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要怎样才能管理好一个仓库？做好仓库管理有哪些方法？
　　到底怎样才能做好管理工作？做好仓库管理工作的方法有哪些？
　　我想这个问题不仅是像我这样的仓库管理新手经常要问，就连做了多年仓库管理工作的资深人士仍然回答不清楚。
　　我现在刚刚开始管理仓库，仓库里物料有好几百种，现在感觉很吃力，仓库又很乱，不知道有没有办法及把帐记好又不会太费时间？
　　我也知道做好仓库管理工作需要涉及的问题与方面肯定很多，大家也不是几句话能够说清楚明白。
　　但是做为一个仓库管理新手，我该怎样入门？做好仓库管理工作有什么样的总体思路？
　　各位仓库管理高手，请谈谈您的宝贵意见，只要大概说出思路就可以了，我现在是完全不知道从哪里入手，也就是找不到切入点。
　　内心里来讲，真的很想做好仓库管理工作，既然选择了这一行，我也对管理行业很有信心，只是不知道从哪里开始使力，请仓库管理同行们教教我吧，到底要怎样才能管理好一个仓库？做好仓库管理有哪些方法？
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　　如何做好仓库管理？谈谈我的看法与经验：
　　1. 对仓库内的所有物品必须全部登记造册.
　　2. 熟悉仓库内所有物品的摆放位置.
　　3. 详细登记当天物品的借出和归还情况.
　　4. 妥善处理各种各样的人际关系.(包括普通员工领导和同事等)
　　5. 应该针对不同的个体采取不同的应对方法做到心中有数.
　　6. 对仓库内物品的使用情况应该灵活掌握做到即坚持原则又能把工作做好的方法.
　　7. 对每天加工的木材量认真填写木材加工日报表，及时报交给办公室.
　　8. 仓库物品的使用情况和领取情况，当天记录一次，及时更正现有库存.
　　9. 对仓库内的物品，缺少的或者是影响生产的重要物品，应及时清点，报交给总经办.
　　10. 其他的有待于今后工作过程中，逐步得以实践.
　　仓库不是独立单独的部门，需要和生产部门和销售部门，和其他相关职能部门有紧密的信息传递关系。
　　从销售部门获取准确的客户需求预测，从生产部门了解详细的生产计划，之后认真安排运输和配送环节。
　　通常仓库使用ABC分析，和80/20方法来调控存货水平。
　　更为细节的就是仓库的设计和运作需要减少物料货品的总运作次数，要尽可能的方便运进和运出降低损耗.
　　做好仓库管理工作其实还是在于管理员怎么去和员工沟通，只有沟通好了，才能更有效率的做好事情。制度，说句实话，只是有时候才会用到。但是没有制度那也是不行的。
　　1、帐物相符，台帐清晰；
　　2、货架标示一定要清楚明确；
　　3、需要台帐跟货物一致，货物跟标示一致，货物分类摆放合理
　　1、首先，对仓库所有物品进行分类汇总，如单位有要求，就按单位的要求进行分类，如没有，就按你自己的习惯进行分类。
　　由于物品繁多，分类是件很辛苦的事。但万事开头难，只要你做完这一步了，往后什么事都好办了。买来一本会计记账本，你边分类边按顺序记下物品的数量，摆放位置。
　　2、用电脑做仓库出入库记账。你去寻找适合你的财务软件来记账，如果没有适合的，那就自己动手编制Excel表格吧。
　　表格按库存、借贷方、余额来设置。记账还要分总账和分户帐来记。总账主要记每个月物品发生的总数变化，分户帐主要记每个物品每天发生的变化。把会计记账本记下的物品数量、摆放位置等等全部填入电脑。做完这些，以后做什么都方便了。
　　我来说一下仓库管理员岗位职责，做好以下这些，你就管理好一个仓库了：
　　1、按时上下班，到岗后巡视仓库，检查是否有可疑现象，发现情况及时向上级汇报，下班时应检查门窗是否锁好，所有开关是否关好；
　　2、认真做好仓库的安全、整理工作，经常打扫仓库，整理堆放货物，及时检查火灾隐患；
　　3、检查防盗、防虫蛀、防鼠咬、防霉变等安全措施和卫生措施是否落实，保证库存物资完好无损；
　　4、负责学校物资的收、发、存工作，收货时，对进仓货物必须严格根据已审批的请购单按质、按量验收，并根据发票记录的名称、规格、型号、单位、数量、价格、金额打印入库单或直拔单，并在货物上标明进货日期。属不符合质量要求的，坚决退货，严格把好质量关；
　　5、验收后的物资，必须按类别固定位置堆放，做到整齐、美观；
　　6、食堂仓管员负责鲜活餐料验收监督，严格把好质量、数量关，对不够斤两的物资一定不能验收，要起到监督作用；
　　7、发货时，一定要严格审核领用手续是否齐全，并要严格验证审批人的签名式样，对于手续欠妥者，一律拒发；
　　8、物品出库或入仓要及时打印出库单或入库单，随时查核，做到入单及时，月结货物验收合格及时将单据交与供应商,做到当日单据当日清理；
　　9、做好月底仓库盘点工作，及时结出月末库存数报财务主管，做好各种单据报表的归档管理工作；
　　10、严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买物资；、
　　11、严格遵守学校各项规章制度，服从上级工作分工；
　　无论什么人，无论什么情况，拿了属于仓库有记帐的东西，都在登记本上相应的物品名称和数量签上个名！无论情况再紧急，紧急情况下草稿先登记后再补正式出库单，做到万无一失。每月定时做出入库实物盘点和检查，并且严格执行，极少几乎没有出现错漏。我们就是这样的，不妨试试！
　　管理仓库比管理人要好一点，但要管理好仓库也不是件容易的事情。
　　很多方面还是取决于人的关系，处理人际关系要学会讲话，这样就不会使同事误解。所以管理仓库要有一定的人缘，也要你学会用大脑做事情。
　　把经常用得到的，经常有人借的工具和用具，放在一个比较熟悉和好拿也好记的地方。再做一个记事本和笔放在一起，来借用人他们感到方便，签个名字就解决了。这样一来麻烦就解决了。同事之间会谅解你的。你也就不会为这些事情担忧了。
　　1、跟踪管理--只要是仓库的东西全部要有领。出料单据。
　　2、固定式管理-----进出料要有专人进行操作，避免外人随意带走或数字误差。
　　3、帐目管理----随时进行进出料帐目汇总，一般使用计算机支持效果较好。
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1号店网上超市的商业模式研究
来源： 由用户
编辑：李利平
摘要:2008年“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。本文从介绍1号店成立的背景和概况入手，分析1号店做网上超市的经营模式和需要解决的问题，在此基础上重点讨论了1号店未来的发展对略。
关键词:1号店；网上超市；商业模式；发展对策
当前，许多人已习惯在网上购买书籍、手机、服饰、奶粉，乃至使用频率非常低的各种稀奇古怪产品，对于使用频率最高的粮油、纸巾、饮料啤酒、洗头水等日常必需品，反而不曾在网上购买过。实际上，在网上销售日常用品的网络超市早就存在。在美国，网络超市是紧跟亚马逊出现的第一批电子商务企业，然而不幸的是，在这个领域，至今鲜见成功者。2001年7月，投资额达到12亿美金的Webvan关门大吉，这家美国的网上超市试图代替沃尔玛，但最终Webva无法在运营成本和顾客体验上找到平衡，成为迄今为止最大也最著名的电子商务行业破产案。[1]最近几年，全球最大的零售商沃尔玛正计划在中国和日本推出电子商务业务，拟把部分成熟市场已有的网上业务扩展至新市场，通过网上业务提高全球整体销售额。无独有偶，另外一家国际零售商巨头，家乐福也已通过官网在京沪两地尝试在线商城。传统的零售商也正在向电子商务谋求新的发展出路，中国的1号店做也做出了新的探索。
2 1号店发展概况
1号店网上超市是由两位前美国大公司的高管创建：刘峻岭，前戴尔公司中国和香港区总裁；于刚，前戴尔公司全球采购副总裁。刘峻岭曾被评选为2005年中国IT十大财经人物和2006年计算机世界十大新闻人物。在加入戴尔之前，于刚曾任亚马逊全球供应链副总裁，他对亚马逊的供应链进行改造并取得了巨大的成功；在戴尔，他负责180亿美元的采购。他们二人领导团队，能够取长补短，而且他们持有相同的价值观――为顾客带来价值“1号店是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业[2]。
2008年7月11日，“1号店”由上海益实多电子商务有限公司投资创办，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河，2010年，1号店引入平安集团的投资，2011年引入战略投资者沃尔玛，它目前已经成为中国最大的网上超市。1号店在上海仓储中心的基础上陆续在北京、广州、深圳等地建立仓储物流中心，现可辐射全国各城市。1号店不仅为用户提供预约送货、货到付款、移动POS刷卡、正规发票等服务，针对不同商品更提供了不同期限的无条件退货等保障服务。最大限度解决消费者的后顾之忧，保护消费者权益，树立行业标杆。1号店得理念和服务得到了顾客的广泛认可，自2008年成立近4年来其销售额却分别为417万、4600万、8.05亿和27.2亿，保持了高速增长，实现了30余倍的飞速增长，被业界誉为成长最快的电子商务公司[3]。客流量、转换率、顾客重复购买率等重要指标名列中国电子商务行业的领先地位。
3 1号店网上超市的商业模式
当前，电子商务企业产品同质化非常严重，1号店作为中国网上超市的先行者，其商业模式必须要有创新才能突出重围，不能再继续模仿当当和卓越。所以，要根据中国社会的多样性及互联网发展的特点来打造适合中国的网上超市模式。1号店从创建之初就认识到了中国的特殊性，确定了差异化的商业模式。
3.1明确的目标群体和市场定位
认真分析市场竞争形势和消费者需求，确定独特、明确的市场定位是至关重要的。一种明确的市场定位能更有效地锁定消费者，是企业以后各项经营管理活动的基础。对于生活在快节奏的都市白领来说，去超市购物已不再是一种休闲活动，排队结账、物品太重、公交拥挤等使白领们花费较多时间和精力。1号店目标群体锁定了大都市的高学历的年轻白领阶层，给他们提供更加方便快捷的新型购物方式。只要点击几下鼠标或者用手机上网，就可以将日常所需送到顾客手中。
当当和卓越的市场定位在不断地变化，原来两者都是网上书城，后来再逐渐延伸至到百货领域。而当消费者在购买商品时，买书会首选当当和卓越，但在购买其他产品时，他们会选择其他网站，因为在很多消费者的心中，当当和卓越仍旧是网上书城，而不是网上超市，其市场定位决定了他的主要销售产品。而新的商业模式、新的价值、新的宅配购物的生活方式，则是1号店的市场定位[4]。
3.2以顾客价值和顾客体验为中心
公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送、和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物体验。在供应商筛选、商品质量管理和商品入库等环节上，1号店的专业队伍严格把关，保障所有商品都为正品真货，并严格遵照国家三包法规，让顾客能放心购买。志在为顾客提供生活用品的“一站式”网上购物服务。1号店给顾客提供了三种价值：
一是物美价廉--正品行货丰富又便宜。1号店经营的都是正品行货，物美价廉，平均价格比家乐福等超市便宜1-2元[4]。在主页上可以看到各种食品、洗护品的促销活动，最大程度模拟了实体超市。超市商品不仅要价格便宜，而且种类要丰富。家乐福网上超市虽然与实体超市同价，但货品不全，与实体超市相差甚远。当当与卓越的食品种类也很少，例如，当当茶饮料的种类只有2种（包括每种饮料的不同包装，如瓶装和箱装），卓越8种，1号店有110种。如果网上超市没有自己想买的那种商品，消费者就会去别的网站或者实体超市选购。
二是满百免邮--多个城市的免邮计划。在上海、北京、长三角等诸多大城市，1号店已经实行满百免费送货上门服务。白领们平时并没有太多时间出去实体超市采购，因此一次性采购上百元显而易见。
三是顾客至上--优质的售前售后服务。1号店优质的售前售后服务，提高了顾客体验。在网站设计上，按照顾客在实体超市购买习惯进行布局，将在实体超市销量最大的食品饮料类放在商品分类的第一位，方便顾客选购，而当当网上食品饮料类位于第十一位，卓越网上位于第五位。1号店售前会根据顾客的搜索信息和以往购买习惯进行关联推荐，售后提供良好的退换货服务。最初选择第三方物流，顾客投诉率很高。为了获得更高的顾客体验，1号店决定自建物流系统，效果甚好，投诉率大幅度降低。例如，一箱物品，第三方物流会要求用户到楼下自己搬上去，但1号店规定要送到顾客门口。现在，1号店正在推行当天送服务，早上下单，晚上送到，并且顾客可以根据个人情况选择下午送到公司，或者晚上送到家里[5]。所有创新和细节，良好的服务赢得了顾客满意的口碑。
1号店以这三种价值为核心，注重提高顾客体验，得到大部分城市白领消费者的青睐。
3.3创新的物流管理体系
在整个电子商务的产业链中起到关键作用的就是物流管理。于刚在创业之初就决定走规模化道路，这样涉及到的商品供应与管理更为复杂，而且网上超市模式独特，如对食品饮料类商品要进行保质期管理和配送等，所以需要一套真正适合网上超市发展的管理软件。于刚并没有选择将软件外包，而是决定自行研发，使之成为1号店的核心竞争力。经过努力，公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，使后来者很难模仿和超越[5]。
3.4强大的企业价值联盟
波特的“价值链”理论揭示，企业之间的竞争，不只是内部价值链的竞争，而是企业所在的整个产业价值链的竞争[6]。价值联盟是多个经济实体为了参与同一种价值的实现，而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作。网上超市所处的价值链上游是产品供应商，下游是消费者，物流是连接超市价值链与消费者的纽带，是产业价值链的重要环节。1号店通过自建物流体系，不仅可以有效低产品在产业价值链增值环节上的成本，而且给顾客提供了更好地服务。同时，1号店与众多产品生产商的合作联盟，能够保证产品的高质量、及时性以及更高的议价能力[7]。而且，1号店与行业龙头企业--竞争对手沃尔玛的联盟，既避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争，又通过优势互补，加强了自身的实力[8]。
3.5成功的品牌营销模式
1号店采用了多种营销手段，具体说来有以下几种：
一是线上线下营销相结合。1号店在创建初期采用直接邮寄广告等传统方式进行营销，为了进一步扩大用户群，和天涯、新浪等社区结成战略伙伴，进行品牌宣传和促销活动。现在，1号店采用了多种营销手段，竞价广告排名、搜索引擎优化、知名网站合作、论坛口碑营销、返利网站和线下广告牌。这些成功的营销模式大大扩展了顾客群，提升了投资回报率[9]。1号店在北京上海的一些公交车站设立了广告牌，消费者可以在等公交车时用手机摄像头扫描站牌广告栏里的商品条码并上传进行购买，简单方便。这不仅是一种全新的购物模式，而且还起到了品牌宣传的作用。
二是品牌形象代言人。品牌形象代言人可以帮助企业迅速提高品牌知名度，对企业的营销推广具有不可忽视的价值。代言人的个性同品牌个性吻合一致是品牌传播效果优化的关键，两者只有协调一致，代言人才能很好地演绎出品牌的个性内涵[10]。1号店的形象代言人是海清。海清在电视剧中清新的气质和邻家小妹的形象，给观众留下孝顺和节俭的好印象，这与1号店的经营理念相一致，二者互相辉映，为品牌形象增光添彩。
3.6网上超市的盈利模式
1号店在网上出售的商品特征也非常明显，仅仅局限于一些特殊商品，例如图书、音像制品、数码类产品、鲜花、玩具等等。这些商品对购买者视、听、触、嗅等感觉体验要求较低，像服装、音响设备、香水需要消费者特定感官体验的商品不适宜在网上销售，人们更愿意相信自己的体验感觉来决定是否购买。
与传统超市一样，1号店目前的盈利方式有产品的加价，厂家返点、上架费、促销费用等。除此以外，它还有一个重要的收入来源就是促销、广告费，如果在网站首页做促销，要收取一定的费用[11]，目前1号店并未实现盈利。1号店成立之初，从供应商那里进货很困难，对方的给的条件很苛刻。随着规模的扩大，进货越来越容易，拿到的进货成本、饭点都在改善。但与沃尔玛、家乐福这样的巨头相比，1号店仍然很小，这也意味着在相当长的一断时间内，供应给1号店的返点不可能比家乐福好。
5 1号店当前面临的问题
1号店虽然有了比较独特的网上超市的商业模式，但是它目前还面临着一系列的网上超市的问题。
4.1行业内公司间竞争的问题
该方面的竞争可以分为两类，一类是以当当为代表的网上超市；另一类是传统零售业开办的网上超市，如家乐福网上超市。当当网是全球最大的中文网上书城，拥有40%的B2C用户，经营近百万种图书、家居、母婴等商品[12]。当当网的用户数量，品牌形象以及扎实的基础，为当当网上超市赢得了巨大优势，是后来者短时间内无法超越的。家乐福是世界第二大连锁零售商，以物美价廉著称。家乐福是国内几大超市里唯一开设网上超市并仍在运营的，其成熟的供应链、零售链及物流优势也为其开展网上业务提供了巨大支持。但是，传统零售的网上业务开展仍然面临许多困难。例如，网站建设，价格设定（是否与实体店同价）[13]，关键物流体系构建等。从家乐福网上超市的货品种类以及网民访问量来看，目前的销售额并不理想[14]。
另外还存在潜在进入者的威胁和替代者的威胁。网络是一个每天都不缺少创新者的地方，几乎每天都会有新的进入者。但是B2C网上超市的进入门槛相对较高，初期投入很大，到达一定规模后才会盈利，这也在一定程度上屏蔽了一些进入者。实体超市及便利店，淘宝、拍拍等C2C网站，麦包包、聚美优品等众多B2C垂直细分网站，都在完全或部分充当着网络超市替代者的角色。对传统零售市场而言，网上超市的轻资产、低成本、快传播、精准营销使其具有商务模式上的优势，并将继续蚕食传统零售市场。所以，1号店要以规模化为基础，拓展市场，提高竞争门槛。
4.2与供应商的议价能力的问题
消费者对实体超市具有较高的议价能力。主要有以下两方面原因：一方面，实体超市行业进入门槛相对较低，行业竞争较为激烈；另一方面，网上超市商品的同质化特征明显且属于日常消费品，消费者对商品价格很敏感，所以价格往往成为超市企业竞争的主要方式。而且，消费者的议价能力随着互联网的普及越来越高。在传统零售市场中既费时又费力的询价行为，在互联网上只需半分钟就能完成，因此，所有商家都必须标出商品最有竞争力的价格来吸引顾客。1号店在创建之初由于规模、品牌影响力较小，难以从供应商处拿到比大型超市更低的价格。
4.3物流配送问题
在亚马逊任全球副总裁时，于刚负责全球供应链管理，包括配送、采购、库存和库容；之后担任戴尔公司全球副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的采购和物流。在他看来，电商最重要的功夫就在于供应链管理。消费者在网上超市多为日常生活用品，单品价格低，种类较多，怎样做好供应链的管理与物流配送的问题是1号店经营网上超市必须解决的难题。
4.4传统产品的销售问题
传统大卖场销售占比最大的方便面、可乐、大米等快消品，前台销售毛利平均低于8％，越是价格敏感商品，毛利越低。传统大卖场的盈利点，在于高销售额和长尾商品。而网上超市以客单价100元估算，仅每单配送成本和包装成本就达到10～15元。在不包含仓库、供应链、推广、后台、运营等成本的情况下，网上超市的配送包装成本就高于传统超市的前台销售毛利，这就决定了网上超市的劣势。
5 1号店未来发展对策
5.1服务差异化竞争
在亚马逊和戴尔的职业生涯让于刚更加注重用户体验，而细节往往会决定顾客体验进而影响是否再次消费。为此，1号店请市场调研公司做常态性的顾客体验调查，每周都依据收回的问卷意见进行改进。因此，1号店就推出了“定时达”、一日三送等个性化配送。2011年，为了提供正宗的阳澄湖大闸蟹，他们甚至在阳澄湖承包了100亩水域。“我们把亚马逊和沃尔玛作为标杆，真正了解客户的想法并且彻底执行。”于刚说，“每周一次的高层例会第一件事不是分析运营情况，而是进行客户反馈讨论，并指定责任人进行改善。”顾客体验指标还被细化成十几项，直接与员工绩效考核挂钩。
5.2与大型零售商合作
处在行业领先地位的国际国内大型连锁超市由于规模大，品牌知名度高，对供应商拥有很高的议价能力。所以，沃尔玛、家乐福等国际连锁超市能从供应商处获得极低的价格，而其他中小型超市获得的价格相对较高。目前沃尔玛入股1号店，并是持有51%股权的大股东，1号店完全可以借助沃尔玛的采购议价能力向供应商拿货，降低采购成本，以此提升自身的市场竞争力。
5.3改造物流链与物流配送
众所周知，供应链管理是个复杂的工程，库存过多，成本就会提高，但是库存过少又会造成缺货。而电子商务更加考验整个供应链条的协调能力，不同保质期、包装形态的商品在经历入库、上架后，以各种不同组合集合在每一个订单中，再经历拣货、分拣、包装、出库、配送，最后送到消费者手中，接着还可能要跟上包括退换货在内的售后服务，这些环节如何高效运作并不是件容易事。1号店从一开始就集中精力打造供应链。“我们的产品种类目前是15万种，2012年要增加到50万种。因此，从一开始我们就将重点放在开发软件系统上，包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。”于刚说，“1号店的库存管理难度在于，品类杂、保质期短并各不同，包装各异，体积不等，商品周转率也不一样。”在接触了很多软件公司的物流管理系统都觉得不满意后，1号店招聘了20多人进行自主开发，半年后正式投入使用。“我们的物流管理系统的特点是，每个部门都有一个运营仪表板，实时监控运营情况，每天生成报表，总结出需要解决的问题和需要改善的指标，比如缺货率、客户投诉情况等等。就像温度计，随时能检测一个人是否发烧。”于刚介绍，这套管理系统还能进行智能分析、提供预警和预测，比如给仓储管理系统增加一个“录入商品体积”新功能后，系统便会自动算出哪种规格的包装箱更合适，更能节约包装成本。
为了解决物流配送的问题，目前，1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心，并在34个城市设立了130多个自配送中心。2012年的计划是将配送团队扩展到上百个城市。在布局仓储中心的同时，1号店决定自建配送系统。1号店70%的订单由自建配送系统配送，1号店除了在上海，北京，广州，湖北等地实行满百免邮策略以外，其他地区还是有偿配送，这在一定程度上挫伤了顾客的积极性，购物费用再加上运费，不如到本地超市去买更便宜。而且，当当与卓越的全场免邮策略也给1号店的经营带来压力。未来降低物流费用将是1号店改进的一个方向，这需要国家对物流企业的政策支持和1号店自身物流系统的改善。在配送时间上，除了上海北京等少数地区能保证12小时之内送达以外，其他多数地区配送时间较长，例如河南山东等省是三天，云南贵州等省则是三到四天。超市销售的基本都是快消品，消费者对其需求及时性比一般商品更加迫切，所以在未来减少配送时间会给1号店带来更多的顾客和更高的重复购买率。
本文认为问题出在零售快销品有较强的地域和时效性因素，通过邮包递送的方式难以保证便捷的用户体验。而要提供快捷物流递送必须在各地大量建立仓储和配送中心，这样成本很高且互联网的优势明显。1号店在要在提供产品上必须有所取舍。
5.4区域性服务
如果1号店能够把集中性很强的小区服务联合起来，通过聚众订单降低配送成本，那么此网站就可能为高效率区域用户带来更好的网购体验。网上超市完全可以像送牛奶和报纸，只为高效率的小区域服务，在网上实现聚众效应（在几千户家庭的小区里每天聚集过百个订单），和小区线下网点结合（比如借助鲜牛奶在小区内设立的集中配送点），用中转箱把此小区每天的订单商品集中配送到小区网点，固定时段送货上门或顾客到小区网点自提。网上超市的突破口可以通过小区域聚众订单集中配送，和经营自营业务的小区网点结合，小区网点既是推广点、配送点，也是支付点、售后点和自营业务点。这样不仅能把每单配送成本由10元降低到1～3元，还能节省包装成本，同时还能为顾客带来更好的配送体验和售后服务。
通过分析1号店，我们认为网上超市是发展空间非常大的，由于去超市购物并不是城市人非常享受的购物体验，1号店已经取得了阶段性的成功。如果线上超市在价格和服务上有足够的竞争力，网上超市购物将会改变消费者逛实体超市的习惯，1号店可能会是这个领域的成功者。
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