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课程名称：
中大管理咨询公司《如何制定有效的年度经营计划》
我要打分：
课程简介：
通过对年度经营计划整体画面、“四个有效”等内容的系统讲解和案例分析，帮助管理团队建立对有效、严谨、科学的年度经营计划的方法有初步了解与认识，缩小差距，实现目标，提升战略执行力、提升组织竞争力。
授课对象：
企业类型：面对行业转型挑战、致力于品牌扩张，希望打造组织竞争力、提升战略执行力和市场竞争力的成长型企业。
学员：企业决策层、核心管理团队、中高层管理团队、核心业务管理骨干等。
课程设置：
一、年度经营计划的整体画面；
二、战略解读的准确有效；
三、战略执行的体系有效；
四、计划制定过程承诺有效；
五、执行过程管理有效。
课程的侧重点在于通过工作坊的形式，以案例讨论为出发点，用类似实战的训练，让企业管理者了解年度经营计划的整体画面，解答管理者在计划制定与落实过程中的困惑与难题，对制定年度经营计划的流程、方法有清晰的理解和认识，并帮助案例企业系统诊断年度经营计划存在的主要问题。
推荐理由：
与其他机构的课程相比，此课程的特点和优势是“实践性”、“工具性”比较强。比如在制定有效的年度经营计划时，白红山老师提出了“GAP八步法”，将制定过程分解成从“战略解读”到“计划跟进，风险防范”的全流程的详细步骤，这就为管理者提供了非常具有实操性的指导。
而“年度经营计划制定流程的‘五大环节’”则按时间顺序，把制定经营计划的五大环节分配到五个时间段，非常清晰。
其他的实操性工具包括“工作坊平台”、“执行过程PDCA闭环管理”等。
课程的理论基础是：对于成长型企业来讲，尤其是处于发展方式转型、管理方式转型的企业来讲，“年度经营计划”的有效制定和执行，其实并不仅仅是一份“计划”的问题，背后反映的更多是企业的战略理念、执行体系、组织能力体系和领导力与企业文化的问题，其次才是涉及计划本身的知识技能和流程方法问题。《如何制定有效的年度经营计划》就是意识到中国企业管理者在“理念”和“执行”两方面的不足，对症下药，从理论和实践两方面进行深入讲授。
课程通过工作坊的形式，把学员分为数个小组，每个小组选出组内的一个成员的企业作为分析案例，结合老师讲授的制定年度经营计划的实操工具，现场讨论制定年度经营计划，这就实现了理论和实践的相结合。
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在首轮调查中我们发现，大多数HR仍处在人事管理向人力资源管理转型的阶段，很可能被取代。
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每日一封，带给您所选频道的精华内容&为什么年度经营计划总是得不到有效执行？
十多年的管理咨询经历，笔者亲历过不少于50家企业的年度经营计划编制与实施辅导工作，下面我们通过几个典型的场景来剖析中国企业在年度经营计划管理过程中存在的种种问题。
【场景一】李总是一家科技公司的总裁，年底前他总是忙于拜访主要合作伙伴，结果公司年度经营计划也就一拖再拖，眼看3月份都快结束了，李总才有时间静下来考虑公司年度经营计划的事情。
经过公司全体高管3天激烈的研讨，公司年度经营计划终于新鲜出炉了，可是李总马上就发现了问题，由于前3个月没有年度经营计划的指引，再加上过年放假等因素，各项计划性工作都基本上没动。现在虽然有了年度经营目标，但需要从4月1日才能正式开始按照新财年经营计划执行，也就是要用剩下的9个月的时间完成全年经营目标，难度可想而知。
【场景二】王总是国内一家大型保险集团公司的总裁，根据公司战略设想和年度经营策略，王总将公司年度经营重点归结为8个方面（如表1-1）。
某保险集团公司年度经营规划
经营重点规划
1.以提升销售能力建设为龙头，持续推进有效益的发展
（1）进一步加强产品线建设，全力推动业务发展；
（2）大力实施产品创新战略；
（3）深入拓展城乡两大市场。
2. 以信息技术为支撑，不断提升公司管控能力
（1）强化数据质量管理；
（2）大力推广作业矩阵决策支持系统；
（3）积极推广流程标准化系统；
（4）加快推进IT大集中平台建设。
3. 以核保核赔师等专业技术制度建设为主干，不断提升公司盈利能力
（1）全力推进核保核赔师制度建设；
（2）完善承保管控制度；
（3）创新理赔管理模式。
4. 以打造服务价值链为纽带，有效提升服务能力
（1）规范服务标准，提升服务效能；
（2）大力推广应用CRM系统；
（3）建立实施内部客户服务制度；
（4）加大品牌推广力度。
5. 以绩效考评和优化资源配置为驱动，持续增强发展动力和活力
（1）进一步完善绩效管理体系；
（2）完善经营绩效考核办法；
（3）加强全面预算管理。
6. 坚持依法合规经营，切实防范经营风险
（1）强化合规管理；
（2）强化风险防范基础管理；
（3）强化应收保费管理；
（4）继续加大车贷险清收力度。
7. 深入开展“培训年”活动，加快创建学习型组织
（1）建立总裁共享课堂和学习加油站制度，全面加强培训工作；
（2）建立完善培训保障机制；
（3）不断健全培训资源体系。
8. 加强领导班子和队伍建设，培育优秀的企业文化
（1）完善人力资源管理制度体系；
（2）创新分公司治理模式；
（3）扎实推进企业文化建设。
从上表1-1可以看到，王总在进行年度经营重点规划的时候运用了大量的诸如“扎实”、“健全”、“全面”、“大力”、“加大”、“深入”、“强化”、“积极”、“不断”等模能两可的形容词，无法量化，也很难让每个部门都清楚所要做到的程度。
【场景三】也许大家还记得2011年手机行业发展的剧变，2011年初虽然以苹果、三星为代表的手机大鳄们开始推出智能手机，但对于绝大多数国内手机企业而言，他们认为在中国实现从功能手机向智能手机的更迭至少需要2~3年的时间。
刘董和他的团队就是在这样的经营环境中确定了当年的经营计划，具体见下表1-2：
某手机公司年度经营计划
经营计划项目
1.实施精品工程
1.1产品全生命周期管理
1.1.1平均生命周期
1.2新品规划与研发
1.2.1平均研发周期
1.2.2全年新品数量
1.2.3新品按时上市率
1.3优化品质体系
1.3.1成品品质一次检验不良率
1.3.2新品开箱不良率
1.3.3售后返修率
1.4提升制造能力
1.4.1生产计划达成率
2.帮助客户成长，提升销量
3.加大研发投入，提升产品竞争力
4.加大品牌投入，提升品牌知名度
5.实施人才梯队建设
单从上表来看，可以这么说，这家公司的年度经营计划还是比较完整的，但遗憾的是，随着2011年下半年智能手机的快速普及，这家公司既定的年度经营计划遇到了前所未有的挑战，由于前期的计划都是按照功能手机做出来的，不管是品牌宣传、原材料采购、成品备货、新项目储备、技术人员配置……都面临重新调整和规划。
这是一个典型的“计划跟不上变化”的例子，面临新技术及经营环境的剧变，如果企业这时候不能及时对年度经营计划加以调整，很有可能会面临毁灭性的的打击。
前面描述的这三个场景在绝大多数中国企业都存在，这也是为什么在很多企业年度经营计划沦落为“鸡肋”的原因所在。通过简单分析，笔者将中国企业年度经营计划管理中存在的问题总结为以下8个方面：
年度经营计划严重滞后。凡事预则立，不预则废。正如场景一中李总面临的现状一样，虽然每家企业都懂得这个道理，也都知道编制年度经营计划的重要性，不过还是有很多企业的年度经营计划迟迟拿不出或定不了稿，导致年度经营计划严重滞后。
年度经营计划规划滞后的原因有很多种：
（1）因为缺乏年度经营计划管理的人才和能力，临时指派某个管理部门或岗位来负责编制年度经营计划，难以按时完成这项关键而又艰巨的任务；
（2）因为上一年度经营相关报表数据未能及时统计出来，承上才能启下，所以下一年度经营计划也就有了拖延的足够理由；
（3）因为利益分配没有到位，上一年度的奖惩承诺没有及时兑现，各利益相关者缺乏激励，消极应对甚至拒绝谋划下一年度经营目标；
（4）因为企业年度经营目标是自上而下由上级管理单位下达的，上不动下也不动，企业编制年度经营计划完全是被动的；
（5）还有一种可能在很多国有企业比较常见，就是因为一把手的人事变动而导致年度经营计划规划的搁置，一把手任职期限已到，所以对已不关己的年度经营计划也就高高挂起了。
年度经营计划常规是应该在年底前就确定，国内很多企业通常也会在春节前确定，而滞后的可能会拖到三、四月份甚至年中才能确定。滞后的时间越久，制定出来的年度经营计划对企业的实际经营指导作用就会越小，也就失去了制定年度经营计划的本初意义。
年度经营计划项目没有量化。场景二中王总所做的年度经营计划最大的问题就是所有工作都无法做到量化衡量，责任部门只知道自己努力的方向，但不清楚需要达到的程度，只能脚踩西瓜皮，做到哪里算哪里。
3.计划跟不上变化。这是很多中国企业年度经营计划管理中普遍存在的问题，正如场景三所描述的那样，在企业的经营过程中，经常会面临着政策、经济和社会的变化，面临着技术、市场和客户的变化等，有的变化对企业的经营影响很大，甚至会影响到企业的生死存亡，更有甚者会影响到整个行业。如房地产行业的限购限贷政策、精装修房比例政策、手机行业的功能机到智能机的转换、欧美对我国光伏产业的倾销制裁、电子商务变革带来消费者消费习惯的改变、人民币汇率的波动、原材料价格的波动、竞争对手的价格战等。
企业的年度经营计划在“计划跟不上变化”上容易犯两个方面的错误：
一是计划不准确。企业在编制年度经营计划的时候没有做好充分地信息收集和市场调研，对政府政策的预判不准确，对技术发展的方向没有前瞻性，对市场竞争对手认识不到位，对客户需求的变化不敏感，当出现这些经营环境的重大变化时，企业原来制定的年度经营计划就很难有效落地，经营目标也几乎不可能达成。
二是未能及时调整和应对。企业的经营环境出现变化是正常的，任何人都不可能在一开始就对所有的事情百分之百地准确预测，当变化的因素影响到经营目标的达成时，企业如果不及时调整经营计划，采取应对措施，经营管理就会乱了方寸，与经营目标偏离越来越大。
4.过程无跟踪，结果无评价。这也是很多企业在做年度经营计划管理过程中经常忽略的问题，很多公司年初都会做经营计划，但计划一旦确定就会锁在各级管理者的抽屉里，既不对计划执行过程进行跟踪和反馈，也不对经营结果进行评价和总结。
5.务虚大于务实。很多企业高层会认为，编制年度经营计划更重要的是通过经营计划达到统一思想和认识的目的，殊不知年度经营计划来不得半点虚的东西，只有将年度经营计划落到实处，才能确保计划能够得到执行，也才能保证年度经营目标的顺利实现。
6.年度经营计划与战略脱节。很多人会认为战略是回答企业未来3年、5年，甚至更长时间的问题，而年度经营计划只是解决眼前的问题，不能有效地将战略与年度经营计划衔接起来，最终导致年度经营计划与战略脱节。
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有效制订年度经营计划
《有效制订年度经营计划》是2010年出版的图书，作者是王磊。
有效制订年度经营计划内容简介
这是一本实用的工具书，阐述了一个全面、系统的年度经营计划制订的过程，以及企业如何利用年度经营计划实现自己的战略规划。作者按时间排期的方式，分八个步骤，详细阐述年度经营计划的制订过程，以及各个流程的关键控制点。通过大量丰富实用的表格、工具、模板、模型详细地展示了企业如何围绕市场需求制订可执行的年度经营计划。此外，还对年度经营计划产生流程中容易出现的问题作了进一步的解析，这些问题是在作者多年从事的管理咨询活动中经常被企业提及的，突出了实用性与权威性。
有效制订年度经营计划作者简介
王磊　　·中国量化管理创始人，组织进化专家　　·夸克(中国)企业顾问公司董事长　　·CCTV评选“十大营销专家”　　·现任清华大学、复旦大学、北京大学、香港中文大学、上海交通大学M8A及总裁班教授　　个人简介　　1967年生于北京，1991年清华大学生物科学与技术系毕业，同年取得计算机双学位，后获得香港中文大学MBA硕士学位。1991年至1996年服务于P&G美国宝洁公司，历任市场研究部，产品发展部高级经理，参与了飘柔、玉兰油、舒肤佳、汰渍、碧浪等多个品牌的上　　市、研究及发展工作，具有丰富的品牌规划、新产品上市管理经验。1996年创建夸克(中国)企业顾问公司，为国内上百家大中型企业担任管理及营销顾问工作，期间创造性地将中西方管理思想有机结合，以系统量化的思想，整合哲学、心理学、系统工程学理论，创立了量化管理的思想体系。　　管理专长　　战略规划．组织架构优化、组织十大契约模式建立、营销量化、品类规划，品牌建设、人力资源量化、消费者研究、新产品组织管理、销售渠道建设　　顾问经历　　·中国石化长城润滑油公司战略规划与组织架构规划　　·中粮集团长城葡萄酒新产品上市与产品定位　　·江中健胃消食片/亮嗓/草珊瑚品牌营销量化管理及广告量化管理　　·三九胃泰/999皮炎平/999感冒灵品牌规划及品牌营销量化管理　　·亚华乳业倍慧/倍益奶粉新产品上市组织与规划　　·真功夫品牌发展战略规划与新产品开发　　·星期六鞋业品牌量化管理系统导入　　·河南省移动大客户需求研究、流程优化　　·怡宝人力资源量化管理　　·联想广东区域媒介量化管理
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《有效制订年度经营计划》：
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有效制订年度经营计划是企业从经验型组织到科学型组织转变的里程碑
有效制订年度经营计划媒体推荐
在企业内部建立“以客户需求为导向”的营销价值链，“客户”不仅仅指消费者，企业内务部门也是互为“客户”，各部门的使命就是满足“客户部门”提出的需求。王磊先生这一思想的提出，是有效制订年度经营计划的重要思想保障。从江中近几年的实践来看，我们最大的收获不仅仅是制订年度经营计划的方法，更重要的是建立了“以客户需求为导向”的营销价值链!
——江中药业股份有限公司常务副总 郭勇
一个产品的成功除了要有正确的策略外，最重要的就是有效的执行与管理。就像做房子前要先规划好设计图、排好工期、做好预算一样，年度经营计划就好比一个产品每年度的推广设计图，规划好了重要的节点与步骤，能确保每年的工作有计划、有步骤地推进和管理。
江中这些年的快速发展，除了正确的策略外，有效的年度经营计划管理也是江中成功的重要原因之一。王磊老师的量化管理思想不仅是一个管理工具，更是一种系统性思考问题的方法。
——江中保健食品销售总监/市场总监 黄雷声
《有效制订年度经营计划》的理念和方法在很大程度上秉承了中医“系统思考、辨证施治”的内功心法，同时又贯穿着国际公司一系列先进的管理工具，从企业运营理念、方法到管理工具各个环节给予国内企业很大帮助。
——汇仁集团市场部总监 李志华
中国企业在激烈的市场竞争中，正面临着如何将经营思想、营销、组织、行动系统化变革的问题。企业如何完成从过去“单点成功”到“系统成长”的转化?王磊老师的“制订年度经营计划”体系无疑给中国企业提供了极好的模板。不但教会了我们如何健康有序地部署年度工作，还提供了理论基础、工作原理、工作流程及实用工具，让我们的企业不再为如何制订“行之有效的年度经营计划”而苦恼。
——厦门安妮股份有限公司集团培训部高级经理 石丽玉
有效制订年度经营计划目录
第一章 从今年起——告别“忙穷”的日子
第一节 分蛋糕与做蛋糕
第二节 构成年度经营计划的基本单位
第二章 1月1日——计划从战略开始
第一节 远景——战略规划——年度经营计划
第二节 利用OGSM模型描述战略规划
第三章 9月15日——生成年度经营目标
第一节 ADP营销模型
第二节 年度品牌跟踪研究
第三节 确定年度经营目标
第四章 10月20日——生成市场策略
第一节 营销价值链
第二节 基于A值（态度）的策略研究
第三节 基于D值（渠道）的策略研究
第四节 基于P值（性价比）的策略研究
第五章 11月1日——前端部门立项
第一节 市场部常见项目组合
第二节 销售部常见项目组合
第三节 研发部常见项目组合
第六章 11月15日——后端部门立项
第一节 生产部常见项目组合
第二节 人力资源部常见项目组合
第三节 行政部常见项目组合
第四节 财务部常见项目组合
第七章 11月25日——项目资源预算与项目排期
第一节 重点项目预算与调控
第二节 财务资源配比及项目CPS表模板
第八章 12月20日——监控执行计划与风险控制
第一节 有效控制执行进度
第二节 有效控制执行风险
第三节 相关外部辅助工具
第九章 全年——组织类计划
第一节 全面项目化与职业素养量化
第二节 建立十大契约体系
第三节 组织进化的三个阶段
第十章 终章 困扰企业的常见问题解决方案[1]
．当当网[引用日期]