商贸物流行业_解决方案_中国最专业的战略咨询|集团管控|人力资源管理咨询公司―汉哲咨询
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商贸物流行业综合解决方案在商业服务领域，汉哲先后服务购物中心、超市、产品营销公司等业态，客户包括卓展百货、明珠商厦、银泰置业、万达电影、爱施德电讯、湖南卫视快乐购物、华美乐建材、恒康医药、迪孚国际（DF冰淇淋）、南航进出口、世博经贸等；在物流领域，汉哲与中远散运、中通物流、小红帽物流、兆华物流、新乡交运、平顶山交运、高密交运、曹妃甸港口、网运物联等多家企业合作，同时，积极探索传统商贸物流业与移动互联网的结合。
&商贸物流行业案例一：某医药连锁零售公司（湖南）
咨询内容：集团管控与人力资源管理
企业概况：
1.该医药连锁企业成立于中国医药市场开放的元年，经过八年的发展已成为当地医药连锁企业的龙头。
2.2004年公司开始异地扩张，到2009年已经在全国四个不同 的区域开设了连锁分公司。
3.公司销售额在2008年突破了亿元大关，跨入了中国医药连锁零售企业百强的行列。
4.2009年，企业提出立足本地区域，向国内类似 区域扩展，把公司创建成国内一流、国际颇有影响的现代化大型医药集团的战略目标。
存在问题：
1.组织管 控方面：集团架构已经初具雏形，但集团管理模式不清晰，总部功能定位与事业部功能定位不清晰；组织结构基本上是自发形成的，部门与岗位设置不科学、不规 范，常常会出现相互推诿、扯皮现象；制度与流程体系不健全，制度执行情况也不到位。总之，集团管控体系无法支撑公司区域与业务拓展战略目标的实现。&
2.绩效管理方面：绩效管理体系不完善，机构考核内容僵化、模式不清晰；员工考核没有实施。绩效管理即不能起到战略实施的保障作用，也不能起到激发员工工作积极性的作用，更不能为人力资源管理的其他模块提供依据。
3.薪酬管理方面：薪酬水平不低，但员工对薪酬的满意度却不高；确定薪酬的依据单一；薪酬晋升通道狭窄；薪酬名目繁多，却都只与与效益挂钩；奖金激励过于偏重于业务人员。无法起到激励员工的目的。
解决方案：
1.汉哲采取了搜集资料、深度访谈、问卷调查三结合的现场调研方式，为客户制定了具备可操作性的解决方案。
2.组织集团管控方面解决方案：
2.1管控模式确定：通过对于多种影响因素的综合考虑，建立和选择一套合理集分权和高效率的混合型管控模式
在复合型管控模式下，明确不同业务板块的管理原则与重点；
2.2根据管理模式选择，确定集团与下属业务板块的管理功能与定位，梳理公司纵向组织体系（包括纵向法人及管理层级、各层级的组织形式确定、各层级的功能定位）、横向组织体系设计（集团总部的组织结构的设计，下属各业务板块的组织结构设计）；
2.3集团管控体系的落地：根据集团管控模式，设计关键事项权限分配表。制定关键管控流程与管控制度，确保集团管控体系的落地。
3.人力资源管理体系解决方案：
3.1岗位体系的梳理：根据业务流程梳理与部门职责界定，确定岗位职责，并开发岗位任职资格体系；
3.2薪酬体系的建立：岗位价值评估的实施，解决薪酬内部不公平的问题；宽带工资体系的导入，解决晋升通道的问题；薪酬结构的设计，解决员工薪酬体系不严密的问题；薪酬与考核挂钩，解决薪酬激励性的问题；
3.3绩效体系的建立：以战略为出发点设计机构绩效与员工绩效管理体系，为公司战略实现提供保障。
实施效果：
通过咨询项目的实施，确保了公司战略目标的实现有了组织保障体系与人力资源管理保障体系。
& &商贸物流行业案例二：某建材连锁超市（广东）
咨询内容：组织、管控、业务运营手册及人力资源管理
企业概况：
该公司成立于2003年。2003年初，公司南城店开业，10月份常平店开业，之后虎门店、东城店、塘厦店、长安店相继开业，并在莞城开设了科勒、博德、冠军多家品牌专卖店。2005年实现营业收入2.6亿，成为东莞市最大的建材零售商。目前在职员工总数达到1200人。
存在问题：
企业经过三年的摸索，从创业初期的摸石头过河到现在提出&超市+总代理+多级营销&的运营模式，已经基本上找出了一条有该公司特色的道路。但是，企业在管理 能力上存在巨大的缺陷，希望能够寻找外力来将几年的成果固化下来。另外，企业内部的空降兵希望借助外脑，重新分配利益，打压元老派，也是寻求咨询的目的之 一。
解决方案：
1.根据公司未来管理的业务特点及业务范围，针对性地设计了该公司的组织结构，并明确了各部门的职责划分以及部门之间工作联系和沟通的重要工作；
2.完成了该公司中心城市店和镇区店的运营管理手册的编写；
3.人力资源管理是该公司重要的管理工具，项目组完成了薪酬体系、绩效管理体系、招聘和考核管理体系以及员工职业生涯体系等方面的工作，以便适应公司未来发展的需要；
4.对于公司高层的授权做出详细的划分，明确职责和权限，明确考核指标和近期目标。
实施效果：
1.公司下属两家子公司已经按设计方案先期实施，各部门人员已经陆续到岗；
2.公司超市总部及门店的组织已于2008年春节后分步实施；
3.薪酬和考核体系正在有条不紊的推进，首先在各业务部门进行实施，逐步推广到全公司。
& 商贸物流行业案例三：某城市快递及报刊发行公司（北京）
咨询内容：IT系统规划
项目背景：
1.做为国内报刊发行行业中第一个独立品牌，该发行公司凭借自己十几年如一日的不懈努力，打造出了一个金字招牌。该发行股份有限公司也开始由单一的报刊发行企业向集报刊发行，直复营销，电商配送配送，仓储运输为一体的综合性服务企业转型。
&2.发行队伍、发行网络、IT技术做为物流行业的核心资源，随着业务的不断发展和壮大，目前的信息系统在支持企业发展方面出现了不足。对现有系统进行综合的评估和分析，明确未来企业信息系统建设的发现，更好的支撑企业的战略方向和业务发展，需要对IT系统进行整体的规划。
&3.同时，客户希望借助IT规划项目解决核心业务关系、组织架构调整和业务运营体系调整等问题
&4.在此背景下，该发行商信息管理部拟聘请一家咨询机构，协助公司完成信息化蓝图规划工作。
主要内容：
&1.IT规划现状分析报告；
&2.IT规划蓝图设计；
&3.IT规划实施计划设计；
&4.专项课题研究及建议思路。
解决思路：
&1.为自身未来业务定位、组织架构设计和业务运营模式确定提出了新管理思路和实施路线；
&2.通过业务和信息化诊断和专项课题研究，解决IT建设思路和建设重点，同时，明确小红帽未来业务重点和组织管控模式调整思路；
&3.通过IT规划蓝图设计、项目实施内容规划和IT组织设计，解决自身未来IT建设支撑业务变革问题。
&4.通过IT实施规划和投资估算规划，明确自身未来IT实施路线图，保障其T规划蓝图顺利实施。
& &商贸物流行业案例四：某交运集团组织绩效考核（河南）
咨询内容：绩效考核管理体系
项目背景：
1.该交运集团下属有8家基层单位，28个部门处室，已形成了客运、货运为主，汽车修理、多种经营为辅的四条经营线；
2.总公司对各分、子公司的经营考核方式还停留在财务层面，压力传导不足，经营考核体系亟待完善，以实现对分、子公司经营管理的引导、衡量和促进；
3.部门处室从未进行过系统的绩效考核管理；
4.董事长对于绩效管理高度重视，要求公司基层单位以及部门处室全面启动绩效考核管理体系；
5.在此背景下，该交运集团企业发展处拟聘请一家咨询机构，协助总公司完成绩效管理制度设计、绩效考核指标提炼，以及绩效考核方案的辅导实施。
主要内容：
1.公司机关处室组织结构优化；
2.基层单位绩效考核指标设计；
3.机关处室绩效考核指标设计；
4.基层单位绩效考核管理办法的制定；
5.机关处室绩效考核管理办法的制定；
6.公司整体绩效考核实施的指导与推进。
解决思路：
1.通过平衡计分卡的绩效管理模式，为各基层单位设计基于财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四种类型的绩效考核指标，解决原有考核单一指向财务指标问题；
2.通过KPI的绩效管理模式，为各部门处室设计基于部门职责以及公司重点工作任务的绩效考核指标，解决原有机关考核缺失的问题；
3.创新点：通过对不同行业经营领域的研究为基层单位制定各具特色的绩效考核指标，解决不同分、子公司的差异化问题。
&商贸物流行业案例五：河北某商业企业集团有限公司
咨询内容：组织诊断与优化、岗位分析、岗位价值评估、薪酬体系设计、薪酬套改方案与实施办法、中高层绩效考核、商场系统、超市系统、其他业态岗位绩效考核
企业概况：
该商业集团的前身是河北某市一商局，1995年9月，按照市委、市政府关于市直机构改革的决定，成建制转为经济实体，成立了市商业企业集团。经过多年的创新发展，集团现有员工5000多人，总资产6亿元，营业面积11万多平方米，经营10万多种商品。公司现有子公司及分支机构23家。以商厦为骨干企业，在市区和县域共建有11家连锁超市和分店，以商品零售为主，是集商业零售、文化娱乐、餐饮服务等多元化经营为一体的综合性企业集团。目前该商业集团是市最大的国有商业企业，河北省政府重点支持的20家商贸流通龙头企业，河北省政府重点发展的10大商贸集团，全国百货零售百强企业。
存在问题：
1.该商业集团当前的薪酬体系，沿袭了传统的等级工资方式，没有对岗位进行区分；2005年，是近年来较大范围的一次工资调整，之后基本上是采用每年普调的方式；
整体而言，集团当前的薪酬水平，在廊坊市的同类企业不具有竞争力（待数据调查及核实）；
2.绩效考核体系尚未覆盖到全部岗位；
公司的人员结构相对复杂，十年以上的老员工占70%以上；由于地处廊坊市，存在&小地区、大企业&的问题，企业的社会关联点多，社会影响大。
正是基于以上现实，集团希望借助此次改制的东风，实现人力资源管理体系向市场化的人力资源管理模式的过渡，激发员工工作动力，实现企业又好又快发展。
1.新组建的集团缺乏系统的发展规划，未来的发展方向、业务模式、拓展地域、领域等均不够清晰；
2.对于新组建的集团来说，当前的中高层管理人员目前还是由各下属企业的领导兼任或抽调，还处于筹建阶段，集团总部的职能还未得到发挥；
3.对于新组建的集团来说，如何支持战略、明确管控模式、行使管控权限，实现对下属企业的统一管控，管到何种内容、何种深度，均有待探讨；
4.在管控模式既定的基础上，集团需要建立和完善管理制度和流程，以支撑集团本部的正常运营，同时，需要对下属企业的制度体系进行审计，以确保制度的上下贯
解决方案：
1.开展组织与人力资源管理诊断，评估明珠集团在人力资源管理方面存在的问题；
2.对集团（含本部、百货系统、超市系统）的部门职责，岗位设置情况进行梳理；
3.完成全部岗位的工作分析，按照四级校审的程序，形成规范的《岗位说明书》；
4.开展全部岗位的岗位价值评估，重新划定薪酬等级；
5.基于市场水平和企业规划确定薪酬水平，将全部人员模拟带入薪酬体系，测算薪酬总额变动率、评估薪酬优化布局的合理性，反复进行优化调整；
7.成立薪酬改革小组，本着公开公正的原则，组织全员薪酬改革工作；
8.薪酬改革方案通过经理办公会、职代会、董事会的审核，按照新的方案实现薪酬的发放；
9.建针对中高层的绩效考核体系，并组织实施；
10.针对本部、百货系统和超市系统，分别设计部门、岗位考核体系，以及配套的考核指标库，辅导绩效考核体系的落地实施；
11.实现岗位、绩效、薪酬三大体系的有机联动，提升员工满意度，激励员工创造更好的工作业绩。
实施效果：
1.通过人力资源综合诊断，对企业进行了相对系统全面的扫描，并提出了合理化改善建议；
2.通过组织及岗位梳理没建立了组织、岗位体系，为薪酬及绩效管理的设计提供了有力支撑；
3.通过重新搭建薪酬管理体系，建立了一套可以同时对接历史薪酬、外部市场水平的富于激励性的薪酬体系；
4.通过两层及的绩效管理体系建设及导入，逐步引导企业员工及中高层管理者更有效地承接公司目标、系统开展日常工作。&
&商贸物流行业案例六：某餐饮连锁集团
咨询内容：组织及人力资源管理诊断；组织权限、架构、职能、岗位梳理；流程培训及梳理；岗位价值评估、薪酬体系优化设计与落地实施；绩效体系设计及辅导实施。
企业概况：
某餐饮连锁集团是一家大型餐饮连锁品牌投资机构。以西式休闲餐饮品牌的运营管理为核心业务，实施集项目投资、连锁经营、品牌管理为一体的多元化发展战略，同步开展海外品牌代理业务，吸纳海外优质品牌落地中国。
集团下设某商业连锁有限公司、某食品有限公司、意大利合资某餐饮管理有限公司、台湾合资某餐饮管理有限公司、某国际品牌策划有限公司等多家产业公司，着力将企业打造成餐饮行业一流的国际化品牌连锁管理集团，为消费者提供国际化、时尚化、标准化、有文化品位的品牌体验，为顾客、员工、合作伙伴提供最具价值的餐饮品牌，成为最具价值的国际餐饮集团。
集团运作的以软淇淋行业为首、包括甜点、烘焙等多个项目集团自2008年布局中国大陆软冰淇淋市场，旗下某商业连锁有限公司运营的软冰淇淋店面迅速扩张到全国各省市，引领中国软冰淇淋行业发展，被授予&国际冰淇淋理协会事单位&，受到各界关注。
存在问题：
该企业作为一家以冰淇淋连锁业务起家、单一业务性质的民营企业，在过往的几年中得到了快速成长和发展。目前，除主业冰淇淋之外，咖啡、烘焙、甜品站等多个新的业务处在同时启动的时期。企业创始人对于企业快速成长及多业务发展格局所需要的管理系统构建及提升的需求十分迫切，企业在管控模式、运行机制、人力配置、约束及激励等多个方面需要进行系统梳理和搭建。也在这样的背景下，该企业控股拟聘请一家咨询机构，协助该企业完成组织管控及人力资源体系的搭建。从项目内容看，主要包括：诊断、组织、流程、岗位、薪酬、绩效、软件布置等。
解决方案：
1.组织与人力资源管理诊断
（1）收集该企业的组织、流程与人力资源管理文件、制度等，对比发现该企业在组织流程与人力资源方面存在的问题；
（2）对中高层干部和骨干员工进行深度访谈，了解干部群体对该企业组织流程与人力资源管理现状的认识和优化的期望；
（3）在深度访谈和前期资料研究的基础上，设计了调查问卷（在线版本），了解员工的期望；
（4）专项研究五家典型标杆企业，寻求外部借鉴和参照
（5）综合上述发现，对该企业组织与人力资源管理现状进行诊断，并提出相应的解决建议。
2.组织管控梳理及流程框架设计
（1）基于组织管控设计的一般路线与企业高层沟通，形成具体工作思路；
（2）通过&五定&的工作模式，首先在初步的组织框架的基础上，细化梳理职能和岗位；
（3）明确核决权限表框架；
（4）明确流程框架；
（5）在具体的组织方式上，以组织模块为单位，通过会前会、准备会和研讨会进行最终确定。
3.流程梳理与优化
（1）组织开展流程描述与优化培训（3轮），辅导该企业完成流程框架中现有流程的现状描述；
（2）针对流程梳理推进工作的组织和推进，召开专项组织动员会，明确组织机构、工作职责及专项负责人；
（3）通过研讨、标杆研究等方式，对描述后的流程进行评估，进行优化和修正；
（4）修正后流程数量将近300余个。
4.工作分析与岗位说明书编写
（1）完成总部、事业部岗位说明书编写培训
（2）依据梳理完成的组织功能以及各部门岗位设置方案，明确各岗位的主要职责；
（3）采用工作分析的技术，基于组织功能分析结果和各部门岗位设置方案，采用&专家培训-在岗人员编制-专家评审修改-三级确认&的方式，完成该企业各分部门岗位说明书的编制；
（4）在岗位说明书中明确岗位的基本信息、岗位目的、关键职责、权限要求、任职要求、工作时间、工作环境等因素。
5.岗位价值评估
（1）组建机关/各下属机构的岗位价值评估小组，对其开展岗位价值评估方法的培训；
（2）选择6因素法，组织评估小组对全部岗位进行评估；
（3）对评估结果进行分析，划分岗位等级；
6.薪酬和激励体系设计与实施
（1）首先与客户高层进行薪酬策略初步研讨
（2）根据战略、人力资源管理策略，确定公司薪酬理念及各序列人员的薪酬策略；
（3）收集典型岗位的外部市场薪酬数据，与该企业的薪酬水平进行比较；
（4）提出该企业各类人员薪酬设计的整体框架，就薪酬模式、薪酬结构、福利体系等内容充分研讨和交流，并与公司高层达成一致；
（5）进行薪酬模拟评价，将现有人员带人新体系，测算新薪酬方案所引起的变化与对总额的影响，以及内部比价关系的合理性；
（6）协助该企业确定部门、事业部薪酬改革的时间表，并全程协助组织实施，修订、完善薪酬管理的相关制度。
7.绩效管理体系设计与实施
（1）首先搭建该企业绩效管理框架，与高层召开战略研讨会1次；
（2）重新搭建中高层绩效指标框架，按照新的框架进行指标的梳理；
（3）基于岗位职责，进行主要指标的设计；
（4）细化绩效制度及操作细则，专项设计绩效面谈程序资料。
实施效果：
1.通过组织岗位体系的梳理，帮助该企业建立起了符合多业务发展要求的组织架构和岗位体系，并明确了具体部门职责、岗位设置；
2.通过工作分析及岗位说明书撰写，明确了岗位的基本信息、岗位目的、关键职责、权限要求、任职要求、工作时间、工作环境等因素。
3.建立了统一、科学、面向市场的薪酬体系和管理机制；
4.建立了两层级的绩效管理体系，形成了一套科学务实的指标体系和落地追控机制；
5.通过流程体系的梳理，对各业务板块的管理流程、业务流程进行了系统的规范；
6.企业在项目结束后，主营业务得到快速发展，新业务板块稳步推进和布局，整体经营业绩良好。同时，企业继续聘请汉哲咨询作为长期的咨询顾问机构，提供支持、有针对的顾问服务。如何有效控制培训时间？--《培训师成长手册》答疑（十一）
最近有好几位读者跟我说：自己培训时，常常前松后紧，导致有些内容没有讲完；或者怕时间不够用，又变成了前紧后松，剩下太多时间不知道该做什么？所以很困惑：培训时，如何才能有效控制时间？
我根据自己的经验，回复如下：
一、充分准备，做到心中有数
1、明确重点内容与次要内容
怎样确定重点内容？前面一节内容：&课程重点掌握&已有详细分享。依据是学员的问题、困惑或关注点，而非培训师自己的好恶、熟悉度。
明确了重点和次要内容后，遇到临时缩短时间，或需要加快培训节奏时，优先完成重点内容，可以确保在有限的时间内，完成培训目标。
2、区分主要材料与辅助材料
要说明一个论点或观点，需要有各种材料（案例、故事、论点等）来支撑。例如：要说明&分享是最好的学习&这个观点，我分别准备了：A自己的亲身经历、B、一个他人的案例C 一句名人名言
这三个材料，我认为对&分享是最好的学习&最有说服力的是A。
就可以把A作为主要材料，B和C作为辅助材料。
当时间有限时，我可以只讲A，而舍弃B和C。
所以，区分主要材料和辅助材料，有助于我们有效控制时间。
从上面的 &课程时间分配优先矩阵&中可以看到：当时间有限，或者需要缩短培训时间时，我们优先完成矩阵中1、2矩阵的内容。
曾经见过不少老师，PPT准备了很多页，当时间不够时，拼命翻页，大家在眼花缭乱中等待，他自己也很尴尬。
为了避免这样的情况，建议在制作培训用PPT时，只将次要内容大纲涵盖进去，主、辅材料只装在自己大脑中。这样，培训师就可以掌握主动权，若时间充裕，就根据时间充裕程度分享相应的内容，若时间较少，就一带而过。
二、分解目标，分段控制
本书第一章第一节：&进行职业生涯规划的步骤三：分解目标，制定行动计划&，同样可以运用在时间控制上。
&例如：一个6小时的课程，共3大模块，我们的大目标是：6个小时内，完成3大模块。
但真正做起来，难度比较大，因为培训是人与人的沟通和交流，在分享、互动等很多环节
不是可以完全受培训师控制的。
&所以，我们可以根据学员需求确定的重点内容、次要内容，进行时间分配。
举例：下面是一个6小时的《有效沟通技巧》课程，包括3大模块内容。
根据事先对学员及其部属、平行单位的访谈，了解到学员们在与部属沟通、跨部门沟通方面比较欠缺。于是设计了以下三个模块的内容：
一、为何沟而不通？
二、与部属沟通的艺术
三、跨部门沟通
根据问卷反馈，发现学员在与部属沟通方面最弱。故将模块2作为重点内容。
6小时的时间，预留15分钟暖场，15分钟做培训后总结，剩下5.5小时，分配3.5小时给重点内容：与部属沟通艺术。
要想完全控制好3.5小时的节奏，可能也有些难度。
我们在向下细分。&与部属沟通艺术&模块下面有三个方面的内容，其中&批评与表扬的艺术&是重点内容，获得了2.5小时。我们可以将2.5小时的内容细化。假设重点内容、主要材料讲解需要1.5小时，则有1小时的时间是互动和机动时间，便于调整。
三、调整授课方式
大家都已经认识到：单一的演讲式授课，不适合成年人的培训。所以，在课程设计时，都会选择尽量多样化的授课方式（各种授课方式和注意事项，请见 &蜕变篇--问题树课程开发模型&之&授课方式的选择&），增加培训师与学员的互动，提升学员们的参与度。
同时，也出现了一个问题：一旦放开（例如：分组讨论），就很难收回来（时间难以控制）。这需要培训的控场和引导技巧，善用封闭式问题。
如果时间少于预期时，可以用下列方式来赢得时间：
1、& 减少分享的人数：
在运用小组讨论、游戏法时，活动后一般都会请每个小组分享分组讨论的结果、游戏心得。在时间有限的情况下，我们可以通过各组的表现，挑选几个比较典型的小组进行分享。
例如：原计划6个小组在小组讨论后，均派一位代表分享。现在可以从中抽取3组进行，可节省一半的时间。
2、& 减少分享的时间：
不管原来是计划请学员一一分享，还是每个组均派代表分享，若时间有限，我们可以减少每个人的分享时间。以小组分享为例：
如果一次课程有6个小组，每个小组派一位代表发言。原计划每人分享时间为：5分钟，共需30分钟。
现改为3分钟，则6组仅需18分钟。比原计划节省12分钟。
3、& 改变分享方式：
方法一：逐一分享---集中分享
例如：在一次TTT培训中，以小组为单位，请大家继续课程开发演练。原计划每个小组将演练结果画在大海报纸上，逐个分享、点评。当时有6个小组，如果这样进行，每个小组至少要8分钟，6个小组需要48分钟。
在时间紧张的情况下，我请每个小组将自己演练的结果放在桌上，然后起身，按顺时针走动，去看每组演练的结果。请大家选择其中最棒的内容，每组选一位代表进行2分钟分享。因为大家在走动过程中就已经进行小组讨论，并记录下来。所以，15分钟后，就可以开始点评和总结，每组展示并做2分钟分享，耗时12分钟；加上点评和总结（每组1分钟），合计：33分钟。
耗时（分钟）
逐一分享、点评
走动+小组讨论
点评、总结
从上图可见，用集中分享的方式，比逐一分享，节省了15分钟。
方法二：用视觉化方式
大家都知道：一图胜千言。在培训中，多运用视觉方式，可以节省很多时间。例如：
在暖场阶段，通常需要组建团队，进行个人介绍。
如果用口头表达来进行，耗时多，且效果不佳。若辅以图表等视觉化的方式，不但节省很多时间，也增强了趣味性，强化了暖场的目标。
例如：一个20人的培训，分为4个小组，每组5人。如果每人上台进行一分钟自我介绍，加上上下台、中间串场时间，至少要30分钟。
若改为视觉化方式，请每组将团队成员姓名、特点等画在一张大海报纸上，再上台进行团队展示+个人一句话说明，效果就会打不相同。我们先计算一下所用时间：
视觉化：8分钟
团队展示+个人一句话说明，加上下台、串场时间，共12分钟。
合计：20分钟
节省：10分钟
耗时（分钟）
20人，各做一分钟介绍
含上、下台+串场时间：
视觉化表达
5组同时进行
团队展示+个人一句话说明
含上、下台+串场时间：6分钟
从上图可见，用视觉化方式，比口头表达，节省了10分钟。
方法三：用海报纸代替A4纸。
在进行分组讨论或案例分析时，不少老师喜欢请学员先将讨论内容写在A4纸上，结束后，要么转到白板，要么学员站起来分享，老师或助教边听边写在白板上。
这样就造成了重复工作。
若在讨论时，就直接把结果写在大海报纸上，分享时举起来展示，可大大节省时间。
例如：培训中共4个小组进行讨论，用海报纸代替A4纸
讨论：10分钟
分享：4 &4=16分钟（每组4分钟）
合计：26分钟
耗时（分钟）
学员抄至白板
学员说明+点评
学员说明+写+点评
因需要等待或确认
&从上图可见，直接用海报纸，比将讨论结果抄到白板上，节省8分钟；
比边听边写到白板上，节省12分钟。
欢迎大家分享自己的经验&&&
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&&最后修改于
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培训师如何做好课堂时间控制
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意外事件的耽搁
内心的焦灼和冲突
开场破冰和期间状态调控
突发事件的处理
课程内容要精当
开场破冰和下午开场暖身要充分
慎重处理突发事件
如何教好《压力情绪管理》课程详情
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淳报主编压力情绪管理与绩效提升，危机管理与媒体公关，生命原爱工作坊
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