北京《从雇佣军到志愿军：团队建设与管理》日(北京北京) - 长征培训网（湖北招生考试网培训频道）
北京北京培训信息北京《从雇佣军到志愿军：团队建设与管理》日
& 培训课程内容
北京《从雇佣军到志愿军：团队建设与管理》日
培训地区：北京北京
培训费用：<font color=#ff元
培训机构：
招生地址：北京市海淀区大柳树路富海国际港
乘车路线：86 16 319
报名咨询：曹先生010-
网址直达：
招生简章：
培训时间：日一天9:00-16:30
培训投资：人民币1800元/人(含培训、资料费、茶点、文具费等)
培训地点：北京海淀区（详细请报名后索取确认函）
培训对象：适合希望提升管理技能的职业人士，如部门经理、主管等
培训方式：讲师授课、案例分析、小组讨论、角色演练、视频分享及游戏活动。
培训目标：
1.明确作为团队和部门管理者在团队建设与管理上所承担的职责与角色；
2.解释团队发展的四个阶段和说明其含义，并能说明每阶段团队成员的需求和所采取的领导行为要点；
3.说明在团队的形成期，团队专业决策的步骤和五种方式及其应用要点；
4.掌握在团队的风暴期，处理团队建设性冲突四大方法；
5.认识在团队的规范期，在团队中分享领导力的价值，并发现团队中进行进一步分享领导力的机会；
6.阐明在团队的表现期，赞赏员工的方法，以及如何创建一套奖励和表扬的方案。
&&&&随着知识经济时代的到来，竞争日趋激烈，社会需求越来越多样化，公司所面临的环境也越来越复杂。这就需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。
没有一支好的团队建设与管理，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队建设与管理，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的。因此，团队建设与管理在整个公司的运作当中起着不可替代的作用。
&&&&敬请带着您的团队和管理中遇到的难题，步入博思嘉业3月15日培训现场，与中国著名实战派培训专家宋先生现场对话！
课程要点：
《从雇佣军到志愿军：团队建设与管理》主讲：宋先生（3月15日）
第一单元认识团队管理
1.课程介绍与学习目标
2.学习团队组建
3.为什么需要团队
4.团队的概念
5.在团队发展四阶段中的团队领导行为
6.分析团队角色
7.发挥团队成员所长
8.高效团队的特征
第二单元团队形成期：达成高质量的团队决策
1.活动：荒野遇险
2.制定团队决策的五种方式
3.达成共识，获得生存
4.团队决策制定中的无效行为
5.不同团队决策方式的成本和收益
6.采用合适的团队决策方式
7.达成团队有效决策的技巧
第三单元团队风暴期：处理建设性的团队冲突
1.测试：了解你解决冲突的方法
2.更深入地解析冲突处理风格
3.建设性冲突的优势
4.介入冲突前的注意事项
5.处理冲突的四大方法
6.练习：团队冲突解决
第四单元团队规范期：在团队中分享领导力
1.活动：我们一起来完成
2.发掘你的领导才能
3.雁群的换位领导
4.分享领导力的益处
5.如何在团队中分享领导力
第五单元团队表现期：赞赏的新视角
1.赞赏的经历与益处
2.经理在赞赏方面的障碍与误区
3.有效赞赏的特征
4.创建您的奖励和表扬制度
5.奖励和表扬的规则
6.寻找机会赞赏你的团队成员
第六单元总结与应用计划
1.回顾与小结
2.训后应用计划
【专家介绍】宋先生
一、讲师背景
&&&&宋老师，北京大学应用心理学研究生，拥有十多年的大型企业集团培训与管理经验，历任用友软件股份有限公司顾问学院副院长、用友软件集团培训经理、人才认证总监；IBM咨询服务高级顾问；北京广联达软件技术有限公司学习与发展总监、人力资源委员会秘书；深圳希捷尔人力资源有限公司总监、北京分公司总经理；文宏电脑科技发展有限公司总经理（联想代理商）。他是用友企业经营决策ERP沙盘模拟课程的开发者之一，美国Esprit《MOT关键时刻》课程认证培训师，MBTI性格测试认证分析师，用友ERP高级咨询实施顾问。主要致力于企业整体经营管理体系建设及课程开发，尤其擅长企业课程定制开发，能灵活将企业实际业务和课程内容结合起来。擅长于企业经营沙盘模拟类课程、体验式课程开发设计，同时在集团化企业培训管理体系建设、企业顾问学院建设上、企业管理干部培养体系建设上、创建企业学习型组织工作上有相当丰富的经验。
二、授课风格
&&&&工作经历、管理经验丰富，功底深厚，授课风格风趣幽默，充满激情，循循善诱，案例实用。培训的三大特点：一、体验式培训，以大量企业实际情境案例或沙盘模拟任务为开展教学研讨；二、互动性强，宋老师授课风格生动活泼，在培训过程中精心设计师生互动环节，使学员全身心。三、结果导向，即强调学习成果转化。
三、主讲课程
&&&&《团队建设与管理》、《新任经理综合技能提升》、《关键时刻MOT―全面客户服务》、《OJT宝典-部属培养与教练技术》、《要事第一的时间管理》、《高效跨部门沟通》、《企业经营管理决策沙盘模拟训练》、《项目管理沙盘模拟》、《企业培训管理体系建设与管理》、《企业内部讲师技能培训》等。
四、服务客户
&&&&中国海洋石油、中国移动、中国网通、中国国际航空公司、中粮集团、KAPPA中国、李宁体育、中国汽车研究中心、神州数码、柳工、中国石化、中化国际、用友软件、北京移动、三一重工、华润集团、嘉里大通、中国兵器科研所、中国民航信息、首都机场、新浪、方正集团、天津电力等公司企业或组织400余家。
欢迎您报名参加：北京《从雇佣军到志愿军：团队建设与管理》日。
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你可能喜欢【七周年庆作业】团队共创步骤二：头脑风暴
参加了-17的中国培训师沙龙7周年庆典，我们第一次在近90人参加的两天的活动中，全程使用引导技术---开放空间和团队共创。同时，将6个主题的所有现场讨论结果，全面转为文字档案，分享给大家
按照沙龙惯例，每次活动后都需要做5-3-1作业，下面是我的作业内容：
中国培训师沙龙7周年庆5-3-1作业
真实姓名：苏平
收获和感受：
两天的时间，大家为此准备了近4个月，非常感谢所有为沙龙7周年庆付出的老师们！不管是否来到现场？都给我们带来了诸多感动，谢谢大家！11.16-17，因为运用了开放空间和团队共创的方式，信息量非常大。看到大家主动提出议题召集讨论，得到自己想要的答案，非常欣慰。同时，在四处游走做蜜蜂、拍照、服务过程中，看到了各种现象，促进自己的反思。同时，在周年庆组织工作，发现了很多不足，后续会指定详细的周年庆模板，以便以后的周年庆更顺畅。
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“531”计划表
沙龙7周年庆
1、从讲道理到立刻行动
2、周年庆需流程细化（点检表）
3、带着问题参与收获大（伯乐）
4、引导技术在培训中的运用
5、根据参加者的实际状态及时调整议题，让大家有更多收获
&1、从讲道理到立刻行动
2、周年庆需流程细化（点检表）
3、引导技术在培训中的运用
1、引导技术在培训中的运用
行动计划表
计划具体内容
&&检查人&&&&&
沙龙7周年庆
引导技术在培训中的运用
1、对11.16-17&引导技术的运用进行总结和分享，两周内至少每周一篇博文
2、两个月内，阅读完成《开放空间科技》一书的视觉读书分享，每周一次博文分享
3、两个月内，在管理员群进行至少6次“引导技术在培训中运用”的系列主题分享，并分享到博文中
4、整理开放空间和团队共创的流程，分享给所有参加的老师，11.27完成
11.22-12.6
自己、大家
&自己、大家
&自己、大家
自己、大家
&1、开放空间在培训中的应用探讨
2、如何运用5W1H进行问题聚焦？
正在阅读、整理中
1、博文：如何通过提问聚焦主题？
2、团队共创的适用范围和步骤
1、在苏州分享：团队共创
2、已经整理“团队共创流程图”分享到中国培训师沙龙管理员群
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&下面是12.19我在中国培训师沙龙管理员群的主题分享记录：
分享前苏平老师做了个调查，结果显示深圳-小色、深圳-彭丽凤、烟台-风清看过群共享中的“团队共创流程图”
一、上期内容回顾
论剑-昆山-苏平：欢迎大家参加今天的“团队共创步骤”主题讨论，PPT的内容比较简单，流程图是我上周末做的详细版本，今天我们会根据这个流程图来分享。
年底了，大家都忙，我们先来回顾一下上周的内容吧
上次我们已经分享到了：一个团队共创，通常需要45分钟时间，包括五个步骤：内容介绍、头脑风暴、组织群组、命名群组、决定群组意义
二、团队共创的步骤一
论剑-昆山-苏平：团队共创的步骤一：内容介绍。目的：得到抑一致的焦点问题
关于步骤一的内容，大家还有什么想说的吗？
若水-深圳-小色：苏老师，我想问这个焦点问题事先应该要有设定的吧？还是由学员来提出
论剑-昆山-苏平：小色，焦点问题，就是我们运用团队共创的目的
群英-杭州-小贝：所以是预先设定好的
论剑-昆山-苏平：上次我们分享了：团队共创工作坊包括4类：愿景、想法、障碍、行动方案。所以，您想运用团队共创解决什么问题？要达到以上哪种目的？愿景、想法、障碍、行动方案四种都可以的。具体是哪一种？可以根据自己的主题和需要来确定
海川-株洲-袁媛：我的理解是，我们先确定讨论什么，比如解决什么问题，然后再用团队共创的形式来解决
论剑-昆山-苏平：袁媛说得没错！
海川-烟台-风清：解决一个问题是目标，而团队共创是一种解决问题方案的形式
海川-株洲-袁媛：我觉得风清老师说的很对，一个是目的，一个是实现目的的方式
致远-南宁-红梅：比如说：如何培养责任感？这是不是一个焦点问题呢
论剑-昆山-苏平：红梅，是否可以用5W1H再聚焦一下?
致远-南宁-红梅：5W1H？？？
论剑-昆山-苏平：例如:培养谁的哪方面责任感?
致远-南宁-红梅：培养中层管理者的责任感
论剑-昆山-苏平：
建议红梅看看:如何运用5W1H进行问题聚焦？
论剑-昆山-苏平：风清和袁媛观点:解决问题是目标，团队共创是达到目标的方法。我分享一下昨天下午自己给昆山妇联做培训的案例，昨天下午的课程是“需求诊断和调研”系列课程的第三期。前面两期分别为需求调研的方法、工具，昨天是需求面谈技巧。
我最初的设想是：通过两个团队共创来进行：先障碍（面谈中的问题）--行动方案（面谈技巧），但在实际进行过程中，请大家各自写出3个面谈的问题情境后，发现了问题。
海川-株洲-袁媛：苏老师，用培训可以解决的，然后就不用团队共创了吗
论剑-昆山-苏平：
袁媛，看这个图，选择用培训还是引导，或者二者的比例多少？是由时间、目标和参与人的背景决定的
海川-深圳-彭丽凤：我觉得苏老师所举得例子应该是说，这个问题本来就已经很聚焦了，而且问题都是有解决方案的，不需要集体讨论就可以出来的，所以不需要用团队共创，
群英-北京-静湖：团队共创所需时间更长，如果时间有限，培训的方式更能达成目标，对吗？就刚才妇联的案例
论剑-昆山-苏平：彭老师说得没错！静湖说的时间是一个方面
群英-北京-静湖：嗯，看了彭老师说的，我更明白了
论剑-昆山-苏平：我再补充一下背景资料吧
最初我设计两个团队共创，是假设大家在提问、回应等方面可能会有问题，但看到大家写的案例后，我发现大多数是在面谈前没有做充分的准备导致的，而应该准备哪些资料？我通过提问，发现大家挺清楚的，所以，我需要做的，只是通过案例的分析让大家认识到：面谈前的准备非常重要。因为准备不充分，就会导致给对方的感觉不好，影响氛围，有再好的问题，也没有机会问出来。
我这样补充一下后，大家了解了吗？
海川-株洲-袁媛：就是说，如果问题是很确定了的，大家都清楚了的，就没有必要用团队共创了，我们只需要解决问题就行
论剑-昆山-苏平：是的，同样是解决问题，条条大路通罗马
群英-苏州-欣澈：清楚问题，还得清楚问题的解决方案呢
论剑-昆山-苏平：无论用什么方式，只要达到目的即可。是的，如果解决方案已经很明确了，就不需要用团队共创。所有引导技术都适合没有标准答案的问题。
这部分大家还有问题吗？
海川深圳彭丽凤：没有了
三、团队共创的步骤二：头脑风暴
论剑-昆山-苏平：那我们继续
团队共创的步骤二：头脑风暴
目的：激发新想法&
请大家先看看这张图，有什么不清楚的地方吗？
说明：“展示所有想法”是我刚更正的
海川-株洲-袁媛：恩恩，就是先个人，然后小组，然后展示
论剑-昆山-苏平：袁媛的总结很到位
论剑-北京-旭辉：展示出来的应该是经过归类的吧？
论剑-昆山-苏平：旭辉，还没有呢，步骤三：组织群组，才开始归类
论剑-北京-旭辉：因为会发现有很多问题是包含关系的
论剑-昆山-苏平：
我们一个个来吧
1、在头脑风暴环节，有一个细节，要先说明写卡片的要求：字要大，一张卡片上一个想法，一个想法用3-5个字来表达；
2、这是关键，直接影响到后续的分类
海川-株洲-袁媛：我上次就在这个环节上，出问题，大家要么写在纸上，要么一张纸写很多，要么字写得很小
论剑-昆山-苏平：是的，这样后面的过程就会很不顺畅
论剑-昆山-苏平：不断需要找原创来询问，将想法拆分。看来袁媛已经深有体会了
论剑-北京-旭辉：聚焦问题，最怕是问题提出者自己都说不明白论剑-昆山-苏平：旭辉说的问题，很重要
致远-南宁-红梅：提出问题很关键，而且这些问题最后能落地
群英-苏州-欣澈：也就是表达出来的想法一定得让其他参与者一目了然，不需要任何解释就能懂
论剑-昆山-苏平：这也是我们需要示范的。一般情况下，我们会自己写一张标准的卡片给大家示范格式、内容。然后，请大家来尝试几个，做点评在这个过程中，帮助大家达成共识，为后续的写卡片奠定基础
海川-烟台-风清：苏老师现在能否示范一个?
论剑-昆山-苏平：风清要求示范，我来找一下
沙龙7周年庆主题六：如何进行培训效果追踪、落地及呈现？
我们第二次团队共创的一个主题：培训后跟进的方式方法。
写卡片前说明：目的是提供培训后跟进马上可以用的行动方案。示范：学习成果内网展示
海川-株洲-袁媛：我觉得这个总结对参与者也是有些要求的
论剑-昆山-苏平：袁媛，可以多说点吗？
海川-株洲-袁媛：嗯，上次我用这种方法，比如总结，有些人无法准确的表达，或者表达出来，比人看不懂。所以我觉得，对于参与者也是有一定要求的
论剑-昆山-苏平：袁媛说的意思是指每张卡片上的想法，不够通俗易懂，是吗？或许我们可以不要用总结这个词，因为总结很容易让大家用大而泛的词来表达想法，导致其他人看不懂，或者引起歧义
海川-株洲-袁媛：上次周年庆，老师们讨论都都很积极，我自己用，发现讨论效果很一般，后来引导了，大家稍微好点。所以我觉得，跟受众群体层次也很有关系
论剑-昆山-苏平：袁媛可否分享一下：1、讨论效果一般具体是指？2、您后来是如何引导的呢？
海川-株洲-袁媛：因为大家是第一次用这种形式，所以虽然我强调了应该怎么做，但是还是有我刚才说的，直接写纸上，一个人写其他人看着，一张纸写很多，或者写的不清晰。本来是想组长组织，但是没有达到组织的能力，后来我就一个组一个组的指导，告诉他们要怎么做，然后为什么这么做
论剑-昆山-苏平：袁媛很细致
四、案例分析
北京-旭辉老师实践案例—“有效管理者需要具备哪些能力”团队共创的收获
论剑-北京-旭辉：申请：能否将我上次参加的活动照片发上来呀，是团队共创的
论剑-昆山-苏平：旭辉，可以的。同时，可否请旭辉说明一下：您发这张图想跟大家分享的内容是？
论剑-北京-旭辉：
论剑-昆山-苏平：旭辉的主题：有效管理者需要具备哪些能力？请问，为什么想到要进行这个团队共创？
论剑-北京-旭辉：当时这个主题是我定的，共有20多人讨论。当时是一位美国认证的引导师带我们做的体验，结合我公司内部的问题选定的主题
论剑-昆山-苏平：哦，那您体验后的感触是？
论剑-北京-旭辉：时间原因，我们只分析出了管理者应具备的能力点。强大，我自己之前也看过相关的模型，最多也只有4-5项，而且不是很明确，这次共创才了解到其实是有七项能力，结束后，我想的更多是结合这些能力点，我们企业管理者自身的差距在哪儿
论剑-昆山-苏平：旭辉很善于思考，也就是给您以后的工作提供了思路，对吗？
论剑-北京-旭辉：是的，明确了差距，才有培训的用武之地，才能具有针对性
论剑-昆山-苏平：旭辉的感受：1、强大；2、…
论剑-北京-旭辉：1、强大；2、决策准确；3、清晰明确
论剑-昆山-苏平：2、决策准确，是指？
论剑-北京-旭辉：2、决策准确
，是指？决策出来的能力点是大家群策群力讨论出来的，准确度比个人决策要全面、更系统
论剑-昆山-苏平：
也就体现出了群策群力的强大魅力，看来旭辉通过这次团队共享，非常受益
论剑-北京-旭辉：是的
论剑-昆山-苏平：那您自己是否想尝试运用这样的方法呢？
论剑-北京-旭辉：想，引导技术是我明年学习的方向
论剑-昆山-苏平：如果您去尝试，会如何选择团队共创的主题呢？
论剑-北京-旭辉：不知道呢，还有一个关键点是设计问题，如果这个主题没有提前明确，现场引导难度太大了吧？
群英-苏州-欣澈：我觉得旭辉老师的这个问题其实挺大的呢
论剑-昆山-苏平：是的，这是系列课程呢。我刚才仔细看了旭辉分享的图片，因为“有效管理者需要具备哪些能力？”这个主题非常大。所以，团队共创出来的结果，大多是方向性的内容应该是我们4种工作坊中的关于想法吧？
论剑-北京-旭辉：苏老师太厉害啦
论剑-昆山-苏平：旭辉说的，正是我们在7周年庆现场和最近一再做的事情：如何将主题聚焦？
论剑-北京-旭辉：破题没做好，这也是后来很多专业老师评论“失败的引导”的结果
论剑-昆山-苏平：如果您给出一个很大的主题，而目标是作出新的方案的团队共创，这本身就是一个很难完成的任务，除非通过好几次团队共创，但太耗时了
海川-烟台-风清：我的理解团队共创的主题关键点是聚焦，有效管理者需要具备哪些能力，这个主题没有聚焦，再进一步聚焦把管理者前面的定语加上，如生产管理者具备哪些能力会更好些
论剑-昆山-苏平：赞同风清老师的观点。用5W1H进行聚焦，是比较简单有效的，生产管理者具备哪些能力？还可以细化到：储备和在任的。通过团队共创进行明确
海川-烟台-风清：问题聚焦了，参加人员就好确定了，如储备的，还是在职的
论剑-昆山-苏平：是的，团队共创的参加人员，最好是相关方，多元化的群策群力，更全面有效
案例二：大连-涅磐老师的案例—主题不聚焦的团队共创
问鼎-大连-涅磐：
论剑-昆山-苏平：谢谢涅磐的分享
问鼎-大连-涅磐：我们的团队共创出了问题，因为没聚焦点
论剑-昆山-苏平：为什么您会觉得没有焦点呢？
问鼎-大连-涅磐：因为我发现老板跟我说的目标和我们团队成员的目标差距很大，没有达成一致，我是空降回来的
论剑-昆山-苏平：涅磐的团队共创，我看不到主题
苏州-欣澈老师的案例—针对“如何推出新的绩效考核方案”主题如何进行团队共创
群英-苏州-欣澈：公司要推出绩效考核方案，是老板既定好的，员工对绩效考核的目的不明确，直接推出方案员工反对意见非常多，都认为是恶意克扣工资，其实公司的目的就是提高员工工作热情和积极性
我就想针对推行障碍这部分做团队共创，不知如何开启呢？
论剑-昆山-苏平：欣澈的问题很好！先思考一下：1、目的；2、参与者
群英-苏州-欣澈：目的：通过绩效考核提高员工的积极性和销售业绩；参与者：门店所有员工，分批次
论剑-昆山-苏平：欣澈的目的，好像有点贪哦
群英-苏州-欣澈：这是老板的意思，所以在绩效考核方案里考核的因素比较多
海川-烟台-风清：对上管理，管理不仅要对下管理，还要对上管理
群英-苏州-欣澈：我觉得这个大目标拆解一下，首先解决员工门店的基础管理
论剑-北京-旭辉：绩效考核采用的工具是什么？KPI、MBO还是BSC
论剑-昆山-苏平：目的：通过绩效考核提高员工的积极性。这个问题，其实我之前在培训中有用过打擂的方式
正方：绩效考核好多处处
反方：绩效考核束缚太多
请大家通过辩论的方式来进行，在辩的过程中，达成共识
论剑-北京-旭辉：这个赞，越来越好玩了
论剑-昆山-苏平：如果要用团队共创，您需要先明确目标参与者，如果门店所有员工参加，来讨论绩效这个主题风险挺大的，因为绩效涉及到薪酬，很多方面，您是无能为力的
群英-苏州-欣澈：是呢。风险，也在考虑的范围内了
论剑-昆山-苏平：而且，您对团队共创的方法，还不是特别熟练，这样风险翻倍，建议初用一个新工具时，先找软柿子捏，用简单的问题来做实验
群英-苏州-欣澈：我不是想对需要接受考核方案的人用团队共创。业务部门推出这样的方案，而这些经理们自己也意识到推出的困难，最终将矛头全部指向人力资源部，我现在就是想设计一个环节让这些人先弄清楚绩效考核的重要性
论剑-昆山-苏平：那您现在的目的和参与者，是否有变更？
群英-苏州-欣澈：目的：通过绩效考核提高员工的积极性和销售业绩
参与者：门店所有员工，分批次
这个是针对绩效考核方案的课程最终落实点
所以，团队共创的对象是：业务部门经理。解决的根本问题是：如何推出新制定的绩效考核方案
论剑-北京-旭辉：加上员工代表吧，层级不同，看待的视角和观点会不同
论剑-昆山-苏平：赞同旭辉的观点。团队共创的参加人员，最好是相关方，多元化的群策群力，更全面有效。建议增加员工代表，公司各部门、各层级的管理者
论剑-北京-旭辉：但是问题又来了，员工代表在讨论中，会不会因为惧怕领导而不敢说啊？
论剑-昆山-苏平：
所以，需要先做暖场。旭辉，您可以去看看上周的分享记录
我们对这方面谈了比较多呢。无论世界咖啡、开放空间、还是团队共创，所有的引导技术成功与否的关键，都在氛围营造，如果没有轻松愉快，彼此信任、畅所欲言的氛围，就无法做到群策群力
群英-苏州-欣澈：可是绩效考核方案是有标准答案的呢？这个就又回到问题的设定上了
论剑-昆山-苏平：
考核方案是有标准答案的，但如何推行考核方案，可以群策群力吧？所以，您“如何推出新制定的绩效考核方案”这个问题，是可以用团队共创的。当然，这有个前提：大家都认可现在的考核方案
群英-苏州-欣澈：不知道业务部门的经理们是什么心态，人力资源部觉得绩效方案很不合理
论剑-昆山-苏平：如果考核方案是某个部门自己制定，而其他部门不认可就无法调动大家讨论如何推广绩效方案了
群英-苏州-欣澈：现在这个绩效考核方案是针对业务部门的
论剑-昆山-苏平：不管针对谁？都需要相关方认可。因为考核不是一个部门的事情，其他部门需要配合执行
群英-苏州-欣澈：人力资源部不认可，可是要人力资源部去推行，然后还不给反驳的机会
论剑-昆山-苏平：所以，您现在不是风险的问题，自己都不认可的事情，如何能调动别人的积极性呢？
论剑-北京-旭辉：有情绪了
海川-株洲-袁媛：非常感谢苏老师今天给大家带来的分享，团队共创是一种很好的方法，但是好方法也要用对场合用对地方，才能出效果，大家可以看看苏老师在共享发的流程图啊，有问题欢迎大家互相交流哈
论剑-北京-旭辉：感谢苏老师，期待第三季
论剑-昆山-苏平：今天我们连团队共创的步骤二，都没有分享完成，但没有关系，我们讨论了实际的案例，这是更大的收获。
团队共创是引导技术的一种，可以适用在没有标准答案同时又希望达到共识的主题中，对愿景的描绘、想法的提出、障碍的排除、行动方案的确定有引导作用。在问题提出时应明确主题，可以通过5W1H进行聚焦，头脑风暴时尊重每个人的想法，且需要告知参与者阐述明确。
以上内容，感谢欣澈老师的细心整理，以及各位老师的积极参与和案例分享，谢谢大家！
期待后续有更多精彩：）
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。您当前位置：需要一个实施过程，下面选项中哪一项不属于IT服务的实施过程
A.可行性研究
B.规划设计
C.部署实施
D.评估改进
27、下面几项中，关于IT服务项目经理的描述正确的是
A.IT服务项目的普通参与者
B.IT服务项目的间接管理者
C.以项目的形式运用项目管理的方法对项目进行管理的管理者
D.以项目的形式运用项目管理的方法代表供方对需方提供IT服务的管理者
28、下列哪些过程直接影响到创建工作分解结构（WBS）
A.范围定义、范围控制
B.范围定义、需求收集
C.范围控制、服务确认
D.需求收集、范围确认
29、以下不属于业务关系管理范畴的是
A.客户关系
B.第三方关系
C.供应商关系
D.项目组间关系
30、以下属于隐性知识的是哪一项
A.统计分析方法
B.ITIL知识体系
C.大型IT服务项目中人际关系处理技巧
D. oracle数据库调优技能
二、判断题
1、IT服务项目经理的定义是：“以项目的形式运用项目管理的方法代表需方对供方提供IT服务的管理者”（
2、七步改进法中第一步是“定义能够测量什么”（
3、作为一名合格的项目经理应具有较高的专业技术水平，事必躬亲地处理具体的技术问题，这样才能保证服务的质量（
4、成功的服务设计，能帮助客户的业务和IT服务之间建立真正的良性循环。（
5、因为大量的存储和计算功能逐渐转移到网络平台上完成，不断提高网络传输速率是网络类维护项目的主要目标.(
6、IT服务项目生命周期是只能按顺序排列的各项目阶段的集合（
7、在服务转换执行期间定义“服务回顾”机制时。不仅要包括与客户的回顾机制，还要包括服务团队内部的回顾机制（
8、运营是对组织过程的计划、组织、实际和控制，是与产品生产和服务创造等密切相关的各项管理工作的总称。它的目的是保证正常的业务的开展（
9、服务转换验收的目的是确保服务转换的全过程在有序、可控的条件下顺利进行（
10、目前国内通行的服务招标方式有三种：公开招标、邀请招标和指定招标（
一、 简答题（参考书籍《ITSS系列培训 IT项目经理培训》）
1、 请解释项目组织的定义，并说明应用运维项目组织的主要岗位及职责。
P211、P214表
2、 请简要描述针对以下三类人群的服务报告所关注的主要内容：业务部门经理，IT部门经理，技术人员。
3、 请简述在IT服务项目生命周期的项目执行和监控阶段可能存在哪些风险。
4、 作为一名合格的IT服务项目经理，应该指导团队成员建立良好的客户服务意识。请简要列举良好的客户服务意识应该从哪几方面进行考虑，并简要说明。
P162(工程师书)
5、 请简述职业道德的涵义（至少5项）
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