解构亚马逊：为客户体验走火入魔
作者: 张晓华编译来源: 南方都市报 08:30:53
几个月前，亚马逊终于实现了创始人兼CEO杰夫·贝索斯所描述的“有意思的里程碑”。这个零售巨头，曾经以网络书店出名，随后开始销售音乐和音像制品，目前已经成功转型为全面的网络零售商———亚马逊的物流仓库里堆满了非音像传媒的商品，如麻布、服饰、网球拍以及其他任何普通人能够用到的东西。老用户们可能还会怀念以前的亚马逊，但年青一代的用户已经认同了这个新的亚马逊。
这个转折，可能是贝索斯成为CEO以来对亚马逊最伟大的贡献。因为成功促使亚马逊从在线书店向在线零售商的转型，再一次在互联网世界中淘到真金白银。在过去的5年里，亚马逊公司的股价上升了397%。
亚马逊CEO 杰夫·贝索斯
坚持客户导向
坐拥190亿美元的财富，48岁的贝索斯已经成为这个世界上最富裕的人之一。但他仍然富有创业激情，“我基本上是一个乐观的人。”贝索斯近期在亚马逊位于西雅图的公司总部对记者说。“我太太曾经说过，如果你看到杰夫不开心，那么就等5分钟吧，他很快会开心起来。”
为什么要不开心呢？他现在是全美最顶尖公司的CEO.在乔布斯过世后，他毫无疑问成了当下人们最想遇到、模仿和崇拜的CEO.在与贝索斯有过多轮邮件往来以及面谈采访的经历之后，我开始明白为什么他会成为我们这个时代最顶尖的CEO之一。
大约一个世纪以前，芝加哥传奇的零售业巨头马歇尔·菲尔德曾有一句名言———“顾客总是对的”，而贝索斯可能是在互联网时代最认真践行这一口号的企业家。贝索斯领导下的亚马逊总是先关注客户需求，再考虑盈利模式，最终也成功地把客户需求转化为盈利。在当下互联网企业普遍以相互挖人作为公司立足的基础之时，贝索斯一直在践行自己的经营准则———溺爱自己拥有的1.64亿客户，而非公司的5.6万名员工。
亚马逊的经理们常常充分感受到这种经营理念。充斥在他们工作生活中的一个影子被戏称为“那把空椅子”，因为贝索斯常常在公司开会之时刻意留下一把空闲的椅子，然后告诉他的经理们必须考虑现在正坐在这把椅子上的消费者———“那是现在这个房间里最重要的人物”，贝索斯总是这样对参会人员强调。
亚马逊通过500多个量化的指标来衡量自己的运营表现，其中有80%以上的指标围绕客户需求而制定。亚马逊对满足客户需求有着充分的自信，并允许用户有很大的自由度来定义自己的网店，有的叫“足球妈妈”，有的叫“工程小子”。
网页慢0.1秒=客户活跃度降1%
贝索斯在细节方面的追求甚为严格。客户总是讨厌网页延迟、出错和产品下架未及更新等情况的出现，因此亚马逊的工作人员一直在追踪并解决这些细微的错误，确保尽可能低的出错率。在亚马逊看来，即便是最细微的网页载入延迟也不是小事，根据他们统计0.1秒的网页延迟，会直接导致客户活跃度下降1%.
亚马逊的前高管们都对贝索斯对客户体验走火入魔式的追求有强烈印象。亚马逊英国公司前主管西门·摩多克回忆说，当时亚马逊的发货截止时间是每天的下午4点钟，超过时间的订单将只能在第二天送出。但是贝索斯就是一直不停地要求他将物流截止时间延后到6点、7点甚至更晚，即便这意味着整个货仓流程需要做出巨大改变也在所不惜。目前亚马逊承诺在英国大多数地区和十个美国城市内，只要客户在早晨下单，当天即可收货。另外一名前高管则回忆称，贝索斯曾强烈要求采用更加坚固的纸板包装箱，以方便客户日后继续使用这个印有亚马逊LOGO的盒子，并以此来吸引更多潜在客户。
2007年到2011年曾经任职亚马逊品牌经理的蒂娜·帕特森回忆说，在Kindle即将上市之前，早期的广告片段曾有一个创意桥段，就是Kindle化身公牛承载着读者，并让读者成为一名勇敢的斗牛士。所有看到这个片段的同事都激动不已———只有贝索斯例外，他重放了一遍这个桥段，然后以极为严肃的口吻对整个团队说：“我知道这个段子很精巧，很多人都会觉得这头公牛很有意思。但是坐在上面的客户却有可能被牛踢中屁股，我们不能让客户受伤。”
贝索斯这种近乎狂热的客户导向最终也得到了回报。每年密歇根大学都会针对美国最大的225家公司进行客户满意度调查。亚马逊数年以来在这方面一直领跑在线零售类公司，也常常出现在客户满意度最高的前十大公司名单之中。最新的一期调查显示，只有亨氏奶粉、施乐、苹果这三家的客户满意度指标在亚马逊之上。
创新不惜成本
但是，好的客户服务并不能完全解释亚马逊的成功秘诀。其他重视客户服务的在线零售商们无论如何都赶不上480亿美元销售额的亚马逊。实际上，其他线下零售商比如Target和Costco也注重客户服务，但是他们两家市值加总也还赶不上亚马逊。
对于贝索斯而言，有数据支持的客户导向管理方式让他能够冒险去革新，并坚信自己的做法是对的。“我们很希望播下种子，并且一直等待它们长成苍天大树。我们不追求下个季度的短期盈利，我们只关注对于客户来说怎样的体验是好的。我相信，就这一方面而言，我们公司的文化是很罕见的。”贝索斯说。
以亚马逊的Kindle阅读器为例。Kindle能够从观点成为产品，主要是因为贝索斯通过数据调查后坚信，数以百万计的人们会希望有一个电子书籍阅读器，并只花1分钟或更少的时间就能够下载自己想看的书。他在设立这个想法的时候，完全没有考虑技术方面的原因，比如无线传输速度和电子书籍的格式。工程师们也可以自由发挥，只要能够完成产品的所有特征，方便消费者的使用即可。这个产品花费了亚马逊数年时间来完善硬件，但贝索斯并没有丝毫动摇。有一天财务总监问贝索斯，公司还要再花多少钱来完善这个项目？贝索斯却反问他：“我们还有多少钱？”
这样的产品思路完全改变了亚马逊。在经历过高科技泡沫的兴起和破灭之后，亚马逊的营收表现在2003年中到2007年初开始变得平庸，其主要原因就是亚马逊传统优势还是集中在在线书籍销售上。于是亚马逊开始重新调整架构，投资者们也渐渐意识到贝索斯正在为亚马逊搭建一系列新的业务增长点。
重新架构的亚马逊在很大程度上是贝索斯个人性格的展示，是实用主义和梦想家的综合体。在休斯顿和迈阿密成长的贝索斯从未停止向传统零售商学习。而且他还擅长统计，曾经很骄傲地告诉自己的祖母，他计算过抽烟习惯究竟会让她少活多少年。
梦想家的特征在贝索斯身上也很明显。他年轻时代梦想成为一名宇航员，他努力学习成为毕业生代表，并希望增加自己实现梦想的机会。他青年时代的暑假时间都呆在祖父位于得克萨斯2.5万英亩大的农场中，修理机器、驾驭牛车并且学习如何自立。
这个经历可以解释为什么亚马逊在员工招聘方面一直强调动手和在孤独中工作的能力。这两项能力要求，能够找到那些可以快速创新并且坚持为客户服务的员工。亚马逊一个常见的应聘试题可能会是：要求应聘者作为产品经理在一个完全陌生的领域设计一个工作计划，而且是在没有任何预算的情况下。
效率永远第一
效率———或者说在亚马逊采购员眼中能否更便宜———是亚马逊公司文化中和“那把空椅子”同等重要的一面。事实上，贝索斯往往将二者联系起来。在他2009年写的致股东信函中，贝索斯宣传亚马逊将要通过精细化管理来避免浪费，并以此赢得竞争。只要能够降低采购成本，他就能为客户提供更多低价产品。这场运动，用他自己的话说就是“具有无与伦比的活力”。
在采访中，贝索斯举了近期公司降低物流仓库23%成本一事为例，“通过调整我们重新发掘了仓储空间的潜力”。他得意地说，亚马逊已经与物流公司合作，开展商品的预分类打包，这样只要物流一介入就可以直接发货，避免因为产品进一步分类而造成的时间延误。
贝索斯总是不依不饶地要求亚马逊的管理人员不用彩色打印，只用黑白打印；公务出差从来没有头等舱的待遇。实验也总是由最有经验和最精干的团队组成，确保成员的最小化。如果一个团队叫外卖需要两份比萨，那么贝索斯就会将他们拆散，因为在他看来人员过多了。
这种工作作风让员工又爱又恨。曾经有离职员工公开撰文批评贝索斯在工作中的专制作风，但即便这些人也承认贝索斯的这种风格给亚马逊带来了巨大的改变。在贝索斯的带领下，亚马逊这个从车库开始创业的公司逐渐发展壮大，并将于近期搬入新的总部大楼。
但是对于贝索斯来说，尽管目前自己还只有48岁，尽管公司发展已经相当辉煌，一切依然还有改进空间。以去年圣诞节期间亚马逊99.99%的产品准点到货率，这已经是非常了不起的成就，因为每派送1万件商品只有1件商品有所延误。但在贝索斯看来，只要没有做到100%准点，那亚马逊就不会满意。
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那些说亚马逊网站设计烂的我也是醉了~
只是不适合天朝人口味而已，别人简单页面下蕴藏的技术是你能看得出来的？有多少购物网站模仿亚马逊？包括京东当当这些
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欧美人的习惯，中国人就必须去觉得好用，并且完全照抄，不得不说国外人的理念是不错的，但是国人做的细节或者说是人性化是更符合本国人的习惯的。你非要习惯用筷子的人去用叉子，还觉得叉子才最符合你的习惯，这其实并不科学。亚马逊的搜索功能，其实十分蛋疼，这个包括ebay也有点类似，看看学习的淘宝做的就人性很多，当然什么JD,DANGDANG也做的并不是那么让人习惯，但至少能买到合适的。
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<p id="rate_500" onmouseover="showTip(this)" tip="说得有道理&果果 + 1
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哎 你真有耐心解释。。要我直接开骂。。
各有各的口味，主要还是走的美风。。。
当年亚马逊还是卓越的时候，嘿嘿
不跟那些人一般见识啦，互联网技术师宗都是美国那边的，这个是客观事实
亚马逊很强的设计的，国人不会用而已
前端傻逼一般的用户体验也是存在的
最垃圾唯品会。。
亚马逊网站实在烂的不行
你太坏了 楼主的玻璃心会被搞成渣渣的&
他们家的导航写的很炫酷
亚马逊网站实在烂的不行
你太坏了 楼主的玻璃心会被搞成渣渣的
除去技术，亚马逊售后完爆奶茶东
很多网站，尤其JD，同一种商品选择不同颜色/型号的时候又会跳转到另一个链接，考虑过机器烂的人的感受吗？每次跳转机器都反映半天。天猫就不会
说句实话，现在网站越来越不考虑机器烂的人的感受了，你说的天猫商品页面做得越来越大了，有时打开都得好几分钟，没办法这是趋势。&
+10086& &取消个订单还要发邮件
作为一个前端表示亚马逊的用户体验大部分做的都很赞，只是有些地方并没有去贴合中国用户的需求。他也不需要向国内电商一样去设计，因为亚马逊就是那样的风格，全世界的亚马逊都是那样的风格，简洁快速。这是一种品牌文化，一个品牌发展的最终结果必定是有繁华入简洁的。如果有兴趣的人可以去了解一下百事的logo变化，开始也是华丽的设计最终慢慢的进化成了我们现在看到的蓝白红。
LZ说的那种小细节也许不错，但那不是购物体验的重点。
没事完全不想去逛亚马逊，不管是浏览，还是搜索，还是商品页面信息，全部都非常难受。
别的不说，内容能不充满整版吗，眼左右大范围移动来浏览是非常累的。别的网站早已发现改进，亚马逊死也不改。
吐槽它烂的也不是一个两个人
我也觉得，用户想不想在你家购物，这才是交互设计应该考虑的&
蕴含了啥技术敢问........
看不出来体验不到的技术拿来作甚？
我只知道找东西费劲的很，杂乱无章是最大感受
众人皆醉我独醒也很醉啊
虽然我很喜欢亚马逊的售后服务，但是网站不接地气就是烂有错？
我最喜欢的页面是易迅的，很清爽
能撸的都是好网站。
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每天更新，每天都有新问卷做
Powered by亚马逊的蜕变 改善物流用户体验和数据分析
作者：佚名
字体：[ ] 来源：互联网 时间：04-07 16:06:42
亚马逊三法则：改善 用户 数据.
规模扩张之后，亚马逊还一次次在模式上&无中生有&，培育出新增长点；这家公司何以能有效创新、不断蜕变的幕后逻辑。
【在贝索斯眼中，用户体验的重要性远在华尔街短期评价之上】
快步踱进会议室、46岁的杰夫&贝索斯看上去活力四射。他脸上常挂的灿烂笑容、炯炯有神的目光，与十多年前互联网泡沫时出现在杂志上的那个互联网创业者一般无二，身材也保持得不错，好像这十多年来在&亚马逊&丛林里的生死探险从未令他疲累，只是愉悦。
眼下，苹果公司已绽放成全球IT界一枝最夺目却也可能是最敏感脆弱的花，夺目在于它打通了硬软件领域的任督二脉，脆弱在于它强烈地依赖于乔布斯，而他的身体状况令外界担忧。贝索斯似乎没有乔布斯那种夺目的、天纵般的才华，亚马逊公司对业界似乎也没有产生苹果已经产生的那种颠覆性效应，但亚马逊拥有的用户规模与渠道、战略上的步步为营、层次丰富与连环相扣，可能会使这家公司的价值辐射，在未来显出深远效应。
如果你对亚马逊的认知还建立在&网络零售王国&阶段，那可就真有点Out了。它的野心远远不只是在网上复制沃尔玛。作为在全球互联网公司里仅次于Google的第二大市值公司，亚马逊之所以赋予投资者想象力在于它总能&无中生有&。
从卖书到卖百货，如果说还只是一次规模的扩张，那么在亚马逊平台上引入商家开店，则算一次模式上的&无中生有&，后面的&无中生有&还包括：为卖家提供第三方仓储物流服务、销售数字音乐、进入视频流媒体、打造Kindle、为中小企业提供&云存储&和服务，等等。这些&无中生有&的产品与服务有的培育出亚马逊新的增长点，有的则到现在还不够成功，但均使亚马逊超越了网络零售商的传统定义。2010年，Kindle电子书的销量连续几个季度超越纸版书。更让人不敢小视的是，其云计算在2010年所带来的营业额据外界估算约为5亿美元，尽管这仅占全年销售收入342亿美元的一点点，却被亚马逊寄予厚望。贝索斯在内部明确说，云计算服务像是一粒种子，我们都知道它将来会成为大树，会对公司营收有非常大的影响，现在只是不知道会成为什么样的树。
总之，从1996年贝索斯在西雅图某家车库创业以来，亚马逊已发展蜕变为一家涉足硬软件领域、横跨实体经济与虚拟服务的公司，而支撑起这个架构的，是它强大的技术系统。
要在一篇短短的文章里全面解读这样一家公司的蜕变是困难的。亚马逊名头虽大，却并非一家高度开放与曝光的公司。3月下旬，记者受邀在亚马逊总部做了两三天的探访，其间还飞赴凤凰城，参观了它某个物流运营中心。一路下来，对贯穿在公司上下的三点法则印象深刻。需要说明的是，所谓&法则&仅是记者随机观感。尽管如此，亦可以从几个侧面看到亚马逊何以能持续、且有效创新的逻辑。
法则一：改善
我在亚马逊凤凰城物流运营中心里看到了两个汉字：改善。确切地说，这是来自日文的汉字。在英语里，它被拼成Kaizen，写在&改善&两字旁边，挂在运营中心某角的墙上。几张办公桌放在这，它是个半开放的空间。
亚马逊把这个小小的角落叫做&改善角&。据凤凰城运营中心总经理Bert介绍，这是仓库里供大家（从经理到普通员工）讨论&如何提高入库、放货、取货、装货、出库等一系列环节的效率、降低成本&的场所。人们以小组为单位，每个小组针对一个话题，用几天时间去讨论，然后把改进建议与措施贴在&改善角&，供大家交流分享。&在办公室是无法&改善&的，只有在仓库现场可以去&改善&、去解决问题。有时用一个什么工具、模型试一下，就知道有没有效果。&
提出最佳改善意见的员工，会被中心颁发奖章、纪念品，身上的挂牌颜色也不一样。这是以丰田为首的日本制造企业精益式管理的典型做法。Bert说，包括他本人在内的很多亚马逊运营管理人员，都专门为此去丰田考察学习过。
在这个超过13英亩的运营中心里，传送带加起来就超过6英里长。去年圣诞高峰那天，每天发货订单超过了900万份，现在日均也能发货几十万笔订单，但现场相当安静、从容、有序。这得益于设计合理的货品传输路线，更有赖于亚马逊无形中强大的IT系统支持，所有的货品从入库到上架再到取货、装货，均被IT系统追踪。各道环节的操作者基本是靠IT识别、而非物理识别，去和货品发生关系，这样就能保证操作的效率与准确率。
当放货员、取货员在现场走动时，经理坐在现场电脑前，监测所有货品与订单当下状况。
【图为亚马逊公司美国凤凰城运营中心现场】
【图为该中心里的改善角】
虽然每个环节尽在&系统&的掌控中，但现场操作总有&水分&可以挤压，这些挤出来的效率、减下去的成本，对零售商意义非同寻常，这就是亚马逊为什么要引入精益式管理与六西格玛。比如，在中心的收货处，收货员如果发现货品有什么异常，要立即按铃，10秒内，穿绿色衣服的助理必须赶到收货员处查询情况并处理。这10秒，就是该助理的一项KPI。
在我们来这参观的前几天，一些来自亚马逊全球各地的运营管理人员刚到这进行&标准工作&学习（关于Kaizen，有一句话：没有标准，就没有改善）。通过这样的交流与分享活动，可以把各个库房的改善经验推广到全球。
精益管理已经成为亚马逊根深蒂固的文化之一，在美国大互联网公司中，这可能是独一无二的。很难想象，它是在出身华尔街的贝索斯坚决推动下，植入亚马逊体内的。
这是一个企业家自觉的成长。几年前，《哈佛商业评论》曾问贝索斯：&这一路走过来，哪些东西你认为是你必须要学的？&贝索斯回答：&全身心地投入到执行和缺陷控制之中。&他接着说，尽管自己天性是一个注重细节的人，但，&在创办亚马逊网上书店之前，我做的是对冲基金的定量分析工作&&它并不需要设计一个可重复的流程。它和汽车制造厂不一样，在汽车厂，工作必须以同一种方式一遍遍地重复执行，而且必须保证不出错。在网上书店，执行可是重中之重。&
贝索斯带头，很多亚马逊中高层每年都会抽出一定时间到运营中心现场工作，甚至做最具体的放货、装货工作。有人回忆贝索斯有一年到某个仓库工作期间，刚好在那发生一起安全事故，有个工作人员把自己的包放在传送带上，结果拿包时不慎启动传送带，伤了手指。贝索斯马上从&为什么他会伤手指&开始问起，在现场的白板上一连问了五个&为什么&，一步步推导出：需要在仓库适当的地方为员工放置桌台，并加强安全培训。
在亚马逊内部，有一个&飞轮&的概念，所有人都要想，怎么能让&飞轮&转得更快，即如何提升效率、降低成本；有一个系统叫ACES（Amazon Customer Excellence System，直译为&亚马逊用户卓越系统&），精益管理与改善是其中的重要环节。
法则二：用户
好，说到了用户。&用户体验&是我们在亚马逊听到最多的词。如果说&改善&是手段，那么&用户&是核心。
在亚马逊，我们看到一张名为&我们的良性循环&图。亚马逊的人解释说，这张图可以从任何一个地方看起，但&我们建议你从&用户体验&那进入&&&显然，这事已公理般地成为亚马逊人思考问题的&入口&。
&用户体验&作为企业理念的第一条，写在贝索斯1997年上市第一年的致股东信里，至今没变。
曾任亚马逊全球副总裁、现任一号店董事长的于刚说：&顾客体验（customer experience）和可扩性（scalability）是电子商务最重要的两个成功要素，是我在亚马逊就职时听到最多和体会最深的两个概念。顾客体验是一个综合的考量，涵盖商品/服务的丰富度和质量保障、价格的实惠，以及商品搜索的简易、描述的准确、展示的直观，购买流程的明晰简单，付款的多样和方便，送货的及时和快捷，顾客信息的安全、退换货的容易，售后服务的温馨和问题解决的合理，等等。&
在于刚所描述的这么漫长的一个链条上，亚马逊为改善顾客体验所做的努力自然不胜枚举。凤凰城运营中心总经理Bert举了一个更细小的例子，如果亚马逊客服连续两次收到不同客户对同一种产品的投诉，不管何种原因，客服都有权力立即将货品下架，待核查清楚后再决定上架与否。客服之所以被赋予这么大的权力，因为他（她）是离用户体验最近的人。
由于以&用户&为中心，在亚马逊，还有一个专用名词叫&working from customers backwards&，即从用户体验倒推工作。其CTO Werner Vogels告诉我们，这也是亚马逊的创新流程。他说，亚马逊技术团队以公司向用户提供的各种服务来划分，每个团队8到10人，便于简单沟通、快速创新。用户在某一方面的需求和相关行为数据被反馈到各小组，技术团队想办法予以满足，所有创新都围绕着用户体验与需求进行，而不是为了技术而技术。
现在被亚马逊高层经常用来举例说明该公司如何彻底以用户为中心的例子是，当年贝索斯顶住华尔街和公司内部的批评与压力，决意开发亚马逊的第三方卖家市场，甚至不惜&承受短期财务损失&。贝索斯当时表态说：碰见要做这种自己跟自己打架的决定，我们不妨把问题简化一下，只需想下&什么对顾客是更好的&，只要我们站在顾客这边思考问题，时间一长，这能强制我们做出正确的行为。
亚马逊全球高级副总裁Diego说：&我们的业务汇报并不是说你昨天的营业额多少，而是说用户体验出现了什么问题。&他描述，亚马逊分输入和输出两个系统。输入是指货品种类的齐全性、价格竞争力、送货精确性等等，这些都指向用户体验，如果&输入&做好了，&输出&就是营业额与新增客户，是水到渠成的事。
事实上，在上面举的那个例子中，在亚马逊推出第三方卖家市场后，该业务增长迅速，现在已占到公司全球销售额的30%，亚马逊提取商家销售收入的15%作为平台服务费。
亚马逊的商业模式发展到现在，&用户&对它而言，已不再仅是零售顾客，还包括活跃在B2C平台上的中小商家，享受其物流服务和云存储服务的企业。CTO认为，正是因为亚马逊零售商出身，且长期专注在用户需求上，所以在向大量中小企业提供IT系统基础架构时，体现出比其它高科技公司更好的成本控制力与服务用户的能力，这是亚马逊的云计算当下领先的原因。
Customers rule！贝索斯见到我们，转身在会议室白板上龙飞凤舞写下的一句话。几分钟后，当某位记者请他签名留念时，他又一次快笔挥下这句话，不假思索。
不是只有贝索斯一个CEO重视用户体验的价值，但很少见一个CEO这么频繁地、自我暗示性地展现他对此的偏执。并且，他成功地把这自我暗示施加给了全公司，&用户体验&成了哪怕从亚马逊离辞的人都忘不掉的共同语言。
法则三：数据
亚马逊另一个简洁而有力的共同语言，是数据。
如果说&用户体验&是一种指向，那么数据是通往该指向切实的工具。否则，&体验&是好是坏无从谈起，或不准确。
在见到每一位亚马逊高管时，我几乎都会向他们问到&数据应用与决策&的问题。事实证明，没有一个人会说&数据&这事儿跟本部门工作关系不大。上文已提到，技术团队对新功能的研发，会基于一系列用户行为数据观测与分析；同时，用户行为数据也是营销决策的依据；亚马逊会用数据来为平台上的商家提供服务，比如在某天某个时间段，监测到网球拍卖得不错，亚马逊会去搜索看哪些商家在卖网球拍，如果该商家还只是在线下，他们会主动去问，你需不需要把业务搬到亚马逊平台上去？亚马逊全球商户服务高级副总裁Sebastian说，亚马逊还会根据实时的销售数据，帮助商家制订未来销售计划。
在CTO看来，创新活动最富于挑战的地方并非在于实现新功能，而在于：你并不知道未来用户是否会用这个新功能、是否会喜欢它。所以小范围&测试&、根据测试的数据反复调整与修正功能，变得非常重要。所谓的&A/B testing&（简单说来，就是同时推一个功能的两个版本，给不同的用户，通过数据反馈看用户喜欢哪个），在亚马逊是流行的做法。
在这里，我想引用一中一外两个知识问答网站上亚马逊（前）员工对亚马逊如何做数据化运营的信息分享。
英文网站Quora上某亚马逊前员工说：&测量/数据是公司里的裁判。亚马逊追踪一切，大部分决策都基于数据。公司里的每个团队几乎都要每周开总结会，讨论指标与数据。如果会上你不提数据和指标，你会在这个会上很不自在的。&
中文网站知乎上，卓越亚马逊的公关总监金俊说，亚马逊网站一天进行几百次试验，如使用不同的算法来推荐商品，或改变购物车在屏幕上出现的位置。进行这些试验的成本很低。这些试验结果得来的数据，可以帮助网站优化UI设计，给顾客提供更好的购物体验。&亚马逊雇佣了很多数学、工程方面的牛人，开发软件获取有效数据并提供强大的分析工具。负责运营算法的某位VP为普林斯顿大学数学博士，一位来自俄罗斯的女数学家。&她更举例子说明亚马逊的&数据文化&：&大家在做提案时，必须要有数据支持，否则很难通过。曾经有次开会，一位员工说&我认为&&&，后来感觉不对，赶紧改口道：&不，不，数据认为&&&&
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网站用户体验设计实例:亚马逊购物用户体验
网页制作poluoluo文章简介：现在电子商务网站的设计,正面临着一系列的挑战,其中最主要的挑战是:我们尝试建立一种用户体验,来提高用户在线购物的可能性。
购物网站的用户体验讨论无时无刻不在发生，为了提高用户的转化率，各大购物网站都希望能够给用户提供更完善的用户体验，当然这其中一些像亚马逊的大型购物网站经常会作为研究的案例。本文主要为您分析亚马逊是如何来提高自己网站的用户体验的。
现在电子商务网站的设计,正面临着一系列的挑战,其中最主要的挑战是:我们尝试建立一种用户体验,来提高用户在线购物的可能性。
为了对抗网上激烈的竞争，消除网上多疑购物者的顾虑，设计人员可以采取一些措施来改善他们网上商城的可用性。
自1995年以来， 亚马逊已经成为在电子商务B2C领域里,公认世界领导者。它的成功并非偶然，也不仅仅是在一个正确的地方与一个正确的时间的结果。
亚马逊的成功是一个强大用户购物体验的直接结果。
在本文中，我们将讨论大量有特色的亚马逊购物体验 ，今天无论在原则上和实践上,都为许多的电子商务开发者,提供了值得仿效的模式。
双重目标明确
亚马逊购物体验开始，当然就在主页上，用户被从视觉上通知网站的双重目标：
产品搜索和在线采购
当您浏览亚马逊主页（在上面的截图），突出的是什么？永远是一片凌乱的布局，为数不多的简洁区块，有独特的元素立即捕捉用户的眼睛： 在导航搜索的左上角，和靠近顶端的搜索/购物车控制器 。
以下是相同的截图只不过通过使其他元素变灰，强调了它们两个区域:
这些元素被强调了，我们看到亚马逊的简单双重目的是实现：
用户可以快速查找和购买产品
卖方能够快速处理网上购物订单并获得利润
因为亚马逊等众所周知的，只有极少数访问者不知道这两点（如：产品搜索和网上购物）都是可用的。
但是，亚马逊的设计师和架构师团队已确保在网站的结构中,这两个元素是足够的突出和可用。
设计师，客户，项目经理，和参与建设电子商务网站的开发人员，从一开始的用户体验(无论是第一次用户或回头客)都会遵循明确强调产品搜索和在线购买。
内容适合当前用户
一旦建立了网站的产品搜索与网上购物等功能，用户最有可能想利用这些特性的优势马上开始搜索。
亚马逊使用Cookie来记录用户登录，而对用户的购物习惯进行跟踪并存储到服务器端。
这是一个很好的提高，因为它动态地定制用户体验:以事先进行搜索，网页浏览，愿望清单添加，评价填写为基础，并达到最终购买目的。
网页制作poluoluo文章简介：现在电子商务网站的设计,正面临着一系列的挑战,其中最主要的挑战是:我们尝试建立一种用户体验,来提高用户在线购物的可能性。
相关产品显示
一个定制内容的例子展现在主页上，被修改的推荐内容取决于用户（无论是在或没有注册的）如何与产品搜索功能相互作用：
基于先前行为的推荐产品
只要浏览器的cookies保持不变,这种定制相同类型的内容就会在随后的访问中一连串出现：
正如亚马逊那样，一个好的电子商务网站将跟踪客户端行为（在服务器端），以确保每个用户每次访问越来越适合他们的口味和习惯。
这增加用户将进行购买的可能性，在某些情况下，将加快采购进程。
更重要的是，它以更广泛的产品和配合他们感兴趣领域的服务公开给用户。
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各种&为什么我们购物&的提示
亚马逊购物体验充斥着为何用户应该从亚马逊购买的提醒,而不是充斥着从其他来源（在线或其他方式）的提醒。
有几个例子所示，并在下面讨论。
与市场零售价对比
上面显示每个产品都有不仅亚马逊优惠价格提供，而且还有MRSP（制造商建议零售价，或&定价&）。
这个简单的功能是由于文案的撞击即时的被用户理解了。几乎每一个在亚马逊的产品都可以看到这样的情况。
对用户（而不是在这么多字）来说，&这就是为什么你应该从我们这里购买此产品&。 这是一个简单但强大的销售诱因，毫无疑问它提高了亚马逊的收入。
用户早先被通知&免费送货&
另一个&为什么我们购物&很好的例子，就是在上面提醒显示的图片。当用户增加了一些产品到他们的购物车时，独特的黄色的大横幅在屏幕上方出现，并告诉用户：他们现在有资格取得免费送货服务。
帮助横幅还包括所有的他们可能应用的限制规定的链接。
从逻辑上讲，&免费送货通知&，应是在&航运选项一步&，但这一过程发生在该用户已经显示出了他们对购物篮中商品的购买承诺之后了。
因此，一旦用户的购物车得到免费送货资格，就显示这种黄色横幅。同时他们将通过购买的可能性就会增加 。同样，实际上黄色横幅也说明了：&这是另一个从我们这里购物的很好理由&。
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但是，一个近距离预览的产品，这也是实际地比较手中持有的产品。将有助于消除一些，虽然不是全部疑虑。
&查找内部&功能
书是在亚马逊最常被购买的产品之一，所以毋庸置疑亚马逊的开发小组已经建立了一个关于&查找内部&内容的功能。
&查找内部&的功能可以让购物者观看到书籍的某些部分：通常的封面，目录，第一页，索引和封底。
这可能会非常有用，因为消费者能够一目了然，通过一个内容表或目录就知道一本书是否适合他们。
如出现在屏幕上面的图像和一些进一步的行动，&查找内部&的功能（这可找到不计其数的书籍）从任何网页（例如从拥有书籍封面缩略图的页面或从个别书籍的产品页面）访问。
当鼠标Hover在书籍缩略图上时，产品页面将打开关于该书的可选章节菜单浮动框。
网页制作poluoluo文章简介：现在电子商务网站的设计,正面临着一系列的挑战,其中最主要的挑战是:我们尝试建立一种用户体验,来提高用户在线购物的可能性。
&内搜索&功能
对于&查找内部&功能的预览菜单上有一个小盒子标有&书内搜索&，它可以让用户搜索整本书，而不仅仅是部分章节预览。
当用户从&查找内部&的菜单选择一项时，一个灯箱弹出，让用户预览的产品几乎是和你持有手中的书一样好。
如上所述，&内搜索&的功能也包括在灯箱，并提供了更多的功能。下面的图片展示了当用户执行搜索时展现状态的例子。
&内搜索&的功能，可以从书中的任何页面返回结果，但如果页面不能被预览就会通知用户不可用。
现在的搜索引擎很智能，甚至能直观地判别单词的单复数，这是搜索的最佳实践。虽然我发现这个功能好像是一个婴儿车，当对一本书研究的时候,它仍然是一个很好的选择。
电子商务开发人员完成这样一个在其网站的功能,今天可能没有预算或技术资源，但您可以确保在概念阶段的产品尽可能的给予曝光。
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可定制的历史和推荐
早些时候，我们讨论了如何使&推荐产品&在亚马逊网站的某些部分出现。其中一些章节，以及浏览所有产品的查看历史记录都可以修改。 看一看下面的图片。
在&今天为您推荐&的下面,针对购物者亚马逊个人网页上列出的产品清单可以进行编辑。
点击&修改这一建议&链接，将显示一个窗口，正好说明为什么推荐这个产品，并提供购物者去选择改变它的机会。
通常一个被推荐的产品是以记录事先购买行为并跟踪购物习惯为基础的。这里购物者是可以告诉亚马逊不要推荐以那些因素为基础的产品。
另一个可定制的功能是购物者已经浏览的所有产品历史记录。这个选项总是不容易被找到，但它会出现在该用户的个人页面的顶部。下面是一个用户的浏览历史的例子。
产品的显示顺序是从你最近一次(上一次)访问过的产品开始 ,而且每个项目都有一个&删除此产品&选项，类似于在购物车页面查找商品。
当一个产品被删除，页面重新加载并更新清单。如果它是用AJAX做，此功能将更为高效，但它仍然是一个实用性的提高。
在同一页的右侧栏，用户会看到一个列表是他们最近浏览的搜索条件和类别：
点击&X&的每个项目旁边，在搜索条件和类别历史中，用户可以删除自己的任何项目。 这是一个客户端功能，因此结果是瞬间的：当他们删除一个产品时，用户不必等待整个页面的重新加载.
这些定制（或编辑）功能，确保购物体验不会给用户带来繁重的负担。如果他们收到的推荐，他们并不满意，用户可以修改它们，以改善今后的访问。
电子商务开发人员可以按照这个例子，允许任何动态个性化用户尽可能为其定制内容。这可以确保用户不会感觉，好像内容正在通过广告或促销奖励强迫他们。
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方便的导航元素
任何网上商店的成功，至关重要的一点，就是用户可以简单轻松地使用导航条。基本店铺分类，用户页面，购物车页面，采购页面等，像这样的任何购物体验点都可以轻松方便地被访问。
在这方面亚马逊做了很好的工作，例如下方截图所示编号的部分。
对&商店所有分类&按钮悬停（＃1）触发一个下拉菜单，显示了所有主要产品类别，让消费者轻松访问其他产品。导航元素的位置，恰恰是用户期望它被放在屏幕左上角LOGO下面的位置。
在LOGO的旁边（＃2）有少数几个同样重要的链接，如登出的，个性化的推荐和用户的亚马逊个人页面。这一部分并不是非常突出，但出现的地方却是在顶部或上面与LOGO视觉平行的位置。
下一个元素（＃3）部分有&购物车&和&愿望清单&。购物车功能的位置几乎没有什么变化,总是位于电子商务网站布局的右上角。
每当用户浏览产品页面时，邀请他们加入自己的产品购物车或希望清单（＃4）。恰好这个位置是在亚马逊产品及产品细节的右边，用户可以很自然地找到此功能。
最后，亚马逊邀请用户在亚马逊市场查看同一产品的&二手和新品&版本（＃5）。在其集市上销售的产品显然在短期内不能增加亚马逊的收入，但它可能获得长期的回报，因为仅知道此选项，可让许多购物者选择亚马逊作为其主要目标，甚至二手商品也是如此。
亚马逊这样做是因为它很清楚的认识到：把用户的利益放在首位这对长远大有裨益。
您还会注意到的这样的一个元素是其他五个中最为突出的一个，它具有艳丽的色彩，梯度和微妙的三维效果。
这当然不是巧合：亚马逊希望在重要的地方引起用户的注意。
任何网站的成功关键点是导航元素的位置。就这一点而言，亚马逊竖立了很好的榜样，做到像用户期望的那样：确保在任何时间需要时，最重要的内容均可找到。
购物者应始终感觉舒适
对于电子商务网站这很重要，亚马逊在这一点做的很好。
要增加用户进行购买的可能性，你必须在购物体验的每一个阶段， 确保他们是舒适的。亚马逊通过赋予客户在任何时候完全的控制，达到用户舒适的目的这样做很好。
易于筛选和用户评价比较
上面的截图比较两种对立的客户评级和评论（所示两边&VS&图形）。用户还可以按等级过滤客户评论。为什么这样做会使他们感到舒服？因为用户将要花费自己辛苦赚得的美元，并应该让用户感到更舒适，能够方便地访问正面和负面评论 。
通过获得有好有坏透彻的客户评论，使他们更加安心购买，并帮助他们做出明智的决定。
用户不是迫于压力才购买商品的，而是认为是否购买产品的决策权是否完全掌握在自己手中。
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额外的购物车选项
如上所述，在购物车页面包括一些选项，可以让用户感到舒适。首先，如果对于一次特定购买行为用户改变了主意，他们有权选择从购物车里删除它们。
但删除(Delete)宁愿是最后一个行为，所以他们选择用先保存下来以后处理(Saving it for later)替代了去执行删除(Delete)。你可以称之为&软删除&：它会从购物车的产品中移出，但会保存在用户购物车页面上的物品清单里。在任何时候用户都可以很容易的再添加回购物车中。
在运送(航运)页面更改或删除产品
在随后的购买步骤中，用户可以继续控制。看一看下一张图片。
当选择运送选项时候，用户将看到该页面，这可能意味着他们已经承诺或接近承诺，购买该产品了。
当选择的送货方式时，提供用户一个相当突出的按钮去&更改数量或删除&。鉴于以上的运送方式，用户很可能需要这些选项，因此，现在该按钮可以让用户得到帮助并使他放心使用。
提醒用户&继续&并不意味着&最终决定&
在用户往购物车添加了产品，并选择了送货方式后，他们回顾了下他们的概要订单，并点击&继续&按钮继续他们的购物。该按钮不是让他们确认订单，也不是他们实际购买的最后一个页面。
为了确保用户知道这不是&最后&一步，放在下方的&继续&按钮是一个有益的提醒，提醒他们把最终的订单放在最后汇总页面确认。电子商务开发人员可以通过学习亚马逊移情用户体验的例子，理解用户各项关注和忧虑，包括一个用户每个阶段可能的购物体验。
开发人员应该加强购物体验，使用户感到舒适和可控。
在本文中我们没有办法可以涵盖所有亚马逊购物体验的优点。
但是，我们已经讨论的几项应该足以帮助您了解，在亚马逊，工程师如何塑造了几项在线体验的强大功能。
亚马逊购物体验的经验教训
一个电子商务的网站的焦点， 应是产品搜索和在线购买。
只要有可能，应该为每个用户提供个性化内容。
给予&为什么我们购物&的提醒创建销售奖励。
让用户尽可能多的接触到产品。
不要让用户感到有些产品/服务正在强迫他们购买。
在适当的时候可轻松地访问重要部分。
在任何时候让顾客感到舒服和可控。&
亚马逊购物体验并不完美。它有它的缺陷，但这是另一篇文章的主题。但好的远远大于糟糕的。
当然，技术和预算的限制，使一些电子商务的发展，变得遥不可及。但是，以下这些最佳实践的基本原则，在您项目的预算和规范内，您将能够实现可用性增强的各项功能。
实行这些原则将确保您的网上商店提供贴心的体验给买家和卖家。
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