摘要：软件项目管理进度计划把控是软件行业难题，其中最难把握的是项目的时间工期问题。从软件项目进度计划方法、影响软件项目进度计划编制方法选用因素等方面展开了分析，重点介绍了网络计划技术，通过一个实例分析了应用网络计划技术管理项目时间工期问题。
　　关键词：软件项目；进度计划；网络计划技术；工期 　　DOIDOI：10.11907/rjdk.161580 　　中图分类号：TP319 　　文献标识码：A文章编号文章编号：16） 　　基金项目基金项目：贵州省教育厅教学内容和课程体系改革招标项目（2013008） 　　作者简介作者简介：蒲天银（1974-），男，贵州思南人，硕士，铜仁学院信息工程学院副教授，研究方向为IT项目管理、教育技术学；饶正婵（1976-），女，贵州石阡人，硕士，铜仁学院信息工程学院副教授，研究方向为计算机教育技术、数据挖掘。 　　0引言 　　软件项目管理中，很多项目由于没有有效地应对变化，对进度安排不合理等致使项目最终失败。一个项目有效处理好进度计划就成功了一半。反之，虽然项目最后开发成功，但由于超过了预期时间，会导致投入市场后效果大打折扣。软件项目管理过程中进度、成本、质量的三角理论，质量是基础，它通过有效地控制成本和科学地规划进度来构成三角体系，充分说明了进度在项目管理中的核心作用。只有有效处理好了进度、成本、质量三者之间的平衡，项目才能成功。 　　1进度计划制定方法 　　软件项目管理过程中，进度计划的编制方法很多，有关键日期表法、甘特图法、网络技术法等[1]，下面分别阐述。 　　1.1关键日期表 　　关键日期表法是进度编制中最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。在整个表中对一些里程碑式活动及日期进行重要的描述。优点是简单、明了、易于编制。由于软件项目开发过程中受多种因素影响，对时间的安排与控制成为软件项目开发的关键。因此，这种方法对软件项目不很适用。 　　1.2甘特图 　　甘特图也称条状图。用条状图来呈现项目进度是其基本方式之一，不仅如此，它还可以呈现其它与时间相关的、系统内在关系随时间进展的因素。优点与关键日期法差不多，同样简单、明了、直观，易于编制，一些小型的项目管理经常用到。在大型工程项目中，往往也是高层了解全局、基层安排进度的工具。但甘特图在项目活动时间关系上无法准确体现，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在，对于复杂项目显得不足。 　　1.3网络计划技术法 　　网络计划技术法，其实是传统的关键路径法（Crtical Path Method，简称CPM）与计划评审技术（Program Evaluation and Review echnique，简称PERT）两种方法的融合。关键路径技术与计划评审技术是上世纪中期先后出现的两种编制计划方法[23]。 　　随着现代社会的不断发展，不同领域纷纷出现了规模庞大、体系复杂的科学工程和项目，这些工程和项目在实施过程中协作面广、程序繁多，需要耗费大量的人力、物力、财力。时间上少则一、两年，多则十年以上。因此，在这种项目中如何合理而有效地将各种资源整合，科学规划时间，以达到在有限的资源下，以最短的时间和最低费用、高质量地完成整个项目就成为一个突出问题。关键路径法和计划评审技术就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是各自独立发展起来的，但是其基本思路是相同的，均采用网络图来描述项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间问题，通过时间的核算确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目全貌的，所以又叫做网络计划技术。 　　通过这种网络图，可以直观看出项目活动的依赖关系，计算出进度计划中的关键路径、时间总工期等参数，是目前软件项目管理中应用较为广泛的一种技术。 　　2软件项目进度计划编制选用因素 　　软件项目编制计划具体采用哪种方法好，要看具体情况而定，需考虑的因素有： 　　（1）软件项目规模。随着计算机技术的不断进步，大系统、大平台已成为人类生活、学习、工作必不可少的重要工具。对于大型软件项目，为了保证按期按质达到项目目标，需考虑用较复杂的进度计划方法。没有科学的进度计划，就没有软件项目计划[4]。 　　（2）项目复杂度。很多技术人员往往认为项目规模大则复杂，反之则不复杂，其因项目性质而异。同类项目比较，如软件由很多模块组成，对于一些简单的查询管理模块就不复杂，而对于一些决策分析模块就复杂很多。不同性质的项目比较，如挖平一座大山，规模虽然不小，但并不复杂，编制计划进度也不是什么难事。而若要研发一个事关人命的医疗软件，则需要投入很多专业知识，用到很多专业体系，需要耗费一定的人力资源，更需要较复杂的进度计划方法。 　　（3）项目紧急性。项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时可能用一些较为简单的方法来编制进度。当项目启动稳定后，再在已有的项目进度计划中逐步完善，得到一个合理而适用的项目进度计划。若是项目在启动前有较为充裕的时间进行规划与预算，则可以选择一个较为成熟的体系与方法来设计进度计划。 　　（4）对项目细节掌握的程度。编制项目进度计划的技术人员对项目细节了解程度，也制约编制项目进度计划的选择问题。如果在项目启动阶段对项目细节没有深入了解，可用一些较为简单的方法来编制进度。当项目启动稳定后，再在已有的项目进度计划中逐步完善，得到一个合理而适用的项目进度计划。 　　（5）总进度是否由一、两项关键事项所决定。这一因素与前面几种因素有很大的关系，若预知项目实施过程中有一、两项活动需要花费较长时间，其它活动所花时间较少，这种情况下选择编制方法就只针对关键的一两项活动编制，其它活动可以简单编制甚至可以忽略。
　　当然还有很多因素，如技术人员掌握的编制方法水平、当前有没有必需的技术力量和设备等。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。 　　3进度计划编制流程 　　常见的计划编制由如下环节组成[45]：①掌握项目基本信息。了解项目工期要求，掌握项目基本范围，有哪些资源可以提供；②用表格形式或WBS科学规划，安排活动内容，同时充分考虑各活动之间的相互依赖关系。在分解项目活动时，精细程度根据拟采用的编制计划技术确定，核心问题是每个活动都量化；③根据了解到的显性资源、其它耗材以及资金准备情况，估算各项目活动时间；④用网络图画出项目活动；⑤计算相关时间，确定项目关键活动，明确项目关键路线，安排调配资源；⑥具体编排，形成完整的项目进度计划。 　　4网络图计划技术法实例 　　本文通过案例分析软件项目进度计划编制几个核心流程工作。 　　某软件开发公司承接了一个企业的工资管理系统，该公司通过规划与设计，大致将软件项目分解为14项活动，同时还列出每个活动的名称、持续时间以及紧前任务，如表1所示。通过网络计划技术分析项目的关键活动、完成工期。项目进度计划编制步骤描述如下。 　　4.1根据项目情况表画出网络图 　　根据表1的相关参数，画出相应的网络图，直观描述项目活动之间的依赖关系，详细描述如图1所示。 　　4.2相关时间计算 　　结合表1与图1，分别计算出最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差，计算结果如表2所示。 　　4.3工期、关键路径确定 　　通过表2可以看到，软件测试是最后一个项目，最早结束时间为26周，而最迟完成时间也为26周。因此，可以确定项目的总工期为26周。 　　关键路径由项目中关键活动组成，通过表2可以明确，所有总时差为0的活动有C、F、J、N四个，则可以明确C→F→J→N组成的这条路径即为项目的关键路径。 　　关键路径上的各项活动对项目的进度起着极为重要的作用，是整个项目工程的薄弱环节，也是需要重要监督的环节，在这些活动中要安排比较充实的人、财、物，以确保按期完成项目活动[6]。 　　5结语 　　科学地规划及安排进度是项目成功的基础，但在执行过程中，由于软件项目自身的特点和一些不可预测的因素，使项目不能完全按照计划进行。因此，作为项目管理人员，要充分认识项目特性，科学规划项目的资源耗费。不管采用什么编制技术与方法，只有充分考虑到了项目的方方面面，才能使项目圆满成功。 　　参考文献参考文献： 　　[1]孙山虎.软件项目管理中的进度控制问题探析[J].电子技术与软件工程，2016（3）：7273. 　　[2]刘琳.浅析软件项目管理中的进度控制问题研究[J].电子世界，2014（2）：180183. 　　[3]崔晓明，马力.软件项目进度控制方法研究[J].计算机工程与设计，2010（12）：1215. 　　[4]林美娥.软件项目管理探析[J].软件导刊，2012（3）：3839. 　　[5]邱恩海.计算机软件工程项目管理分析[J].中国新通讯，2016（3）：23 　　[6]任永昌.软件项目管理[M].北京：清华大学出版社， 2012. 　　责任编辑（责任编辑：杜能钢）百度搜索“就爱阅读”,专业资料、生活学习,尽在就爱阅读网,您的在线图书馆!
欢迎转载：
推荐： 　　　IT项目管理的20条锦囊妙计
IT项目管理的20条锦囊妙计
　　即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，还是有很多新项目经理实质上没有受到全面的就职培训。这里有20个成功的管理经验仅供项目经理参考。如果抱有学习一两条“妙计”就能做好项目管理，那是不现实的。1.定义项目成功的标准在项目的开始，要保证各参与方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度等。2.把握各种要求之间的平衡每个项目都需要平衡它的功能、人员、工具、预算、进度和质量目标。我们把以上六个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进 行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。项目管理铁三角：成本、时间与质量，我们可以在这样一个铁三角规定的范围 内调整，保证项目的进度。3.定义产品发布标准在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或 其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。4.沟通承诺80%的失败源于沟通。尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。5.写一个计划有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——提问、倾听、思考，沟通、权衡及分析，。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外、风险。6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，设置任务过程中的里程碑，有助于你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。7.为大任务制定计划工作表如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。9.为“过程改进”安排时间你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目 进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中， 然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。10.管理项目的风险如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能存在的风险因素，评估它们的潜在危害，并且想好措施去如何减轻或预防它们。11.根据工作计划而不是日历来估计人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于 每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。12.不要为人员安排超过工作时间80%的任务量跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效 率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理 完3个任务，你就很幸运了。项目经理应该做的是如何跟进、管控项目的进度，而不是去对人员的工作分配进行管理，这是项目管理中的大忌。13.将培训时间放到计划中确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。14.记录你的估算和你是如何达到估算的当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。15.记录估算并且使用估算工具有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。16.遵守学习曲线如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。17.考虑意外缓冲事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者 或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。18.记录实际情况与估算情况如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。19.只有当任务100%完成时，才认为该任务完成使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。20.公开、公正地跟踪项目状态创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。
24小时热点> 实施方法论：IT项目的进度管理
实施方法论：IT项目的进度管理
浏览次数：364
企业大型管理信息系统建设所涉及的因素很多、也很复杂，它是一项庞大的系统工程。在企业将系统的建设任务以合同的形式承包出去之后，对于业主来说，虽然找到了系统的开发商，但由此产生的进度控制问题所带来的风险就显得很重要了。
这是因为，承包商在得到项目之后，根据自己的利益需要制定系统的开发战略，成本问题是他们最为关注的问题，其次才是进度和质量；另外，承包商的加入，增加了系统建设的一个之间环节，管理的难度也就相应地增加，有时候系统开发进度的失控可能并不是由于承包商的原因，而是由于业主的原因所造成，因此，业主只有在加强对承包商的全面监督与控制的同时，也加强自身的管理，这样才能减少由于系统开发进度失控对系统成功的影响。
不管是谁的原因造成的进度失控，都会对本企业的信息化和管理系统建设产生消极的影响，其中主要的问题包括：
1、业主不得不推迟系统投入正常运行的计划时间。
这是进度失控导致的直接后果。这个后果因企业建设该系统的目标的不同而具有不同的严重程度，对于希望尽早将系统投入运行的企业来说，问题显然是比较严重的；即使对不急于使系统投运的企业，进度失控也会增加业主的负担，包括时间、人力、物力和财力的继续投入；
2、导致系统开发质量方面的问题。
一般来讲，质量控制和进度控制是一对孪生兄弟，是相互起连锁反应的，进度失控可能导致质量失控；同样，质量的失控也会导致进度失控。软件的质量是管理信息系统的生命，如果它的质量得不到保证，用户那一关是无法通过的；
3、突破项目的计划投资额度。
项目执行的进度拖后之后，需要投入足够的资源解决存在的问题，重新制定计划。即使工作量没有增加，时间的增加就是费用的增加，也就是投资的增加。
4、连带影响。
系统建设过程中，并不会只涉及一家承包商，还有设备供货商、网络供货商、第三方软件商等等外部单位，他们都处在业主或承包商事先制定的计划链条中，既然这个链条的一个环节发生了问题，必然要影响到整个链条。这种连带影响的严重程度也取决于各种具体情况，不能一概而论。
5、影响业主和承包商的关系。
在人们的法律意识越来越强的当今社会，法律越来越多地成为一种共同的语言。管理信息系统开发的双方是合同关系，即法律关系，不是亲戚关系。如果双方关系比较融洽，对一些问题比较容易达成谅解，则进度失控的问题对双方之间的关系不会造成多大的影响；否则，索赔、调解、仲裁这类的事情必然会使双方的关系恶化。
计划是项目实施的龙头，是一切工作的出发点。事实上，科学技术发展到今天，计划的重要性已经超过了技术本身，没有科学技术解决不了的问题，只有没有计划到的问题，阿波罗登月成功首先是计划技术的成功，其次才是科学技术*。软件工程也是这样，系统开发技术的问题其实已经不再成为问题，可能的问题出在我们能否将所有的问题或隐患考虑在内，并且一个一个地加以处理和解决。
管理水平较高的承包商，他们一般都非常重视系统开发的计划工作，他们会主动采取各种有效的措施，制定周密可行的项目实施计划，并且严格按照这个计划开展工作。根据计划执行情况的反馈信息，他们会随时以总体进度目标为依据进行计划的调整，只有这样才能保证对项目进行有效的进度控制。在三峡工程管理系统建设过程中，作为一个有着长期的项目管理经验的软件开发商，加拿大公司正是采用了上述管理方法，对系统开发的各个阶段制定统一计划，另外他们还专门引进先进的进度管理工具（P3软件），以加强项目的进度控制，在这方面，的确值得中国的企业和承包商学习。
版权声明:Copyright 2015 北京中培伟业管理咨询有限公司
All Rights Reserved 京ICP备号 京公网安备 号IT项目的特点及管理过程中的问题分析
日00:01　　来源：
　　随着信息技术的飞速发展，IT行业是目前项目管理应用最为广泛的领域之一。与一般项目相比，IT项目具有明显的特殊性，充分了解并认识IT项目的特点以及项目管理过程中常见的一些问题，是IT项目成功的关键。　　1.IT项目特点　　(1)时间紧迫性。　　任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。 　　(2)项目独特性。　　按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同(或等同文件)明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。　　(3)不确定性。　　IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。因此，在IT项目实施过程中既要制定切实可行的计划，又不能过度计划。过度计划就是将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手实施，制定“详细的计划”的目的是试图精确地预测未来，但这有时也是不切实际的，在执行过程中经常会出现计划难以与实际一致，而不得不频繁地进行计划调整。因此，在IT项目执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就需要项目经理掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。　　2.IT项目管理过程中的常见问题　　正是由于IT项目的上述特点，导致在项目执行过程中经常出现如下一些问题。　　(1)项目管理意识。　　在IT项目管理过程中，不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，不可避免地疏于顾及各种项目管理任务(如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。　　这种现象在我国的IT项目中普遍存在，对于中小型项目，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，但关键在于要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。　　(2)项目成本基础。　　项目管理的精髓是必须在质量/性能、成本和进度之间取得平衡。而目前我国IT项目中，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制，因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致IT企业与项目经理之间责任不清。项目经理可以不计成本地申请资源，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。　　(3)项目管理制度。　　规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。产生的过程应是，由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并经培训、试行、调整予以落实贯彻。　　而目前我国的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。　　(4)专业服务组织。　　国际上IT项目的开发服务组织，基本上分为产品研发和专业服务两类。我国由于市场成熟度低等原因，多以直接面向客户需求的项目型开发为主，属专业服务型的技术组织结构。但目前我国的专业服务与国际差距很大，主要表现在一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向;二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理(诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等)的分工合作的矩阵结构;三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。　　专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养;售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险;项目实施中，不利于合理及时地调配项目资源，不能将运营监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。　　(5)项目计划。　　项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。我国在制定项目计划方面存在的主要问题有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown(“粒度”)不足;没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。　　项目计划的Breakdown或曰“粒度”，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内IT项目目前状况来看，一般3个月以下的项目，应细到人天，至少2～3人天，半年以上的项目，至少应到人周。　　如果项目经理对于项目专业领域不够熟悉，则项目计划主要应由项目技术主管和Teamleader(团队领导者)具体起草，因为他们最熟悉工作内容和具体资源的适应性，项目经理做沟通、调整、平衡、确认，并负最后之责。　　(6)项目风险意识。　　项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投产之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧?做项目不比卖产品，产品卖出就是成功，项目投产才算成功;产品是静态的，项目是动态的;产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市场竞争优势和机遇。风险意识，就是对这种结局的可能性的警惕。如此，我们就会小心谨慎地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。　　目前我国市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉但同时加需求、压价格、压进度;厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。　　(7)业务参与意识。　　客户购买IT系统的目的是为了更好地发展自己的业务。应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应用软件甚至是IT系统的灵魂。因此，国际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与，作为确保项目成功的底线之一。遗憾的是，在我国我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是IT的事情;认为业务人员的认识囿于手工或现行方式;业务人员工作太忙，无暇参与项目;嫌业务人员要求太多、太罗嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。　　3.针对上述项目管理中的问题，IT项目经理应该如何做　　良好的计划是成功的一半，另外一半就是按照计划去执行。对项目计划的执行决定了项目的成败。项目计划制定完成并取得关键项目关系人的认可之后，项目经理要带领项目团队一丝不苟地执行计划，并根据实际情况对计划进行适当调整，保证项目之旅达到预期的终点。那么，项目经理在项目实施过程中具体应该做什么、怎么做呢?是不时地拿出项目计划对项目成员的工作指指点点、挑挑拣拣吗?如果你对项目团队成员缺乏信任、对项目成功缺乏成功信心的话，你当然可以这样做。但专业的项目经理则需要清晰地了解他的职责和任务：识别项目环境变化，做出调整措施;有效地跟踪项目进展;积极应对风险问题;管理团队。　　项目计划实施的客观环境随时都在变化，项目计划要对项目实施有切实的指导作用。及时识别项目环境的变化，迅速做出实施战略和项目计划的调整，是项目经理的职责之一;同时项目经理应该通过专业的、科学的方式检查项目工作的进展，进度、范围、成本、质量等，这些都是管理项目执行绩效的重要方面;在项目执行过程中处理计划外事件要比执行计划内工作难度更大，项目经理的价值正体现在他如何先觉、如何面对、如何处理、如何跟踪项目实施过程中出现的问题;IT项目的项目团队不是军队，也不是批量作业的流水线，IT项目团队汇聚了大量知识型人才，X型人事环境在此行不通。在项目团队中，是选用Y理论呢?还是Z理论呢?抑或需要根据项目随时进行调整?这也是项目经理的职责之一――为项目团队营造积极的、高效的工作环境，为项目成功奠定基础。　　文章出处
【来源：】
(责任编辑：和讯网站)
03/01 00:0102/28 08:0502/28 00:0502/27 07:1002/27 00:0302/26 08:1502/26 00:0202/23 18:26
感谢您的参与!查看[]
script src="/track/track_xfh.js?ver=">