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北海供电局：用班组文化“化”出班组团队精神
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团队文化怎么写
范文一：团队1、 我们的大名：2、 成立的目的：作为文化产业管理的人才的我们，就要努力学习本专业的知识 ，用自己掌握的本领，去发扬我们中华的优秀文化。现在稚嫩的我们，要用自己对文化的真挚热爱，去影响我们身边的每一位同学，努力做出属于我们自己班级——2011级文化产业管理1班的品牌文化，最终振兴我们中华文化！3、 我们宗旨：本着弘扬中华文化、创造属于我们自己独特的文化世界的理念，我们挖掘、推广、创造4、 我们团队组员（11人）：（1）成员名单:刘建坚（组长）、吴杰华（组长）、马嘉楠（通讯员）、浩扬（生活委员），郑少霞（秘书）、曾俊杰、黄垦记、熊石仙、王艳森、汤壁盛、王梓琪（2）各成员负责的文化领域(有待完善和明确)：刘建坚：培训
吴杰华：动画
马嘉楠：广告
郑少霞：话剧
曾俊杰：出版
黄恳记：经济
熊石仙：旅游
王艳森：宣传文化的手段汤壁盛：影视
王梓琪：考古、音乐
浩扬：华语音乐（3）组员的学习要求：了解自己负责领域的内容、运作的规模、如何把文化产品交到消费者手里的这样整一条产业链，同时无论何时何地我们每一位组员都需要时刻明确自己是文化管理人才身份，本着对文化的热爱以及对自己未来的思考，我们要努力做出一番属于我们自己的事业！团队1、 我们的大名：2、 成立的目的：作为文化产业管理的人才的我们，就要努力学习本专业的知识 ，用自己掌握的本领，去发扬我们中华的优秀文化。现在稚嫩的我们，要用自己对文化的真挚热爱，去影响我们身边的每一位同学，努力做出属于我们自己班级——2011级文化产业管理1班的品牌文化，最终振兴我们中华文化！3、 我们宗旨：本着弘扬中华文化、创造属于我们自己独特的文化世界的理念，我们挖掘、推广、创造4、 我们团队组员（11人）：（1）成员名单:刘建坚（组长）、吴杰华（组长）、马嘉楠（通讯员）、浩扬（生活委员），郑少霞（秘书）、曾俊杰、黄垦记、熊石仙、王艳森、汤壁盛、王梓琪（2）各成员负责的文化领域(有待完善和明确)：刘建坚：培训
吴杰华：动画
马嘉楠：广告
郑少霞：话剧
曾俊杰：出版
黄恳记：经济
熊石仙：旅游
王艳森：宣传文化的手段汤壁盛：影视
王梓琪：考古、音乐
浩扬：华语音乐（3）组员的学习要求：了解自己负责领域的内容、运作的规模、如何把文化产品交到消费者手里的这样整一条产业链，同时无论何时何地我们每一位组员都需要时刻明确自己是文化管理人才身份，本着对文化的热爱以及对自己未来的思考，我们要努力做出一番属于我们自己的事业！
范文二：先讲一个取乒乓球的故事，这是一名专家给一群小学生出的一道智力测试题。在一个罐头瓶里，放进六个乒乓球，每个球用细绳系着，要求在最短的时间里，从瓶里全部取出。几个小组的同学，各人都想在第一时间里从瓶里取出，结果在瓶口形成堵塞，谁也出不去！只有一个小组成功做到了，他们采用的办法是六个人形成一种配合，依次从瓶口出来。这道测试题考的就是团队有无相互协作精神，就是我们常说的团队精神。一、团队精神的含义。所谓团队，有研究者提出：是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。简单而言一个团队就是一个集体。团队不仅强调个人的工作成绩，更强调团队的整体业绩。团队通过成员的共同贡献，得到集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和。所谓团队精神，是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作的作风。团队精神的核心是奉献，奉献成为激发团队成员的工作动力，为工作注入能量。团队精神的精髓是承诺，团队成员共同承担集体责任。没有承诺，团队如同一盘散沙。做出承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。电力体制改革新形势下，我们的工作不能简单重复过去的老办法、老模式，必须有新的探索、新的突破。时代的发展冲击着传统的管理体制，作为企业，能否培养出既有丰富知识，又有动手能力；既有独立工作能力，又善于与人合作，具有团队精神的创新型人才，已经成为衡量企业工作成绩和是否具备发展潜力的标准之一。为此，在日常管理和安全生产中，供电企业要十分注重培养职工的团队精神。二、提高团队精神的认识。团队精神包含三方面内容：第一，在团队与成员之间的关系上。团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感，团队成员把团队当成“家”，把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标奋斗。团队成员极具团队荣誉感，在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员采取团队利益优先的原则，个人服从团队。团队与其成员结成牢固的命运共同体，共存共荣。第二，在团队成员之间的关系上。团队精神表现为成员之间的相互协作。团队成员彼此间利益共享，相互宽容，彼此信任。在工作上互相协作，在生活上彼此关怀。团队成员和谐相处，凝聚力强，追求团队的整体绩效。第三，在团队成员对团队事务的态度上。团队精神表现为团队成员对团队事务的全心投入。团队充分调动成员的积极性、主动性、创造性，让成员参与管理、决策。团队成员在处理团队事物时尽职尽责，充满活力，洋溢热情。三、注重团队精神。现代社会发展，对人际交流与合作的要求大大提高，人们的生产和工作方式将趋向集团化，而不再是分散的方式。个人不可能孤立地工作，而是要与人交流与合作。从发展的观念看，没有形成团队协作，不可能获得成功。企业员工相互沟通、交流和合作已成为一种必然。团队中的每个成员都必须精诚团结，善于合作，只有这样才能搞好工作，发展事业。如果没有团队精神，不善于与人合作，到头来只能是走更多的弯路，影响事业的发展。团队精神是现代企业精神的重要组成部分，是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。成功的企业，都有一个共同点即企业内部上下同心，企业各部门相互支持，协调一致。输电工区建设高素质“四铁”队伍，就要注重培养团队精神。树立合作精神，逐步消除个人主义和利己主义，改变单纯的个人奋斗、追求自我价值行为。将自己融入团队之中，变“单干”为“群干”。在长期的与人协作、配合工作中，增强合作能力。拥有理解他人、包容他人胸怀。在实现团队利益的过程中，展现出自我价值。四、培养团队精神。培养职工与他人合作的能力，要将团队精神渗透到日常工作中，使所有职工认识到团队精神的重要性。我们输电工区是个以线路维护为中心任务的单位，工作性质要求职工具有团结协作素质，所以说培养团队精神是有良好的基础的。不论是巡线还是检修，大家统一行动，配合完成作业。特别是在大型抢修工作中，人员指挥调集、工器具清理、人员装备到达现场、各班组施工等更是体现出各部门、各班组的协调工作能力。
QC小组活动开展也是团队精神的一种具体表现，一个项目的开发、研究、制作、发布，需要大家的共同努力，凝聚集体的智慧，最后实现目标。不光在生产上强调团队精神，其实在工作之外也能体现团队精神。每年举行的篮球比赛，都能体现出团队精神。场上队员无论比赛结果如何，没上场的队员都为之助威，鼓励支持，做好后勤供应。应该说，团队成员取得成绩时，可得到承认和肯定；在遇到困难挫折时，也能从集体中获得帮助和安慰。五、输电工区团队精神的现状。团队精神对于生产班组尤其重要。生产班组出差比较辛苦，高空作业有一定的危险性。需要大家相互提醒安全事项，共同完成每一次任务。团队精神在生产班组里，是有着良好传统的。它体现在工作中，像在清扫任务中，先完成作业的人帮助不好到位的同事擦一基；巡线中艰苦路段抢着参加；更换瓷瓶工作中，杆上人员与杆下人员的紧密配合,,,,在一个团队中，如果少数人，想办法躲避或找借口不参加集体作业，那么在这个团队中就会直接影响到其他人的情绪，破坏良好的协作精神。从人性的角度出发，人是有自私的本能。面对这种情况，我们提倡合作、宽容，偶尔几次大家可以原谅，次数多了，必然伤害集体利益，不为其他团队成员所容，因此团队精神还是要有严格的纪律作为支持。一个好的团队形成，需要很长时间，但要打破这个局面却是轻而易举的，要警惕这种转变。六、培养团队精神几个要注意的方面。团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在适合的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能。通过完善的制度、配套的措施，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。培养企业的团队精神需要注意以下几个方面的因素。
1、明确提出奋斗目标。目标是把人们凝集在一起的力量，鼓舞人们团结奋斗。目标不能过高过空，让大家感觉到有奔头。
2、建立管理制度。管理工作使人们的行为制度化、规范化。如果缺乏有效的制度，就无法形成纪律严明、作风硬朗的团队。
3、良好的沟通环境。有效的沟通能及时消除和化解领导与员工之间、各部门之间、员工之间的分歧、矛盾。
4、尊重每一个人。尊重团队中的每一个人，人人都感受到团队的温馨。关心员工的工作与生活，将会极大激发员工献身事业的决心。
5、引导参于管理。每个员工都有参于管理的欲望。正确引导和鼓励这种愿望，使他们为企业发展出谋划策，贡献自己的力量与智慧。
6、树立全局观念。输电工区总体管理与各个部门或班组各自管理有机协调，不能斤斤计较个人利益和局部利益，将个人、部门的追求融入到团队的总体目标中去，最终达到团队的最佳整体效益。企业中的职工之间的关系，虽谈不到什么生死之交，但一定要做到风雨同行、同舟共济。没有团队合作的精神，仅凭一个人的力量无论如何也达不到理想的工作效果，只有通过集体的力量，充分发挥团队精神才能使工作做得更出色。论团队精神试论团队建设与团队文化来源：中国论文下载中心
[ 08-12-02 10:41:00 ]
作者：刘群芳 黄柱编辑：studa20[摘要] 文章阐述了团队建设与团队文化的内涵以及二者之间的相互关系，指出团队文化贯穿于团队建设的始终，好的团队建设能够形成好的团队文化，而好的团队文化能够提高团队绩效，促进团队目标的达成。团队建设和团队文化建设不能照搬西方模式，应当尊重本国和本地区的传统文化，并注意结合企业自身实际。[关键词] 团队团队建设团队文化传统文化团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队建设则是企业在管理中有计划、有目的、有步骤地组织团队，并对其成员进行训练、总结、提高的活动。在经济全球化、一体化的形势下，市场竞争日趋激烈，出现了越来越多的新问题，传统的企业正式组织对于市场竞争中出现的新问题往往反应比较迟钝，工作效率也极为低下。团队是根据个人的天赋、特长、爱好、技能自觉地经过整合形成的。因此，团队能面对不断出现的新问题，以合作的精神来处理和商议解决这些问题的途径和方法，并在成功和挫折当中，获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式，在彼此宽容当中呈现出群体优势，具有较高的工作效率，从企业生存和发展的角度来看，团队建设具有极为重要的意义。任何团队都是在一定的价值观或者理念的指导下形成自己的管理思想、方式和手段的。而这种经过团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的集合体则是团队文化。并不是所有的团队文化都有利于团队绩效的增长，不同的团队文化对团队绩效的影响是不同的。建设高效团队，关键在于依据团队的特点，建设能够最大程度发挥团队优势的团队文化。一、不同类型的团队及与此对应的团队文化美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将团队分为三种类型:一是问题解决型团队（Problem—SolvingTeam），二是自我管理型团队（Self—managedTeam），三是跨职能型团队（Cross—functionalTeam），针对不同类型的团队，应建立不同的团队文化。问题解决型团队一般是由来自同一部门的职工临时组成的，他们定期用很短的时间聚在一起，共同讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境之类的问题。在团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单独采取行动。问题解决型团队实质上是由同一部门的职工组成的临时组织，这种团队应着重营造一种轻松的环境和氛围，让团队的所有成员都能够畅所欲言，针对存在的问题，找到最好的解决办法。在自我管理型团队里，没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程，自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。自我管理团队要求团队成员具有综合的技能，在团队当中有一个被团队成员绝对信服的领导，它强调集体主义精神。这种团队的团队文化要求以集体利益为目标，但并不忽视个人利益和价值，在这样的文化氛围下，个人目标与集体目标是一致的。团队成员之间的关系应当是和睦，融洽的，彼此之间互相尊重，互相信任，为了共同的目标而凝聚在一起，并为目标的实现而共同奋斗。这种团队文化要求形成一个轻松，开放的环境，打破传统部门的家长制作风。团队负责人与团队成员共同制定目标，并共同解决工作中遇到的困难和问题，团队成员能够大胆表明自己的观点和看法，充分发挥团队成员的积极性，激发团队成员的创造力。跨职能型团队是由来自不同领域的专家组成的混合体，其目的是共同完成各种各样的任务。跨职能型团队要求团队成员具有较高的专业技能，团队成员之间没有等级之分，只有分工的不同。跨职能型团队的成员来自不同的部门，成员之间原有部门的职位是不相同的，团队要成功运作，必须建立在平等、自由的团队文化之上。在这样的团队中，团队成员之间在工作中的上下级关系不复存在，团队领导与团队成员也只存在分工和职位的不同，没有人格的高低。这种团队文化应尊重个人意愿，充分发挥团队成员的个人能力。但为了防止团队成员在追求自我价值实现的同时损害他人利益，应明确团队成员之间的岗位职责和权限，制定严格的规章制度。二、团队建设与团队文化的关系有关团队建设的论述举不胜举，仁者见仁，智者见智。归纳起来，主要是围绕四个基本要素的建设，即：目标、关系、规范与领导力。在整个团队建设过程中，要让每一个团队成员明确他们的目标，并坚信这一目标的重大价值，激励每一个团队成员为团队目标的实现贡献自己的力量；通过领导者的努力，建立开放的氛围，使团队成员之间形成相互依赖，相互信任的和谐关系，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突；制定一定的规章制度，建立与巩固规范的作用，让一群人从一盘散沙，逐渐形成具有战斗力的团队；培育核心员工，培养团队领导在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。团队文化是一种意识，是团队领导人和其成员在长期合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物，是一种有意识的活动，它已经内化为各个团队成员的惯性行为。团队文化是在团队建设的过程中创造出来的，成功的团队建设能够创造出优秀的团队文化，而失败的团队建设只能形成失败的团队文化或根本不能形成团队文化。优秀的团队文化能够代替刻板的规章制度，增强团队的凝聚力，提高团队的创新能力，统一团队成员的思想，约束和激励团队成员的行为，促使团队成员为共同的目标而奋斗。好的团队文化有利于团队成员之间形成和谐的人际关系，促使团队成员形成能够良好合作的个性品质。差的团队文化只会让团队成员成为一盘散沙，阻碍团队成员能力的发挥，影响团队目标的实现。团队文化的建立贯穿于整个团队建设的始终，成功的团队建设能够形成有利于团队不断向前发展的团队文化，团队文化在团队建设中形成并能促进或阻碍团队力量的发挥及团队的发展。三、基于传统文化基础上的团队建设和团队文化建设团队文化影响和制约着团队建设，而团队文化的形成又与该团队所处的国家或地区的传统文化是密不可分的。一个国家或地区的文化对团队建设和团队文化建设起着不容忽视的影响，盲目照搬西方的团队建设和团队文化建设经验，而不考虑本国或本地区的实际的做法是不可取的。美国文化的核心是平等自由，崇尚专业化的分工，因而美国文化适合于跨职能型团队的建设。日本文化中等级观念较强，强调下属对上司的绝对忠诚，日本文化的同质性决定了日本的管理者具有较高的综合素质，所以日本文化有利于自我管理型团队的构建。有学者认为中国文化不适合任何形式的团队建设，理由是受儒家文化的影响，中国具有较强的等级观念和官本位的思想，本土企业的员工将大部分精力花在和领导搞好关系上，而不是致力于自身能力的提高，团队之中很难形成和谐的人际关系。中国文化的某些因素的确不利于团队建设和优秀团队文化的形成，但认为中国文化不适合任何形式的团队建设未免过于偏激。在中国传统文化之中，处处闪烁着团队建设的思想，例如“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，再如“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，这充分说明了中国历来都是重视团队的力量的。中国文化向来追求和谐的人际关系，主张“以和为贵”的思想，这就为建设开放，和谐的团队，为创造团队成员之间坦诚相待，互相信任，互相依赖的优秀团队文化提供了很好的文化土壤。在团队和团队文化的建设过程中，应当充分利用中华民族的优秀文化，积极吸收国外先进的管理思想和管理理念，根据本地区，本企业的实际情况，创造出优秀的团队和团队文化。四、结束语人类社会已经步入知识经济的时代，技术进步日新月异，市场竞争日趋激烈。企业中各项工作的综合程度和复杂程度不断加强，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应环境的变化，要在激烈的国际竞争中立于不败之地，建设优秀的团队成了克敌制胜的法宝。然而，越来越多的事实表明优秀的团队离不开优秀的团队文化，团队文化的建设是一个逐步演变，逐步完善的过程，贯穿于团队建设的始终。团队建设的目的是将来自不同部门，或来自同一部门，不同背景的人组合成一个具有战斗力的整体，优秀的团队文化则能促使这一目的达成。团队建设和团队文化建设是一个长期而又复杂的过程，只有充分尊重传统文化，尊重企业自身实际，积极吸收国内外先进经验，才能创造出一流的团队和团队文化，使企业在激烈的市场竞争中乘风破浪，披荆斩棘。
范文三：ＪＪ所谓企业文化，就是企业在长期的生产、经营过程中所形成的具有自身个性特征的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的总和。它具体包括企业哲学、企业精神、企业道德、企业风尚、企业礼仪、企业民主、企业目标和企业制度及潜规则等。企业文化是企业经营管理工作中居中心地位的“软因素”，是企业的管理之魂。是企业的软件。世界上任何一个仅仅由组织体系组成的团队，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素、团队内部因素或者是目标的达成而终结。要想使这个团队拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这就是文化体系。它虽是无形的，但它是无限的。行为视为堕落和愚昧，将“纳于言敏于行”作为一个考核的标准。我们不去传播那些流言蜚语，只希望听到是非之音和正义之声。我们将自我反省视为一种能力，将批评与自我批评视为和平时期最勇敢的行为。我们尊重每个人的特殊才能和特别贡献，尊重每个人的工作权力和劳动成果，永远反对平均主义。我们信奉恩恩相报的道德准则，永远不忘记给予我们帮助的任何人，无论今后我们之间的“差别”会有多大，我们都要永远保持当初应该感激他们的那份心愿，而不应该让这种初衷随时间的推移、情态的变化而逐渐萎缩乃至完全消失。同时，我们也赞同“以直报怨”的行为准则，将鞭挞假丑恶视为我们的社会责任。我们永远坚持“完善自我、出类拔萃”的信条，绝不自大和守旧。我们抛弃束缚我们进步的保守思想，永不间断地研究、学习和吸收新知识，并以最快的速度应用于产品和服务。我们树立坚定而清醒的质量观念，永远不忽视产品质量链中的任何环节，以此从根本上塑造每一个与我们产品直接或间接相关人员的认真工作态度与习惯。我们要不断学习中华传统文化的精髓及兼容世界先进文明的成果，将智慧、公正、坚强、自制、博爱、敬业、向上、诚信、感恩、谦逊这些美德作为衡量我们修为的标准，并在工作与生活中努力地去践行。我们信守万事求源的工作态度，实行以过程为中心的管理原则和以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事：我们珍惜自然资源和人类财富，永远反对任何形式、任何规模的浪费。我们视任何有意或无意的浪费为犯罪。我们积极参与促进社会政治进步的活动以及慈善活动，在这些活动中，我们永远抛开任何功利目的。我们努力关注人类的精神生活与物质生活．力求以多样化的活动直接或间接地促进人类精神文明和物质文明，从而使我们的精神境界和经济实力一天比一天进步。我们崇尚简单而纯朴的人际关系，并将在力所能及的前提下慷慨地帮助需要帮助的成员和朋友，但拒绝任何以敛财为目的的聚会，如果说这种聚会是非常必要的，那一定是能让每个参与者都感到十分的轻松和愉快。最令我们欣慰的是良好的气氛与入际关系。我们鄙视势利和虚伪，也不喜欢迂腐和酸气，在这来自四方的大家庭里。每个人都贡献一分真诚和善意。我们都是自己的主人，理解自己担当的职责，勇敢地对自己的行为负责。我们为自己的坦诚自豪，尊重他人和享受他人的尊重，为省去许多耗费生命的烦恼而庆幸、而欣慰。今天，我们有缘在一起，应更加珍惜眼前共事的时光。有温暖，有激情，有体谅，有幽默，因而对人生和事业怀有信心，我们就是这样成长。让我们用无言的默契，用沟通的心灵，用灿烂的笑容，用欣赏的目光，去接续剩下我们的文化体系，将使每一个人的思想息息相通，使每一个人的情感紧紧相连，使每一个人的行为相互协调，使每一个人的知识相互补充。并期望这个文化体系使我们成为一个永不可摧的精神统一体。我们将根除损害我们心理健康的自满情绪及自卑情绪，认清团队的使命和曲折与每一个人息息相关。我们将拨开阻碍我们视野的短期利益和一时的得失，永远看清团队及个人的长远目标。我们将拒绝违背我们价值观的投机行为，永远信奉付出与回报对等的农场法则。我们将克服扭曲我们人生观的享乐主义，永远坚信劳动是人生的必须也是人生幸福的源泉。我们将摆脱困扰我们心灵的责贱差别和雇佣观念，永远维系人与人、员工与组织的平等与互助。我们坚信敬业精神是维护集体、个人、社会共同利益的基本条件，永远将不敬业的文章，奉献各自的才智。番（作者：谢建系重庆首翔实业发展有限公司董事长，重庆当代系统科学研究院理事、副院长、研究员；向虹系重庆赛点科技有限公司副总经理，重庆当代系统科学研究院理事长、研究员。）（责任编辑：罗志荣）Ｃ—ＩＶｎｌＬ：ＲＩＺｍＡＴｍＩＯ。Ｊ万方数据ｒ－１２０１４／０３Ｐ０６１我们的团队文化作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：谢建， 向虹谢建(重庆首翔实业发展有限公司)， 向虹(重庆赛点科技有限公司)企业文明Enterprise Civilization2014(3)本文链接：http://d..cn/Periodical_qywm.aspx
范文四：所谓企业文化，就是企业在长期的生产、经营过程中所形成的具有自身个性特征的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的总和。它具体包括企业哲学、企业精神、企业道德、企业风尚、企业礼仪、企业民主、企业目标和企业制度及潜规则等。企业文化是企业经营管理工作中居中心地位的“软因素”，是企业的管理之魂，是企业的软件。世界上任何一个仅仅由组织体系组成的团队，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素、团队内部因素或者是目标的达成而终结。要想使这个团队拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这就是文化体系。它虽是无形的，但它是无限的。我们的文化体系，将使每一个人的思想息息相通，使每一个人的情感紧紧相连，使每一个人的行为相互协调，使每一个人的知识相互补充。并期望这个文化体系使我们成为一个永不可摧的精神统一体。我们将根除损害我们心理健康的自满情绪及自卑情绪，认清团队的使命和曲折与每一个人息息相关。我们将拨开阻碍我们视野的短期利益和一时的得失，永远看清团队及个人的长远目标。我们将拒绝违背我们价值观的投机行为，永远信奉付出与回报对等的农场法则。我们将克服扭曲我们人生观的享乐主义，永远坚信劳动是人生的必须也是人生幸福的源泉。我们将摆脱困扰我们心灵的贵贱差别和雇佣观念，永远维系人与人、员工与组织的平等与互助。我们坚信敬业精神是维护集体、个人、社会共同利益的基本条件，永远将不敬业行为视为堕落和愚昧，将“纳于言敏于行”作为一个考核的标准。我们不去传播那些流言蜚语，只希望听到是非之音和正义之声。我们将自我反省视为一种能力，将批评与自我批评视为和平时期最勇敢的行为。我们尊重每个人的特殊才能和特别贡献，尊重每个人的工作权力和劳动成果，永远反对平均主义。我们信奉恩恩相报的道德准则，永远不忘记给予我们帮助的任何人，无论今后我们之间的“差别”会有多大，我们都要永远保持当初应该感激他们的那份心愿，而不应该让这种初衷随时间的推移、情态的变化而逐渐萎缩乃至完全消失。同时，我们也赞同“以直报怨”的行为准则，将鞭挞假丑恶视为我们的社会责任。我们永远坚持“完善自我、出类拔萃”的信条，绝不自大和守旧。我们抛弃束缚我们进步的保守思想，永不间断地研究、学习和吸收新知识，并以最快的速度应用于产品和服务。我们树立坚定而清醒的质量观念，永远不忽视产品质量链中的任何环节，以此从根本上塑造每一个与我们产品直接或间接相关人员的认真工作态度与习惯。我们要不断学习中华传统文化的精髓及兼容世界先进文明的成果，将智慧、公正、坚强、自制、博爱、敬业、向上、诚信、感恩、谦逊这些美德作为衡量我们修为的标准，并在工作与生活中努力地去践行。我们信守万事求源的工作态度，实行以过程为中心的管理原则和以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。我们珍惜自然资源和人类财富，永远反对任何形式、任何规模的浪费。我们视任何有意或无意的浪费为犯罪。我们积极参与促进社会政治进步的活动以及慈善活动，在这些活动中，我们永远抛开任何功利目的。我们努力关注人类的精神生活与物质生活，力求以多样化的活动直接或间接地促进人类精神文明和物质文明，从而使我们的精神境界和经济实力一天比一天进步。我们崇尚简单而纯朴的人际关系，并将在力所能及的前提下慷慨地帮助需要帮助的成员和朋友，但拒绝任何以敛财为目的的聚会，如果说这种聚会是非常必要的，那一定是能让每个参与者都感到十分的轻松和愉快。最令我们欣慰的是良好的气氛与人际关系。我们鄙视势利和虚伪，也不喜欢迂腐和酸气，在这来自四方的大家庭里，每个人都贡献一分真诚和善意。我们都是自己的主人，理解自己担当的职责，勇敢地对自己的行为负责。我们为自己的坦诚自豪，尊重他人和享受他人的尊重，为省去许多耗费生命的烦恼而庆幸、而欣慰。今天，我们有缘在一起，应更加珍惜眼前共事的时光。有温暖，有激情，有体谅，有幽默，因而对人生和事业怀有信心，我们就是这样成长。让我们用无言的默契，用沟通的心灵，用灿烂的笑容，用欣赏的目光，去接续剩下的文章，奉献各自的才智。（作者：谢建系重庆首翔实业发展有限公司董事长，重庆当代系统科学研究院理事、副院长、研究员；向虹系重庆赛点科技有限公司副总经理，重庆当代系统科学研究院理事长、研究员。）（责任编辑：罗志荣）
范文五：团队管理和团队文化提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天响，仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点。实际上，只有20年时间的中国市场还相对脆弱，必须抛弃国外的团队文化管理模式，按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。团队和江湖团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是这样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至……那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！团队与沟通老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通：你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）
企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）
核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）
企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）
除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中某一方的家中）你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。
松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和品牌的力量，这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心。
范文六：团队管理之团队文化一个高效的团队，就必须要有其独特的团队文化，简单地说，团队文化主要表如今以下三个方面：1。团队精神团队精神就是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现的团队成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神气力。团队精神是员工思想与心态的高度整合，是员工在行动上的默契与互补，是“小我”与“大我”的同步发展，是员工之间的互相宽容与理解。团队精神的实质是一种气力，这种气力是通过共同的信仰、一致的行动、相识的工作作风、共有的价值观念、标准的行为规范而凝聚起来的一种合力、众力。它通过塑造可以成长，通过教育可以传播，通过激励机制可以发扬光大，通过行为人这一载体可以生生不息，延续不断。团队精神的形成主要来自两个方面：一方面，人类存在着合群倾向，合群可以满足人们在单独情况下无法得到的各种需要，可以消除孤独感，调节心理和行为；另一方面，组织的目标在于完成任务和使命，为此要求组织内成员要同心合力，团结协作，形成凝聚力。
团队精神对团队成员的集体共同意识具有一种强化作用，可以推动团队的有效运作和发展，提高组织的整体效能。一个具有团队精神的团队，往往显示出高涨的士气。团队成员对团队具有强烈的归属感、一体感，衷心地把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有高度的忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且有团队荣誉感。团队成员之间彼此信任，相互协作，信息共享，同舟共济。团队发展出清晰的团队规范，团队精神的价值观深进人心。团队精神的文化与舆论在团队氛围中占有统治地位。日本企业的高效率是国际公认的。他们推崇团队效能而不鼓励单独表演。日本企业具有一种特殊的精神，这就是被日本人通常称为“和”的团队精神。这种特殊的团队精神一直被认为是日本经济发展的中坚气力，起主要内容是和谐、团结与搏斗。在企业实践中，实行“和”的结果首先是保持了高度和谐的人际关系、密切合作的工作情况。其次，在经营决策过程中表现为集体的一致通过。再次，“和”的原理的贯彻和运用，使所有员工都明确自己的奋斗目标，将自己的奋斗目标指向集体的奋斗目标，把小我的方向转化为集体的方向。“和”的结果是加强了组织内部的凝聚力，带来了高质量和高效率，为树立强势品牌供给了不竭的气力源泉。2。团队效率团队成员不断提高自己的能力、素质与觉悟，整个团队弥漫着终身学习的氛围。团队目标统一，分工明确，权责分明，办事积极判断。团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题，并且有着很好的对变化实行检测的预警系统与习惯，能对技术的变迁做出迅速反应，对价值观的变化做出调整。团队民主、平等的氛围使成员畅所欲言，能够从不同角度提出不同的意见和方案，使决策科学、合理。团队内部以及团队与组织其他部门之间成立密切的联系，信息沟通行快，决策效率提高。团队文化的中心是团队价值观，要建立高效的团队文化，就必须建立团队的中心价值体系。所谓团队的中心价值体系，就是在团队的发展过程中形成、有助于指导团队实践活动、实现团队目标的一系列基本概念、思想和信念。不同的团队可能具有不同的中心价值体系，但其基本要素是相同的，即相互信任，以顾客为中心，团结协作精神。3。团队情绪团队民主的管理作风、自主的工作情况和富有挑战性的工作，使成员之间相互信任，能够坦诚、开放、平等地沟通与交流，人际关系和谐，成员身心愉快，参与愿望强烈，工作中充满了热情与活力。团队发展过程中经常碰到困难与挫折，但高级团队能够使团队成员愉悦相处并享受作为团队一员的乐趣，团队里不乏诙谐的氛围。团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志。团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人自我完善与发展，杜绝过于强调团队精神而压倒个性的文化倾向，由此激发个人的积极性、主动性、创造性。团队管理之团队文化一个高效的团队，就必须要有其独特的团队文化，简单地说，团队文化主要表如今以下三个方面：1。团队精神团队精神就是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现的团队成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神气力。团队精神是员工思想与心态的高度整合，是员工在行动上的默契与互补，是“小我”与“大我”的同步发展，是员工之间的互相宽容与理解。团队精神的实质是一种气力，这种气力是通过共同的信仰、一致的行动、相识的工作作风、共有的价值观念、标准的行为规范而凝聚起来的一种合力、众力。它通过塑造可以成长，通过教育可以传播，通过激励机制可以发扬光大，通过行为人这一载体可以生生不息，延续不断。团队精神的形成主要来自两个方面：一方面，人类存在着合群倾向，合群可以满足人们在单独情况下无法得到的各种需要，可以消除孤独感，调节心理和行为；另一方面，组织的目标在于完成任务和使命，为此要求组织内成员要同心合力，团结协作，形成凝聚力。
团队精神对团队成员的集体共同意识具有一种强化作用，可以推动团队的有效运作和发展，提高组织的整体效能。一个具有团队精神的团队，往往显示出高涨的士气。团队成员对团队具有强烈的归属感、一体感，衷心地把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有高度的忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且有团队荣誉感。团队成员之间彼此信任，相互协作，信息共享，同舟共济。团队发展出清晰的团队规范，团队精神的价值观深进人心。团队精神的文化与舆论在团队氛围中占有统治地位。日本企业的高效率是国际公认的。他们推崇团队效能而不鼓励单独表演。日本企业具有一种特殊的精神，这就是被日本人通常称为“和”的团队精神。这种特殊的团队精神一直被认为是日本经济发展的中坚气力，起主要内容是和谐、团结与搏斗。在企业实践中，实行“和”的结果首先是保持了高度和谐的人际关系、密切合作的工作情况。其次，在经营决策过程中表现为集体的一致通过。再次，“和”的原理的贯彻和运用，使所有员工都明确自己的奋斗目标，将自己的奋斗目标指向集体的奋斗目标，把小我的方向转化为集体的方向。“和”的结果是加强了组织内部的凝聚力，带来了高质量和高效率，为树立强势品牌供给了不竭的气力源泉。2。团队效率团队成员不断提高自己的能力、素质与觉悟，整个团队弥漫着终身学习的氛围。团队目标统一，分工明确，权责分明，办事积极判断。团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题，并且有着很好的对变化实行检测的预警系统与习惯，能对技术的变迁做出迅速反应，对价值观的变化做出调整。团队民主、平等的氛围使成员畅所欲言，能够从不同角度提出不同的意见和方案，使决策科学、合理。团队内部以及团队与组织其他部门之间成立密切的联系，信息沟通行快，决策效率提高。团队文化的中心是团队价值观，要建立高效的团队文化，就必须建立团队的中心价值体系。所谓团队的中心价值体系，就是在团队的发展过程中形成、有助于指导团队实践活动、实现团队目标的一系列基本概念、思想和信念。不同的团队可能具有不同的中心价值体系，但其基本要素是相同的，即相互信任，以顾客为中心，团结协作精神。3。团队情绪团队民主的管理作风、自主的工作情况和富有挑战性的工作，使成员之间相互信任，能够坦诚、开放、平等地沟通与交流，人际关系和谐，成员身心愉快，参与愿望强烈，工作中充满了热情与活力。团队发展过程中经常碰到困难与挫折，但高级团队能够使团队成员愉悦相处并享受作为团队一员的乐趣，团队里不乏诙谐的氛围。团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志。团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人自我完善与发展，杜绝过于强调团队精神而压倒个性的文化倾向，由此激发个人的积极性、主动性、创造性。
范文七：什么团队文化？如何建立团队文化？团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为团队总目标服务。建立团队文化就是营造一个相互合作工作以提高价值的文化。在一个团队的环境下，集体合作所得到的想法、计划、决定以及行动通常更具有效性，因为“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。可是，对于什么是优秀的团队，我们很难给出一个典范。在美国的院校、家庭机构以及一些娱乐场所通常以“获胜”、“做到最好”、“表现杰出”来衡量一个团队是否优秀。然而，在一个真正腔调团队合作的环境中，员工往往不会凸显自身优势。然而，事实上往往通过对一些事务的正确处理就能轻松建立起团队的合作精神，诚然，是在遇到困难的时候，通过对员工所做成绩的肯定与赞赏，就能激起一个团队的合作精神，营造一个团队合作的精神。创建团队文化想要让一个团队发挥作用，就要注意以下几点：? 管理者应将对于这个团队通过合作所达到的目标给予清晰明确的表述。 个人的能力是有限的，没有人能够在工作全领域或全过程中集所有工作于一身。每个人在各自不同的岗位上，都能由他人的观点得到启发，从而将工作完成得更好。? 管理者应在团队中树立榜样以坚定所有成员的信念。 当团队行动出现错误时，可能会引发成员对于之前决定的职责或抱怨，这个时候，团队管理者应当为成员树立榜样，坚定成员的信念，保持团队成员之间的信任。? 对于成员合作所做的成绩给予肯定。 如果要将所创造的价值一一罗列，那么团队合作必然是这五六个核心价值之一。 即使一个人再优秀，他/她单打独斗的成绩也比不上团队合作的结果。? 用经典案例来证实团队合作的重要性。 表现“出色”的人往往都很懂得与他人合作。? 对于表现的评估，在团队建设中十分必要。 通常，在评估系统中会采用相对完整的360度评估反馈。在团队建设过程中需要注意的事项说到团队建设，不少企业会想到采用通过集体游戏、小组学习或研讨会等方式来培养团队的合作精神，事实上，多数企业都是这样做的。不过，令他们疑惑的是，在游戏中所体现出的良好合作的景象却无法在长期的工作中体现出来。
并非这种学习和研讨不好，而是那些活动是基于一个循序渐进的过程的基础上的。每年做为期两三天的互动学习无法为建立团队文化的。应当将团队建设视为每天都作积累的一项工作。? 以团队的形式来共同解决工作中的问题，并尝试改进工作流程。将精力花在为团队提供系统的培训上，而不是说教员工如何相互合作。? 通过部门会议来把握工作和项目的进展情况，是成员之间互通有无，交流经验。如果有成员在造作中遇到困难，让他们相互检查工作流程是否出现了问题。往往问题不是有成员本身个人能力造成的，而是对于这个团队所将要面对的任务的观点缺乏一致性。? 在工作日程中，适当加入一些轻松地互动环节，比如大家共进午餐，一起参加体育活动，组织大家一起徒步旅行或者去游乐园等。并通过这些活动为成员加油。? 巧用会议破团队僵局之冰。在每次部门会议中，让发家轮流当“破冰者”，有他/她来为大家讲一个笑话，把大家逗乐，这样，每次花十分钟的时间，缓解紧张拘谨的气氛，并促进成员之间的相互了解，逐步形成一个团体的概念。 ? 为团队的每一次成功庆祝。为每一个成员定制一件相同的T恤或一定相同的帽子，或是将每位成员的名字都写入奖状中，或是在团队内组织一次抽奖……在这一方面，可以尽情发挥想象力。在团队文化建设的实际操作过程中，如果能参照以上几点进行，就会在不知不觉中将团队凝聚起来，这样的团队所拥有的力量很可能超乎每个成员的想象。建立团队文化要做到以下8点：1.选好优秀的团队领导。2.满足团队运转所必须的四个关联条件：充满活力、控制系统、专业知识、影响能力。3.加大团队管理上的授权。4.给予团队管理充分的尊重。5.建立成员间的技能互补、角色分工的团队。6.培养团队的创新精神。7.支持和利用团队来实现组织的目标。8.要高度重视企业文化建设。团队文化，有时称团队精神，一般指团队中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是团队在经营管理过程中创造的具有团队特色的精神财富的总和，对团队成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是团队长期文化建设的反应。它是团队领导倡导、培植、并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体团队成员的日常行为中去，日积月累地逐步形成。团队文化一旦形成，就会反过来对团队管理发挥巨大的影响和制约作用。团队文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。团队文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为团队总目标服务。团队文化的重要性和加强文化建设的必要性优秀的团队文化可以促成优秀团队的形成和发展，优秀团队必定有自己的优秀文化。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是团队文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间家里或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。团队文化的区间性：团队文化所包含的所有内容都离不开团队这个主体，反之，在团队之外的文化，它可以与团队生存发展有密切关系，甚至对团队文化产生重大影响，但它不属于团队文化的范畴。团队文化的依附性：中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”。团队文化就是通过人与人之间的行为活动，不断进化凝聚而成。由此可见，团队文化扎根于团队，依附于团队，最活跃的因素是人，离开人去谈团队，就是无源之水。团队文化的可塑性：有团队就有团队文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。但团队文化并不是团队纯自然产生的，而是继承上的发扬，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。文化建设包括的几个部分团队文化是一项以人为本的复杂工程，是团队经过长期的实践提炼而成的。团队文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，绝不是少数人的事。团队文化的核心是团队员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，机场说得家喻户晓，深入人心。只有得人心的团队文化才具有很强的生命力。团队文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。团队文化具有为团队总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而团队文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施，更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。团队文化的实施方法上要采取树立榜样，、典型引路、以身作则、率先垂范。优秀团对文化一般都比较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是应为，这样做可以集中体现团队文化的魅力。使团对文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型。团队文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。团队文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。它扎根于团队员工，融于全体员工的思、言、果中。然而它有带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如各种有意义的庆典活动、群众性的文体活动（爬山、露营、球赛、文艺活动）等。活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少。团队文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制。文化网络是指团队进行文化宣传教育、沟通联络，包括一定的组织机构和宣传方式。团队文化还必须在制度建设、标志、精神、口号等方面体现团队文化的味，在团队对内对外发生影响的活动中注重贯穿和体现团队精神。团队文化的推行结果，要使团队发展、员工利益和社会带来物质和精神利益，这是检验其绩效的标准。团队文化就是通过运用以人为本、友好和睦，忠于使命、奉献社会，讲究礼仪、注重文明，恪守承诺、勇担责任，好学进取、艺不压身，艰苦奋斗、清正廉洁的我国传统优秀文化，来统领团队的思想理念、价值理念、目标理念、行为理念、品牌理念和服务理念影响员工、影响客户、感染社会。通过诸如此类的理念运行和铸就，改善员工和客户的生产、消费行为理念，逐渐地在他们的心中培育企业品牌的忠诚度。如何解决由于团队文化存在的缺陷，影响到团队文化的培育、提升和经营问题？首先，团队之间要有这种文化的求诉氛围，通过不断碰撞的文化求诉，实现团队文化的共鸣。其次，团队文化需要有“文化设计师”的科学设计，“文化营养师”精心的打理。提升和实践团队文化的过程，本身就是一个调理、改善、整合、运营的过程，是一种系统工程，其中涉及到多种学科，又要花费很多时间和精力。作为团队核心层，经常过问和给文化设计师、文化营养师出一些题目，根据企业的实际和、市场的变化，以及客户的心理和不同时期的企业社会责任，适时进行调研、及时拿出调理建议和方案来，在方案适时的时候，经常跟踪运营情况，发现问题及时改进。通过他们促动文化互动，渐次产生文化共鸣，进而实现文化引领战第三，团队文化需要把儒家文化与现代管理科学相融合。祖国的优秀传统文化是无需质疑的，同样，西方现代科学管理也是经过发达国家优秀企业上百年甚于更长时间的探索才总结出来的。我们强调二者的结合，其实质就是要象西方企业借鉴我国优秀的传统文化一样，实行跨文化管理。
范文八：华为团队文化（转载）一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。华为在项目团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。 下面我就将对华为项目团队管理的体会进行归纳和总结一下：（一）精细化的项目团队管理项目团队管理纪律严格，奖罚分明众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。在军队中，常有一句这样的话，“没有纪律的军队是一支没有作战力的军队”，我想就是因为有了严明的纪律，一支队伍才能够在关键时刻可以顶得住，“硬骨头”可以啃得下，大的项目就可以做得下来,,,,项目团队管理精细化的绩效考核在华为的合作项目团队管理组里，作为一个30-40人的这么大的项目团队，如果说只有1个项目经理来完成这个团队的管理和工作运作的话，那可以说几乎是不可能的。一般情况下，一个需要承担具体技术工作的基层管理者可直接管理的员工数量不宜超过6人，所以管理的最小单位一般为5-6人，而华为合作项目组也被分为若干个这样的最小管理单位，一般称之为项目小组，比如XXX项目组就分为开发一组、开发二组、开发三组、系统组、业务保障组和维护组等，每个小组均任命1名组长，而每位组长对项目经理负责向项目经理汇报工作。项目经理制定整个项目组较大层面的进度计划，并监督各小组对计划的执行情况，并根据小组的工作进展对小组长进行绩效考核。小组长对各自组员的计划进度安排就更细致了，在任务紧张时期几乎可以细到2-3小时这样粒度的工作量，每位组员的工作量应该说编排得非常饱和了，所以在这样的一个团队里有谁想在工作时间内做与工作无关的事情基本是不可能的；小组长将几乎每天要对组员的工作进度（尤其是对开发人员）进行一次检查，以尽早发现问题及时采取措施，防范潜在的风险，细粒度的工作监控也就很容易发现、跟踪到各个组员的表现状态和工作能力；另外，每个小组长一般也会记录一份红黑事件记录表，专门记录小组中发生的一些红（表扬）事件和黑（批评）事件，比如某组员帮助其他同事解决一个重大BUG或总结出一个技术经验并写成文档共享给项目组其他同事等都记入红事件，而某组员在系统升级时漏升某个文件而导致升级不成功时就记入黑事件，红事件和黑事件都是作为绩效考核中加分和减分的依据。所以绩效考核的评分基本都是客观准确的，是有据可查的。精细客观的绩效考核方式无疑规范了项目组的绩效考核制度，整齐了整个项目组的价值认同感。全员参与项目团队管理，塑造普遍积极性大家可以看得出来，华为在对项目组范围内的管理是非常精细的，这样管理的工作量无疑是非常多的，如果仅凭项目组中几个骨干管理人员来进行管理，那么他们无论如何是无法忙得过来的，更无法做与项目本身相关的任何技术性工作，这自然将导致人力成本的巨大浪费，那在华为合作项目组中是如何解决这个问题的呢？全员参与管理，这是在华为项目管理中比较独特的一种方式，除了前面所说的项目经理将管理工作分解到各小组长外，项目组中还会任命很多为项目团队管理服务的角色和职务，比如前面已提及的纪律监督员、纪律考勤员，还有图书管理员、配置管理员(CMO)、培训管理员等。在一个大型项目组中，各种协调和基础性管理工作是非常多的，这些工作被整理并分解到不同的人员负责，并以责任分工界面方式明确下来，在项目组中的几乎所有成员都会参与到这样的管理工作中来，很好的提高了所有组员的主人翁意识和积极性；即使在每个小组中，小组长也会经常根据项目任务进展需要和组员的能力情况，分配一些专项主题工作由不同组员负责牵头，组员心理上常能感受到组长对自己能力的信任和认可，领命之后的组员一般都能感受到一种使命感而投入极大的热情负责这类工作，效果也常是非常明显的。全员参与管理，极大地塑造和提升了整个项目组的普遍积极性。流动轮岗，培养项目团队管理和提高员工技能在项目中，为了培养和全面提升员工的技能，经常会安排员工进行轮岗。比如开发组的员工有时会被安排到业务保障组参与一段时间的需求分析工作或被安排到维护组做一段时间的CMO，这对开发人员成长是非常有利，对发人员技能的全面提升有着直接的效果。所以包括我们惠讯人员在内的合作项目组成员在其中干过1年时间后，只要他自身是努力与好学的，大都进步都非常快。比如有1名组员在1年前刚进项目组还是属于能力较弱的开发人员，现在已经成长为核心开发骨干并已担任某开发组组长了；其他的很多组员进步也是相当明显的。在项目团队管理中的新员工导师制任何进入华为合作项目中的新员工，在试用期期间都有专门的导师负责跟踪和指导其尽快完成角色转变和工作环境的适应。除了项目组安排对新员工关于项目组所用开发平台工具的集体培训外，导师需要安排新员工较为密集的学习和工作任务，一方面使其尽快能胜任所承担的工作，另外一方面也使得他能够适应项目组节奏快的工作环境。在华为导师制的基础上，我们作为合作方学习华为又进一步完善了华为合作项目组中的新员工导师制度，导师需要每周提交导师周报至项目经理和部门经理，跟踪和监控新员工的表现状况并计划下周指导的重点和计划，最后导师需要对新员工的能力作出评价，新员工的能够转正主要取决于导师的评价和新员工工作任务的完成情况。有了导师，新员工就有了方向感，既能够更快地适应新的工作环境和融入项目组的工作团队中，同时项目组也能更快更准确地发现和确认新员工是否具备真实的工作能力，是否可经受考验成为真正合格的员工。（二）人性化的项目团队管理华为合作项目组在工作管理上，已是非常之精细和严格的，但同样特别之处就是华为在团队建设方面又处处体现人性化，精细化的管理与人性化的管理可谓珠联璧合，通过这种方式，打造出来的华为合作项目团队管理的整体作战实力是非常强的。项目团队管理建设与娱乐活动华为合作项目组非常注重团队建设，在非常有限的项目经费中省出一部分专门用于团队建设，定期搞一些娱乐活动，活跃团队氛围。比如去年搞过的户外拓展运动，今年搞过的南鹏岛海上游等都给整个项目组成员留下了深刻的回忆，活跃整个集体的氛围，密切了项目组成员之间的感情，加深了项目成员对项目组的认同感和归属感。另外，XXX项目组因为共有近40名组员，每月总有几个人过生日，所以项目组每个月都会过一次集体生日，大家一起为寿星们祝贺生日快乐，吃生日蛋糕，每个人都能够感受到集体的问候和温馨。项目组鼓励大家参加一些对工作有益的认证考试，对于通过考试拿到认证资格证书者，项目组在民主生活会时会现场对其进行奖励，每个组员都感受到努力所带来的直接激励。项目团队管理民主生活会，批评与自我批评华为合作项目有一个非常优良的传统，这来源华为的内部企业文化，在为运营商现场服务的项目组中坚持得也非常好，这就是每月一次的民主生活会。民主生活会，既可以说成是一个茶花会，因为开会现场会买来很多水果零食之类的；也可以是一个正式的工作会，因为在这个民主生活会上项目经理必定会对整个项目当月的工作情况进行总结和回顾，并部署和安排下一个月的工作计划和目标。在民主生活会的最后一项议题也是很重要的，就是批评和自我批评，项目经理会要求各小组写出3条自身需要改进的方面和2条其它小组或项目经理需要改进的方面，并由其进行阐述。这样，每个小组既能自身检讨工作中的不足，又能帮助其它小组发现一些问题，使得自己和兄弟小组一起成长和提高；同时，通过这种坦诚布公的批评与自我批评的方式，也增进了各小组之间的兄弟友情，消除了误会，可改进今后合作配合的效率。项目团队管理例行沟通与人性化关怀华为合作项目中也带来了华为公司内部的一些人性化管理风格，比如例行沟通，就是项目经理会定期抽时间与各位组员做一次例行沟通（后来我发现华为的部门经理也会定期找部门成员做一些例行沟通）。例行沟通涉及的内容主要是与沟通当事人一起回顾一下其前一段时间的总体工作表现，并肯定其所做出的努力和成绩；另外，更重要地需要具体指出对方在某些方面的不足之处，并帮助他指明改进的方式和方法，对他提出殷切的期望。同时，例行沟通中也会问及组员自身存在什么样的困难和疑虑，需要项目组领导帮助解决的，或者对项目组制度方面存在什么样的想法和意见。一般通过这样的例行沟通，项目经理基本上可以较清楚地掌握每位组员的思想动态，也可以对其有针对性地进行帮助和教育，使其提高对组织的认同感，提高人员的稳定性和凝聚力。
范文九：编辑本段什么是团队文化团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝团队文化的构成团队文化由以下几个要素构成， 　　人(People)，人是构成团队最核心的力量； 　　共同目标(Shared Purpose)，共同目标为团队成员导航，让团队成员知道要向何处去； 　　团队的定位(Place)，团队的定位是要明确团队由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属等问题； 　　权限(Power)，明确团队在组织中及团队内部人员的权限； 　　计划(Plan)，明确实现目标的计划和步骤。团队文化建设的意义加强团队文化的建设对企业的发展有着一定程度上的积极意义。 　　团队已经成为众多企业实践企业文化管理过程中强有力的核心价值观！团队建设也已经成为企业文化深植过程中一个至关重要的课题。加强团队文化的建设具有一定的重要性和必要性。 　　根据经营部实际情况和发展目标及工作计划，经营部以全面建设“学习型。互动型”团队出发点，不断提高组织员工之间的协作精神，开阔事业，调整思维方式和工作模式，及时发现问题，解决问题以营造和谐.蓬勃发展的团队！目前团队文化建设中存在的问题及其规避(一)感觉自己不被重视。不要过分渲染团队概念，团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题，给团队规定一个时间范围，要求其制定计划以及如何达到这个目标。明确其权限，经常申明这些权限。团队成功最关键的标准是培养团队精神和完成工作的能力。 　　(二)苦乐不均。每个人都有自己不同的工作风格，尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制定起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。因此要统一业绩标准，平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。 　　(三)把握不准“度”。许多团队刚开始拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，只好打退堂鼓。因此要未雨绸缪，事先考虑到可能遇到的阻力和失败，制定应对突发性事件的计划。最好同时进行几个项目，一些则可能陷入困境，而另外一些项目必定会成功，把这些成功和失败作为学习的经验。 　　(四)不负责任的态度。团队成员不得不面临以下状况：同时学习几种职位所必须的知识、随时准备变换新的工作、升任领导职务、掌握新的技能等。因此，需要有相应的公正奖励，有相应的激励措施，调动团队成员的积极性。 　　(五)不能相互包容。以下是对几种团队人员的应对策略。 　　1.“天才型”员工：胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。因此要让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。 　　2.“沉默寡言型”员工：工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。因此要让他们与更积极自信的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作。 　　3.“大材小用型”员工：未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。因此要多听取他们的建议或委派他们担任更重要的角色。编辑本段建设企业团队文化的建议1.选好优秀的团队领导。团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。后者强调的是领导要善于根据薄弱环节进行补差，团队缺乏活力，他就提供活力，团队缺少控制，他就提供控制；前者强调对现有资源进行激发，后者强调为团队成员提供发挥才智的空间；前者突出领导对团队要求些什么，后者突出团队对领导要求些什么。进入二十一以来，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应当成为一种首选模式，注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。 　　成为赤字型领导必须会要求不同层次的管理者进行适当的角色转换。企业的基层管理者们必须实现从传统的经营实践者角色到充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者们必须实现从行政管理者到支持辅导型教练角色的转变，高层管理者们则必须实现从资源分配者到制度建设型角色的转变，高层管理者的主要贡献是为组织提供一种视野和活力。2.满足团队运转所必须的四个关联条件。一是团队内必须充满活力。活力可以通过员工的创造性、工作热情、和谐的团队氛围体现出来；二是团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统；三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识(包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识)；四是团队必须要有一定的影响能力。特别是团队里要有部分不仅在团队内部有影响力，而且对团队以外的更大范围内有足够影响力的成员。3.加大团队管理上的授权。团队工作的宗旨就是委托与放权。一个普通的团队领导者必须经常性在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。4.给予团队管理充分的尊重。一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队将无法运行而走向解散；二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。5.建立成员间的技能互补、角色分工的团队。团队内应该同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有能够发现问题，提出解决问题建议，并权衡建议做出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调解决冲突，处理人际关系的成员。无论缺少何种类型的人员，团队都不能高效运转。因此要充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与成员偏好风格相一致。6.培养团队的创新精神。一支具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。这样的团队要有一个长期的培养过程才能形成。领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：一是明确团队的目标；二是给予一定的资源，三是提供可靠的信息；四是不断地培训和教育；五是定期信息反馈；六是技术及方法的指导。7.支持和利用团队来实现组织的目标。一个积极的、运转灵活的团队不但非常清楚地了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与组织的其他部分保持友好的合作关系。一般来说，以任务为导向的团队，往往易于接受新的工作方式。因此，如果企业主管人员能够与团队成员进行必要的沟通，团队成员为组织实现目标的积极性就会被充分地调动起来。8.要高度重视企业文化建设。团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一。团队一个很大特点是信任，一是团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。二是管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
范文十：狼文化之团队.txt6宽容润滑了彼此的关系，消除了彼此的隔阂，扫清了彼此的顾忌，增进了彼此的了解。狼文化之团队互助合作，配合协调，纵横团结一致，去夺取事业的胜利。同进同退，上下一心。企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式,是企业的灵魂。但是企业文化并不是一成不变的，应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业发展的三个时期--创业期、成长期、成熟期，企业文化应该准确把握不同时期的企业内外部环境的特点，针对不同的环境，发挥不同的作用。某些动物的性格和企业需要塑造的员工性格类似,在本文中笔者用三种人们熟悉的动物名称冠名给不同时期的企业文化，从动物世界来看企业文化，以期阐明不同时期的企业文化应该发挥的不同作用。一、企业创业期需要“狼性”在企业创业期，企业白手起家，品牌没有知名度，没有客户，没有市场占有率，此时的企业需要一批眼光敏锐、反应迅速、敢于冒险、精干强悍的团队去打拼市场，抢占市场份额，帮助企业在强手如林的竞争对手中杀出一条血路。因此企业文化必须为企业的这一目标服务，培养员工的“狼性”，塑造员工的开拓能力、市场洞察力和敢于冲锋的能力，使每一个员工都具有狼的敏锐、狼的迅捷和狼的团队精神。在企业的创业期，抢占市场是企业存亡的关键，如果企业有一支“狼”的团队，它的企业文化就一定是成功的，企业也一定能够在市场中获得一席之地。相反，在三至五年就倒塌的企业通常是“狼性”不够，他们没有利齿，没有嗜血的性格，不善于敏捷地抓住机遇，缺乏团队精神，虽然他们也在市场上全力奔跑，但常常疲于奔命，毫无收获。几乎可以武断地说，创业期的企业如果缺乏狼性，大多是无法生存的。深圳华为集团的企业文化是典型的“狼性”文化，华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。华为认为狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，反应敏捷；其二，不怕寒冷的冬天；其三，成群结队，发现猎物集体攻击。“良好的嗅觉，反应敏捷”代表了华为人能够在纷繁复杂的市场发现商机；“不怕寒冷的冬天”代表了不怕市场的挑战；“成群结队”代表了富有团队精神。华为公司在抢占市场时，对员工进行了强大的“狼性”文化教育，最终培养了一支优秀的员工队伍，实现了市场份额的不断扩张。现在的深圳华为已经成为国内第一的电信设备企业，与华为的狼性文化密不可分。二、企业成长期需要“牛性”在企业成长期，企业积累了一定的市场份额，拥有了一支员工队伍，企业规模不断扩大，如何吸纳和同化新员工、各个部门之间如何协调、如何积累更多的资本和人员扩大再生产、稳定成果和伺机更快发展等一系列问题成为企业急需解决的燃眉之急。因此企业文化的主要任务也发生了变化。企业不再需要轻盈、富有杀机的“狼性”，而更需要坚韧、和谐、稳重的“牛性”。企业文化的目标变成了在企业内部营造一种和谐的氛围，培养员工的坚韧，同化员工，使其形成一致的价值观和行为方式。很多企业都很重视企业狼性的培养，一支富有狼性的员工队伍在企业创始期为企业左冲右突，可立下赫赫功绩。可是很多企业常常在企业成长期依然用狼性来统治企业，用狼性来培养新员工，这样的后果会使企业没有停顿和思考的时间，导致企业的管理水平、战略计划等软件设施无法建立和完善，最终导致企业的停滞不前和衰亡。在蒙牛乳业的董事长牛根生的名片上写着一段对牛的评价：吃苦、勤劳、坚韧不拔。蒙牛乳业的企业文化认为，巨大的成功不是力量而是韧性。一家名不见经传的民营企业--深圳比亚迪在2002年7月居然以10.95元的高价在香港主板发行成功，发行价位列54只H股中第一。在蒙牛乳业和比亚迪的企业文化之中，都有一种“牛性”文化，他们都奉行一种“低调、韧性”的策略。一方面他们致力于企业的内功修为，另一方面注重发现市场的机遇，赢得时间差，通过产品差异化或者低成本战略，一举夺得市场份额。就像练气功，含而不发，默默打通周身关节，最后凝成一股气，伤敌于无形。三、企业成熟期需要“蜜蜂精神”在企业的成熟期，企业内外部环境相对稳定，企业管理水平和企业文化都达到了一个较高水平，企业更多地追求社会责任和“双赢”的竞争结果。由于企业规模增大，员工数量众多，因此需要协调庞大的员工队伍，提高效率，减少内耗。另一方面，员工的创新精神和冒险精神日渐减弱，也需要企业文化的激励。这一阶段的企业需要一种团结协作、高效、忠诚、富有创新的“蜜蜂精神”，而“狼性”和“牛性”应该逐渐淡出历史舞台。许多企业在企业的成熟期常常出现员工集体跳槽，似乎应验了“良弓藏、走狗烹”的古训，事实上是因为企业忽视了对员工合理的利益分配和激励机制的建立，从而导致了企业文化中“蜜蜂精神”的缺失，造成了人心涣散、部门纷争。这种恶果十分危险，常常导致一个成熟企业的突然衰亡。
有这样一个真实的故事：二战德国投降后，设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣颓壁、一片荒凉。战后余生的公司总经理走到一片瓦砾前，精神绝望，眼噙泪水，工厂毁了，人没有了，一切都完了。可是奇迹出现了，连续几天，公司职员陆续来到工厂废址前，凡战争中幸存下来的几乎全部来了。他们围着总经理说：我们人回来了，一切东西也会回来的，我们开始干吧！不到五年，英特来公司便恢复到战前水平，十年后便成了实力雄厚的跨国公司。从这个例子我们可以看到英特来公司所培养员工的“蜜蜂精神”。如果没有强大的企业文化，英特来公司也许就永远变成了残垣颓壁。世界上所有存在了100年以上的企业，其企业文化之中都有一种“蜜蜂精神”。正是这种精神在企业最困难的时候发挥了巨大的作用，超越了物质和金钱的力量，帮助企业重塑辉煌。本系列一共五张，主要是为创业期的中小企业的企业文化而创作。狼是一种集竞争性、合作性、服从性、忠诚性为一体的智慧动物。在某一规则下他们勇于竞争，但在既已确定的组织和规则下，只遵循团体协作、服从的原则，同时表现出对狼王最高限度的忠诚。虽然狼给人留下的负面影响较多。他们本身具有的优点值得人类学习。