有趣的是卡莉曾在上大学时来惠普做过实习秘书，她说，那时绝没有想到自己会成为这家公司的总裁。“能成为这样一家公司的掌门人，我感到很荣幸，也感到肩上的压力很大。”&&&&“我的信念是，领导艺术对惠普公司非常重要。惠普公司的挑战是一方面要保持优势，一方面又要考虑相关方面的平衡，在产品和客户间进行平衡。”&&&&“惠普正处于历史的关键点上，至关重要的是我们要保持那些使惠普变得伟大的有价值的东西。同时，我们必须重新激起创业的精神……我们必须有一个真切的紧迫感、一个竞争的精神、一个想赢的愿望。”&&&&在Internet上不再温和&&&&卡莉是一位目标性很强、进攻意识很强、品牌意识很强的现代型的领导者，她说：“过去的惠普很温和，但将来惠普将有所改变，我们会对我们的成就大加宣传，对我们的品牌也要大加宣传，我们的战略会更加直接、明确。”&&&&卡莉所说的这个战略就是让惠普成为Internet上的一部分，面对惠普在Internet上落后于竞争对手IBM、太阳公司（Sun）的现实，卡莉说：“我同意Sun或IBM等公司在互联网方面的战略已抢在惠普公司之前。但我们在互联网领域也进行了很多工作。我认为我们在电子服务方面是领先于IBM和太阳公司。通过我们的电子服务可以解决许多独特的问题。我想，我们会对目前的商业环境有快速反应。比如我们帮助客户制订采购策略时，我们会把整个供应链放到网上。”&&&&卡莉回到美国后，在给我所回的电子邮件上说：“E－Services（电子服务）是惠普的Internet战略。在E－Services战略中我们要保持三方面的领先地位，首先我们必须在服务、应用、创造上取得领先地位，我们必须在基础结构的供应上取得领先地位来支持那些应用和服务；其次，我们必须在E－Services上决定我们究竟想要支配哪一部分，然后我们必须竭尽全力来推动它们。第三，这家公司是世界上最全球化的公司之一，所以我们必须在全球进行投资，并为速度所牵引而牺牲一些控制。”&&&&卡莉来到惠普后不再把惠普定位于世界第二大计算机公司，“我们是世界上最大的打印及成像仪器公司。我想指出的是，惠普的产品很独特，对于建立电子服务有很高的价值。我不打算在PC（个人电脑）领域浪费钱，我们不想在服务方面领先的同时在产品方面却有亏损。所以时间将告诉大家我们未来几年的发展情况。我们的能力是无限的。”&&&&一位员工通过电子邮件问卡莉说：“我们似乎仍在挣扎，市场的反映也一样，什么时候我们能走出这一局面？”卡莉的答复是：“我们将在12月1日（1999年）发起惠普品牌的大战役；你们将看到一个更具进攻性的惠普。你们在E－Services上已经做了一个非常棒的工作，我们不在其中，但我们是它们的脸，我们正在做这件事。我们将要更加喧闹、力量更加强大、更加富有进攻性，并创造出共享的理念，成为想法上的领导者。”&&&&沟通的智慧&&&&在惠普内部网上，专门辟有卡莉的个人网页，在该网页上还有一个专门与员工进行对话的栏目，卡莉定期要在这上面公布出一些对话。在网页上，贴了一张卡莉半弯着腰的照片，样子很调皮，似乎在向人们询问着一些什么，这张照片让卡莉脱去了掌门人的刻板。&&&&员工：你如何得到客户和员工的忠诚？&&&&卡莉：这是一个你每天都必须争取的事情。你就是不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每一天都要去争取它、去保护它。&&&&员工：你如何定义改革与改良？&&&&卡莉：改革在不同事情上以不同方式发生，如产品本身、过程。我们如何进行组织、我们如何卖产品等方面都面临着改革，它有可能发生在每一个地方。它能制造一个量子般的跳跃，能改变我们做事的方式。改良意味着持续不断地进行调整并对已经存在的事情进行适应。这两个方面我们都要做好。&&&&员工：你能确切告诉我你将如何重组吗？&&&&卡莉：今天我还不能告诉你我们将如何重组。但是我正在进行中。改变是件好事，改变对增加竞争能力、向外进攻性、获得更好的生存是非常有必要的。&&&&适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们是排列、再排列，并持续不断变化的一家组织。&&&&卡莉：惠普参与的很多市场是很广泛但很浅显的，要想成为赢家，我们就必须在市场上更加深入和更加强有力量。&&&&员工：你说需要进行强大而深入的市场活动，其中的“深入”是什么意思？你对此如何衡量？&&&&卡莉：我所谓的深入指的是有多少顾客从你那里买到东西，你与顾客的关系有多自然和广泛？在市场上，你的思想有没有领导力量，你的想法能不能得到共享？所有这些我们都将高质量地进行衡量。在惠普我们搜集了很多客户对我们看法的数据，我们要用它进行衡量客户对惠普完整的印象。&&&&员工：你在分权与集权上的观点是什么？&&&&卡莉：这是我们正在实施的战略的一部分。在两者中要取得关键的平衡点。分权可以给我们速度和责任，集权给我们杠杆效果。很清楚的是我们目前的成本结构负担过于沉重。你知道我们有多少Web站点用于内部训练吗？一共有750个。我们有一个专门的队伍来察看我们的成本结构。在三个星期内他们识别出我们已浪费了10亿美元的东西。每个人都同意我们的成本结构不合理，最困难的是我们自己抛弃的一些东西。‘你的意思是我必须放弃每个星期购买铅笔的习惯？’我们将会改掉那些存在的问题。”&&&&理念共享&&&&炽热魔天&&&&一个人的灵魂绝不会在冰天雪地里获得舒展，惟一能点亮它。让它光芒万丈、普照四方的是藏在心灵深处的炽热之火。世界上大概没有一个人的演讲的震撼力能比得过马丁?路德?金，虽然马丁?路德?金已离开我们多年，但那句震天撼地、夺人心魄的‘Ihaveadream！”（我有一个梦想）的呐喊，却令一代又一代的灵魂颤抖不已，尽管没有一个人能说得清楚那声长鸣般的嘶喊包含了怎样多的极度的渴望、痛苦、悲愤、不屈和抗争！&&&&炽热之颠，能量遥遥，它往往会引发另一些灵魂与其翩翩起舞，创造出惊世骇俗的奇迹来。&&&&卡莉夺得了惠普掌门人的第一宝座也多少说明了这一卢、。据说她的这种非常的自然的炽热之情，使得那些竞选惠普掌门人的候选人更加黯然失色。惠普一位了解她的董事说，“她有难以置信的感染人的自然热情。这在其他的候选人身上都是看不到的。”&&&&在一个充满平庸、充满乏味、充满功利的商业世界里，人们往往将这份纯净的炽热压抑得太深也压抑得太久。然而，惟其如此，人们对其渴望却更加胀满了心灵底蕴，谁拥有了它，谁就会增添一份特别的力量。&&&&卡莉的北京一行引起媒体极大关注，本在意料之中，但出人意料的是卡莉竟会有如此大的魅力，这魅力绝非因其容颜之姣好，也绝非因其地位之显赫，而是因其智慧之非凡、个性之非凡，炽热之非凡。&&&&卡莉天生的炽热主要归功于她的家教。卡莉最崇拜的一个人是她的母亲，卡莉的母亲是一位画家，40岁时，卡莉的母亲从传统画毅然转为油画，并进入抽象画领域，她是一位极具挑战意识的女性。卡莉说：“她是我所见过的最坚强的人，她对生活有着非凡的热情，她工作努力得难以令人置信，这使我能成为一个最出色的人。”母亲的教诲，让卡莉受益匪浅，做事时从来不按“男人应该做这个，女人应该做那个”的逻辑来锁定思维的奔跳，更不让其锁死做事情的激情。&&&&卡莉的炽热之情让其冲破了很多其他世俗枷锁之噪音，在任何时候她都善于挖掘自身之最大潜能，这使她的领导形成了一种特别的魅力，也使她保持了一份特别的敏锐和智慧。&&&&卡莉的炽热有着极为强盛的感染力，尽管这种炽热不像马丁?路德?金那样会刺透你的心，但它会感染你的心。“技术发展的旋律从来没有停止过。我们从来没有赶上过它，因