今年酒店利润提升的几大实用方法！
轻松关注，请点击北京华虹酒店管理有限公司交流分享平台（微信号：bjhh1993），欢迎酒店业同仁的关注！也可点击标题下面蓝字“华虹酒店管理”，直接关注！2015年，中国经济下行压力加大，商务、政务类消费萎缩以及运营成本不断上升等一系列因素，使得酒店面临巨大经营压力。酒店业在经历了2014年互联网思维、建立联盟、中端酒店市场、OTA价格战、主题文化酒店、降档、并购等一系列组合拳后，酒店市场将会更加理性，告别暴利时代。 理性发展、回归本位、回归常态、苦练内功，将是酒店得以生存发展的必由之路。在竞争日益激烈的今天，您的酒店是否正面临着如下挑战： 1、不断上涨的能源成本、原材料成本正在吞噬着酒店的利润；2、在CPI上涨的同时，人力成本的增加正在消耗着酒店的利润；3、如何制定行之有效的酒店预算管理体系？并保障实施？4、内控机制不够健全，浪费严重，财务管理漏洞时有发生……；5、中国“营改增”将如何影响酒店业的运营及关键内容？酒店如何为“营改增”做好准备？6、如何有效控制酒店餐饮成本？7、酒店的持续发展，路在何方？ 面对目前的挑战，您的酒店是否准备好了：一方面主动适应经济形势的新常态，开源节流、转型创新，积极化解当前面临的困难和问题；另一方面通过精细化管理，加快管理的优化升级，通过提高效率，增强酒店的生存、盈利和发展能力。 在竞争的市场条件下，一个酒店企业经营是否成功，在很大程度上决定于财务管理和成本控制的成效。 中国饭店管理培训中心北京华虹酒店管理有限公司于2015年10月16日-10月19日在北京举办“‘新形势下，如何有效实现利润最大化？’——酒店财务运营与精细化管理实战案例高级研修班” 旨在帮助酒店通过预算控制体系、酒店内部控制体系、“营改增”、餐饮成本控制等一系列方法与手段，将财务管理融合到酒店经营的各个方面，以财务管理为核心，带动酒店总体管理水平提高，使酒店利润稳步增长。现将有关内容通知如下： 一、课程安排 A 主讲题目：酒店预算控制体系的建立与实施
主讲内容：一、预算概念 二、酒店预算重要性三、预算管理的目的1、预算管理控制1）以控制为出发点，梳理整合酒店现有组织架构2）以控制为先导，梳理整合酒店内部现有岗位职责3）以控制为核心，划分责任中心，完善酒店内部管理制度4）以控制为主线，核定产品标准成本定额及费用分配标准5）以控制为手段，实现预算业绩评价的有效整合2、预算管理控制与战略管理控制的关系四、酒店预算管理存在的问题1、预算与预算实施相分离2、预算缺乏对酒店外部环境的分析3、预算缺乏有效的执行4、预算尚未分解细化至所有业务范畴5、预算管理机制不健全，组织管理不到位6、预算管理绩效评价体系不完善五、预算流程1、预算前馈1）预算组织保障2）预算前馈2、预算编制1）预算管理制度的制定2）预算编制主要内容及流程a 收入预算主营业务收入其他业务收入b 人事预算工资福利培训计划c 部门费用预算营运部门费用预算行政部门费用预算d 成本控制计划食品成本酒水成本其他成本e 能源消耗预算f 销售费用预算促销计划广告费用总部销售费用（品牌）其他销售预算g 采购预算由采购部与相关部门核对下一年度大宗商品的采购计划列如：客房部一次性购入大量客用品；酒店营运用品的管理（玻璃、 器银器、布草及其他） h 维修费用预算日常维修大修理工程设备更新i 非经营性费用预算（固定资产）3）预算编制策略a 外部环境分析b 内部环境分析4）预算表格内容5）业务活动计划的编制3、预算实施与反馈1）预算差异分析a 收入分析会-经营战略分析及调整b 成本分析会-成本控制c 经营分析会-预算差异的解释及调整措施2）预算考评与绩效评价a 设定考核标准 b 明确考核流程c 报酬分配B 主讲题目：酒店内部控制体系与方法及案例分析主讲内容：一、酒店财务体系介绍1、什么是内部控制2、什么是全责分离制度3、什么是组织机构控制4、酒店财务组织架构介绍5、全责分离主要原则及控制细节二、酒店内部控制体系介绍1、政策及程序的建立1）现金2）采购3）库存收货管理4）应收会计及信贷管理5）收入审计6）人事及薪资7）信息管理8）酒店综合管理2、财务处理流程图1）现金流程2）应付流程3）采购流程4）收入审计流程5）库存采购流程6）应收及信贷管理流程7）总账处理流程8）库存收货管理流程9）信息管理流程10）酒店综合管理流程3、财务处理控制点4、内部控制评估体系1）应付账款2）应收账款及信贷管理3）库存管理及成本控制4）现金控制5）收入控制6）薪资管理7）总账管理C主讲题目、营改增给酒店带来的机遇与税收筹划主讲内容：1、营改增概述2、营改增带来的改变（财务报表，收入，利润的改变）3、营改增对酒店的影响4、营改增下合同的订立5、营改增酒店不同职能部门的协调6、应纳税项目（混合销售）7、应纳税项目（视同销售）8、应纳税项目（非正常损失）9、应纳税项目（员工膳食）10、增值税的计算-销项税11、增值税的计算-不可抵扣的进项税额12、增值税的计算-代扣代缴增值税13、增值税发票系统介绍14、增值税发票开具-开票限额15、增值税专用发票的认证16、增值税专用发票的作废17、红字增值税专用发票18、虚开增值税专用发票19、增值税发票管理流程20、增值税的申报流程21、增值税申报表22、增值税申报-销项税信息数据来源23、增值税申报-进项税信息数据来源24、酒店经营-复杂的技术和风险问题回顾25、酒店经营许可及营销费用26、如何应对营改增27、制定营改增方案28、总结实战专家主讲： 全球著名酒店集团万豪旗下高端品牌酒店财务总监，中国国际酒店业资深职业经理人，15年酒店财务中高层管理经历，实战型酒店财务管理专家。熟悉国际酒店集团财务内控体系及集团对下属酒店财务监控流程与方法。接受国际酒店管理集团多项管理培训，能够将国际先进的管理理念与实战、实用等方法与国内酒店业同行进行充分的交流与分享。 D主讲题目：酒店餐饮成本控制与案例分析 主讲内容：一、餐饮成本概述1、成本分类2、餐饮成本概念二、标准食谱卡1、标准食谱卡的作用2、标准食谱卡的式样3、标准食谱卡的制作及管理三、饮食出品成本的核算1、净料价格及折净率核算2、售价及毛利率的转换四、餐饮成本核算及其作用1、餐饮成本核算的特点2、餐饮成本核算与会计核算的关系和异同3、餐饮成本核算模式五、贷项内容及其扣减方法1、贷项概念及其内容2、贷项的扣减方法及扣减公式六、餐饮成本控制的作用、特点及手段1、餐饮成本控制的特点及作用2、餐饮成本控制的几个手段七、餐饮成本控制的工作流程1、介绍餐饮成本控制流程八、餐饮成本控制的几个环节1、存货及采购控制2、收货控制3、厨房控制4、海鲜房控制5、宴会控制6、酒吧控制7、销售控制九、报损管理1、报损管理的目的2、营业用具“表控”手段及其方法3、报损单及使用4、报损报告十、餐饮成本报告1、报告周期2、报告格式十一、餐饮成本控制的组织及日常工作1、餐饮成本控制的组织机构2、餐饮成本控制会议实战专家主讲：中国国际酒店业资深职业经理人，实战派酒店财务管理专家，在外资酒店从事酒店管理工作20多年，著名酒店集团副总裁、财务总监，5星级酒店总经理，曾参与多家5星级酒店的财务管理及最高管理者的工作，有非常全面系统的酒店财务管理知识，尤其擅长预算及成本控制。 三、参训人员酒店总经理、副总经理、驻店经理、总经理助理、财务总监、总会计师、财务部经理、财务部主管、餐饮总监/经理及相关部门管理人员。 四、培训地点北京市中心四星级酒店（洲际酒店集团旗下四星级品牌酒店） 五、日程安排2015年10月16日全天报到，10月17日-10月19日全天授课（含10月16日全天报到日），共计4天。10月20日下午2:00前退房 六、费用1、培训费每人2900元人民币。费用优惠① 同时报名3人以上（含3人），即每人2700元人民币。② 同时报名5人以上（含5人），即每人2500元人民币。③ 或购买华虹系列学习卡，培训费最低至2000元/人，更多优惠给到您！详情请致电了解更多信息！ 备注① 优惠价格按实际报到人数执行。 ② 优惠人数不累积计算。 2、食宿费北京市中心四星级酒店（洲际酒店集团旗下四星级品牌酒店）380元/人/天x4天，计1520元人民币（与人合住标准间，含餐），具体用餐安排如下用餐安排① 10月16日报到日不含餐，学员自理；② 10月17日含三餐；③ 10月18、19日含早餐、午餐，不安排晚餐，学员自理； 3、付款方式A 培训费：提前电汇或报到时交现金（不刷卡）B 食宿费：报到时交酒店前台 4、培训费电汇开户银行：交通银行北京分行望京支行收款单位：北京华虹酒店管理有限公司账
六、证书培训结束后，由中国饭店管理培训中心与北京华虹酒店管理有限公司联合颁发课程证书。 七、报名方法参训酒店详细填写“报名回执表”并盖章后，及时传真至北京华虹酒店管理有限公司（fax:010-）,华虹接到“报名回执表”后将按报名次序传真回复“报到确认函”。酒店收到华虹的“报到确认函”后方为报名成功，方可购买行程机票或车票。 八、报到时间、地点参训人员持报到确认函及银行电汇凭证复印件于2015年10月16日报到。会务组自早9:00分至晚18:00分在酒店大堂设有专人接待。报名咨询电话：010-、6475670华虹微信名：华虹酒店管理 华虹微信号：bjhh1993 网
邮：bjhh1993@
-------------------------------------------------------------------------中国饭店管理培训中心北京华虹酒店管理有限公司“创新商业模式、助推利润增长”——广西桂景大酒店“成功转型、商业模式创新、智能化管控现场解析”深度体验考察研修班广西南宁桂景大酒店-10.15-----------------------------------------------“新形势下，如何有效实现利润最大化？”——酒店财务运营与精细化管理实战案例高级研修班北京市中心四星级酒店（洲际酒店集团旗下四星品牌酒店）-10.19如需详细了解请直接拨打010-756671了解详情！关注方式：搜索华虹微信名：华虹酒店管理华虹微信号：bjhh1993扫描二维码：
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Copyright2017.杨邱自媒体资讯站，让大家及时掌握各行各业第一手资讯新闻！特别推荐：&&&&&【】在各种场合，行业中的其他创业者提到自家的规模，不经意会溜出一句，“我们已超出了当年上市时的规模”。
&&&&他们也喜欢告诉记者，自家和如家定位，服务区别有多大，有多少创新的尝试。
&&&&说法各异，但唯一不变的是，如家目前还是这个行业无法回避的行业基准公司（benchmark）。
&&&&过去6年，如家创造了迅速超越锦江之星的神话，而在今天如家还是被比照、赶超的对象。直到现在，就像范敏形容的容携程一样，“一直被模仿，从未被超越”。
&&&&“我可以坦白地告诉你，今天在中国经济型除了如家以外，没有人赚钱。都是在亏本做着。所以，今天大家应该更加的理性，不要乱动。”3月12日，如家CEO孙坚告诉记者。
&&&&重谈合约
&&&&这场寒冬究竟对如家冲击多大？
&&&&以下一组数据可作为参照，如家2008年第三季度，第四季度房屋出租率为85.9%，84.1%，2007年第四季度同期为88.3%.由此可见，2008年相比2007年市场形势更为严峻，这下滑的趋势也并未止住。
&&&&出租率下滑之外，还有人计算出如家每个房间利润仅赚6元，以形容经济型酒店利润之低。
&&&&孙坚对记者解释，这个净利润除以房间数的简单算法并不可信，在2008年，如家新开200多家酒店，花费一亿多，已经消耗一部分发展的费用。接近真实的数字必须要剔除发展费用，体现一个房间长期的平稳收益。
&&&&“不过，我觉得这个也没有要特别纠正的东西。如果利润少一点，会更少一点人来做。”孙坚如此调侃。
&&&&时光进入2009年的头两个月，众多经济型酒店都扩大了促销力度，如家推出消费满100送100优惠券的措施以度过这段传统淡季。
&&&&但是，不好的消息是，到现在三月，孙坚承认也没看出任何强劲的回暖迹象。
&&&&他分析，这次经济危机对酒店行业的影响，提炼出了两个特征，其一，高端部分影响比较大，低端部分较小；其二，对一线城市如上海，广州，或者长三角一些主要城市影响较大，二线城市如中西部市场影响比较小。
&&&&在一线城市受到冲击的如家必须在成本控制上下功夫，在市场高企时期下谈的物业项目需要重启谈判。
&&&&在年，市场较热时，如家拿下的不少项目超过2元/平方米，但经过一线城市物业成本回落曲线后，目前开始下降回落到1.5元/平方米。
&&&&在二线城市，由于泡沫没有一线城市严重，尽管价格出现下降，但幅度并不大。
&&&&这样的落差，不得不让“如家和原来的业主进行交流”，在双方互相接受的前提下重新拟定合约。孙坚透露，在500家酒店中，这部分占到6%-7%的比例。
&&&&上海一家规模较小的连锁酒店负责人在今年年初告诉记者，2008年末、2009年初曾接到不少如家和7天项目开发部的电话，“推荐他们的项目”。
&&&&但这位人士表示，和物业谈调整租金的难度较大，悖论在于，在经济不景气期间如果业主同意下调租金，但在市场好时是否可以提高租金？一纸10-15年的租约必须双方承担风险，特别是一些已经装修的项目，物业更有主动权。
&&&&如家公关部叶秉喜告诉记者，如家最坏的打算“就不租了”，但他没有详述将付出的条件。
&&&&这一部分成本的控制将成为棘手的烫手山芋，对于这些“泡沫时期的产物”，孙坚不喜欢再回头给予更多关注。
&&&&“市场在快（速发展）的时候，所有人都会参与，只有谁参与得更理性一点，谁参与得更扎实一点。”孙坚辩解。
&&&&现在的策略是，如家更偏好更多在二三线城市布点式铺网络，谨慎分析其客源是否充裕，成本是否有经营空间。[1]&&&
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酒店企业成本管理问题及改进
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在新的市场环境下，国内酒店企业面临着市场低迷等严峻形势和国外竞争对手的双重挑战，如何提升成本管理层次，建立现代酒店成本管控体系，将酒店运营成本控制在一个合理区间已成为众多国内酒店亟需解决的问题。本文以蓝调庄园酒店为例，对酒店目前的经营状况和成本管理现状进行综合性分析，结合国内外在酒店成本管理方面的研宄情况，针对蓝调庄园酒店战略目标，尤其是蓝调庄园酒店成本核算与管理，指出存在的不足之处，设计现代酒店业先进的成本管理体系，提出合理有效的解决方案。
成本管理；利润最大化；成本归口
一、酒店成本管理理论概述
（一）相关概念1、酒店成本的概念。酒店成本是指酒店企业在从事经营活动中，为达到收益最大化、提高企业竞争力、取得长期可持续发展等目的，所产生的全部费用或付出的经济资源代价。从广义上讲，酒店成本既包括原材料、人工费用等直接成本，又包括管理费用、销售费用等间接成本，如：办公用品购置、优惠折扣活动、备料浪费、内部宴请等产生的成本均属于酒店成本范畴。本文中所提及的酒店成本主要指其在正常的经营过程中产生的运营费用，不包括前期的酒店购置、建造及装修费用等。2、酒店成本管理。酒店成本管理是指酒店在综合整体效益、内外部环境和长远发展的基础上，是对成本费用进行管理。与单纯的成本控制或降低成本不同，现代化的酒店成本管理其目标并不是一味地追求成本最小化。成本管理是酒店管理的重要组成部分，直接影响着酒店经营绩效，意义重大，具有全员性、目标性、战略性等特征。
（二）酒店成本管理的特点第一，酒店企业高管对成本管理重视程度逐步加强。据统计，约以上的大、中型酒店都制定了成本管理类的各项规章制度，但大多侧重于成本控制环节，忽略了成本管理的其他方面。第二，服务项目、类别日趋完善，多样化趋势。商店、娱乐、健身等项目逐渐占据营业额一定比重。管理也日趋科学、规范化。但较国际先进水平仍有差距。具体表现为：管理较为粗放，欠缺对成本的精细化管理，成本预算、核算不够细化；缺少有效的监督制约、激励奖惩机制；缺少高端管理类人才，现有管理人员学历、经验有待进一步提高。第三，生存发展环境面临“外忧内患”。一方面外资酒店企业强势进入，在大、中型宾馆及经济型酒店等领域形成强有力地竞争，这种竞争渗透于各个层次，各个方面。除了表现在价值链终端对客源的争夺上，在高级管理人才聘用、原材料购买等价值链前端也有所体现，导致国内酒店企业要想提升服务质量、达到目标，就必须付出更多的人力成本、原材料成本等。
（三）成本管理的原则1、利润最大化原则。现代化成熟的企业成本管理应遵循利润最大化原则。酒店企业不仅要在经营中获得利润，而且要追求最大化利润，且保证成本维持在合理水平，即经营的边际收益等于边际成本。边际收益MR指酒店最后增加一单位的服务所增加的收益；边际成本MC指酒店最后增加一单位的服务所增加的成本。如果MR大于MC意味着产量的增加可以增加利润；当MR小于MC时，意味着增加产量会导致成本增加幅度大于收入增加幅度，利润反而减少。一味地追求成本节制，将有可能导致企业失去更多发展机会。如何合理准确地把握好“度”（MR=MC），在利润与成本间找准“点”，即可最大可能地获取利润，又可最大限度地控制成本。该原则主要体现在成本管理中的成本预算、成本核算和成本分析等环节。设定预算（目标）成本，对目标执行情况实时动态分析。2、成本归口分级管理原则。成本归口分级管理原则又称成本管理责任制，是指在企业的直接领导下，将成本预算指标任务层层分解，分别下达行政管理部门和餐饮、住宿等各业务部门，以便划清责任，奖罚分明，使各部门、各业务部员工都关心、重视对原材料、存货的节约和对固定资产的爱护，从而形成对成本有效的控制。3、成本管理制度化原则。建立、实施成本管理体系，并坚持下去，就需要企业有充足的制度保障、组织保障、技术方法保障和人的主观意识保障（包括工作人员的思想和能力保障）等，完善的规章制度是这一系列保障的前提条件。
二、酒店成本管理存在问题分析
北京蓝调庄园酒店是一所大型综合类商务酒店，酒店自2011年1月经营以来，其经营业绩保持了相对稳定的增长。现该酒店拥有各类客房房型200多间，零点大厅、包房单间35个以及商务宴会大厅、婚宴接待场地18个，可以同时接待近三千人次。餐饮服务中，菜品以辽菜菜系为主，同时兼具川、粤、湘、淮阳等菜系。会议服务中，拥有大中小型不同风格的会议室、洽谈室6间，可同时满足近500人次的商务需求。酒店将经营管理与儒家文化思想紧密结合，遵循“仁、义、礼、智、信”的经营理念。
（一）酒店的成本预算方面蓝调庄园酒店将年度增量预算法做为成本预算方法。该方法的特点是以成本控制为重点，一般以近几年度的历史数据为基数，在预算期内按一定的增长率或节约率来编制预算，确定本期预算数据。酒店董事会往往根据上一年度会计信息数据，查找成本控制的薄弱环节，提出下一预算年度的成本控制要求。比如：2014年度蓝调庄园酒店管理费用增长幅度较大，且高于当年预算七个百分点，而通过财务部门分析后，发现确实系因控制不力、存在浪费等原因造成，酒店管理层则要求对2015年管理费用的预算在年度预算基础上降低5%-10%。该方法是较为传统的预算方法，特点是简单易行，编制起来节约大量时间和精力，但缺点较为明显。首先，由于其较为单一地侧重于对成本费用的控制，未能与酒店的年度经营目标有机结合，未考虑到酒店生产经营规模的再扩大对酒店成本费用的影响，若各部门为完成预算，一味地追求•源节流，最终对利润增长不利。其次，该预算编制方法未考虑市场环境、经济形势、经营规模等因素，对市场多变的行情缺乏应对机制，实际成本数据与预算指标可能出现较大的差异，无法对目标责任进行衡量，缺乏科学性和先进性，失去了成本预算本身的意义。
（二）酒店的成本核算方面1、总体概况。目前，蓝调庄园酒店对成本费用的核算根据权责发生制的原则，按照现行《企业财务会计准则》和《小企业会计制度》中相关规定进行核算。以1月1日至12月31日为一年度财务核算周期，按时结转，明确划分各期间成本费用。财务部门以每月月初和月末最后一天为月核算周期，并于每个月初向酒店总经理办公会报送上月月报，主要包括资产负债表、利润表等资料，向总经理汇报上月收入、成本情况，以便于酒店高层及时根据经营状况作出决策。2、原材料成本的确认。在原材料购买入库和领用确认营业成本上，酒店执行了较为严格的审批制度，将购入的原材料分类实行入库管理和直拨使用。对于油、粮、干货、调料等购入后可较长时间储存，需要入库备用的原材料实行入库管理。财务部派专门人员负责仓库保管工作，在酒水饮料、茶叶等物资的入库、领用时负责填写《原材料领用单》，每天将物资领用情况报送财务，由财务人员与其对接，进行账务处理和成本确认。对于蔬菜、肉类、海鲜等易于变质、保存期短、现买现用的原材料实行直拨使用，不入库。3、直接人工成本控制。销售部门以及所有经营部门工作人员工资、福利的标准由酒店根据其岗位职责的不同，结合当地相关政策，在酒店与其签订劳务合同时进行了明确约定。人事部门依据劳务合同中约定的工资、福利标准核算经营部门员工工资及五险一金等，出具《工资、福利明细表》，由人事部门主管领导和公司总经理分别审核确认后，财务部门负责发放，并做相应账务处理，列营业费用科目核算。而员工年度奖金和月份奖金的发放则要根据相应期间的部门经营业绩进行提成，由酒店董事会集体确认通过方可发放。行政管理部门的人员工资、奖金、福利费的核算、审核、确认等程序与经营部门基本一致，但其核算科目非营业费用，而是管理费用。
（三）酒店的成本控制方面1、管理者习惯传统思维忽视成本管理的整体性。主要表现在对于成本控制的责任分工不明确，未将责任落实到人。事业部门一线员工认为成本控制主要是财务部门的职责，领导和财务部门对控制成本，保证效益负责，而职能部门认为餐饮、客房等事业部门与成本的产生直接相关，应负主要责任，从而出现相互推矮的局面，导致员工成本意识淡薄，成本控制流于形式。2、一线部门对成本管理理解片面过于强调提供服务过程的成本控制。酒店一线部门对成本管理理解片面，过于强调提供服务过程中的成本控制，其主要表现是“机械降低成本”。各业务部门受降低成本的要求的影响，只从严控成本金额出发，采取降质减量等手段盲目降低成本，如采购部门购买价低质劣的原材料，餐饮部门减少单位菜量，或为节约人力成本，减少服务员数量，从原有的每个包间配备一名服务员改为两三个包间配备一名服务人员，服务标准大打折扣。3、酒店各部门各自为政，未形成有效整体上成本管理约束。酒店企业内部，各部门都有成本控制方面的规章制度，但各自为政，未形成统一配套的整体，无法为“整体作战、相互配合”提供制度保障，对整个企业的成本管理系统未形成有效的约束机制。
三、蓝调庄园酒店成本管理改进的措施
（一）优化蓝调庄园酒店的成本预算体系影响成本预算编制的因素有消耗量定额、成本管理水平、经营目标、员工规模、财务历史数据等，这些因素都是相互关联、相互影响的。消耗量定额是成本管理水平高低的具体体现，是反映酒店盈利能力的重要指标。酒店若在总体预算中调整预期经营目标，增加利润，提高成本费用利润率，就要采取措施提升成本管理水平，最重要的办法就是加强对消耗量定额的控制，将其限定在较低的区间。
（二）完善蓝调庄园酒店的成本核算体系尽管酒店业在其行业属性上归为服务业，但其融合了工业、商业和服务业的特点，与商业企业、工业企业等有共通之处。如餐饮部制作菜品如同工业企业生产产品，商品部提供日用品、纪念品、农特产商品等同于小型超市。所以针对成本费用的会计核算与工商业企业也有很大相通之处。其成本费用主要分为固定成本和变动成本。其中变动成本由直接原材料成本、直接人工成本、期间费用等组成。
（三）健全蓝调酒店成本控制体系成本控制应贯穿于酒店经营的全过程，从购买原料、加工菜品、餐后结账、提供服务等都应对各项消耗加以控制。根据掌握的财务数据以及实地调查结果显示，以下四个环节是成本控制的重点，涉及酒店总成本70%以上，应着重关注：1、物品采购环节。物品采购环节指采购部门在对经营部门因生产经营或提供服务而所必需的原材料、低值易耗品等物品进行购买的环节。对物品采购成本的控制，具体包括两个方面：一是做好对原材料单价的控制，采购部门做为物品采购工作的主要负责部门，应对物品采购的单价和质量负责，既要确保原材料或物品质量，又要以较低的单价成交，避免资金浪费；二是做好对原材料采购数量的控制。2、物品加工、使用环节。物品加工、使用环节指经营部门将原材料、低值易耗品等物品直接或经过加工、包装转换为顾客所需商品或服务的过程，主要为针对主营业务成本的控制，四个经营部门为主要负责部门。如：餐饮部应着重在将蔬菜、副食品等加工为菜品、主食的过程中采取措施加强原材料使用的管理，客房部在房间内一次性消耗品和小吧台商品的摆放上加强控制等。
成本费用是影响酒店发展的重要因素，在激烈的市场竞争中，酒店需要加强成本管理来提高经营管理水平、增强市场竞争力。只有建立健全成本管理制度，加强人力资源、采购、经营等各项成本管理，并对成本管理制度的实施进行有效监督，才能控制酒店成本、提高酒店经济效益，促进酒店企业的长远发展。
参考文献：
[1]胡华.论酒店餐饮部的人员配置[J].旅游纵览(下半月),2014,01.
[2]邵静.论现代酒店企业的成本控制管理[J].现代经济信息,2013,21.
[3]何兵.对我国酒店业成本控制问题的探讨[J].时代金融,2013,18.企业管理
作者：王晓江 单位：辽宁师范大学 海华学院管理系酒店企业成本管理问题及改进责任编辑：杨雪&&&&阅读：人次
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