君，已阅读到文档的结尾了呢~~
大公司与小公司的区别
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
大公司与小公司的区别
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer--144.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口1界定；――公司规模大；――公司福利待遇好；――公司在行业的地位；中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等；一、大企业对系统性提出了更高的要求；二、层次性显得尤为重要；三、对制度（包括考核制度）化提出了更高的要求；四、部门分工细化；五、更加强调计划性、步调一致和统一指挥；六、对企业文化建设提出了更高的要求；七、自组织状态被压缩到最低层次；需要建立起相
――公司规模大。譬如在许多年轻人看来，跨国公司就比私人公司要好一些。
――公司福利待遇好。大公司常常能够提供更高的福利待遇，那些在纽约股票市场和纳 斯达克股票市场挂牌上市的公司还提供股票和分红计划。
――公司在行业的地位。该公司的产品和技术在行业处于前几名，那些排名靠前的公司 对于求职者来说更具吸引力。
中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。 2大企业与小企业的区别
大企业对系统性提出了更高的要求。对各种资源的系统整合能力成为企业的首要能力，无论是对于生产管理、物流控制还是其他经营管理手段的利用。以制度建设为例，必须树立制度体系的概念，不然的话，各自为政的制度必然会出现大量的重叠甚至矛盾。时常出现的各种问题相互间复杂的因果关系，虽然直接的原因是职责的不清和程序的不明，缺少系统整合也是问题的一个重要方面。
层次性显得尤为重要。同样是放权，小企业可以多人建议，一人拍板，而大企业却做不到，必须要有一个中间的加工过滤过程，这是其一；其二，层次性首先建立在权力的严格划分基础上，在企业规模较小时，可以不过份考虑权力的层次，往往谁对听谁的，甚至谁发现了当场处理。但当企业规模大起来以后，就不得不讲究严格的层级。有时从表面上和短时间看来“越权指挥和越级请示”是合理有效的，但它往往导致职责上的混乱和权责不对等，还可能成为推卸责任的借口。当然，层次性是官僚主义的发源之一，注重层次性的同时必须加强监督。
对制度（包括考核制度）化提出了更高的要求。“人管人”可以维持一个小企业，但企业规模一大，就必须依靠制度化。单靠责任心和自觉性往往很难维持良好、有效的运作。
部门分工细化。原因是各个部门所面对的问题不仅是几件或多件事的叠加，而是一个系统，一个整体。
更加强调计划性、步调一致和统一指挥。企业规模大了，人员多了，人员结构也复杂了，想法和习惯也千差万别，如果缺少计划性和统一指挥，政令不通，轻则发生内耗，重则导致混乱。
对企业文化建设提出了更高的要求。规模膨胀以后，客观上削弱了企业的凝聚力，因而更需要企业文化的支撑。
自组织状态被压缩到最低层次。所谓自组织是指依靠惯例和习惯形成的自我约束机制。他的突出优点是降低了管理成本，但由于对其缺少有效的监督，导致了对自觉性的过分依赖，遇有矛盾或其他紧急情况，单纯靠自组织往往很难确保其有效性。这个时候，就
需要建立起相应的程序，要求人们“严格的依程序”，而不是“自觉
一个有趣的现象是，在很多很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核；营销人员还是如同过去一样拉客户；生产人员还是按照过去的方式进行生产......,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已，力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别；到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别？......当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么？
这带给我们可思考两个问题：
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候，又怎么能够指望其执行呢？理论化的战略制定方式当然有很多，经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行，然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候，受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想，并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的，可是当用这些语言去解释战略的时候，谁又能知其所云呢？许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告，要么就类似于玄学的哲学论文，或者类似于艺术化的文学杂谈，管理者不能用管理语言去描述战略的时候，又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢？于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议，类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现，企业里的生产任务可以分解到每日的行动中，营销目标（也往往仅限于目标激励）可以分解到每个人身上，可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提，月月要求改善，但年年归零，月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列，如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之类都可以说，但再具体往下落实一点，如谁负责这事，关键节点、阶段成果之类，马上会各种理由和借口，诸如“事情太多，根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类，于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候，战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭，行业状况好的时候效益好点，差的时候谁也无能为力。如果真是这样，一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
我们再回到了原来的问题，战略到底“战略”什么？
这个问题可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面论述不是本文的目标。这里，只想带给大家几个可供探讨的问题，一是战略用什么方式可以可视化？也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述，用可衡量的要素去构成战略？务实一点的来说，别人从你的报告中
怎样才能更多地找出具体行动的指南；二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化？务实一点来说，你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题，都说战略决定组织，为什么组织有清晰的责任界定，部门职责和岗位说明书做的非常漂亮，但到具体做事的时候却还是一团糟糕？都说绩效考核基于战略而定，绩效管理而非绩效考核，那么具体实施中，为什么要么是关系型的打打分，要么是一堆漂亮的指标却只能看看，考核效果与以往没有本质区别？这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
另类小企业与大企业的区别
1、计划模式。小企业通常是缺乏制定计划的能力，也并不拥有像大公司一样的大量数据资料，所以，它们通常没有象大公司一样的长远计划。但小企业经营者为了提高企业生命力，往往会更加关注市场变化，更加贴近顾客，更加注重短期的快速反应能力和适应外部动荡不定的商业环境。
2、创新能力。一般意义上认为大企业的创新能力强，而小企业的创新能力弱。但实践及国际数据则表明，大企业由于时滞等问题的困扰，创新能力落后于小企业。相反，小企业的创新效果好，它们把最新科研成果实现产业化的周期明显比大公司要短。
3、控制系统。小企业把绩效作为工作的唯一标准，产品出现偏差时及时纠正，员工安排出现漏洞时适时调整，这使得小企业无论对外部市场还是内部管理，都能够拥有较强的控制能力。大企业由于组织机构复杂、等级层次多，从而影响到信息传递速度和决策效率，经常会出现控制能力的削弱。
4、竞争优势的源泉。大企业竞争优势主要体现在二个方面：一是大批量生产领域，此时竞争优势与规模经济有关；二是多种大批量生产业务的联合，此时竞争优势与范围经济有关。而小企业一般会拥有大公司无可比的灵活性和专业化优势：灵活性保证了小企业决策迅速，中国有句古话叫“船小好调头”，而专业化程度则表现为小企业的经营领域往往是某些“利基”市场，如规模较小的服饰配件或小家电，或某种专用设备、零部件、添加剂等专门化产品。
由此看来，小企业并不是规模小的大企业，简单地把大企业成功的管理经验应用于小企业，未必就能保证小企业经营获得成功。
大企业和小企业成长之感悟
大企业的成长靠得是企业文化，小企业成长靠得是技术。
大企业市场面广，技术的略微突破，难以对企业的利润形成实质性影响，而大企业内部管理效率的提高则在很大程度上造成节约，是企业的利润形成快速增长；同时大企业由于涉足多个领域的角逐，各个领域如何保持对市场的顺势而为，从而在技术、客户服务顺应市场的需求，都需要坚强的和领域当前环境适应的企业文化做背景。
小企业管理制度不健全，主要原因为为了提高效率而省去了不必要的管理流程。小企业由于经营历史短，企业文化的根基薄弱，随着领导着的更迭，所注入企业的文化容易改变。从技术方面来看，小企业专攻一个细分市场，容易在细分领域内形成独特的技术优势。
因此，大企业依靠文化推动企业前进，为客户提供良好的服务；小企业依靠技术争夺市场，为客户提供低成本高效率的产品。
小企业就是很少用他人钱财的企业，大企业就是大量用他人钱财的企业。”9月11日在杭州召开的APEC中小企业峰会上，北京大学教授、著名经济学家周其仁重新定义了“小企业”和“大企业”的含义。
3小议管理者与员工
作为管理者，是正确处理管理者与员工关系的关键一方。要做一名称职的管理者，就必须做到以下几点：
首先要树立以员工为中心的管理思想，增强尊重员工、理解员工、关心员工的观念。其次，在基层管理中多让员工出主意、想办法、集思广益，参与管理。相信员工，大胆地使用员工，让员工感受到作为一分子在酒店也有自己的位置，而不是单纯靠强制性的、行政性的指挥。第三，不要吝啬表扬员工，要多鼓励员工。这样才能使他们自觉克服工作中遇到的困难，有主动性、积极性、创造性地开展工作。第四，要熟悉和了解员工的爱好和专长，在工作中正确引导和发挥他们的爱好和专长，让其为工作服务，让其在工作中发挥作用。第五，管理者要双向交流，与员工多沟通。
管理者是公司的管理工具，我忘了这句话在那里看到的了。如今的管理者已经不是一个简单的工具了，在管理过程中，他们更注重公司与员工利益的结合，就像我们天天找工作和生活的结合一样，有点难，所以现在管理很难。
公司的远大目标怎么和胸无大志的员工结合？谈一个客户服务的概念――需求。
在我们的管理中，管理者无时无刻不经意间就把优秀员工的奖励和问题员工的处罚与金钱或者绩效联系起来。我们只能说这种下意识的行为是传统管理模式给我们留下的劣根，虽然人不爱财天诛地灭，但在钱的背后还会有更多值得管理者去考虑的东西。
管理中管理者的姿态尽量的体贴，在不违反公司规定的情况下可能性的给予员工更多的驾驭空间，提倡思维的活跃和意见的反馈。创新来自于基层，基层员工的创新来源于快乐的工作环境。不能做一个和蔼的管理者，那么员工对你的印象只会望而生畏、望而却步了。
服务当中有一句话是“我们不能告诉我们的上帝，对不起，我不知道”。管理者在工作中多么忙于上司的工作安排，我们都应该第一时间去反应员工的提问和求助。人都有一种防备心理，当你第一次被火燎伤，那么第二次你还会去使用火，但如果你一而再再而三的被火燎伤，我相信你是不会再使用火的，这就是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的含义。当你第一
次对员工说不知道或者我很忙，那么员工将不会再向你求助，那么你就不要指望他再会向你吐露心声，所以告诫管理者“永远不要对员工说，我很忙”，这并不能代表你很优秀，也不能代表你是一个好领导。
管理机制的平衡，一碗水端平不容易，何况有的管理者一个人要拿几十碗水。每一碗水的溢出都可能导致所有碗的跌碎。大家都看过杂技，当杂技演员顶碗的时候，我相信要保持所有碗的平衡容易，但是要在一个碗跌下的时候，保持其他碗的平稳要更难一些。
团队注重公平，公平的环境需要大家来维护，最容易打破这种环境的人是管理者。有的管理者很坦然地认为，喜欢优秀员工是理所应当。这样做就只要使你明白团队中有更多部优秀的员工，团队建设注重团队和谐，我们都明白团队任何一个人都有优点，这些优点的展现只是时间和地点的问题，没有发现优点并不是没有优点，没有发生优点并不是缺乏优点。
领导者要和员工建立信任关系。从员工的角度来看，只是想知道自己是否在为一个好人工作，这个人是否值得信任。而大多数领导者都很忙碌。也正是因为他们每天忙于处理许多重要的事，所以无法与员工进行个人层面的沟通或鼓励。这就造成了员工与领导者之间的距离，慢慢地，这种工作关系就会使员工的工作意愿降低。因此，领导者必须通过与员工分享，从而拉近这种员工投入度的距离。当员工能理解到领导者内心的想法时，他们会变得更加积极，会倾其所能做到最好，他们的工作意愿也会不同。
领导者拉近与员工的距离，可以提高员工的工作意愿。当员工真正了解领导者的价值观和意图时，员工对组织和领导者个人的认可度，无论是情感上的，还是理性的，都大大提高。高效领导者拥有清晰的、可传授的领导力观念，并愿意向一起工作的员工个人传授自己的领导力观念。影响领导力风格的有形形色色的不同经历。有些人指出影响领导力风格的是导师、教练和老板――当然有好有坏的影响。还有些人说父母、祖父母、朋友和老师的影响更大。在自己的人生中都曾经遇到过重大的危机或挑战或灾难，然后也正是因为这些他们才变得更坚强。
领导者与员工建立信任关系后，员工将在艰难的时期支持领导者，容忍领导者的过错。员工将跟随领导者。他们将为领导者尽心尽力。这样才可以集中精力关注共同的工作和一起努力实现的目标，而不需要再花时间去了解其他人的想法，也不用花时间搞什么人际关系。
加强领导者与员工之间的信任关系，可以参考以下的八个要点.
建立一个信任的工作环境，首先要展现信任。制定规则，政策和流程，来保护组织内大多数需要和应当被信任的员工不受一小股坏势力的影响。
三亿文库包含各类专业文献、行业资料、专业论文、生活休闲娱乐、中学教育、幼儿教育、小学教育、大企业与小企业的区别10等内容。　
　与大型企业相比较, 中小企业的首要特征之一, 即在于企业规模小、 经营决策权...不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同,一般从质和量... 　大中小企业的区分_经济/市场_经管营销_专业资料。统计上大中小型企业划分办法(暂行) 国家统计局设管司
15:58:44 一、根据国家经贸委、国家计委、... 　大公司和小公司的区别 毕业后,如果能进入一家大点的公司,会对你以后的发展非常有利: 首先有实力的公司现在越来越看重人才的力量,对员工的待遇也是越来越好,这是... 　中​小​企​业​人​力​资​源​管​理​与​大​企...(3) 、与大企业相比中小企业的组织层次较少,对人的管理更加直接。 问题二:... 　小公司民营企业与 大公司国企的差距 隐藏&& 我们的差距在哪 2013 年 7 月 22 日在金陵船厂安全总监的引导下,参观了该厂的生 产现场和安全生产体验中心,总结了... 　企业管理大小差别_人力资源管理_经管营销_专业资料。企业管理大小差别 看不见 ...看不见、 听不到、做不到的老板才是好的大老板,否则就是小老板。 ... 　企业会计准则与小企业会计准则有什么区别_财会/金融考试_资格考试/认证_教育专区...“资本公积”,期末如果接受捐赠的非现金资产金额较大,经批准可以在规定期限内... 　个体户与小公司的区别_生产/经营管理_经管营销_专业资料。个体户与小公司的区别...有限公司一般应交的税种如下: 1、企业一般是根据企业的经济性质和经营业务来... 　中小企业的财务管理和大型企业的财务管理不同之处_经管营销_专业资料。1.中小企业往往重生产与销售,忽视财务管理。由于缺乏专业管理人才,中小型企业往往重生产与销售...你正在使用的浏览器版本过低，将不能正常浏览和使用知乎。