最新公告：
本站所有期刊杂志信息均包含杂志社真实投稿电话，以及投稿邮箱，投稿请点击以上期刊栏目选择相应期刊直接联系杂志社。另：投诉建议邮箱
浅谈房地产项目开发的成本控制
一、房地产项目开发成本的构成
房地产开发企业的成本费用构成大致可分为三部分，一是开发成本，二是期间费用，三是税费。
1、开发成本按照内容具体包括：
（1）土地征用及拆迁补偿费，指开发商为取得土地使用权而支付的费用，包括土地征用费、拆迁补偿费、耕地占用税等；
（2）前期工程费，指取得土地使用权后、项目开发前发生的项目前期准备费用，包括项目筹建、规划设计、可行性研究、勘察测绘及三通一平等费用；
（3）建筑安装工程费，指项目开发过程中发生的建筑、安装工程费用，包括建筑费用、安装费、装修费、工程监理费等；
（4）基础设施费，指项目开发过程中发生的建设安装工程施工预算图以外的费用，包括供水、供电、道路、供热、燃气、排洪、通讯、照明、绿化及场地平整等费用；
（5）配套设施费，指项目建成后产权不归开发商所有，收益也不归开发商的公共设施，包括景观、门庭、垃圾处理站等费用。
2、期间费用，指无法计入项目开发直接成本之外的其它费用，包括营销费用、管理费用、财务费用三项费用。
3、税费，包括营业税、城建税、教育费附加、土地增值税、印花税、房产税、土地使用税、综合规费七项。
二、房地产项目开发成本控制的内容和措施
1、项目策划阶段的成本控制
此阶段是开发项目的成败关键,决定着项目的形象品质、配套档次、投资规模、市场定位、运作手段等，犹如一场战役的战役构思和作战方案，统领全局。研究表明：一个项目策划的好坏最终对成本和效益影响可以达到30%左右。
此阶段的成本管理表现为项目的选址和项目的建设方案。在地块的选择上除了看地价和土地出让金的高低外，还要比较补偿费和配套设施费用的高低，结合销售价格进行综合平衡，选出最佳经济效益。接着是建设方案的确定，通常是进行建设方案招标。在方案评定时由技术专家和经济专家共同组成评审专家组，选定的中标方案必须是技术和经济指标综合评价俱佳的方案，并由经济专家在评标时对投标人的投资估算进行审计评估，确认其真实可靠程度。
2、项目设计阶段的成本控制
设计阶段的成本控制，是项目建设全过程成本管理的重点。项目设计要尽可能采用国家和省级的设计标准，有利于降低投资、缩短工期，给项目带来经济效益。开发商通过招投标方式选择设计单位，在委托设计范围之前一定要对项目投资进行详细分析，保证有效的成本管理。
加强设计阶段成本控制的主要措施：
（1）完善招标制度，择优选择设计单位。这是设计阶段控制项目成本的第一步。开发商对拟建项目的功能及投资有明确的要求，编制完整的招标文件，要设立健全的评价结构，确定合理的评价标准以及评价方法，招标前应对投标设计单位的资质信誉等方面进行必要的审查。公开、公平、公正的竞争，对设计单位起到鞭策的作用，从而提高项目的设计质量，有效控制成本。
（2）强化设计单位的经济责任感以及设计人员的经济观念。首先要从思想上明确设计人员不仅要对设计的技术指标负责，还要对设计的经济指标负责。可以引入适当的奖惩激励机制，促使技术人员利用新材料、新工艺，采用新材料、新技术，从而把经济观念贯穿到设计的每一个步骤之中，主动控制项目成本，达到优化设计的目的。
（3）建立健全限额设计的管理体系，落实限额设计。必须加强限额管理，着重考虑以下两点：
①设计前的投资估算。通过对社会同类项目的价格、材料、设备、人工费用、税收、管理费用、利润的调查，在项目评估的基础上进行详细的综合比较、进行投资估算，作为初步设计控制的依据。
②初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本费用，将施工图预算严格控制在批准的范围内，同时应加强设计变更的管理工作。
3、项目施工阶段的成本控制
施工阶段的成本控制工作主要包括：
（1）熟悉图纸和施工要求，编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务；
（2） 注重合同签订、修改和补充工作，制定严密的适合本项目特点的合同条款，避免因合同歧义或不明确引起的纠纷或索赔；
（3）审查施工组织设计，广泛采用新材料、新工艺、新方法，是在技术上对项目投资进行的有效控制；
（4）控制工程变更，严格签证管理。不随意变更图纸及增减项目，详细进行工程计量，复合工程付款账单，建立健全工程签证管理制度，明确各部门的职责分工，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生；
（5）定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施；
（6）做好工程施工记录，保存好各类文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔或反索赔提供依据；
（7）做好市场调查，建立询价体系，及时掌握国家、省、市等有关部门的各种定额和收费标准的变化等。
施工成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，涉及到项目的整个周期。因此，成本控制要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制及事后分析，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。
4、保修服务阶段的成本控制
保修服务阶段的成本高低，取决于工程设计和施工质量好坏，做好工程质量监督工作，则可以将保修费用降到最低水平。
(l)明确开发商、物业管理公司和用户各方应承担的保修责任和费用，认真作好商品房的使用说明书和保修书，杜绝非开发商自身责任所发生的保修费用支出。
(2)选择业务水平高、管理素质高的物业管理公司承担开发项目的物业管理工作，加大对物业的监管力度和维护保养，从而达到减少保修量提高开发商信誉的目的。
三、成本控制总体上应注意的问题
1、成本控制的全面性　　
房地产项目的成本控制是贯穿于整个房地产开发实施过程，包括整个房地产开发建设及销售过程中的所有费用。在成本控制中，要对具体的房地产项目费用组成、项目结构内的所有子项目或单项工程费用、所有合同的付款以及费用发生的时间等方面进行控制。
2、成本控制的综合性　　
成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标要求、资源消耗等相结合综合考虑才能有价值。不能一味强调成本控制而忽视了质量、进度要求，不但达不到降低成本的目的，也会损害项目的整体功能和利益。因此，在项目实施过程中，成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。
通过以上几个方面对成本控制的简略阐述，我们认识到降低项目的成本，才能使企业在竞争中发挥自己的优势。在成本控制的过程中，房地产企业必须依靠各方面的专业人才，要做到统观全局，灵活运用，真正发挥人才的能动性，才能在当今激烈竞争的市场经济大潮中稳步发展、站稳脚跟。
[1]杨维.浅谈房地产开发项目的全寿命成本控制开发与建设.中国房地产，2005.
[2]冯伟.房地产开发项目全面成本管理与控制.四川建筑，2005.
[3]王忠伟.房地产成本优化控制.开发与建设，2006.
[4]李伟.房地产投资分析与综合开发.机械工业出版社，2003.
[5]刘学应.房地产开发与经营.机械工业出版社，2004.
我们的服务
杂志申请收录邮箱：； 投诉建议邮箱：
国家信息产业备案号码：京ICP备号
【免责声明】：本网站所提供的信息资源如有侵权、违规，请及时联系邮箱：&&&&&&& 潮州市枫溪城市发展有限公司& 广东& 潮州& 521000
&&&&&&& 【摘　要】在竞争激烈的房地产行业中，有效地控制造价，降低成本，提高项目投资收益，是房地产开发的关键。本文主要针对房产开发项目的成本控制展开了探讨，详细阐述掌握成本控制贯穿的流程以及成本控制体系建立，对成本控制的关键点作了系统的分析，以期能为有关方面的需要提供一定的帮助。
&&&&&&& 【关键词】成本构成；流程；成本控制；关键点
&&&&&&& 引言
&&&&&&& 随着城市化改革的成功，城市人口越来越多，由此带动了房地产业的蓬勃发展。而由于经济的迅猛发展，房地产行业的竞争越来越激烈，房地产商为了在竞争中获得更大的优势，获取更丰富的经济利益，将目光放在了开发成本的控制和管理上。这就意味着房地产企业需做好项目的成本控制工作，以提高企业的经济效益。本文就房地产开发项目的成本控制进行探讨，仅供参考。
&&&&&&& 1掌握成本控制贯穿的流程
&&&&&&& 房地产开发周期长，从立项、设计、施工、竣工验收到交房，每一个阶段都伴随着一定的成本，每个环节都有相应的成本控制目标、重点、方案、原则、框架体系、管理制度，掌握成本控制的流程环节，选择目标、制定管理控制体系，有利于合理地控制成本。
&&&&&&& (1)市场调研、土地购置环节。招拍挂前充分做好市场调查，地理位置、现有市政设施、周边楼盘现状、销售价格，研究招拍挂条件；充分调动代理公司销售人员的积极性，加强市场调研。
&&&&&&& (2)立项申报、批复环节。重点了解周边环境及其发展趋势、市场需求、项目定位(面积、结构、高度、容积率)、开发计划、技术、经济可行性分析、成本费用估算、投资效益测算、税务环境及影响、资金计划、投资风险评估及相应对策，形成项目立项申报材料。
&&&&&&& (3)方案、扩初设计、报审环节。根据规划要点、设计任务书招标确定设计单位，注意市政设计和相关的法规，完善己报批材料的完整性、规范性规划要点。
&&&&&&& (4)分期开发方案论证环节。根据项目规模，合理确定分期开发周期，一般3～5年应开发完，时间过长带来土地增值、税收等费用的增加，增加隐形成本。
&&&&&&& (5)施工图设计、审查环节。根据销售、功能、配套要求等情况，在扩初设计基础上确定施工图设计要求，关注结构、建筑、环境影响因素，严格审核，推行限额设计，控制钢筋、砼等单方用量指标，钢筋含量一般50～70kg/m2，砼0.35～0.45kg/m2。
&&&&&&& (6)工程量清单、招标控制价编审环节。选择具备相应资质的造价咨询单位编制工程量清单，提出编制要求，工程量计算准确，计价合理，为后期结算打好基础，控制误差率2%以内。
&&&&&&& (7)施工招投标环节。现行招标定标有合理低价法和综合计分法，根据项目实际确定定标方法，通过招标选择承建单位。这一环节之后，应做好规费缴纳、施工许可证办理工作才能进入施工各环节。
&&&&&&& (8)施工过程管理环节。加强设计变更和现场变更管理，杜绝不合理的变更、未经批准的擅自变更，在合同中约定变更的流程，设置变更预警，变更费用达到合同价的5%时应审查原施工图是否存在问题。
&&&&&&& (9)材料设备供应、分包工程管理环节。明确材料供应的方法、渠道，分包工程的承发包主、客体。
&&&&&&& (10)市政配套工程施工管理环节。外部市政配套工程施工管理费用主要由政府职能部门主导，要充分理解应交费用的内容及标准，做到应缴尽缴，但也要合理规避；内部市政配套工程施工管理费用由发包人掌控，通过招标选择承包单位，控制成本。
&&&&&&& (11)开发周期管理、控制环节。根据项目规模、商业或住宅等业态合理确定开发周期，一般控制在3年，最多不超过5年为宜。
&&&&&&& (12)销售方案、费用、进度控制环节。区分不同业态，制定销售价格、销售进度，并根据销售进度及时调整，合理利用媒体做宣传，降低销售成本、费用。
&&&&&&& (13)资金成本、资金计划管理环节。主要涉及自有资金、项目贷款、资金支付与利用等，通过项目贷款摊销成本。人员工资、差旅费、业务接待费、办公费、培训费、福利费等管理费用，根据企业劳动定额核定费用标准、范围，控制支出。
&&&&&&& (14)竣工验收、交房管理环节、售后服务、工程缺陷责任期管理环节。主要针对交房后的管理，通常有一个缺陷责任期，采取一次性扣留保修金，自行保修的应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用；缺陷责任期已过但在质保期内保修金不足的，通过法律手段来追偿，确保工程后期成本控制。
&&&&&&& (15)工程结算、决算管理环节。这是相对重要的最后控制环节，即工程结算和财务决算，在控制过程中要注意资料的收集、整理，确保资料的真实性、完整性、及时性，后期款项支付的合理性及风险控制。
&&&&&&& 2建立成本控制体系
建立全成本控制体系，即全过程、全员、全方位管理。成本控制方面协调和控制组织的管理体系，是建立和实现目标的保障，其基本职能是协调和控制成本。建立成本管理体系，按照项目投资构成进行分解或组织架构的职责分解到执行主体，细化到对应责任人，实施全员成本管理。体系包括目的、范围、组织架构、程序、管理规定、管理制度、内容及方法，做到全员、全过程、全方位、动态管理。其目的是为保证项目顺利实施，规范各流程、环节的行为，控制流程、环节的开发成本；范围包括必须公开招标的项目、自主招标的项目、政府职能部门主导的项目、零星工程项目等；组织架构一般设置领导小组、主导部门、配合部门、考核部门，各部门各司其职、互相配合。见表1。
&&&&&&& 3寻找成本控制的关键点
&&&&&&& 项目总投资主要包括:土地征用及拆迁费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、不可预见费用、开发间接费用、销售费用、开发期税费等。寻找和把握成本控制的关键点是成本控制的首要工作。
&&&&&&& 从费用占项目总成本比例看，建安工程成本约占60%(其中主体建安成本85%)。方案设计对成本的影响占90%，所以选择结构形式、高度、层数、单位工程体量等是关键点，对方案设计一定要严格把关、按规范要求设计，控制标准、满足使用功能。见表2。
&&&&&&& 注:1.钢筋单位kg/m2，砼单位m3/m2；2.地下室指标:钢筋150～250kg/m2，砼1.2～1.5m3/m2。
&&&&&&& 财务、销售费用、税金占成本的30%，且财务费用、税金为变动费用，合理确定变动控制范围、策划税收管理是关键点，设定合理的控制比例，使成本控制有目标、有方向。财务费用包括贷款利息、手续费，一般通过项目贷款可将利息分摊到成本，而民间借贷、拆解资金产生的利息则无法进入成本，所以要通过合法合规的渠道融资；税金包括营业税、房产税、所得税、土地增值税等，前三种税费在开发周期内相对稳定，而土地增值税在项目开发后期销售达到一定比例后再汇算，不稳定因素较大，因此要及时、重点掌握、了解土地市场的变化，适时调整开发进度。开发周期长，给人工、材料上涨调整带来机会，也给销售进度带来影响，从而加大土地增值税增加的风险。合理的开发周期有利于降低各项成本。
&&&&&&& 四、成本控制思路与方法
&&&&&&& 理清成本控制思路、运用成本控制方法，科学决策、准确定位，合理控制成本。树立全员、全过程、全方位的成本控制思想，建立有效的成本控制策略和措施，掌握控制重点、难点，如合同管理、合作单位的选择、工程进度、质量的把控。
&&&&&&& 编制项目总体思路、经济指标、前期费用、销售计划、工程建设等项说明。做好项目总进度、年度进度、单位工程进度等计划安排，明确各阶段控制要求，制定目标成本并层层分解，保证目标成本的准确性，通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。不确定影响因素预估及应对措施政策性影响方案调整、施工手续的办理、宏观调控对销售的影响、资金计划风险。了解项目概况、项目区位、项目的发展战略和发展方向、项目定位、项目主要经济技术指标、项目开发计划安排、项目开发投资计划及效益评估。
&&&&&&& 明确岗位职责，建立责任成本体系，明确专业职能部门的成本管理职责，保证对目标成本的执行落到实处，掌握控制过程、流程，从制度流程的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制。跟踪执行，实行动态成本控制，实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决。在项目周期内适掌握项目的成本状态；通过目标成本和动态成本的差异比较，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程。根据执行的结果对相关的业绩进行评估，将项目最终的&动态成本&与&目标成本&对比，形成项目的成本数据库；通过成本数据库的建立，指导未来业务的开展。
&&&&&&& 准确编制成本控制经营计划，因项目是动态的，市场是动态的，成本控制和项目经营计划紧密相关，准确、合理编制成本控制经营计划，变被动控制为主动控制，根据房地产开发的流程、项目特点，编制项目开发、经营计划，并在此基础上编制年度计划，合理分解成本控制目标。
&&&&&&& 全面编制项目总投资预算、年度投资预算、前期费用预算、工程费用预算、财务费用预算、销售费用预算、管理费用预算、税收策划。安排好资金计划:自有资金、项目贷款、融资计划、支付计划。做好费用管理:前期市场调研费用、设计费用、办理施工许可费用、建安工程费用、配套工程费用、现场管理费用、财务管理费用、销售费用、税收、土地增值税等。
&&&&&&& 4结语
&&&&&&& 综上所述，房地产行业是我国经济发展的支柱产业，进行房地产开发成本控制，是保证房地产开发企业持续发展的重要一环。房地产开发项目的成本控制是一个实时的全过程、全方位、全员的控制，只有做到各方面综合平衡，才能实现开发成本的有效控制。在实施全过程的成本控制的过程中，相关人员要做好立项、设计、施工、竣工验收到交房等各个阶段的成本控制，建立成本控制体系，寻找和把握成本控制的关键点，才能够更好的实现成本控制，从而不断提高房地产企业的竞争力，更好地为社会经济发展提供动力。&
&&&&&&& 参考文献：
&&&&&&& [1]左建祥.房地产开发项目成本控制探析[J].企业研究.2012
&&&&&&& [2]季良玉,王启景.我国房地产开发项目的成本控制[J].企业导报.2011
&&&&&&& [3]刘法水.房地产企业开发成本控制探讨[J].工程技术:全文版.2016
您可能感兴趣的其他文章
&&站长推荐
&&期刊推荐
&&原创来稿文章
转寄给朋友
朋友的昵称:
朋友的邮件地址:
您的邮件地址:
写信给编辑
您的邮件地址:房地产开发成本明细【免费】
我的图书馆
房地产开发成本明细【免费】
目标成本管理实施细则（参考）
1. 目的 更多免费房地产开发成本明细资料，请
提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围 房地产开发成本明细
本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责 房地产开发成本明细
3.1&&&& 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2&&&& 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制& 房地产开发成本明细
4.1 &&&&目标成本释义
4.1.1&& 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2&& 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 房地产开发成本明细
4.1.3&& 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4&& 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5&& 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 房地产开发成本明细
4.2& &&&目标成本管理原则 房地产开发成本明细
4.2.1& &市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2&& 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3&& 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4&& 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 房地产开发成本明细
4.3&&&& 目标成本科目的分类：房地产开发成本明细
4.4&&&& 目标成本文件制订的步骤及时间要求
4.4.1& &阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
4.4.2&& 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
4.4.3&& 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完工程的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
4.4.4&& 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时上报集团财务管理部成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。
4.5&&&& 目标成本测算表的编制
4.5.1&& 目标成本测算必须应用集团统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。
4.5.2&& 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
4.5.3&& 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4.5.4&& 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
4.5.5&& 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
4.5.6&& 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
4.5.7&& 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
4.5.8&& 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。
4.6&& &&《目标成本控制责任书》的编制
4.6.1&& 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
4.6.2&& 目标成本控制责任书的制定，应按照《集团责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
4.6.3&& 《目标成本控制责任书》应包含以下内容：①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。③开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。④主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指引）
4.6.4&& 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
4.6.5&& 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。
4.7&&&& 目标成本的执行
4.7.1&& 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。
4.7.2&& 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个日内报集团财务部成本审算中心。（可在成本管理软件中完成）
4.7.3&& 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。
4.7.4&& 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。
4.7.5&& 在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。
4.7.6&& 项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。
4.7.6&& 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。
4.7.7&& 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。
4.8&&& 目标成本的修订
4.8.1&& 施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
4.8.1&& 工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2％），应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报集团财务部成本审算中心备案。
附件：目标成本科目分类
成本测算表（标准）
&房地产开发成本明细
TA的最新馆藏[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&