产地：本地
最小起订量：1店
三只松鼠可以加盟吗
产品价格：5-8万&人民币
所属行业：休闲食品
发 货 地：上海
观注次数：156次
发布日期：
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联 系 人：张浩
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三只松鼠可以加盟吗?零食加盟行业最近几年开始走红，非常受消费者欢迎，很多投资者敏锐的察觉到休闲零食加盟行业的商机，纷纷选择加盟。本文以一扫光休闲食品加盟为例和大家来分享一扫光休闲食品加盟项目所拥有的发展优势。（休闲食品店加盟咨询热线：）
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一扫光休闲食品加盟品牌紧跟时代发展的潮流，推出“健康、时尚、美味”的产品向消费者们传达着时尚的信息，与时尚接轨的一扫光休闲食品加盟品牌，为自身的发展赢得了市场。一扫光休闲食品加盟，带您一起走进时尚零食的世界。一扫光加盟总部自主研发的产品种类繁多，风格各异，而且采取加盟经营模式，有着做大做强的品牌实力及总部支持。　　推荐阅读:零食店加盟费用大全
如果不是接触到了一扫光休闲食品加盟，现在还是在工厂里面做苦力呢。当然这也是源自于他自己的恒心，在他心中就一直要求自己一定要能够出人投地，当自己的邻居说到了一扫光休闲食品加盟的时候大家都还在犹豫，而李先生却没有犹豫，知道了这样项目在投入方面不是很大，而且还有专门的人员来进行指导，所以就选择了加盟到一扫光零食店。现在，已经在经营着这样一家生意火爆的一扫光零食店，让李先生现在拿着比普通的白领还高很多的待遇，这如果不是有一扫光休闲食品加盟这样的机会的话，李先生也很难获得成功。
温馨提示：三只松鼠可以加盟吗?健康生活，美味享受，从一扫光休闲食品加盟开始。创业选择一扫光休闲食品加盟项目，携手共创知名休闲零食加盟品牌，为广大创业者打造财富人生。
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会员级别：认证类型：企业认证企业证件：已通过企业认证 认证公司：上海卡哇伊实业有限公司
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三只松鼠加盟
导语：三只松鼠加盟总部成立于2012年，以坚果、干果、茶叶等森林食品的研发、分装及网络自有B2C品牌销售的现代化新型企业，现在全国已有200多家三只松鼠加盟连锁店。如果你也对这个三只松鼠实体店加盟项目感兴趣，建议您首先来了解一下“三只松鼠加盟费多少、三只松鼠可以加盟吗、三只松鼠加盟条件、三只松鼠怎么加盟、三只松鼠加盟赚钱吗、三只松鼠加盟电话(热线)、三只松鼠加盟总部地址具体在哪？”让您创业更轻松。
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三只松鼠加盟问答
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日销售额5个亿的三只松鼠要开1000家线下实体店？三只松鼠加盟
作者： 来源：互联网
10:06:50.0
今年的双十一，的网上日销售额突破5亿大关，是全网零食类排名 第 一，双十一销售额排名第七的大品牌，显然，通过近5年的努力，三只松鼠把坚果零食这个过去看起来最不起眼的产品搬到线上，做成了人们认为最不可能的事，从中我们可以看出三只松鼠的品牌价值和品牌的提升，如果能开一家三只松鼠加盟店肯定是不错的选择。这样的机会或许不远了。
三只松鼠线下体验店项目负责人鼠小K在双十一媒体见面会上说：“三只松鼠明年要在线下开100家店，未来三到五年开1000家”。三只松鼠创始人章燎原近期接受创业家&i黑马的专访，给我们详细的解读了三只松鼠进军线下店的逻辑。
开线下店纯为卖东西，不是退步吗？
对于我们来说，并不是因为网上的流量贵了或者没有了，我们才到线下来。
第一个是线上的流量还在增长，只是增长的不像过去那么快,但线下可以促进线上更好地增长，增强用户黏性；第二个是中国目前阶段，网购用户只有6个多亿人，线下还存在红利。
创业之前我们就想过了，未来我们到线下开实体店要干什么。
核心要解决两个问题：一是解决虚拟空间不能替代的线下体验问题。如果只是买卖功能，线上已经解决了，没必要跑到线下。你想，5年之后物流多发达，基本上几个小时就到货。
如果到线下还纯粹卖东西，这不是退步吗？未来线下只会存在便利、迅速地解决人们及时性需求的商业形态。现在商超的业态真的不是太有必要存在，但是商超可以改革。未来商业需要跨界融合，带来多元的体验，这就是我所说的线下体验。
第二个要解决的问题是，互联网先进的地方是它把中间商去掉了，变成了直营体系，让利给消费者。如果我们到线下去，价格比互联网高了还是退步，所以我们线下必须同款同价。
为什么我们能做到同款同价，别人做不到？这里面要算一笔账。在芜湖这个300多万人口的地方，我们的友商开20家店，一年的销售额差不多是一两千万元，我们一家店一年也做一两千万元，我的房租成本只有它的三分之一。它每个店配6到8个人，两班，20家店差不多是100多个人。我只要20个人左右，是它的五分之一。我的线下店成本实际跟互联网的成本差不了多少。
同款同价的另一个原因是，线下的毛利高了。三只松鼠投食店的毛利率是41.28%，高于线上8%~10%的毛利。为什么？因为线下的购买场景变化了，人们购买的产品比较分散。线上店可以容纳成千上万个商品（sku），但缺点是用户逛不起来。
网上的爆款摆在前面，比较便宜，大家几乎都会买爆款。线下就没有爆款的概念了，用户既然来了，只要氛围好，就会慢慢逛。很奇怪，我们有些产品在线上卖得很差，到线下卖得很好。线下比线上增加了实地购买场景和面对面的决策机会。
线下这种购买的不集中，就会产生成本的平摊。网上，两个产品的销售额可能要占到公司整体销售额的20%～30%，线下两个产品的销售额加起来不会超过总销售额的8%。线上产品销售的二八原则到线下不太适用了。
但不一定所有的互联网品牌都要到线下去做，尤其卖的产品不需要体验环节的，专注做线上也可以，关键看创始人是怎么想的。未来其实也分不清线上线下了，这不是说线上到瓶颈了，我们只是通过线下促进线上，以及通过线下在做增量。
其实我们专注线上，每年30%的增长，再增长个五年也可以，但我要把线下搞起来了，增长的不是更多一点吗，我的城池不是更牢固一点吗？
总的来说，我们进入线下，出发点不是为了做销售，就是为了增强用户对我们品牌的感知，从而促进线上的销售。也许有一天我们线下销售额很低，都不赚钱，但是只要有人在这个地方，我们宁愿它存在。更夸张一点，也许有一天我们线下根本就不需要陈列产品，只提供一个粉丝和我们互动的地方。我们现在讲的O2O跟过去讲的O2O原理不一样，线上的O是买卖功能，线下的O是体验功能。
松鼠投食店装修＋人员单店成本超过100万元，按照之前的设想，一年销售额能到800万元-1000万元，但根据近40多天的测试，一年的销售额应该能达到1000万元-1200万元，40%的毛利，基本一年就能收回成本。
很多人说沃尔玛成功的秘密在货架上，我们的秘密在氛围。货架的秘密在于促销，促销的秘密在于价格，那不是浅层的东西吗。现在的人已经不在乎价格了，在乎氛围，氛围好价格又低不是就爆掉了吗？
我们创建了一种过去没有的东西，叫2.5次元的空间，这个空间的构成是基于某一种文化，是松鼠和人之间的一种关系。这家店我们学习了Line和迪士尼，因为他们都是基于IP的商业化，主要学习它们氛围的营造。
Line在中国市场，主营业务完全缺失，但它运营起一个强大IP，以至于没有多少人用过Line，它的店开在中国很多城市，东西卖得很贵，却被很多人喜欢。我们最终没有朝Line的方向迈进，一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品，另一方面Line的审美标准过于线条化、简单化，针对的是特定人群。儿童或者其他非特定人群很难欣赏这些作品背后的美感。
迪斯尼是IP商业化的先行者。《冰雪奇缘》中Elsa 的裙子一年能卖出 300 万条，除了迪斯尼品牌非常强势，从研发、渠道都能牢牢掌握外，更重要的是他们知道如何在店里合理展现 IP，甚至不惜一切代价提升品牌感知度。
我们在三只松鼠投食店的氛围营造和IP展现上下了很多功夫。店里三分之一的区域，开辟成为消费者提供“水＋轻食”的区，旁边放置了大树、木屋等充满森林气息的元素，十根长度三米的管道装满坚果，消费者只要打开阀门就能用纸杯接住。我们希望实体店更接地气，通过讲述故事的方式，将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。
投食店的另一个特色是，所有的员工都是统一，腰部挂着的投食袋里装满了玩具和试吃包。每周六，店里还有音乐会、Cosplay舞蹈会等面向线下消费者的活动。
芜湖有300多万人口，我们一家300平米的店一年能做1200万元营收，年人流量起码120万人次以上，这是一个普通ShoppingMall的人流量，现在的月坪效是8000元。
为什么我们的坪效这么高，主要原因是我有流量。流量怎么来，我们是一城一店，相当于把全城的流量都集中到了一个地方就会产生人流的提高，转化的提高，坪效的提高。
这改变了过去传统对商圈的定义——在某个商圈里开一家店，商圈的人们的生活必需品的够买养活了这家店。我们把虚拟的商圈和物理的商圈结合起来，如果把流量整合进来，店的坪效就会很高。
我们是做互联网品牌的，全国有3000多万用户，在任何城市都有用户基础。用户又分两种，买过的和没买过的。
第一种是我们的重度粉丝，他就想来我们店里玩玩，哪怕一个月驱车来一两次，因为我们构建的空间叫2.5次元，他们会觉得这是一种很跨界的东西，他们会关注；第二种是有及时性需求的，就想现在吃，不想等快递，不想第二天到，所以他们也会驱车来。
没买过的，分很多种，比如三四线城市的很多人不希望网购，或者年龄比较大的人群，但中国已经有很多人知道三只松鼠了，因为你的品牌知名度和氛围的营造，他也会跑到这里来。
另外，我们选址是在一个城市前两三名的ShoppingMall，要求沿街，这样，虚拟商圈和物理商圈的流量整合到一起，不是一个更大的流量了吗。
但如果一个城市开几家店，流量分散了，坪效也会降低，如果能把流量聚集起来，店里又比较好玩，既有视觉冲击，体验各个方面也很好，这种氛围会进一步加剧人们的购买。同行的客单价是30元左右，我们的客单价很高，80元到90元。
但是为什么我们这种玩法别人玩不成？什么叫粉丝，爱你的人才叫粉丝，我要买东西只有到你这买，那不叫粉丝，叫购买用户，这是有区别的，IP是自带流量的，到你店里来是他的一个向往。
我其实不希望他们天天来，一个人一年来两三次就够了，平时买东西到网上买。我没想把店当成卖货的地方，是增强用户体验的地方。店面布局和氛围营造，以及店员，从来不会引导购买。
我们已经形成了全国化的品牌，芜湖在我们所有开店的城市中销售额也不是最高的，今年我们还会在南通、苏州、蚌埠开设三家店。
我们跟连锁也不一样，连锁是进驻一个城市后，在当地形成品牌，汲取用户，之后才有效促进销售，成本回收很慢。我们的友商即便是直营，跨区域也很难做，比如到北京就不灵了。
不能天天想着赚钱赚钱
开店当然要考虑它的销售功能，它的最终目的肯定是实现销售。但我要告诉团队，不要以销售功能为出发点去思考问题。就像你经营一家企业最终是要有利润的，但是一个企业家告诉员工的一定是，我们不是追求利润的企业，我们应该怎样怎样，最终达成一个利润的结果。
低手是，怎么叫喊着把东西卖出去；高手是不叫喊，但把产品和服务做得很好，心里永远装着消费者满不满意？团队这么想问题的时候，利润不是必然就出来了吗？你所有员工想的就是赚钱赚钱，就会损害消费者
我们的店长是15万元年薪，强调的是合伙人制。店长每年有1%到10%的干股分成，三到五年之后可以选择任何一座城市安家，成为终身合伙人。比如你到苏州的这家店做店长，干到一定程度，它就永远属于你。
店员没有KPI，不考核卖多少东西，考核的是文化价值观，有没有按我们的要求去做，他们要会玩，当然也要学会管理。在三四线城市我们给店员开的月薪是3000元～4000元。为什么店员能露出从内而外的微笑？工作环境优美又快乐，还不要他卖东西。而且他们追求的是，在公司快速发展过程中，可以成为一名店长合伙人。
企业文化是根，是做好企业不可或缺的手段。创业第一天，创始人就应该做企业文化。文化就像养一个孩子，不是等他长大了再去灌输，来不及的。今天，一个企业再成功，如果文化管不好，愿景使命价值观管不好，无论再大，必定垮掉，这是我坚信不疑的。一家公司靠企业文化未必能管好，但不靠企业文化一定管不好。企业文化加上战略的正确，两者都做对了，公司才会发展得好。
企业文化管的是一帮人，战略管的是一个方向，方向对了靠人去冲，如果你方向对了没人，那是不管用的。
我们未来要在全国开线下店，文化价值观的贯彻很重要。店长是我们培训出来的，满一年之后肯定调来调去。店长太当地化的缺点是，企业文化没有办法植入。理论上我们肯定希望店长都是自己培养出来的，但因为一些客观因素，当地肯定会招。
我们的团队比较年轻，他们的想法很活跃，他们的抱负都比我的大。我说的是三到五年开500家店，他们现在已经改到三到五年开1000家了。我还没提出做全球品牌，对抗迪士尼的时候，我们品牌CEO已经提出来了。从老板的角度来说，我是挺可怜的一个人，他们往前推，搞得我不能不往前冲。但他们讲的时候，我相信他们有信心，我鼓励他们吹牛，你吹的你去做啊。
我在公司也不是不管事，管该管的，不该管的不要管。双11我没管，最近一件管了的事是松鼠城项目，新的东西我都会管。因为我们公司的特点是团队比较稳定，一个人干一两年之后，不是个傻子都会干，你把他的思想管好了那还用管吗？
为什么别人做不成文化，很简单，建文化的这个人有没有真正理解文化是什么，你到底是一个什么样的人，如果你是个好人，你这个企业坏不到哪去，做文化贵在真实，人要本本真真。
我对外不出差，不演讲，但对内喝酒、吹牛跟员工很近，为什么会有这种反差，我就是不喜欢出去。要做一个演讲，你总要花时间准备，还要掌握到受众的情绪，来来去去地准备，你能得到什么，有什么意义呢？
你问我有没有焦虑的时候？没有，因为我知道焦虑也没有用。但我回答没有，也不对。越伟大的创业者，越是处处焦虑，处处惊恐，处处没有安全感。但他们之所以这么伟大，是因为他们把这种东西转化为另外一种动力。他知道唯一能战胜惊恐的，是不断地往前跑，让自己变得强大。除非哪一天，因为一个什么事情，打败了他可以控制他潜意识的那条线，那就麻烦了。
万达的群狼跑不过松鼠
过去四年多，我们做了两件半事情。
第一件事情，我们打造了一套云生产线和云中央评估系统，用数据的方式解决坚果零食行业的问题。从这个角度说，我们也是一家数据公司。
第二件事，我们做了一个文化。大家看到我们做的是品牌，但我们从来没有这么想过，我们以后会是一家文化创意公司。
半件事情就是我们刚刚起步的线下店项目。
未来五年，我们有四大战略部署。
第一个叫大健康板块。这很好理解，食品安全越来越重要，我们开发的产品一定要健康。
第二个叫大娱乐板块。现代人对品牌的需求不是一个工业符号，而是这个产品能否给他带来快乐。快乐是什么，是愉悦；愉悦是什么，是内容。除了影视剧植入，我们还有52集动画片，每年会拍两季，我们的目标是三年之内超过《熊某某》。
影视剧的植入很简单，就是时刻掌握娱乐风口。世界上任何一个国家的潮流，都是通过影视剧传播形成的。今年流行韩剧，明年可能就不流行了。我不管它流行什么，影视剧一年当中有那么十几部我们都会植入，植入进去那我们就是占据这个风口，慢慢就会形成风向标。
影视剧植入，我们去年大概投入了两千多万元，未来应该还是差不多。我们只投IP，内容要有话题性，我们不投纯广告和硬广。
我们有三只松鼠这么好的题材，干嘛不做影视、动漫呢？我们做动画片思路非常简单，比如名字就叫三只松鼠，这不是免费的广告吗？
今年开始我们还规划在芜湖建立第一座松鼠城，它不是迪士尼那样的，也不是方特、万达广场那样的。
万达说猛虎架不住群狼，我说群狼跑不过松鼠。我们在思考，能不能把旅游、主题乐园行业变成快消品行业。松鼠城要取消门票，但门票不收怎么赚钱？通过消费，也可以理解为，我们的松鼠城是一个城市公园的升级版和一个主题商业的结合体，这是万达和迪士尼最稀缺的部分。
迪士尼、方特不能天天去玩，那么大，车又不好停，还要排队。我们做的是快消品，里面会有一些无重力的游乐设施，每周你都可以带着孩子到松鼠小镇玩，可以消费你想消费的东西。小孩也玩了，大人也吃了，又与众不同。
但有一点，无论里面的主题餐饮、主题还是、电影院，我们全部做直营。以餐饮为例，肯定是合伙人制，但他不要管流量、运营、服务，他想管我也不让他管，我绝 对不会把现在的餐饮品牌招进我们园区，因为它们跟我没有关联，但它们的厨师来我们是欢迎的。
菜系上我们也不会是川菜、徽菜，就是松鼠菜系，跟IP要有关联，视角是松鼠的视角，里面的一切都是松鼠的化身。它不能算是旅游，只是以旅游的方法来做的商业体验。
第三个是大品类板块。三只松鼠未来不仅是一家销售零食的公司，而是要靠我们的IP来串联世界上最优秀的品牌，把它的品牌在我们基础上进行融入，比如佳洁士牙膏、九阳豆浆机，三只松鼠不可能制造牙膏和豆浆机，制造了也没人买，但是我可以卖三只松鼠IP的牙膏、豆浆机，就是让它的产品外包装植入我们的品牌。
迪斯尼的一个启示是，它有健全的 IP 变现体系：投了一部电影，把票房给赚回来了，还把授权金也收回来了。IP在乐园里还能玩几十年。这个买卖太好了。但我和迪斯尼最大的不同点是，它是文化品牌，通过授权、乐园去变现。而我的商业变现能力其实比它更强。我本来就是一个商业品牌，然后我把它IP 化，投资动漫和电影，然后再推出我的产品。这样消费者的接受能力会更强。贴着米奇卖饼干，和贴着三只松鼠卖饼干，我有信心比他们做得更好，因为我们天生就是做这个的。
第四个是大消费板块。未来我们要建立自己的渠道。松鼠城这个渠道就是建立一个多元立体的体验，一家三口去，孩子有孩子玩的，父母可以健身、看电影、吃饭，全部在这里解决，随时来，随时去。小孩说我要玩，父母说我想去吃怎么办，我们帮他解决掉，为什么现在的餐饮行业，小孩都不愿意呆呢，因为没有这样的主题，未来我们是能做得到的。
随着我们不断地强化IP，消费客群跟线上会不太一样，孩子会更多。还有一个二胎政策，我们是希望一家三口人来消费，各取所需。未来任何一个企业能做家庭消费不得了。
我们希望通过塑造三只松鼠成为IP化的品牌，形成一个基于家庭消费群体的产业闭环，涵盖食品、文创、旅游、酒店、餐饮等。
我们计划未来五年进入中国500强企业行列，未来十五到二十年，进入世界五百强。
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