导语：互联网时代，一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为了当今全球性的重要话题。　　2013年，“人单合一”的商业模式不断地被业界拿来探讨，在7月末举办的“2013海尔商业模式创新全球论坛”上，海尔集团董事局主席张瑞敏对此作了详细的阐述。这是一种全新的经营理念，在很多企业苦苦纠结于商业模式创新之时，海尔迈出了第一步，势必引起业界的广泛的关注，并给其它中国家电企业以启示。为此，《家用电器》精选了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在论坛上的演讲要点，望与读者共分享。　　“人单合一”是海尔面对新的市场竞争环境提出的重要发展战略。所谓“人单合一”，简单地说，人指的是员工，单是指员工服务的用户，双赢就是员工为用户创造的价值和他所应该得到的价值。海尔建立的在线信息交互平台便是在这种理念下诞生的。这个交互平台采用API接口导入雷达系统、创新平台等系统数据，通过云之家的社交化技术自动@给指定的人或部门，用任务系统将其闭环和分享。譬如，一个用户在网络上提出“管是否可以做成扁平的”这类需求，服务人员过去经常会给出“不可能”的答案。现在，海尔雷达系统将这一建议及时导入内部社交化的信息交互平台，相关研发人员可以通过社交化的沟通协作，快速给出专业答复，满足客户需求。现实中，海尔帝樽空调的圆柱型创意外观就是因此而来。　　审视传统商业模式　　在传统的商业模式中，谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。但在今日，用户可以知道所有企业的信息，而企业却很难知道所有用户的信息，比如消费者要买一张机票，很容易便可以知道所有航空公司的机票价格，但是航空公司却难以确定到底用户心里想的是什么，这导致了企业与用户之间的信息不对称，使得主导权掌握在用户的手里。就像管理大师德鲁克所言，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”也正是因为这零距离的互联网时代，使原有的商业模式将面临残酷的考验。　　传统的组织管理是分工式管理，亚当斯密的《国富论》曾经提到，比如做一些别针的话，如果用作坊式的生产，可能一个人一天一根也做不出来。但是如果采用分工流水线式的来做，一个人可能做几千根。又如德国的组织理论之父马克斯•韦伯所提出的，一个组织应当像一个金字塔的形状，上面的塔尖是高层管理者，中间部分是中层管理者，下部是基层员工，这就是现代企业管理理论的基础。　　现代工业资本主义的原动力为规模和范围，所谓范围经济是不局限于某一个行业，而是把相关行业的都要做强、做大。然而在今天，传统的分工理论受到了挑战。信息技术时代的原动力是互联网平台，它可以做到双边或和多边的交易市场，比如电子商务，它没有了过去分工理论下的复杂，简化了操作流程，即便把分工管理模式做到极致，也仍然难以适应当今的市场环境。　　探索新的发展路径　　建立一个可持续发展的商业模式，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量是战略，第二个变量是组织结构。”换句话说，如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。　　究竟何谓战略？战略是有竞争力目标的差异化的路径，比如某企业想要达到行业第一，这是每一家企业的目标，而凭什么能够得到？是因为我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了，它必将涉及到整个企业的组织结构，所以组织结构也要随之变化，这就是企业的两个变量——战略和组织结构。　　海尔的“人单合一”是对传统商业模式组织结构的一次颠覆，也是足以应对、适应当今市场环境的前瞻性战略。比如在一家八万人的企业里，以最小的自主经营体7个人来计算，在这个模式指导思想下就变成了2000多个自主经营体，瞬间便把这个组织结构分化，把以往的金字塔模式压扁了。也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。比如说在产品的设计阶段，用户、设计师、企业管理人员共同参与、探讨，换言之，产品在设计阶段已经决定了它今后在市场上的销售情况。　　在这个前提下，企业不再是正三角式的组织，而是一个可以提供很多的群体进行并行交易的组织。以往的企业运营流程需要设计、制造、销售、售后服务几个步骤依次完成，如果说过去的操作模式是串联方式，那么在“人单合一”的时代，组织结构将被改变为平台组织下的自主经营体并联的生态圈。　　所谓的生态圈，指的是企业并不一定全部使用集团内部原有的资源，还需要去整合外部资源，这样便形成了一个生态圈的关系。而企业内部每个组织的人员也并不是固定不变的，它可以根据任务需求随时来改变。　　对此，海尔现行的政策可总结为“按单聚散”四个字，比如某个项目聚集了某几个人去完成，但由于下一个项目很可能目标是不一样的，便会由不同的人员组织到一起来完成。这种工作模式与过去企业组织完全不同，在传统的企业组织工作中通常是按人来变单，而在海尔的经营模式中，则是按单来变人。　　这种经营模式的另一个特别之处便是淡化了领导者的地位，在这种模式下，没有谁是绝对的领导者。即便过去是上级领导，现在很可能是用户，那么一定要以用户的需求为最终目标。不仅要求员工把自己的工作做好，还需要去整合相关的人把这个事做好。　　当我们定立一个项目目标时，需要整合全球的资源，因为员工的自身能力有限，任何项目都不必强求全部由自己的员工来完成，重要的是把每一个员工变成一个接口人。比如海尔的研发人员有1100人，那么接口全球的资源是5万多，全球一些非常有名的大学都包含在里面。　　所有人都努力把自己的价值发挥到极致，如同《易经》所记载，乾卦达到最高的就是群龙无首。所谓群龙无首并不是贬义词，而是一种境界，每一条龙都不会因互相牵制而混乱，每个人都会做到极致，正如一般系统论所言，整体大于部分之和。　　事实上，“人单合一”模式在国际上已经吸引了广泛的关注，被认为是应对第三次工业革命的商业模式。美国著名的沃顿商学院已经跟踪研究这一模式长达十年之久，西班牙IESE将“人单合一跨文化融合”案例纳入案例库研究，并邀请张瑞敏赴欧洲演讲海尔的模式创新。世界一流的战略大师加里·哈默也对海尔探索的方向给予了肯定，并且亲自赴海尔调研研究。　　“这是最好的时代，也是最坏的时代。”张瑞敏选用狄更斯的这句话作为此次论坛演讲的结束语。在他看来，互联网对于每一个能适应它、驾驭它、走到它前面的人来说，都是最好的时代；但对于背离它的发展规律的企业来说，将会是巨大的灾难。
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张瑞敏与创业30年的海尔为什么又一次去创业了？
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这家集团公司的组织已经没有了中间管理层，只剩下平台主、小微主和创客三种人。张瑞敏在海尔发动的所有变革的指向，是在消解海尔作为一个制造业企业的属性，最终也可能会消解海尔原先清晰的企业边界。
来源：好奇心日报
“这种探索到底行不行，我们也不敢肯定。”这往往是面对媒体的第一句话。
30年前，还是国营企业厂长的张瑞敏砸了76 台质量不合格的冰箱。如今，张瑞敏宣称要砸掉企业本身。
从日开始的海尔将30 周年庆安排在了2015 年1 月8 日，现场也没有刻意去营造庆祝的气氛，相反，它们召开了一场以海尔互联网模式创新为题的研讨会，请来了管理学界的学者与教授，张瑞敏最新的一场“变革”站台。
会场外的展示区里，陈列着海尔智能烤箱、空气魔方、雷神笔记本、智能酒柜、模块化电视、智能家居套件、3D 打印机、免清洗洗衣机等最近一年里主推的产品，每一个展位都配备了智能手机和显示屏，用来演示这些家电产品配套的App。
这其中，大部分产品分别属于海尔一个个内部孵化的“小微”公司。到2014 年5 月末，海尔在册的员工从2012 年的86000 减少为不到65000 人，
在海尔三十周年大会的主页上，“这家企业不知道员工数量”赫然列在“你不知道的海尔”的标题之下：“这家企业不知道员工数量，它由2000 多个自主经营体组成，除了在册员工，还有许多是在线的，所以员工多得数不清。”
这家集团公司的组织已经没有了中间管理层，只剩下平台主、小微主和创客三种人。张瑞敏在海尔发动的所有变革的指向，是在消解海尔作为一个制造业企业的属性，最终也可能会消解海尔原先清晰的企业边界。
三十年间，大部分跟张瑞敏同时代的明星企业家有很多，比如“国企承包第一人”马胜利、在首钢“打破国企铁饭碗”的周冠五、在浙江海盐衬衫厂实行“奖金制”的步鑫生。如今，他们或者淡出，或者退休，而三十年前来到海尔的张瑞敏，如今仍然在为海尔寻找出路。
我们可能不用太在意“砸掉企业”的说法，在海尔三十年的故事里，这已经是海尔第五次改变企业的“管理模式”，或者改变“管理模式的名字”。
在海尔反复声称自己面临“生死关头”、急于将自己打造成一个互联网企业的努力中，我们更愿意厘清一个问题：海尔究竟遇到了什么大问题？
那些年，在别人的困境里，海尔走对了路
事实上，从数字上来看，海尔在过去一年的表现还不错。轮值总裁周云杰在开场汇报里宣布海尔在2014 年全球营业额达到2007 亿元，同比增长11%，实现利润150 亿元，同比增长39%。
然而良好的数据并没有带来安全感。海尔是一个一直处于紧张状态的公司，它总担心自己落伍，并总在自己真的落伍之前，宣布自己的过去“落伍”了，也就是张瑞敏、周云杰以及众多海尔的高管在各种场合所描述的那样，海尔是一家“自以为非而不是自以为是”的企业。
海尔曾经经历过许多风浪，但是在每一个大浪淘沙的时间节点，海尔似乎都找到了相对正确的解决方案。
在“纸糊的冰箱都能卖出去”的时期，海尔砸了冰箱之后，坚持抓产品质量，在消费者对产品的要求开始挑剔之后，它们没有像同期的大多数企业一样倒下。即使在90 年代初期的家电“逆市”，海尔也保持了80% 的年增长率。
站稳脚跟之后，和它的竞争对手们一样，海尔面对的是来自渠道的挑战。
1990 年代，中国家电行业依靠的是区域代理这种传统渠道，渠道布局一定程度决定了产品在市场上销售的情况。而大型家电连锁商店如国美、苏宁等崛起，改变了家电企业分销方式，也改变了家电企业在销售中的话语权重。
被连锁电器商城挤压利润空间的过程，每一家家电厂商都曾经经历。海尔从1999 年起自建物流，从20003 年开始打造日日顺家电连锁，用家电销售渠道和品牌专卖店的方式，抓住了作为制造商的话语权。
然而，有一个问题是家电连锁卖场和家电厂商都必须面对的：市场已经渐渐饱和。而国际金融危机则影响了2008 年之后的大宗家电出口贸易。在这样的情况下，海尔在家电下乡的补贴政策施行过程中，铺开了农村家电流动网络。海尔的村级联络站、售后服务网点和9 万服务兵在这个过程中已经铺到了绝大多数农村地区。
尽管，海尔在电商和自建渠道方面起步都不算晚，但是现在，影响海尔“生死存亡”的，并不是那些在渠道上缠斗多年的对手，也不是已经相对饱和的市场。格力、美的、TCL 等这些家电厂商面临的困境和海尔差不多，甚至更加糟糕。
对于家电厂商来说，更致命的是渠道与话语权的流失。手握定价权的好时代已经结束了。
然而这一次，它的对手完全不同了
厂商与卖场之间的恩怨情仇现在有了更可怕的敌人。2014 年，海尔的线上交易额实现548 亿元，同比增长2391%。而这还不到天猫商城“双十一”一天的交易额。
没错，是互联网。
家电行业并不是互联网惟一破坏了游戏规则的行业，但是结果已经摆在我们眼前：生态圈已经完全被改变了。
面对新出现的这些搅局者，海尔原本的对手也许根本不算什么。
海尔面对的已经不是家电下乡政策补贴时代的竞争状况，和几个传统的竞争对手比拼，谁在国家项目中中了更多的标，谁就能保持销量的领先优势。
海尔在过去的三十年里，出现在公众视野中的形象一直是家电制造商。脱去海尔自称的“世界家电排名第一”的标签，其空调、冰箱、洗衣机等白色家电品类确实一直占据着行业的前几名。在最辉煌的90 年代，海尔曾经逆市涨价，在电商掀起价格战的2012 年，海尔还曾经传出结束与合作的消息。
然而，到现在，可以肯定的一点是，90 年代那种掌握在家电厂商手中的话语权，已经不复存在了。这也许可以解释，为什么张瑞敏和海尔要用尽办法，让自己看起来不再仅仅是一个“卖冰箱的”公司。
因为那些新来的对手，并不在乎你曾经花了多少年在制造冰箱这件事上。
在电商还未足够强势的时候，国美、苏宁还能够在卖场里用“比网络最低价、更便宜”展开促销，然而，在国美、苏宁们纷纷投放大幅广告为自家电商导流的时候，我们发现：电商已经完全消解了那些原本存在于多层分销体系中的信息不对称。
当主要的购物空间从实体店铺转移到虚拟的比特海洋，流量代替渠道，成为了商品销售的命脉。
原本在大城市购买可能更便宜的冰箱、彩电、洗衣机，如今不论在多么偏远的角落，只要能够联网，消费者看到的价格都是一样的。区别无非是，物流是否能够保证及时送达。零售商再也没有办法把出厂2000 元的商品卖到5000 元。
根据中国电子[3.60%]信息产业发展研究院与中国电子报社共同发布的《2014 上半年家电网购分析报告》，2014 上半年中国主要家电产品线上销量占比，已经超过该门类整体销售量的10%，而2015 年，中国家电网购市场的零售额占整体家电市场的比例将达到15%。
而更糟糕的是，那些凭空出现的新的制造商，它们完全无需经历转型的过程，它们从一开始就诞生在重新建构的销售体系里，它们在互联网上诞生、曝光、销售，这当中，已经没有实体店铺什么事了。
你可以说它们是“外来者”，也可以说是“搅局者”。它们来势汹汹，仿佛初生牛犊不怕虎，号称要颠覆掉每一个产业，手机、电视、自行车、插座乃至体重计，没有哪一种产品不是这些新来的人不想重新定义的。
比起传统的家电厂商，它们更加灵活，也更加熟悉新的游戏规则：这个游戏规则就是它们折腾出来的，而海尔这样的大型企业，还在拆解自己试图去适应新规则的转型期摸索。
而在智能化的新设备面前，传统家电厂商和新的厂商们几乎站在同一起跑线上，甚至，是在新的制造者们跑出去很久了以后，海尔们才发现，比赛早就开始了。
在家电厂商还在争论谁是“白色家电”行业第一，谁是“黑色家电”行业第一的时候，互联网公司乃至初创公司已经从智能插座、智能灯泡入局，用户已经根本不在乎哪些品类属于“白色家电”，或者“黑色家电”除了彩电之外还有什么。重要的是，智能吗？好用吗？便宜吗？
互联网公司进入家电行业的主战场之一——电视的时候，不同于传统厂商薄利多销的模式，乐视和小米从一开始就瞄准了42 英寸以上的高端产品线。传统的厂商还在想着靠每一台电视的销量挣钱，乐视和小米却是以超低价硬件进入了消费者的视线，盈利则是靠着“低价+内容”的模式。
乐视原本是创立于2004 年的一个视频网站，2012 年推出电视盒子产品；接着从2013 年开始，乐视一年内推出从40 到70 英寸不等的8 款电视设备，硬件最低价从999 元起，再强制绑定销售内容，而小米从2011 年开始做智能手机，2012 年推出小米盒子，2013 年9 月发布第一款电视硬件，前不久，小米发布了40 英寸版本的小米电视2 。
竞争对手、渠道和用户，全都隐匿在网络中
海尔这么多年的问题只有两个，一个是渠道变化压缩利润空间，二是核心技术方面缺乏持续的创新力。
将原有的产品加入“智能”模块和从一开始就研发智能产品相比，哪一个会更快？海尔和它原先的竞争对手们一样，在智能化的趋势里，仍然走过了弯路。
人们还在预测小米也许会成为海尔、海信、TCL、美的、格力之后又一个进入千亿营收阵营的类家电公司。而传统企业更应该注意的是，你不知道下一个小米，什么时候会来，而下一个仅售99 元的产品，打击的会是哪一个产品线。
2014 年12 月，小米以12.66 亿元入股美的。美的这些新智能家居产品很可能会有带有小米出品的一向特征：稍高于市场的配置（至少参数上）标准，价格低于市场均价，并且与智能手机有一定协作能力——虽然所谓的协作可能简单到只是远程开关。
小米和美的从互联网公司的角度切入智能家居，与从传统制造业切入智能家居的海尔，究竟谁能获得更多用户，或者说谁能在这场智能家居的“流行”中生存下来，也许并不在于产品究竟够不够好，而在于渠道是否畅通，以及品牌是否能够支撑价格。
技术不是特别大的问题，和手机一样，家电面临的同样是目标客户群体和商业模式的探索。以大型家电为优势的海尔比起以小家电为优势的美的，劣势在于，人们可以不时换一换家里的智能小家电，却不会每隔半年换一换家里的冰箱、空调和洗衣机。
2015 年，会有无数搭载着阿里云、京东云、MIUI、HomeKit、Nest 的智能家电进入市场，而中间的渠道就显得格外重要。
乐视、小米、爱奇艺、华为、阿里、猎豹等互联网企业纷纷进入家电企业，试图在这个被传统老大们占据的市场，搅一波浑水，这些企业以接近成本价或者不及成本的价格出售家电产品，进一步削薄了已经被电商削过一次的家电利润。甚至，像乐视这样的公司已经在新品发布会上完全公布了物料成本清单。
互联网企业没有准备用“卖一台手机，挣一台手机的钱”来卖手机，海尔、长虹、格力等也还没有想好新的盈利模式。
小米这种非家电企业出身的公司，才是更可怕的竞争对手。小米从一开始就将用户和销售都放在了网上。一开始，小米只做手机，慢慢地，小米推出了电视、空气净化器、乃至插座、灯泡等智能小家电。相比起沉重的老牌家电企业，小米定价较低，离消费者更近，而在公司管理方式上，刚过了五岁生日的小米显然更轻。
小米并不需要自己生产一切。它已经拥有庞大的小米手机用户，通过投资美的，与大件电器展开合作，同时通过投资初创企业扩大智能硬件的产品线。这样一来，生态圈更容易构建，当然，也更轻。
这么看来，早在9 年前就开始未雨绸缪的海尔，倒是没有看错市场的紧张局势。
海尔以及那些已经进入千亿元营收的家电厂商们一样，需要更多的智慧来面对的是全新的“搅局者”们。最近的几年里，我们已经看过了太多空有制造能力而被淘汰的故事，、黑莓就是典型的例子。而掌握渠道但渠道本身又落伍于消费市场的也大有人在。
海尔为渠道所准备已经非常充分，但是，市场已经不再是那个依靠渠道就能获胜的市场。商场中的消费者隐匿在网络之中，而具体的需求和研发的方式已经完全被改变。你完全不知道那些今天还在做手机的公司，明天会推出哪些和手机毫不相干的新产品。
然而，这是一家从2005 年就开始为危机寻求出路的企业，我们的后续报道将继续探讨，海尔为了这个大多数人听说过却没见过的困境，都做了些什么。
本文来源：网易财经综合
责任编辑：王晓易_NE0011
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分享至好友和朋友圈让员工当创客：海尔和张瑞敏怎么了？
作者: 中国家电网来源: 河南三峡网 16:58:19
明年1月8日，海尔将迎来其创业三十周年的大日子。从砍掉中层到推动员工内部创业、成立小微公司，海尔在家电圈里一贯思路超前，也引发了外界普遍“看不懂”的争论。2013年、2014年海尔连续两年裁员，同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式，喊出了“人人都是创客”的口号。上周，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏亲笔写下《致创客的一封信》，文章甫出，就成了近日海尔员工论坛里最热的帖子。张瑞敏在这封信中回顾了海尔过往峥嵘三十年，传达了海尔希望成为“时代的企业”的决心，与此同时，他也向全球创客发出了邀请，希望每一位创客都参与到海尔的开发与创新中。商业模式实现“三化”记者注意到，根据青岛海尔和海尔电器2014半年报显示，今年上半年，海尔保持着稳健增长的态势，其中，分销和物流等渠道综合业务实现了高速增长。在“产品+服务”的大框架下，服务收入的比重不断提升，这似乎意味着海尔正加快向互联网式的“轻公司”转型。人是目的，不是工具。“创客时代”，海尔的商业模式变革目标是什么?张瑞敏说，简而言之就是实现“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化，是大势所趋，使企业一下子让全球的资源都可以为你利用，就可以整合全球最聪明的人来服务。当然，前提是有用户。员工创客化，改变过去员工只是执行者的理念，而应该人人是创客，成为把个性化与数字化相结合的创业者，集合互联网时代的诸多资源。用户个性化，企业实现与用户的不断交互，让用户在移动购物时能非常满意。以用户为中心，组织流程从研发、制造到销售的串联变为并联，所有各方并联在一起服务用户。员工的角色从被动的执行者变为主动响应用户需求的创业者。相关不完全数据显示，仅今年上半年，海尔集团的“创客”共创造有169个小微(企业)。如小微主邹浩通过海尔开放的“创客”交互平台，注册了一个名为“浩海科技”的公司，作为其创业产品水盒子的“小微”实体公司，如今已成功吸引了风投加入。此外，海尔天樽空调、雷神游戏笔记本、空气盒子、智胜冰箱、免清洗洗衣机等已成立小微。海尔员工只要能在细分市场找到细分需求，即有用户资源，就可以成立小微，进行市场化运作。当然，海尔可以为这些小微提供平台资源。创客薪酬或“超利分享”现在，海尔组织架构中只有三种人：平台主、小微主、小微成员。薪酬变革中，海尔过去由IBM帮助做“宽带岗级薪酬”，即把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，类似职务报酬，但却不可能把大家的积极性都充分发挥出来。此番变革中，海尔将薪酬制改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，叫作“企业价值”，就是市场成果。纵轴上是用户，称为“网络价值”，网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的数量。目前，海尔的薪酬体系还处于过去“宽带薪酬”和“创客薪酬”双轨运行阶段。未来，“创客薪酬”怎么定?张瑞敏在致其创客时说，就是定下目标之后，比如一般制定三年目标，再落实到每年每月，根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬，包括两种：一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享;再一种就是加入一定的股份，按照股份来。自我颠覆仍有三大痛点一个千亿体量的庞然大物如何变身“创客”海尔?海尔集团轮值总裁周云杰此前向媒体披露，直指“创客时代”的海尔仍面临三大痛点。周云杰认为，互联网时代的创新不再是大公司的自上而下式，而应让个体成为创新的发起者，甚至可能成为大公司的颠覆者。周云杰指出，海尔希望打造开放的生态圈，使得海尔的在册员工数量在减少，但在线员工的数量增加了。什么是在线员工?用传统眼光看，他的组织关系不在海尔，但他所做的事是在为海尔工作。这对公司管理和员工的自我管理都提出了更高的要求。痛点之二，是“创客”们的小微公司如何与海尔步调一致?周云杰指出，海尔要做的是生态系统，所有平台上孵化的创新都要符合海尔的大战略，这很考验企业顶层设计能力。每个小微公司有各自的创新方向，但组合起来符合海尔的整体策略。第三个痛点，是海尔如何应对大企业变小的压力。周云杰称，创新者也面临窘境，海尔当前需要平衡三大矛盾，变轨转型与企业发展的矛盾，创新变革与企业稳定的矛盾，主动创新的机会成本和被动变革的边际效益之间的矛盾。企业要边破边立，削平低谷，实现变革的同时适应企业内在的发展需求。
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你可知道现在海尔内部只有三类人?
摘自公众号：发布时间： 12:23:23
虎嗅注：“互联网+”推进传统企业转型，事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。那么今天，海尔的组织结构转型，是具体在做什么工作呢？本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工，对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理，具体而微，见微知著。不过，需要指出的是，海尔的管理转型一向先锋激进，但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司，为何？此前几名咨询顾问对海尔的评论值得参考：海尔的组织创新领先于战略创新。
海尔正在把自己变成一个凯文?凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。
李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。
2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果――三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值为2146亿美元，海尔电器（01169.HK）和青岛海尔（600690.SH）则分别为624亿港元和808亿元人民币。
这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90％股份，员工持有10％左右。A轮资本进入后，员工持股将增加至20％以上。目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。
目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。
在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。
4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。”
网络化的根本动机
这是一个不断自我“折腾”的企业。
2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是――不触网就得死。海尔人对此并不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这次动了真格的。
海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。
经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论――倒三角架构下的商业模式转型。业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式，但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。
这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？
日海尔再度提出转型――正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者，2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。
传统企业在多年的网络化铺垫中，转型似乎成了并不难理解的唯一出路，而对转型带来的业绩损失也持接受态度。
2014年青岛海尔收入887.75亿元，同比增长2.51％；2015年一季度，实现营业收入218.71亿元，同比略降2.5％，考虑合并报表范围变动等因素，同口径收入增长超过2％。
青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入，基本涵盖海尔的主营业务，包括：冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道（日日顺），但不包括电视机、手机、电脑、小家电、房地产，以及在海外生产并销售的国际业务（约30亿美元）。海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元，同比增长11％，利润实现150亿元，同比增长39％。
海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。
根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％。
有海尔专卖店的负责人向《财经》记者表示，海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真*地与对手拼，还要应付集团的各种转型、流程变化，很辛苦。周云杰也向《财经》记者表示，此次网络化转型强调与用户的沟通，因此停掉了很多广告，经销商做起来并不容易，销量会有下滑。
周云杰认为：“这种大的转型，按照常规来讲，不是增长缓慢，应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。”
但亦有海尔洗衣机上游零配件供应商向《财经》记者表示，海尔在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式，与转型实际关系不大。
近十年来，获得飞速发展的大多数企业均采用的是事业部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互联网企业，而海尔采用的是矩阵式管理方式，矩阵式管理最具代表性的是GE，但GE的家电业务已于去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购了。
矩阵式管理的最大特点是，按功能搭建管理架构，如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司――海尔电器和青岛海尔，这样做的好处是资源更好地被协同利用，坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集中、向下放权力度不够。
另一个有趣的现象是，海尔高管有一半以上是山东人。同时，海尔虽然是中国最大的家电集团企业，但其职业经理人的工资却可能是中等偏下的。青岛海尔董事长、总经理梁海山年薪仅为139万元（税前），而美的集团（000333. SZ）董事长、总裁方洪波的年薪则为713万元（税前），与联想集团(00992. HK)董事长杨元庆亿元年薪更无法相比。
某家电企业负责人向《财经》记者表示，海尔如果能解决机制、结构、文化的问题，便可重回高速增长通道。
在这样的大逻辑下再看海尔此次网络化转型，一方面有迎合互联网大势的求变之举，亦有彻底改造其管理架构和机制的动机。
架构调整：小微蜂群改变传统控制
张瑞敏告诉《财经》记者，当战略方向发生改变之后，管理架构必须做出相应调整。
在确定了整个企业生态平台化的大方向之后，海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。对这些平台的要求是，长出越来越多的内部创业公司，即“小微公司”。
海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，与BAT平台化不同的是，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。
张瑞敏告诉《财经》记者，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。
80后的路凯林是和李华刚一样的小微主，他在海尔工作了11年，曾负责整个海尔的笔记本业务（也称笔记本平台主）。2013年在笔记本市场整体下滑的大背景下，路凯林带领四五个人聚焦于游戏本的研发和销售，同年12月正式销售雷神游戏本。随后，路凯林开始向海尔集团的孵化平台部门提交小微创业申请，并进行了相关路演。
2014年4月成立独立法人机构――雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75％，团队持股25％，八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资。2015年4月获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资。现在雷神是海尔内部唯一一个已经获得外部风险投资的小微公司，李华刚的巨商汇有可能成为第二个。
路凯林在接受《财经》记者采访时表示，2013年是海尔网络化转型实施的第一年，在此之前的自主经营体是员工通过跨部门合作组成的一个虚拟组织，没有股份，做的好坏薪水都差不到哪里去，而此后的小微公司则与个人利益休戚相关。
2014年雷神科技全年收入2.5亿元，净利润1200万元。目前没有分红，而是设有超利分享原则，超出预期利润多少的不同会按照不同比例进行分享。路凯林说，去年他们的工资至少都是原来工资的几倍。
路凯林认为，海尔的小微模式之所以能够做起来，除了架构独立之外，还有更重要的一点是，海尔平台资源的前期喂哺。供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。
李华刚也说：“你不要以为是你牛，是海尔牛。”“每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台，他们信任的是海尔。”
但在获得发展之后他们共同做的事情就是远离海尔。李华刚称，最开始自己带了150个海尔人出来，现在只剩下20个了，目前巨商汇的高管除了他，CEO、CTO全是非海尔人。海尔股份亦同时在不断缩小，随着未来对接第三方资源越来越多，海尔也将只是一个客户而已。李华刚说，自己今年可能会将自己名下的两个海尔职位拿掉。
雷神科技2015年也将逐渐脱离苏州海尔，开始与上游独立核算。路凯林希望将雷神做成一个游戏平台，而不局限于硬件，目前他们正在开发浏览器。
但是海尔对此并不担心。周云杰说，第一，海尔对小微公司有优先回购权；第二，“小微公司为什么非要变成海尔上市公司里的一部分呢？它做大之后分拆上市也没有问题啊！”
张瑞敏在接受《财经》采访时说，企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。海尔摸索出的全新小微公司模式，独特之处在于：小微公司面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，将有可能打破科斯定理所说的企业的边界，从而达到做大平台的目的。
与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。
目前海尔集团共有200个小微公司。负责海外业务的海尔家电产业集团副总裁李攀向《财经》记者介绍，在海外就有32个小微主，其中19个成立了独立的法人机构。
海尔将小微公司又分成三类：创业小微，从无到有孵化出来的，如雷神、巨商汇等；转型小微，是成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜（三门冰箱）、卡萨帝（高端冰箱品牌）等；生态小微，例如9万辆服务车的车小微等。
从管理角度来说，灵活性与可控度是相悖的，特别是当成熟的小微脱离海尔发展成平台之后，海尔会不会陷入“失控”状态？
凯文?凯利在《失控》一书中曾言，蜜蜂分群的时候，统治者不是蜂后，而是由不同蜂群之间民主决定应该何时何地安顿下来；蜜蜂作为蜂群的个体是独立而自由的，但作为个体的蜜蜂无法理解蜂群涌现的行为，就如细胞无法理解人的思想。
小微公司如同蜂群，创客如同蜜蜂。这是一种看起来很彻底的分布式管理模式，利用“失控”获得没有限制的成长。但分布式管理最后，仍然需要超强计算总结能力。无论战略方向如何精准、管理机制如何高效，最终都要落实到具体的业务流程中。
业务落地：以用户为起点逆向改造
钟丽静所在的Uhome战略部，正计划要干的事情是，如何将所有小微公司的用户都集中到U+APP上来。“原来可能冰箱做一个APP，空调做一个APP，等等，现在全部统一到U+这一个入口。”钟丽静说，即便用户是从雷神游戏浏览器进入的用户，数据最后也要聚合到U+后台。
Uhome的前身是海尔网络家电部门，1999年设于海尔集团之下，负责制定网络家电通信协议和统一的接口协议。但由于网络家电市场始终没有起色，2007年该部门转向B2B市场，专做智慧社区，并成立了相应的独立子公司――青岛海尔智能家电科技有限公司。由青岛海尔上市公司出资，但归集团管理。
钟丽静向《财经》记者介绍称，当时的定位是与家电产品并行的一个类产品部门，内部称为客户解决方案部门，即Uhome。2013年该定位发生转变，梁海山提出，所有产品都必须网络化，Uhome必须要为所有产品做底层技术支撑。钟丽静说，因为将其当成了战略任务，所以所有产品线都十分配合地将用户数据和接口对接给Uhome。
2014年初，随着智能家电产品的增多，海尔有了更大的野心，将管理用户数据和设备连接的Uhome做成一个向第三方品牌开放的平台，并改名为U+。只要符合海尔通信协议标准的设备，就可接入U+。而且不只是设备，只要可为用户提供服务，经过海尔的筛选就可进入，比如网上食品网站――本来生活，就可为冰箱准备食品。
目前，U+第三方品牌约有100多家，其中硬件品牌约占50％左右，服务品牌约占10％，剩下是软件品牌。为支撑平台的发展，U+有500多个技术人员（含北京海尔广科）。2015年4月，U+APP上线。
U+可实现设备与设备的通话，用户与设备的交互（比如提前设定空调温度等），设备向平台的故障自反馈（比如空调不制冷通过反馈可提前知道是压缩机坏了等），以及用户需求的满足。U+打通的不只是用户与设备，还要对接生产、销售、物流、售后等全部环节的信息，如果各功能平台都长出许多小微公司，那么U+就要一一与其对接。
| U+预期中的生态 |
从用户这个节点出发，可以逆向整合整个链条的信息，这就要求各环节的信息流符合网络化需求。所幸的是，这项工作已于2005年海尔“1000天流程再造”时大部分完成了。
据周云杰介绍，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。这些信息全部通过系统完成，原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。
再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。
现在一刀切，流程都不要了，供应商直接上网。如果用户反馈做得好，系统自动给你的份额就大。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二和终端用户要联系起来。
即便冰冷静止的工厂也在与用户发生关系。海尔供应链战略部长陈伟向《财经》记者表示，以前叫大规模制造，现在叫大规模定制，因为生产线上的每一台产品都会对应一个用户。
一个订单确认付款后，瞬间便传至工厂，工厂再将排产信息直接下到生产设备，生产设备会立即标记这台产品是哪个用户的（信息详细到哪个门）。要做到这一步并不容易，陈伟认为，普通的工厂需要完成“六化”改造――标准化、精益化、模块化、数字化、自动化、智能化，方可称之为“互联工厂”，海尔做模块化改造就用了六年时间。
去年，海尔发布了首个互联网工厂――沈阳冰箱工厂，该工厂有60多台机器人（海尔所有工厂共有1000台机器人）、1200多个传感器、485个芯片，可以完成一次3000台左右的定制订单而不亏本。陈伟说，“如果没有模块化，给5万台都不敢做。”该厂成为互联工厂之后，人员配置减少了57％，单线产能提升了80％，订单交付期降低了53％，改造成本提高了20％。
截至今年一季度，海尔已建成四家互联工厂：海尔佛山滚筒工厂、海尔郑州空调工厂、胶南热水器工厂、沈阳冰箱工厂。
工厂亦有与用户交互的网站，比如面向一般用户定制的众创汇、面向研发资源的开放创新资源平台（面向全球不限于海尔）、面向模块商的海达源，这些网站网址独立，但后面信息数据共享，在后二者登录可以看到用户需求。最终这些网站的数据都会聚合至U+。
张瑞敏认为，再强大的技术如果不和用户发生关系，都是无用的，而当与用户发生关系之后，再传统的资源都会变成优质资源。他说，“现在我们把线下的店变成和用户交互的店。我们想做的事情，就是真正地把O2O打通。”
从战略到组织架构、机制调整再到业务落地，海尔“互联网+”模式的设计已较为完整。但是否能获得具体的执行效果呢？
线上线下双向挑战
任何转型和改革的目的都是为了获得更持续的高速增长。
业内有一种担心是，当海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场，获得足够多的市场之后，海尔即便转型成功回过头来与对手搏斗，也很难将其扳倒。这些竞争对手不是行业老大，不需要引领转型，没有转型成本，只等海尔成功后模仿学习即可。
中怡康公司副总经理彭煜认为，苏宁转型为何成本如此之高，有一个很重要的原因在于，它的振臂一呼没有转型跟进者。海尔会不会如此？
多数业内人士认为，转型过程中的市场份额损失，将对海尔十分不利。除非海尔旗下小微公司取得颠覆性的胜利，但这也需要时间。
周云杰称，会尊重企业发展规律，不可能期望小微公司一下子起来。按照目前互联网企业的发展规律，大多企业会持续好几年的亏损。
他对《财经》记者说：“我们是上市公司，当然有具体的规模、利润、现金流目标，但我们现在不只关心这个数，这是横轴，我们更关心的是纵轴。纵轴就是用户指标，比如流量、黏度、留存率、活跃用户数量等。”
但这些来自互联网的数据，对一个传统企业来说无疑是陌生的。
钟丽静所在的U+平台，今年的主要目标就是，把用户的活跃度、黏度提升上去，同时让产业链或者生态圈的人愿意到这个平台上面来。这听上去就是阿里巴巴做过的事情，但是十几年来，也仅成长出一个阿里巴巴。
海尔用U+来整合所有资源的设计，实操中也会遇到困难，因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致，打通底层数据并不容易。无论是Facebook还是阿里巴巴，都曾经历或正在经历数据底层架构无法打通的时期。海尔如果按照平台化方式运作，打通也需要一定时期。在这段时期里，海尔需要承受1+1可能小于1的风险。
海尔还需面临小微公司长大反向整合的问题。到那个时候，海尔或许必须面临彻底抛弃传统资源的境况。当然这亦是海尔所乐于见到的结果，只不过所有的转型都白忙活了。
周云杰称，海尔有两个上市公司，有很大的业绩压力，但也有防范措施，“比如说，为了保证库存不折价，就要把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，那可能造成产品积压，就会有库存折价。”
或许值得庆幸的是，海尔的转型并非线上线下博弈，而是试图融合为一体，将O2O彻底打通。
某家电厂商负责人对《财经》记者说，海尔的两个上市公司还有做强业绩的空间，比如装入黑电、海外市场资源等。有海尔内部员工亦向《财经》记者证实，确实有装入新业务的计划。如巨商汇那样，降低对可能亏损的小微公司的控股权，不并入上市公司财报，亦是一种处理方法。
周云杰说，“转型会面临很多的困难，即便是业绩下降，我们也要改下去。”他预计三年后可看见较好的效果。
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