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提问人：荆同学
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提问时间： 3:44:54
法国商学院的竞争优势有哪些？
我还有疑问需要提问？
回复时间： 16:47:05
　　每个国家的商学院竞争都是非常大，法国也不例外，随着近几年，法国商学院得到很多国家的认可，法国商学院的竞争趋势越来越明显，那么法国商学院有哪些值得关注的竞争优势呢?
　　一、课程更趋国际化
　　课程期间到法国以外其他国家大学学习或实习不仅已成为法国商学院教学模式的必经之路，而且越来越多的高商院校与国外大学开展合作或者在国外设立新校区，学生有机会在一到两个其他国家修学分完成课程，部分课程以当地国语言教授;学生还可以选择外国合作院校的双学位课程，有助于国际化人才培养。
　　二、审计等专业走俏
　　立思辰留学360介绍，由于受经济危机影响，毕业生在金融市场p市场营销和人力资源等传统行业领域的就业受到冲击，而审计p销售职能或个人业务银行等行业升温。总体来讲，高商毕业生就业率仍然保持相当不错的水平。
　　三、课程更趋多样化
　　基础课程不变的基础上，课程设置更加多样化，更趋于开放式发展，让学生获得其它学科的入门知识，培养批判精神，提高学生的文化和政治素养，为学生提供一种以往会计或金融课所缺乏的“灵魂补养”。
　　部分院校与工程师、理工、矿业、电信、师范、政治、音乐、美术、艺术、戏剧、建筑设计学院等专业院校合作设立双学历课程，学分互通，培养学生跨学科技能，扩大就业领域范围。
　　四、带薪实习课程模式迅速发展
　　作为抵御经济危机的手段之一，学生在课程期间进院校合作企业或海外企业带薪实习已经成为法国高商院校的优势之一。实习工资不仅为学生提供了部分学费和生活费安全可靠的经济来源，而且可以通过实习获取工作经验，为毕业后就业积累资本，提高自己的竞争力。
　　五、开设“创业”类专业
　　经济危机过后的影响下，许多商校毕业生不再把进入法国40大跨国企业当作最大的职业梦想，而是纷纷开始准备创办自己的企业。
　　据法国《大学生》专业杂志的一项调查标明，法国2008年至2010年的最近三届商学院毕业生共创办了近400家企业。很多高商院校顺应学生需求，开设“创业”类专业，此类专业对有志于毕业后回国自己创业或者继承发扬家族产业的中国学生也很有帮助。
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& & & &&为了给广大牙医伙伴们带来更有意义的阅读时间，持续提供有价值、有观点、有营养的文章，本微信特别开设我们名师专家撰稿栏目。秉承牙e伙伴微学院的理念，珍视非技术领域对于口腔医学发展的着述权，内容全部属于牙科诊所营销管理范畴，注重实用性。本栏目所有文章均为本人撰写供稿，或已获得原作者授权。牙医智宇& & & & 80后牙医，在技术上不断孜孜以求，在生活中追求内心的强大。微信公共主页【大连牙医联盟（dlyayi）】发起人，平时喜欢文字创作，旨在工作之余与牙医同行分享口腔技术与管理心得。不求让大家大彻大悟，但求一些文章能引起大家的思考，足矣。口腔诊所竞争力的自我剖析我是一个在民营口腔诊所工作的牙医，工作过的诊所多了，心中就会形成比较，每个诊所都有长处，也有短处，仿佛每个诊所也有自己的“性格”。以前觉得把病看好就是一个好的医生，就能经营一个很好的诊所，其实远远不够。慢慢的我开始思考口腔诊所的经营问题，也反思自己身上的问题。我想，要先学会深度的剖析自己，才能进步。&今天与大家分享用SWOT法对口腔诊所进行自我分析。&SWOT法是指通过：内部优势（S）、劣势（W）、外部机会（O）、外部威胁（T）四个方面对诊所的整体现状进行分析，同时每个医护人员也可以用此法对自身进行分析。这样就能了解某一组织或者个人在外部大环境下的处境，从而决策生存的方向与方法。&在分析内部优势和劣势时，管理人员应该关注诊所内部的组织资源，例如医疗器械、财务状况、诊所形象、员工的技术水平等等。&在考察外部的机会和威胁时，管理人员要分析经营环境的各个方面，例如周围居民的消费习惯，周围其他诊所的实力等等。对以上收集的信息进行整理和解释之后，就可以制定具体的战略战术。&一个诊所的竞争优势是患者光临自己的诊所而不是竞争对手诊所的因素，之前的文章中我提到过价格战不是一个明智的选择，我比较推崇差异化竞争，也就是说为患者提供有价值的、独特的医疗服务，与竞争对手存在差别。当周围诊所与你拼价格的时候，通过提供更高档次的服务来打败对手，这样可以拥有更加持久的竞争优势。&对于那些资源有限，并且面临强大对手的小诊所，可以突出某一单项技术作为竞争优势，这可能也是小诊所唯一的可行选择。&举例说明，你是一个小规模诊所经营者，对面有一个500平米的高端诊所，开展治、镶、拔、正畸、牙周、种植等诊疗项目，如果你同样开展这些项目多数情况下是竞争不过人家的。这时你可以突出你的某一项专长进行宣传推广，比如你擅长修复，就要让患者觉得你在修复方面比较专业，这样你也会获得良好的收益。&有时甚至可以做对手不重视或者放弃的业务。现在种植很热，不少大夫上过一个种植补习班就敢给患者做种植，不要跟他竞争这些，踏踏实实的做好治疗和修复，只要有突出的方面就是你的竞争优势。&诊所的终极目标是建立持久的竞争优势，我认为口腔诊所不宜做大，做的越大越难以管理，风险越大，站的越高摔得也越疼。麦当劳卖的汉堡，全世界可以统一标准，所以可以全世界开几千家店。而医生的技术难以有一个准确的衡量标准，至少我是没有想到，所以看到十几家的连锁店会感到担忧，为老板担忧也会为患者担忧。口腔不是一个短时间发财的行业，基础不牢固也许赚到的钱也要再流出去。&还有很重要的一点就是诊所对目标患者群的定位，我将在以后的文章中详细阐述。&以上纯属个人观点，大家有不同观点可以与我探讨，也好解答我心中的疑惑。-End-伙伴们如果对于作者的文章与观点有什么想法和见解，想对大家相互讨论分享的话，欢迎点击左下角阅读原文，现在就可以到牙e伙伴微社区吐槽啦。
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借阅关系图一般竞争战略有哪些
一般竞争战略有哪些
09-01-06 &匿名提问
（一）成本领先战略　　即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。　　（二）产品差异化战略　　即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。　　（三）集中战略　　即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。
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一般竞争战略：指无论在什么待业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。有低成本或差异化两种基本的竞争优势
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[编辑本段]竞争战略概述　　“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。　　企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。　　战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。　　谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。[编辑本段]竞争战略与发展战略　　企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。　　企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。　　企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。　　发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。　　因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。　　发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。　　别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。　　许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。　　许多企业对发展战略重视不够，与迈克尔·波特的影响有关。迈克尔·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。[编辑本段]波特的企业竞争策略的研究　　企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。　　竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为：　　1、总成本领先战略（Overall cost leadership）　　2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）　　3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）　　第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。　　第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。　　最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。[编辑本段]波特竞争战略五大要点　　迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。　　1、五力模型　　决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。　　2、三大一般性战略　　竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。　　竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。　　3、价值链　　竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。　　价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。　　企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。　　公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。　　4、钻石体系　　在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：　　●生产要素：是指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。　　●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。　　●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。　　●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。　　钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。　　5、产业集群　　区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。　　许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。　　产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。　　产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。　　产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济[编辑本段]企业竞争战略的确定　　企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。　　因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。　　菲利普·科特勒教授在《市场营销管理》一书中所举雀巢公司竞争策略，已经突破了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求：　　　1、了解顾客　　雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。　　　2、长期展望　　雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。　　　3、产品革新　　雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。　　　4、质量策略　　　雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。　　　5、产品线延伸策略　　雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。　　　6、多品牌策略　　在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。　　　7、大量广告　　在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2 至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从20世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用 7年便夺去了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。　　　8、具有进取心的销售人员　　　雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号——红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生（甚至包括MBA）构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司（雀巢在泰国的最大客户）这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。　　　9、卓有成效的销售促进　　　雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。　　　10、良好的合作关系　　雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如“尼尔森太空人”系统，并教给它们如何使用。　　　11、竞争强硬　　由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。　　　12、生产效率高　　雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。　　　13、拥有自主权的地区经理　　雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。[编辑本段]企业竞争战略优势的创建及评价　　　1.战略优势创建的基本构想　　竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔（W·K·Holr）的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特（M·E·Poter）的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关”来维持和提高企业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业——行业、产品——市场的范围，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。然而，当今面临经济全球化的大环境、大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：　　第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。　　第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务，而制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产，企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的，例如黄金地段、先进生产线等；也可以是无形的，例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。因此，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。　　第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意力。进入信息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。　　第四，不断提高资源，保持战略优势。提高资源意味着将自己原来已做好的要做得更好，不断提高资源的质量。因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。　　　2.以优势资源为核心的战略优势创建格局　　近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失败。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以优势资源为核心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。这种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命、竞争领域两项关键战略要素整合为一个有机整体，构成战略优势金三角，面对竞争环境的变化进行战略优势的适时转换，就能超越竞争对手。　　(1)定义企业的使命　　企业的使命是什么？这是战略优势格局设计首先必须明确的。例如：顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中悟出其存在的理由是满足用户对“净化空气”的需要，而不是空调设备这种产品。因为纯净的空气将是用户持久不变的需要，是用户购买空调设备的价值取向。为满足用户的这种价值取向，近年来研究开发出“绿色风”系列空调净化设备，使公司得到长足的发展。因此，完全可以将企业存在理由定义为企业的使命。即企业希望未来成为一个怎样的组织？企业要为其顾客提供什么样的价值？有何战略优势能比竞争对手向顾客提供更好的价值？等等。定义企业的使命并确其涵义是设计战略优势创建格局的指导思想与方针，明确了上述企业使命的定义及其内涵，才能够规范战略优势的创建并确保战略优势的有效发挥。　　(2)正确选择竞争领域　　20世纪70年代末期，日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场的事实，除了日本文化上的特色外，就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。因此，正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。这主要从以下几个方面进行思考：　　1)企业经营领域的反省。主要是通过分析企业当前的经营领域或考察即将进入的新经营领域，明确企业从事什么事业？顾客是谁？提供什么产品？市场的地理区域？主要竞争对手及各种制约因素？等等。然后,回答经营范围多大为宜？是否继续保持现有的经营领域？新的经营领域是否适合自己的战略优势的有效发挥？等等。　　2)企业竞争地位的评价。即是将公司的各种关键战略因素进行分类，并与竞争对手进行比较；寻找出竞争领域中的成功与失败的战略因素有哪些等，来正确评价公司现有的竞争地位。具体可运用SWOT矩阵结构图法、SPACE战略地位变量组合图解法等手段进行定性与定量相结合的科学评价。　　3)选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较只是对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量，更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的经营领域相匹配，即在所选择的经营领域或项目中要能建立起明显的战略优势，这样在竞争中就可稳操胜券了。在有利的竞争领域中创造了战略优势，反过来，战略优势又强化了优势竞争地位，而进入了一个良性循环，确保战略优势的持久。　　(3)合理地分配与协调优势资源　　对企业有限的有形、无形资源中的优势资源进行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。　　首先，对企业资源的价值进行评估，确定优势资源。通常，经营者都为拥有众多的资源而自豪。然而在现实中并不是企业的每项资源都是难能可贵的，有的资源能为企业创造战略优势，而有的资源却不能。因此，必须从战略角度出发，以优于竞争对手和市场需要为标准，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。本公司何种资源最有价值，何种资源能持久发挥，何种资源是独家拥有等，进行分类、测试，确定优势资源。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。　　其次，优势资源的保持。在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手：一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司20世纪60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶显示器、摄像机；30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与辐射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。　　最后，优势资源的有效分配与协调。现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为什么有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？这里有一个对自己的优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。一般可考虑以下几种分配与协调方式。　　(1)集中优势资源。集中优势资源于某一与其相匹配的竞争领域，制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非相关领域的发展，盲目扩大战线，而走向了消亡。　　(2)转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要寻求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。另外，公司经营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；然而这些优势资源大都保存在管理人员的脑子里，往往得不到充分的发挥；因此，将管理人员在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最大的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。　　(3)共享优势资源。近年来企业CTMS集成系统、远程工作、虚拟公司、电子商务等先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共享所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。　　　3.战略优势创建的三元评价模式　　　一种卓越的战略优势的创建，通常始于创新的构想，即创意，再加上企业常年不懈的投资建立、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到战略优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来，创建的战略优势效果如何？这无疑增加了战略优势创建效果评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的战略优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，同时与前述创建战略优势基本构想相匹配，以价值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三个主要因素即可建立起战略优势创建的三元(VAL)评价思考模式。　　(1)价值(Values)　　当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西，他认为有‘价值’的东西，才是决定性的”。因此，能向顾客提供的价值是衡量战略优势创建的首要标准。价值的评价可以从以下几个方面思考：(1)有与特定顾客需求相匹配的优势资源；(2)有提供给顾客价值的具体内涵；(3)比竞争对手向顾客提供的价值更高。　　(2)吸引力(Attraction)　　在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。因此，为实现企业经营的目的就要创造顾客。为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从以下几个方面思考：　　第一，有体现战略优势的令人可信赖的证据。具体可测试：(1)替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势；(2)独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；(3)价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值比较。　　第二，向顾客传递价值的方式。例如，以一定的形式向顾客陈述公司的使命；战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。　　第三，顾额对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。　　(3)持久力(Lasting-Power)　　企业有一定的优势资源，也有创建战略优势的机会，超越竞争者并不难，但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略优势的关键标准。持久力的评价可以从以下几个方面思考：　　(1)企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。　　(2)优势资源提高的速度与等级。主要考察建立优势资源的投资及投资回报率等；　　(3)审视公司优于竞争对手的竞争地位。　　(4)突出重点战略优势，为顾客所永久记忆。例如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。　　(5)创造新的战略优势。战略优势创新是持久力的灵魂，不断创造新的战略优势又在为顾客提供了新的价值，从而永葆战略优势的青春活力。　　在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
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竞争定价策略 　　竞争定价策略主要包括低价竞争、高价竞争及垄断定价等形式。 　　1.低价竞争策略 　　当战胜竞争者成为企业的首要目标时，企业则可以采用以低于生产成本或低于国内市场的价格在目标市场上抛售产品，其目的在于打击竞争者，占领市场。一旦控制了市场，再提高价 格，以收回过去“倾销”时的损失，获得稳定的利润。运用这一策略最成功的当属日本企业 。日本汽车工业的杰出代表丰田公司在50年代初，为了树立名牌形象，打开销路，占领市场 ，在同行业中以最高的广告费用和最低的价格出售产品。在美国市场上，丰田汽车平均价格比美国车便宜1 300美元，以低价竞争的姿态出现在各大竞争对手面前，先后击败福特汽车公司、克莱斯勒汽车公司。到90年代，丰田公司位居世界汽车工业公司第二位，仅次于通用汽车公司。 　　2.高价竞争策略 　　高价竞争是另一种竞争定价策略。但这种策略一般只限于数量较少、品牌声誉极高的产品中采用。这需要企业拥有高质产品、雄厚的资金实力、技术条件等。 　　3.垄断定价 　　竞争定价策略的第三种形式是垄断定价。当一家或几家大公司控制了某种商品的生产和流通时，它们就可以通过独家垄断或达成垄断协议，将这种商品价格定得大大超过或低于其价值 的高价或低价。这样，垄断企业及其组织操纵生产或市场，抑制竞争，通过高价获得超额利润，借助低价打击竞争者，将竞争者挤出市场。 　 （六）生命周期定价 　　产品概念（product concept）就像人一样，一般要经历几个发展阶段。当然也有例外，有些产品很快被淘汰，甚至胎死腹中；有些产品生命力很强，发展迅猛，让人产生错觉，认为它们能永远生存下去。尽管有例外，典型的产品生命周期模式为我们提供了这样的机会，使我们能够正视现在、预测未来，为尽量利用好每个阶段作好准备。这种认识、预测和准备包含着企业的长期战略规划。有效定价是使规划获得成功的一个最基本的手段。 　　生命周期概念应用于产品品牌（如，福特汽车、雪佛莱汽车）和产品形式（如，敞程车、微型货车和跑车）。不过，最有效的还是应用在界定一个市场的更一般化的产品概念上（如汽车）。无论产品的品牌、样式风格如何千变万化，市场总是逐渐演变的。一个产品概念从产生开始，逐渐被顾客接受，然后被所有顾客接受，最后被更能满足顾客的新产品代替而步入死亡。由这种产品概念所界定的市场的发展经历了四个阶段：开发期、成长期、成熟期和衰退期。 　　1.市场开发期创新产品的定价 　　创新产品（innovation）是新的、独特的、顾客从未体验过的产品。在市场开发期主要是向顾客介绍产品，让大家认识到产品的益处，把它作为满足自己需求的一种手段。汽车、真空吸尘器以及预先包装好的方便食品在刚刚面世时，顾客对它们是很冷漠的。商业计算机刚推出市场时，也曾面对公众带有敌意的怀疑目光。今天，从家庭银行（home bankillg）到电视会议，这些创新产品虽然很有价值，但仍面对顾客的反对。因此，新产品获得成功前，必须经历培养购买者这一艰难的过程来开发市场。 　　体现满足顾客需要的新概念的产品是创新产品，它要获得成功，必须对购买者进行培养教育。其中很重要的一方面是信息传播过程（information diffusinn）。对这一传播过程的认识，对于制定营销计划是特别重要的。这主要有两个原因：首先，当产品信息必须通过一部分潜在顾客进行传播时，创新产品未来的长期需求取决于初始购买者的数量。研究表明，直到有2％～5％的潜在顾客购买了产品之后，需求才显著增加。如何获得这部分初始销量是创新产品营销工作的难点。显然，卖者越早获得基本销量，就能越早确保长期销量和潜在利润。其次，最先尝试新产品的顾客——“革新者”并不是随便一部分什么顾客。他们能够在购买之前正确地评价产品，是给予那些后续采用者——“模仿者”建议指导的人。但即使是革新者也不太了解产品属性或主要属性组合的价值。因此，通过营销可以很容易影响那些属性导致购买决策，以及影响人们对这些属性的价值认识。创新产品营销工作的关键是找到这些“革新者”，尽一切努力确保他们对产品持肯定态度。 　　什么样的定价策略对于创新产品是适当的呢？回答这个问题必须要注意，消费者刚接触到新产品时的价格敏感性与他们长期的价格敏感性之间是没有联系的。大多数购买者对创新产品的价格敏感性都相对较低，因为他们倾向于把价格作为质量的指示灯，而且此时没有可作对比的其它品牌。此外，除非他们认识到产品能带来的利益，否则可能不会意识到对产品有需求。顾客缺乏确定产品价值和公平价格的参照物，因此，可以理解为什么大多数潜在购买者不会被低于产品价值的价格所吸引，为什么革新者不在意新产品的高价。 　　市场开发期，顾客对产品缺乏了解，企业的主要目标是培养潜在顾客，促使他们关注创新产品的价值。因此，创新产品的价格（正常价格或零售价）应该制定得能向市场传达产品的价值。顾客参照价格来估计产品的价值，确定价格折扣以及进一步减价的价值。如果采用撇脂定价策略，零售价应与对价格不敏感的顾客心目中的产品价值相近。如果采用适中定价策略，零售价应接近于产品对大部分潜在顾客的价值。对创新产品不宜采用渗透定价策略，因为顾客的价格敏感性低，会使该策略无效，甚至可能由于价格一质量效应而损害产品的声誉。 　（1）通过让利试用来推销新产品 　　产品标价与首先购买产品的顾客实际支付的价格不一定要一致。它们之间的差别取决于使用不同方法向顾客介绍产品所需的相关成本。经常性购买的产品的追加生产成本较低，并且往往使用一次就能了解它的特性。所以培养顾客的最便宜且最有效的方法是让他们试用产品。提供计算机网络服务的企业，如美国在线网络（American Online）、(Compuserve)等为了培养潜在使用者，允许初次入网者享受一定时期的免费服务。 　　不是所有创新产品都可以采用试用形式来促销。对于大多数创新的耐用品来讲，让利吸引顾客试用是缺乏成本效率的。销售商无法想象送出产品，然后等待数年后的重复购买。另外，很多创新产品，不管是耐用品还是非耐用品，只试用一次无法发现它们的价值。例如，那些试用过烟雾报警器的顾客，很少会非常满意，以至想到购买更多的产品或者把产品推荐给朋友们。还有一些创新产品（如个人电脑）要求购买者在能够认识产品价值之前先要掌握一些技术、技能。所以，必须设法说服他们，让他们认识到学习这些技能的价值，并提供强有力的支持帮助他们正确学习和掌握这些技能。否则，不管价格如何都很难吸弓顺客试用，而且试用者往往不会认为产品物有所值。上述情况，采取让利价格吸引顾客试用的方法不能有效地在消费者心目中树立产品形象。应该采取更加直接的方法，在顾客首次购买之前向他们介绍产品。 　（2）直销 　　对于购买支出费用较大的创新产品，往往通过直销人员来培养顾客。要培训直销人员，让他们学习如何了解顾客的需要，怎样向顾客解释产品如何满足他们需要。如果创新产品非常复杂，即使产品确实能满足顾客需要，顾客可能因为不太确信产品能够提供的利益而拒绝购买。例如，购置商业计算机在50年代对于顾客来说是风险极大的。即使顾客相信计算机硬盘的质量，他（或她）也不能确保一个计算机系统确实能像销售商声称的那样完成诸如记账、发放工资和制定生产计划之类的工作。为了减小这种不确定性，IBM公同把硬件、软件、系统分析和利益保障的人员培训结合在一起，作为一个整体产品出售。结果IBM提高了计算机的商业采用率，很快成为市场领导者。 　　尽管IBM公司迫切希望增加销售，但它没有采用低价策略。它培养自己的市场，向顾客说明产品是物有所值的，并且帮助购买者尽量减少失败的风险。而提供这种高水平服务的资金来源，正是购买者为感受到的产品价值支付的高价。杜邦公司引入众多的合成纤维以及特殊塑料制品时，采用了高价格高促销的策略。苹果电脑公司在开发个人电脑市场时也采用了同样的策略。今天，最成功的工业机器人销售商正采用着这样的策略。 　（3）通过分销渠边促销新产品 　　有一些创新产品没有足够大的单位顾客销售额，不值得厂家直销，一般通过分销渠道间接销售。但是培养顾客、降低他们风险的问题并不随着把产品交给分销商而消失。企业必须鼓励或说服分销商来积极努力地促销创新产品。因此，通过分销渠道行销时，市场开发的一个基本环节是对批发商和零售商采取较低的引导性价格。低批发价能使批发商和零售商获得较高的利润，促使他们想出种种办法把产品“推”给消费者。 　　2.市场成长期新产品的定价 　　一旦一个产品概念在市场上有了立足点，定价问题就开始发生变化。重复购买者可以根据自己以前的经验来判断产品价值。随着信息开始传播，首次购买产品的顾客可以参考革新者的意见。成长期，顾客的注意力不再单纯停留在产品效用上，开始精打细算地比较不同品牌的成本和特性。除非一个成功的创新产品能够完全保护自己不被竞争者模仿，否则竞争会在成长期增加。随着竞争的出现，原来的创新者以及后进入者都设定自己的竞争地位，并设法保护它。为此，企业必须在从纯差异化战略到纯成本领先战略的连续统一体中，找到合适的一点制定企业的营销战略。 　　采用产品差异化战略（differentiated product strategy）的企业致力于为自己的产品开发独特的属性（或形象）。在成长期，企业必须迅速在研究、生产领域以及顾客心目中确立自己的地位，成为具有这种属性的产品的主要供应商。这样，当竞争趋于激烈时，产品独特的差异可产生价值效应，降低顾客的价格敏感性，保证企业仍能获得较高的利润。采取成本领先战略（cost leadership strategy）的企业致力于成为低成本企业。在成长期，企业必须集中力量开发生产成本最低的产品，通常是减少产品差异性，期望能凭借成本优势在价格竞争中获利。 　 (1)差异产品的定价 　　产品差异化战略既可以针对特定的消费群，也可以针对全行业。由于产品有独特的价值和属性，此时定价的任务是收取由于产品的差异化而应得的回报。如果只有个别企业采用产品差异化战略，企业可在对产品评价很高的细分市场上使用撇脂定价的方法。反之，如果行业普遍实行产品差异化战略，企业应采用适中价格或渗透价格来吸引顾客，从巨额销量中得到回报。 　　虽然差异产品的渗透价格与其无差异替代产品的价格在金额上相近，差异产品采用渗透定价仍是可能的。在工业品市场，企业开发出尖端设备或新的计算机软件，有时出于竞争需要而采用渗透定价法。这样能在竞争者模仿产品特色从而消除企业产品优势之前，抢先锁定一个大的市场份额。差异性消费品则不太适合采用渗透定价。那些想用差异产品满足自己需要的顾客一般也能买得起高价产品。 　 (2)低成本产品的定价 　　与产品差异化战略一样，成本领先战略既可能是个别企业实施的战略，也可能是行业普遍实施的战略。在实施成本领先战略时，渗透定价起着积极的作用。如果公司依靠销售量大创造成本优势，就应该在成长期采用渗透价格占领市场，给以后的竞争者进入市场制造障碍。在这一点上有必要提醒大家注意。很多商业著作暗示渗透定价是建立成本领先地位的唯一正确方法。这种认识是很危险的。如果市场不是对价格很敏感，可能无法通过渗透价格获得保持成本优势所需的足够多的市场。此时，宜采用适中定价，这与追求成本领先也是步调一致的。很多成功企业的营销史证明，可以不采用渗透定价而保持成本领先。市场占有率和成本领先地位的争夺也往往围绕产品多样性、广告以及分销渠道展开。但是。很多情况都是用低价战胜对手的。 　　当行业中只有个别企业采取成本领先战略时，采用渗透定价不一定总是适当。而有时，公司的成本优势完全取决于为数很少的大顾客，总支出效应使这些顾客对价格十分敏感，有必要采用渗透价格吸引他们。如果公司的成本优势是由于规模小、灵活多变造成的，那么比较适宜采用适中定价。专门部件组装常由小的制造承包商来完成，它们规模小，不受工会限制，间接费用少，接受和安排生产十分灵活，因而成本很低。由于这种成本优势并不依赖于保持高销量，顾客更关注质量和可靠性而不是价格，所以常采用适中定价。如果某批定货时间紧，购买者无暇寻找其它供应商，制造商偶尔还会用撇脂定价策略。 　 (3)选择成长战略 　　在一些处于成长期的市场上，产品差异化战略和成本领先战略是共存的。这种情况下，既存在需要差异化产品并愿意付高价的细分市场，同时也存在愿意低价购买无差异产品的细分市场。一个企业适于采用哪种战略要具体分析。在选择产品战略时，为了和定价战略保持一致，企业应考虑下面一些关于市场和自身能力的问题。 　　是否存在想要获得差异化产品带来的利益并乐意支付高价的细分市场？采取产品差异化战略的必要条件就是要找到一个高度评价产品特色的细分市场。在多数行业中，只要企业（哪怕是小企业）找出这样的细分市场就能获利。 　　公司是否独具生产和销售差异产品的能力？产品差异化战略合适与否不仅依赖于市场需求，还取决于卖方在生产和营销方面的优劣势。 　　市场是否对价格足够敏感，能产生大量的成本节约？为建立成本领先地位而采用渗透定价要想获得成功，要求有相当大一部分细分市场对价格很敏感。 　　在成本领先战略奏效前，公司愿意投资并承担必要的风险吗？通过渗透定价或重新设计生产制造工艺来创造成本优势，是心理脆弱的人很难做好的。它必须牺牲短期的现金收人，并进行巨额投资。而它这样做只能获得一个允诺，说来来的利润收入会高于投资。 　　市场占有率低的企业能创造出成本优势吗？偶尔，小企业能超过大企业成为更有效的成本领先者。由于小企业管理层与工人之间密切接触，经常可以使它不受工会制约，避免罢工、高薪和工作规则（有关职业保障和生产效率等的规定）等带来的大笔支出。另外，当小企业专注于一条狭窄而标准化的生产线，获得优质制造商的声望时，可以节约相当的营销费用，获得成本优势。一旦选定了一个战略，公司必须确认距离达到目标还相差多远。 　　产品专业化应该搞到什么程度？一味追求产品差异最大化而完全忽视成本必将导致失败。 　　市场会为获得最低价格牺牲多少产品差异？即使市场的很大部分对价格相当敏感，这部分顾客仍可能购买一些特色产品。 　　很少有纯粹的产品差异化战略或纯粹的成本领先战略。各个企业战略的主要区别表现在对价格和产品差异的强调程度不同。成功的战略要综合考虑如何满足若干细分市场对价格和产品特色的要求。 　 (4)在成长期降价 　　不考虑产品战略，成长期的价格最好比市场开发阶段的价格低。多数情况下，成长期新的竞争给了顾客更多可供选择的方案，同时，顾客对产品的了解开始加深，能够更好地比较不同产品。这些因素会提高顾客的价格敏感性。另外，即使企业有专利保护，此时降价也可以促使产品更快地被接受，使企业从更加快速发展的市场中获利。这种减价一般不会牺牲利润，因为生产能力的扩大和经验的积累可以大大降低成本。 　　成长期的特征是市场接受程度大增。新企业可以进入．原有企业可以扩大规模，与此同时，不会缩小（相应地）竟争对手的市场。新进入者可以在不使已有企业收缩的前提下成长，所以成长期一般不会发生攻击性价格战。不过，存在以下几种例外情况： 　　——规模生产大幅度削减成本，而且市场对价格十分敏感。因此，每个公司都把销量的争夺看作是争取长期生存的战斗。 　　——销量决定哪种竞争技术将成为行业标准。 　　——生产能力的扩大速度超过销售增长速度。 　　上述情况，价格竞争会成为那些牺牲成长期短期利润以保证成熟期利润的企业不得不饮下的苦酒。 　　3、市场成熟期产品的定价 　　产品生命周期中最长的阶段是成熟期。虽然这一阶段受环境影响，决策的伸缩余地变小，但有效定价仍是必不可少的。成熟期不具有成长期的特征：销售增长率大大提高同时成本降低。很多企业在成熟期失败，因为它们没能在成长期依靠产品差异或成本优势获得有利的竞争地位。而成功实施成长战略的企业一般能在成熟期健康发展（尽管此时利润率很少像行业增长高峰时那样高）。 　　成长期的利润主要来自向扩张市场的销售，而在成熟期这一利润来源基本衰竭。那些假设成熟期顾客数量将继续扩大的公司，很可能由于竞争对手坚决保护自己的份额而遭受打击。竞争者在成长期的扩展市场上丧失市场份额，可能不过是降低销售增长速度，而在成熟期失去市场份额则意味着绝对的销售量下降。由于已经投资建造了一定的生产能力，竞争者一般会坚决保卫自己的市场，以避免“淹没”在成本中。 　　除非企业能够发现恢复行业增长速度的营销战略，或者实现技术突破、推出更具特色产品，否则它必须学会在这三种竟争压力下生存。成熟期有效定价的着眼点不是努力挣得市场份额，而是尽可能地创造竞争优势。成熟期竞争加剧，顾客越来越精明，不过企业仍可在此之前很好地找到改进定价有效性，以便在成熟期保持利润的机会。下面的措施将会提供这种机会。 　　——将相关的组合产品和服务拆开出售。市场开发期的目标是吸引潜在购买者尝试产品，认识产品利益。所以，把获得某个利益所需的相关产品组合在一起用较低的价格销售——捆绑销售是有意义的。成长期实行产品捆绑销售可能因为另一个原因：使竟争者更难进入。如果竞争者只生产组合产品中一个或几个性能更好的产品，则很难打开市场。 　　在成熟期，产品捆绑销售就不再是防御竞争的手段，反而会招来竞争者。越来越多的竞争者模仿市场领导者生产的捆绑产品的特色。它们很容易开发出捆绑产品中某几个性能更佳的产品。如果顾客从市场领导者那里只能购买整个捆绑产品，那么精明的顾客自然会分别从崛起的竟争者那里购买各个单个产品。除非市场领导者能够在产品捆绑中的所有产品上保持优势，否则最好在成熟期把捆绑产品拆开来分别出售。应该向大部分的顾客销售他们获得某一利益所需的一部分产品，而不是向他们当中的一小部分销售整个产品组合。 　　——改进对价格敏感性的量度。成长期市场很不稳定，不断有新顾客和新的竞争者进入市场，一个对顾客价格敏感性的量度很快就会变得过时。在成熟期，需求主要来自重复购买者，竞争趋于稳定，可以更加准确地量度微小的价格变动对利润的影响。企业会发现对价格略加调整就可以大幅度增加利润。 　　—— 改进成本控制和利用。在成长期，顾客数目增加、产品变化增多，企业可以合理选择在它们之中的投资比例。开发新产品和发展新顾客需要技术、销售与管理的支持，由于这些开支是为未来销售作铺垫的成本，所以在成长期被归结为间接费用。在成熟期，更准确地分摊销售的追加成本能发现大幅度增加利润的机会。更重要的是，细致的成本分析可以识别出那些还未明显显示出其重要性的产品和顾客。如果某些产品需要付出更多的销售努力，这就应该反映在销售的追加成本和产品价格上。如果对应的需求无法承受高价，那么还是把这些产品淘汰为好。同样，如果某些顾客要求额外的技术支持，企业就应该对这种服务另行计算价格。成长期是对产品多样化和发展新顾客进行长期投资的良机；成熟期则应砍掉那些没有回报却带来损失的投资。 　　——扩展产品线。在成熟期，随着竞争加剧，顾客日益精明，企业为基本产品定价的可调整范围缩小了，不过可以通过销售更有利可图的辅助产品或服务来调整自己的竞争地位（成为差异产品或成本领先的生产商）。 　　——重新评价分销渠道。进入成熟期，多数制造商开始重新审视自己的批发价格，着眼于降低分销商的毛利。此时，没有必要再向那些向新顾客促销的销售商付酬。重复购买者知道他们需要的是什么，他们更多地考虑成本，而不是把批发商或零售商的建议和促销作为采购的指导。也不再有必要只和某种类型的零售商打交道。 　　4.市场衰退期产品的定价 　　需求急剧下降表明市场进入了衰退期。这种下降趋势可能具有地区性，也可能是整个行业性的；可能是暂时的，也可能是永久的。这种趋势对价格的影响取决于行业消除过剩生产能力的难易程度。 　　当生产成本大部分是变动成本时，行业生产可以迅速调整来适应下降的市场需求，价格受影响很小或根本不受影响。当生产成本大都是固定成本，但很容易调整到其它用途时，这些固定成本在其它市场的价值给价格设定了下限。 　　当生产成本大都是沉没的固定成本，生产设备只能服务于特定的市场时，市场衰退的影响就大了。这样的企业如果不能保持一定的设备利用率，会面临致命的现金流失。因此，每个公司都在降价，希望牺牲竞争者来争夺市场。遗憾的是，此时减价很少能刺激起足够多的额外的市场需求。其必然结果是降低行业的盈利能力。衰退期的战略目标不是赢得什么，而应该是在损失最小的情况下退出市场，或者是保护甚至加强自己的竞争地位以便在衰退期生存。 　　在市场衰退期一般有三种战略可供选择：紧缩战略（retrenchment strategy）,将资源紧缩到自己力量最强大的产品线上；收割战略（harvesting strategy），通过定价获得最大现金收入；巩固战略（consolidation strategy），加强自己的竞争优势，通过削价打败弱小的竞争者，占领它们的市场。
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