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关于设计管理的风险评价
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大家都有什么看法？设计管理中有哪些风险因素，如何进行危害评价分析？
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议题太笼统，楼主先说说自己的看法
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识别风险和应对措施：识别阶段
所有对项目风险管理过程的描述都强调，在过程启动的初始阶段要对风险的来源进行识别。一些过程在开始时着重评价这些风险的影响或作用，然后只考虑主要风险的解决方案，而将风险产生的根源和应对措施留待以后考虑。尽管如此，在风险管理的第一次循环过程中必须识别和假定至少一种应对措施，哪怕“不做任何事，接受风险”（这未必是可行的做法）。此外，由于风险管理过程的可重复性决定了对风险和应对措施的识别可重复进行，使得在初始阶段对风险和应对措施的广泛考虑，成为进行有效风险和机会管理的关键。特别是，早期应对措施的识别能促进解决方案的广泛探讨，同时成为处理特殊问题的一种方法。这样做的原因有：
1、如果最初对应对措施的考虑既有成效又有效率，我们就不必浪费时间考虑其他的应对措施。
2、我们不想忽视关键性的应对措施。
3、我们不想忽视看似微小的问题，当这些问题发生时却没有有效的办法。
4、我们想从最初认为是风险的问题中发现机会。
5、我们想对风险的层次进行深入探讨，尤其在这样做是很重要的情况下。
总之，风险管理过程是洞察力、理解力和正确提出问题能力的体现。如果我们能正确辨别问题、理解其涵义，那么得出正确的结论就相对容易得多。
识别风险和应对措施包括两项特定的任务：
1、查找采用如思考、访问、头脑风暴和编制检查表等一系列技术手段来查明风险来源和应对措施。
2、分类采用综合和分解的方法，对风险和应对措施进行分类，以建立合适的定义体系。
在编制文件时，识别阶段包括制订风险清单、风险记录或登记表，并对每条识别出的风险说明至少一项应对措施，通常“不做任何事”也是一种方案。文件中还应包括对相应方案的最初或综合评价。应对措施的最初识别与详细的方案清单内容不同，但奠定了机会识别过程的基础，这一过程不只是简单的风险管理。
风险管理过程的主要成果是对项目的风险和机会有一个清晰而共同的理解。作为该过程的一部分，项目机会同样需要按照处理风险的方法进行识别和管理。有时风险和机会紧密相伴，但并不总是如此。在编制和审核应对措施的过程中，经常会发现孕育在风险之中的重大机会，使得项目风险管理取得巨大的成功。
如图7.1所示，识别阶段分为8个步骤：
& && && && && && &&&图7.1&&识别阶段的特定任务
其中查找和分类任务并不像图示那样是两个分开而独立的任务，它们贯穿于整个识别阶段始终。第1步是对与关键实施标准直接相关的风险进行简单的第1次划分。第2至第5步是将这一主题在四个重要领域内展开。第6步和第7步考虑相关的应对措施和二级风险。第8步是对启动前7个步骤的最基本的查找过程进行逐步深入。最后的评价任务启动了返回到以前各步骤的回路。
与图5.1和6.1一样，图7.1也是简图，表明了该阶段的实质内容。虽然实际情况并不是按照此模式进行的，但该模式有助于抓住问题的核心，使工作有序地开展。
7.2&&与关键标准相关的风险
开始着手识别阶段的工作时，最简捷的途径是采取思考的方法来辨别那些可能被称为与关键标准相关的风险、一级风险和主要风险。为了方便起见，可以把它们称为KIP风险。
与关键标准相关的风险指的是那些对项目最重要的或核心的性能标准产生直接作用的风险。
一级风险指的是对收益直接产生不确定影响的那些风险来源或风险驱动因素，不是包含多层次不确定因素的结构体系。
主要风险指的是与项目基本方案、基本设计或基本假设相关的，明显区别于二级风险的那些风险。
思考是由一个人用一支笔和一张纸（或依靠计算机）来识别风险或应对措施的一种简单方法，也是最基本的可行方法。在其他方法都不适合时，可以作为默认的方案。其他识别方法将在7.9节介绍，但不能认为思考的方法太直接就省略或摒弃，相反许多风险分析人员都是自觉地以此方法开始工作的。我们在集中阶段和随后的结构阶段都依靠这种方法开展了部分工作。有许多原因可以说明在其他人员参与之前或对文件进行系统地审核之前，采取这种方法具有很高的效率。例如，这种方法可通过对风险综合水平和收益分解水平的举例，来启发其他思路和启动访问程序。
思考的方法也会涉及到正式的过程。例如，分析人员出于风险管理的目的，可对每一项综合活动进行依次详细地考察，并提出这样的问题：“这一细节活动会带来什么后果?”
以下例子是对KLP风险的说明。
20世纪70年代初，海上石油天然气项目的计划和成本控制普遍笼罩着失败的阴影，许多项目未按期完工并超出了预算费用。
这些问题的关键是时间。大多数成本方面的风险是由时间风险（工期延误）造成的，并且追求工期、成本和项目执行效果三者间的平衡已不是显著的问题。
计划和成本控制失败的部分原因是缺少考察风险来源的正式程序，虽然参与项目的大多数人员都能在不费太多心思的情况下列出一级风险来源的清单。引入正式的程序对风险进行识别，即列出一级风险的清单，就会使条理非常清楚。
70年代中期，在北海铺设海底管线被视为高风险的项目，因此对风险来源的考查引起了特别的重视。在发现的40多种风险中，包括铺管船迟到；未能在良好的天气下按照计划尽快使用铺管船；以及管线出现“折皱”等情况。
由于其中涉及的风险很多，建立一套能够帮助进行风险识别和风险分类的经验规则，显得尤为突出。这一方法特别适用于管线出现“折皱”的情况，可分为“空管皱扁”和“充水皱扁”两个基本形式。
空管皱扁指的是管线出现扭曲，混凝土包覆层部分脱落的情况。若出现这种情况，可将管线拖回到铺管船上，切除扭曲管段，然后继续操作。这样做无论对于管线还是时间损失都很小。
充水皱扁指的是管线出现断裂而使海水进入管线的情况。此时管线会迅速增重而使铺管船无法控制，此管段会自行断裂并脱离铺管船，然后迅速下沉至海底，灌进更多的海水和泥砂。
区分“空管皱扁”和“充水皱扁”非常重要。虽然将“空管皱扁”填在列举清单中也是有用的，但由于问题很小，将其归入那些属于“产品缺陷”而无须进行单独分析的问题则更为合适。“充水皱扁”属于重大问题，应被列为单独的风险（涉及此间题时，称为“折皱”而无须加“充水”二字）。
这个例子也指出了在识别阶段的所有步骤都会涉及这两个特定的任务一一查找和分类。这里的查找任务就是识别出作为风险来源之一的管线“折皱”：分类任务就是将“折皱”理解为“充水皱扁”，而将“空管皱扁”归为“产品缺陷”。在相关的文件中要指出“折皱”为“充水皱扁”，并对其内容进行适当地描述，而“空管皱扁”只是“产品缺陷”的种类之一。
7.3&&与其他标准相关的风险
如第1章所述，在考虑实施效果时，可以把许多定义为风险的问题看做是机会。一个问题（机会）反映了实施效果的多元特性。在某些情况下，一种方案就能方便地实现对实施效果和成功的衡量，但这样的情况相对较少。更普遍的是，项目目标被分为成本、工期或质量等方面。成本指的是投资成本或整个项目生命周期的投入。质量分为对技术规范的符合、实现产品功能和满足外观要求等方面，而每一方面都不同程度地“存在风险”。通常对实施效果的评价主要从可测量等几个方面进行，如工期和成本、特殊的质量要求等。这意味着变更是会发生的，并且是可以测量的，因此风险存在于这些与实施效果相关的标准中。至于其他未进行定量处理的标准则不列入项目管理考虑的范围，这样可能造成某些代表着重要实施效果标准被忽视。以上这些问题（机会）需要在这个步骤中加以考虑。
即使某一标准占有明显的主导地位，如北海海上项目中对工期的认识，但其他标准也同样重要。对未列入关键标准的其他风险应引起足够的重视。在例7.1的基础上举例7.2。
北海海上项目管理班子在对时间风险进行了满意评价的同时，也对成本风险进行了评价。如在计算铺管船成本时，是通过将铺管船布管的不确定时间乘以铺管船单位时间的不确定成本实现的。
在此例子中，将成本风险建立在时间风险框架的基础上相对简单。当某一标准的结构变得清晰时，值得对其进行探究，但如果这样的标准不存在，就需要采用更复杂的方法，同时要谨慎对待。例如，在许多复杂的武器系统和信息系统的风险管理过程中，采用矩阵格式对影响时间、成本或实施效果的风险同时进行识别。在识别阶段，这样的处理方法既简捷又灵敏，但在某种程度上存在着两种隐患。首先，重点不明确次序不清楚，容易造成漏项。其次，将结构性风险留在以后考虑会给量化处理带来不利的影响。这种定性的处理方式弱化了作为完整的风险处理程序核心部分的重复过程。
对项目目标进行详细地分析在某些情况下会有实际意义，包括对与项目活动或设计部分直接相关的结构进行分解。例如，高科技产品研发项目中，如果某组成部分被评价为具有高风险，则会通过改变设计剔除这些风险，并作为正式管理过程的部分内容。这其中需要对该组成部分在整个设计中的作用有明确的理解，涉及对项目意义和项目内容之间关系的理解。此处对风险识别的基础工作应该在以前的定义阶段提供过了。
要明确指出这些问题属于集中阶段还是之后的结构阶段。如何处理这些问题已超出了本书的范围，但对此感兴趣或必须要处理这方面问题的读者可参阅查普曼和克莱恩的著作。
当对项目实施效果的风险进行定义时，会引发另一个问题，即项目不同组织之间实施效果的目标不同，或至少在目标的优先次序和内容上存在不同的理解。项目组织的多样性使这一问题显得更加重要，这也是要在项目定义阶段识别项目干系人的主要原因。
即使项目组织只有一个，以书面形式确定项目目标和优先次序也同样重要。很多情况下，同一组织内部不同部门之间的项目目标不同。如果这些差别非常重要，应将这些部门按照独立的合作伙伴进行处理，至少应在项目工期、成本和实施效果的优先次序上达成一致。
7.4&&与其他W相关的风险
原则上，此步骤可在以上两个步骤之前进行，这样做有利于对KLP风险和与实施效果相关的风险进行识别。在此我们假设以上两个步骤已经实施，并已确定工期为关键标准，成本受工期影响。如例7.1和例7.2所述，主要关注工期（延误）风险的项目风险管理很自然会强调项目活动（即项目的whichway），但其他的W通常也很重要，相关的风险同样需要重视。该步骤涉及依次定义阶段中全部6个W中的4个，即who（谁）、what（什么）、when（何时）和wherewithal（用什么）。
只考虑其中4个W而不考虑whichway（哪一种方式）和why（为什么），就能发现一些关键风险和应对措施，有时还可发现二级风险以及需要进行管理的相互之间的关系。下面我们依次讨论每个W，指出要考虑的风险范围，而不是提供详细的风险清单。
■&&与其他当事人相关的风险（who）
第5章中指出了在定义阶段以文件形式清楚地描述项目全部组织的重要性，这有利于在识别阶段对相关风险进行有效地识别。以下就是一种利用最初阶段对相关组织进行有效识别的风险识别过程。
例5.1和例5.2对其中某些方面做了说明，下面是另一个例子。
作为联营体的合作伙伴应明确各方的利益和地位。在许多海上石油项目中都是由主导方负责项目实施，其他各方协助进行项目融资和分享产品利润。项目方案的任何重大变更都应争得各方的同意。如果未向所有各方通报变更的理由及需要共同决定变更方案的话，所带来的就不是风险管理问题而是冲突管理问题，这会增大变更成本，降低将风险转换为机会的可能性。
对于多国军事合作项目，如新型武器系统或武器平台（飞机、舰艇等）的研发，项目干系人（who）的界定非常复杂，这是由技术要求、工期、以及合作方与分包方的合同安排等方面决定的。
政府管理人员、规划人员和其他权威人员也同样发挥着关键作用。例如，成套机组发电站项目不但涉及规划许可问题，还有热水和蒸汽排放的监控问题。核动力发电站涉及的监控水平显然在逐年提高，包括可能在施工阶段变更安全标准。由于监控所带来的设计变更同样造成成本的增加。海底隧道机车的研发和生产同样遇到类似的困难。为处理此类风险，是要明白在未来某一时候（不是现在），在监控领域内什么问题会促使变更发生，以及需要做出何种努力来满足监控的要求。这一问题将在7.6节中讨论。
有限资源的竞争对手也同样值得研究。例如，大石油公司经常通过调整项目工期来降低报价，以达到避免过分竞争的目的。如果只有少数几家竞标，可逐家进行研究，并尽可能与合适的竞争对手进行合作。通常，将特定的能源市场作为整体考虑为宜。成功的房地产开发商对何时建设新的楼盘具有良好的商业意识，他们总能捕捉到市场对资源和资金需求的萎缩，并抓住楼盘需求刚刚启动这一最佳时机。大多数失败的开发商只是意识到的太晚。这一问题将在7.6节中讨论。
许多项目管理中内在的风险来自于业主委托的代理，如承包商和分包商。业主不能指望代理能够按照业主的意愿实施项目，这一点与工程的性质、代理的动机、能力和对工程的理解有关。理论上讲，业主通过认真选择合适的代理，对代理的活动进行细致地监督，保证代理的积极性得到合理调动，就可能实现满意的项目实施效果。遗憾的是，由于缺乏对业主作用和风险的认识，要实现上述目的就变得很困难。
所谓业主与代理的关系，无论是组织内部还是业主与承包商之间，都要面临三个基本问题，即错误的选择、违约和风险的确认。
错误的选择指的是代理对其能力的失实展示，及业主在选择合适代理时所遇到的困难。代理在被雇佣时会声称其具有某方面的技能或实力，而实际上业主无论是在雇佣代理时，还是在其工作时，都不能完全证实其具有这些技能或实力。同样当承包商对要完成的工作或工作费用出现理解错误时，也会带来“选择”问题。一旦承包商被雇佣，业主很难保证成本估算不被突破、实际工作效果不会走样。
违约指的是代理未履行合同规定的责任和义务。在业主很难或付出很高代价才能证实代理是否履约的时候，以及任务规定不够充分或业主缺乏相应知识的时候，这一点会显得尤为重要。
风险确认指的是业主和代理确认项目风险的方式。确认风险之所以非常重要，是因为这会大大影响双方的积极性，以及对风险进行评价和管理的程度。在某种程度上，因为业主和代理对风险的认识不同，管理风险的能力和积极性不同，决定了他们所采取的管理方法不同。尤其各方管理风险的出发点主要是为了维护本方的利益，这有可能伤害对方的利益。这一问题将在第15章中详细讨论。
由错误的选择、违约和风险的确认所带来的风险，在业主与代理属于不同组织的情况下尤其显著，而这正是大多数业主和承包商关系的体现。在业主与代理属于同一组织时，这种问题发生的机会相对少些，这是因为各方在信息沟通、责任和目标分摊方面更加方便。遗憾的是，这种情况并不常见。
■&&与项目设计相关的风险（what）
许多重要的项目风险都与项目本身的特性和设计有关，即与项目内容有关。这种联系可能一目了然，也可能并不直观，而且容易被忽视。例如，许多高科技产品（如先进的武器系统）的风险管理方法都明确指出要重点关注因设计引起的技术风险，这是因为采用最新技术的设计可能带来与技术失败或技术可靠性有关的风险问题。虽然采用成熟技术的设计可能会避免某些技术风险，但会带来与竞争对手管理新技术风险的意图和能力有关的其他方面的风险，从而影响项目产品的市场开发，也就是说避免了技术风险却会引发竞争风险。如果技术选择不是举足轻重的，那么竞争风险就不该看成是相关风险，而应视为主要风险。
设计风险通常主要来自于设计变更，而设计保持一成不变也不是可行的办法。像医院、军用设备、计算机软件以及相对简单的消费品，为保持可行性会在开发和生产阶段更新设计。通常将需求的变化融入其中，不但是成功设计的关键，而且是项目成功的关键。对于设计比较复杂而且经常改变的项目应重视变更控制程序（设计变更）。
对设计变更的有效处理是项目风险管理过程的一部分。虽然与其他W的联系非常简单，但也非常重要，它需要对项目内容（what）进行了解，同时考虑前面假设已经进行的项目活动（whichway）和项目目的（why），以及随后仍要探讨的项目资源（wherewithal）和项目工期（when）。例如，房地产开发商对拟建公寓的停车位以及今后车位是否增加等问题会很关注。如果设计中未能反映这种变化就会给整个项目带来风险。所以应至少了解所涉及的技术、以及技术选择与其他问题的相互关系。再如，虽然计算机控制的有线飞行技术带来了飞行器设计的革命，解决了以前设计不稳定的问题从而使飞行成为可能，但同时也带来了最初未能考虑完全的新的一系列风险。
项目内容是其他W作用的综合结果，也是风险的主要来源之一，同时这些作用会带来实质性的二级影响，接受这一观点很重要。例如，如果多种因素的综合作用影响到项目工期和成本，就要采取设计变更作为应对措施。这样做也许会达到预期结果，也许会使情况更糟。这种作用在理论上很好理解，请参见标准工期、成本、质量三角关系，但在实际中却往往被忽视。在定义阶段对6个W的文件规定所起的部分作用，以及在识别阶段从识别风险的角度对这些文件规定的审核，构成了对这些问题的清楚认识。
■&&与项目资源相关的风险（wherewithal）
项目资源风险管理的重要性显而易见。在恰当的时间、地点，不能获得恰当的资源不是简单的风险来源问题。确保避免上述情况的发生是项目管理的核心，例5.6所揭示的并不是项目资源有关风险的核心问题。下面这个例子介绍了获得某项资源如何成为项目主要考虑风险的过程。
查普曼最初开展的研究完全是因一项稀缺资源的影响促成的：建造从北极到美国的大口径天然气输送管道所需的焊工。出于政治压力，该项目面临工期较短的问题，因此焊工的雇佣成为了项目的中心问题，在加拿大需要大批的熟练焊工。其他因素也影响着如何获得需要的焊工，如移民限制使劳力输入变得困难或无法实现。同时在北极从事此类工程的施工有这样的特点，即连续工作时间较长，因此施工人员手中攒下了一定的现金之后，会在阳光明媚的日子乘坐班轮到附近的岛屿上花费这些金钱。这两段时间是由焊工所处的环境和兴致所决定的。
发生各种资源的短缺并不是风险的惟一来源。例如，在计算机软件领域，一种普遍的观点是：对于工期紧的项目，增加人力就好像是火上浇油一样。
通常即使没有外部因素的制约，对资源的合理使用仍提倡自我约束。例如，每星期雇佣300人，一次雇100名。一次雇200名的做法就没有在整个过程中雇佣200人经济。
如果全部所需资源都能在规定的时间内按规定的数量获得，并且不存在质量或性能问题，也不会因资源使用方式的频繁变动而增加成本，那么项目资源问题（wherewithal）就不值得探究。要去做的是对上述情况进行书面确认。
在项目活动（whichway）的框架内对资源要求（wherewithal）进行识别和描述，使制订单独的资源文件发挥作用很方便，但对一般资源无需这样处理。如果由于政治原因，项目要雇佣当地劳力或使用其他资源，显然应识别这种特殊要求与其他相关资源和资源供需方的关系。在项目活动中，基本的原则是只有在需要时才对资源类型进行细致地划分。
■&&与项目时间安排相关的风险（when）
与项目内容（what）一样，项目工期（when）是风险的主要来源之一，也是其他W作用的综合结果，同时这些作用会带来重要的二级影响。这些W正式文件的作用就是在这些问题发生冲突之前，保证让它们处于控制和监视之中。例5.7讨论的是工期和资源的关系，如果可以避免资源方面的风险，那么就要重点考虑时间风险，因为这两项活动是连续并且相互影响的。
即使不涉及一级风险或二级风险的影响问题，项目工期仍是一项需要重视的影响经济效果的选择因素。例如，例7.4中关于焊工的问题强调的是在政治压力下为缩短工期所需达到理想的完工时间。但是即使不存在外部因素对项目工期的要求，工期（间接成本）和直接成本的平衡问题同样重要。此时问题应在更广的范围内提出。例如，如果项目计划工期为5年，那么为何不能在4年内或6年内完成?如果答案不明确，就要对此问题引起更大的关注，并大张旗鼓地提出。重要的是从最初阶段就应明确：项目的延期所涉及的单位时间内公司管理费。
如本章的导言所述，第一次分类可略过识别阶段的前两个步骤。这包含了与每个W有关的所有因素，以及对各因素相关问题的简短评价。对每个因素进行简单地标识，同时对相关问题进行备份记录有利于分析讨论。如果对6个W的作用理解得不透彻，这样的理解又被制订成文件分发给项目班子的话，风险识别就不会产生效果。例如，未考虑项目目的（why）或项目内容（what）而制订的相关市场和政治风险计划不会周详，并且对项目活动（whichway）、项目工期（when）以及市场和政治方面的风险分析会受到技术选择的影响。
为了进一步查找与建立在6个W基础上纵向结构的组分相关风险，风险识别的第二次分类始于关键标准的明显结构。这样首先要考察的是建立在项目活动（whichway）基础上的工作分解结构（WBS）；建立在项目内容（what）基础上的产品分解结构；建立在项目目的（why）基础上的目标分解结构。7.2节就是按照项目活动（whichway）工作分解结构进行阐述的。无论采用哪种结构作为基础，都能很快给出其他5个W在各层次对应的风险来源清单。
7.5&&与项目生产周期相关的风险
项目风险管理重点关注与项目活动有关的时间风险几乎是不争的事实，而7.3和7.4节中介绍的风险识别阶段第2步骤和第3步骤，则考虑了与其他标准和其他W相关的风险，显然再进一步地探讨就是审核与项目生命周期有关的风险。我们再次假设目前的分析处在项目生命周期的计划阶段，而其他阶段的问题将在第14章进行介绍。但是在风险管理过程的识别阶段就采取步骤，以保证项目生命周期出现的风险在目前阶段得到了强调。这样做是非常有用的。
正如第2章所述，许多重要的风险来源与项目生命周期的管理过程相关。大量的风险来源隐含在项目管理“关键成功因素”的清单中。以此方式进行风险识别，会得到表7.1中列出的按第2章划分的项目生命周期各阶段所对应的有可能发生问题的区域。
对这些问题区域的识别来自于项目管理实践经验，但在某种程度上带有偶然性。不同的作者发现的问题不同，描述的详略程度不同。有的人会以偏概全，另一些人总是将问题作为负面影响看待，而不是分析其风险的根源。例如，在项目实施阶段可能出现的问题经常归结到项目最初阶段的薄弱环节：“样机未能通过性能实验”可能是工艺有缺陷、性能要求不合理、采用新技术或新奇设计风格的结果。
表7.1&&项目生命周期各阶段的典型过程问题
项目生命周期阶段
过&&程&&问&&题
项目定义的水平
性能目标定义
对项目干系人预期的管理
设计和技术的新颖程度
确定设计的基准点
识别和考虑管理约束
要求同时进行的活动
错误和遗漏
资源估算的准确性
对所需资源进行概算
划分责任（合同数量和范围）
制订合同条款和条件
选择能胜任项目的参与者（招标程序和投标选择）
进行充分的协调和控制
决定控制体系的水平和范围
保证项目参与者之间有效地沟通联系
提供合适的组织安排
确保有效的领导
确保人员和责任的连续性
对遇到的风险做出反应（项目实施中的困难、未达到项目里程碑要求）
进行充分的检验
进行充分的培训
对项目干系人的期望进行管理
获得项目运行许可
取得各方的共识
总结主要教训
体会成功的意义
提供适当的组织安排
确定责任范围
对项目干系人的期望进行管理
■&&设计和计划阶段
项目风险最常见的主要根源是在项目的设计和计划阶段执行得不够全面和彻底，使得项目进展到实施阶段时面临生产规范不明确的局面。这给设计改进和生产计划带来了难度，随之又给成本、工期和质量的实施标准带来了负面影响。同样，与此相关的风险即“不成熟的定义”也很难完全回避（常规的、重复性的项目除外），这在采用新技术的一次性项目上更加突出。产生上述两个问题的根源很难事先确定在项目的实施和收尾阶段的每一部分是如何发生的，这样做也是不经济的。无论如何，一些有关运行条件的不确定因素和项目管理控制之外的相关因素总是存在的。在项目构思和计划阶段，必然要对实施的细节和精确程度做出判断，但是我们的观点是：这些判断应得到风险分析的支持和检验。
■&&分配阶段
此阶段的一个重要任务是确定项目组织、选定合适的代理方和分配项目任务。如7.4节所述，引入代理方会面临三个问题：错误的选择、违约和风险的确认。尤其是在项目的这一阶段中可能导致几种明显的风险驱动因素：
1、参与各方处理问题有不同的优先次序和对风险的不同认识；
2、责任不明确（包括与风险管理有关的各方）；
3、不同部门或组织之间的沟通联系；
4、协调和控制任务。
即使业主和代理方同属一个组织，由上述不确定因素带来的问题仍然存在。若各方隶属于不同的组织时，这些问题会更加突出。
在业主和承包商的关系中，业主对承包商的影响主要是通过双方之间签订的合同条款来施加的。在合同中规定了项目产品内容、业主支付方式、业主如何对承包商的工作进行评价和监控，以及在遇到各类紧急情况时所采取的措施。理论上讲，合同的作用就是降低各方责任的不确定性，但在实践中仍存在以下风险：
1、条款定义不充分或含糊不清（规范；各方在合作、建议、协调和监督等方面的责任）；
2、条款定义不适当（实施规范；变更；延期）；
3、变更（授权；条款的解释；报价和支付体系）；
4、支付和声明安排（支付时间和条件）；
5、违约责任（维护哪一方的利益；谁是责任方；责任范围）。
■&&实施阶段
在实施阶段，协作和控制过程往往不够充分，因此需要对这些过程进行风险管理，包括：
1、里程碑管理；
2、对容易产生偏差的活动强化监控；
3、保证进度报告的真实性；
4、通报发生的问题以及对未来风险评估的修改。
实施阶段普遍的风险根源来自于设计变更，这直接会导致进度计划和资源计划的混乱，影响成本、工期和质量的控制措施。潜在存在的严重问题是，这样的变更没有对可能的冲突进行充分考虑。除了可能造成的直接影响外，也会带来间接影响。例如，变更可能使工期延长，使承包商规避了正常工期下工程延误的责任。变更也会使原来的技术内容扩展，导致业主和承包商之间对成本和误期责任的争议。标准的项目管理惯例应包含产品变更程序，即制订变更标准，并就变更问题进行充分地协作、沟通和编制文件。但是，对影响到承包商的有关生产计划、成本计划和支付方式的调整，应该建立在评估变更对项目风险影响程度和对风险管理计划修订程度的基础上。
在重复操作的前提下，人的失误有可能成为主要的风险根源。通过对事故和灾难的研究，要把“人的失误”和“管理的失误”列为主要起因，类似的风险也会出现在项目中。虽然项目的独特性在某种程度上会防止自满和粗心情绪的滋生，但项目的新颖性、复杂性、工作压力和不确定性会大大增加人为失误的可能性。
在组织环境中，一些因素影响着个人的表现，如图7.2所示。个人失误的表现，无论程度轻重都在很大范围内与这些因素有关，见表7.2所示。
在项目中，图7.2的情况同样适用，而表7.2中列出的风险根源在项目生命周期的任何阶段都会有所体现，但要查找在项目生命周期每个阶段与个人相关的风险根源，则需要进行进一步地分析。此时图7.2更适用于对特定人群或独立参与项目的组织进行整体研究。对后一种情况，很容易发现表7.2中的风险根源是如何与独立部门或整个组织的行动相联系的，如考察承包商或分包商的实力。
表7.2&&个人表现失误的原因
对任务的理解
遵循的指令不正确
未能履行职责
对任务进行个人解释
工序不正确，如为节约时间缩减安全操作规程
能力和经验
缺少完成任务所需要的培训或技能
未能遵循指令
缺乏对工序的领会
操作程序选择不当
未对工作状况做出细致分析
信息量过大难以分辨重要信息，容易忽视或延缓细致
研究方面的工作
任务量过大削弱了对工作进展的监控能力，以及采取
应对和预防措施的能力
工作环境苛刻
工作条件不满足需求、设备状况不好和措施不当都会
增大出错机会
未能对超常状况或事件进行研究
对状况的错误估计
缺乏实现较高水平的动机
工作精力不集中
其他人的行为
缺乏信息沟通
提交的工作结果不正确或错误
工作质量不高
& && && && && && && &图7.2影响个人行为的因素
7.6&&不确定性的深层含义
7.5节后半部分的内容是从项目生命周期的角度探讨风险识别问题，但所涉及的深度已超出了7.2节中列出的KLP风险（指与关键标准相关的风险、一级风险和主要风险）的范围。7.3节和7.4节中的内容也涉及到了深层次风险的问题。在风险识别阶段需要采取措施以确保在恰当的时候对深层次的风险进行考察，该步骤的关键是对风险的内涵进行充分地理解来达到有效采取应对措施的目的。
例7.5中给出了考察不同层次风险的方法，并详细地介绍了可参考的其他文章。
这是一个在波弗特海上人工岛上进行石油生产的项目，输油管线要穿过一处海床容易受到深海冰块冲撞的区域。即使管线的埋藏深度达到海床下3~4米（这已是正常埋藏深度的数倍），深海冰块的冲撞仍会对管线构成威胁。为此项目经理请查普曼提出解决冰块冲撞对管线造成破坏这一风险的应对措施。查普曼针对冰块冲撞造成破坏机会的概率这一问题，从二级风险的角度提出了以下两个问题：
1、冰块冲撞管线的机会有多少?
2、冰块冲撞对管线造成严重破坏的机会有多少?
公司的冰块冲撞专家又提出下列问题，希望查普曼对上述第二个问题展开探讨：
1、在他们搜集的数据中不确定的因素是什么?还需要增加哪种更有用的数据（例如，进行更多的季节测量，还是在一个季节中增大测量区域）?
2、用于测算不同深度冲刷程度的统计模型存在哪些不确定因素?
进一步讲，更深层次的风险还与产生冰块冲刷的不同机理有关（如，结冻时冰块会上浮，而解冻时冰块会下沉）等。
7.7&&主要应对措施
下一个步骤包含了按照记录、确认、评估和报告的程序对每个识别出的风险根源查找应对措施，并进行分类。
通常针对某一特定的风险来源查找可能的应对措施是一件容易的任务，一旦风险确认，人们总是会有所防范。但是最容易发现的应对措施不一定是最有效的，或处置风险效率最高的措施，其他的措施也值得发现和研究。对于特别重要的风险根源，要系统地考察一系列措施，对几个措施同时进行检验也是值得的。
可以对九种类型的措施进行考察，见表7.3。
表7.3&&一般性风险应对措施的类型
风险处理方法
降低或提高项目实施目标值，改变多目标之间的平衡关系
有目的地回避某些特定的风险来源
改变风险发生的可能
改变风险来源的影响
制订应急方案
准备资源以获得应对风险的反应能力
静观其变，无为而治
不急于做出抉择和实施行动，选择普遍适用的解决方案
搜集和更新风险发生的可能性、影响以及附加风险的相关数据
对风险置之不理，不采取任何行动
忽略风险存在的可能性，对风险既不进行识别也不进行管理
有一种主要方案是修改目标，如7.4节中介绍的。例如，作为预防措施，在签订退役合同之前就延长服役期，这是因为通过对基本方案的评估发现原来的目标根本无法达到。作为应对措施，如果无法克服实现即定目标的困难或对实现目标的价值进行了重新评估，在项目生命周期的实施阶段和收尾阶段就可以放宽某些实施目标的标准。设定不同标准的成本、工期或质量目标，会对实现其他目标产生不同的效果。这些效果是由不同条件决定的，至少包括项目特性、承包商的行为和参与项目的专业人员。例如，高质量的建筑工程来自于承包商有足够的时间进行细致分析和合理报价，以致实施工程时不草率从事或压低成本。在为实现项目目标制订计划时，要对每个目标的实现水平进行综合平衡。遗憾的是，平衡决定是在不知晓不同目标间内在关系的前提下做出的。这样，缩短项目工期会导致整个项目成本增加（也可能会降低项目成本）；同样，提高质量意味着工期的延长或缩短、成本的增加或降低。
面对这些问题，采取注重实效的方法比较普遍。简单的做法是明确提出某一目标优先于另一目标。例如，根据JCT87管理合同条款的规定，对承包商隐含的管理指令是将完工日期列在成本控制指标之前（见1987年合同联席法案第5页）。另一做法是将项目目标列为同等重要程度，这样整个项目生命周期都要进行特殊地平衡处理。例如，对一个施工项目，业主现场代表会对某些规范要求过于严厉的工程放宽施工标准，而在其他地段则严格要求以达到总体平衡的目的。
第二种应对措施是回避已识别的风险。这是一种切实可行的而且人们愿意经常采用的措施。但是，在风险管理策略中，回避措施实际只用作预防措施或缓解措施。总之，这不失为一种有用的方法，但对其他的风险不能置之不理。
在多方参与项目的背景下，将风险转嫁给另一方，在转嫁方看来是一种显而易见且很自然地回避风险的方法。但是，除非接受风险的一方采取了必要的风险管理策略，否则转嫁方的风险并没有消除，随后还将面对第二层次的风险。这在合同关系中是一个特别值得关注的问题，对风险管理和项目实施具有深刻的意义。此问题将在第9章和第15章中详述。
第三种应对措施为预防，这是一种非常普遍的典型降低负面事件发生的方法。将风险管理视为机会管理所带来的变化是提高了正面事件发生的可能性，这种做法意味着既要识别风险又要发现机会。
第四种应对措施是缓解，即改变风险来源对项目实施的潜在影响。当然包括降低负面影响，例如，降低某一特殊事件发生时会对工期造成的负面影响。但是，缓解的作用也可能通过改变事件的性质达到改变潜在影响的目的，将对某个实施标准的影响转变为对另一个标准的影响。例如，如果某事件发生将延长项目工期，那么采取缓解的方法可以阻止其发生，可以通过计划增加工时或增加其他资源的方法。
第五种应对措施是制订应急方案，即有意接受风险，但预备了资源以便防范。这要求项目经理做好应急储备，包括物资、资金或时间。风险分析在决定合适的储备基准方面会派上用场。
第六种应对措施是静观其变，无为而治，即不急于做出选择，限制事先的投入，主动寻找到能适应未来各种可能变化条件的可行的项目管理策略。
第七种应对措施是监控，即有意在某方面强化风险管理而不制订明确的干涉标准。不急于实施风险管理往往是一种选择。不确定因素可能会减少（或增多），风险会变化，解决实际问题的需要也会增强（或减弱）。采取上述措施应对可能发生的成本和工期延误进行更加主动地评估。
第八种应对措施是接受，即对风险置之不理，不采取进一步措施对风险进行管理或监控的行动。
最后一种应对措施是对风险视而不见，是从非常实际的观点出发的。这种方法只有风险的出现在能够得到有效处理的条件下才能使用。置之不理是在采取了表7.3列出的所有其他方法都无效的前提下不得已而为之的方法。
明确地讲，风险及应对措施的综合管理范围值得认真考虑。例7.6是例7.1的进一步展开，例7.7是对例7.6的补充说明。
考查管道发生“充水皱扁”的可能性，有几种应对措施。
一种应对措施为完全的事后反应。使用已准备好的资源来修复发生折皱的管段，即派遣潜水人员切掉破损的管段，安上带阀门的管帽，然后用空气压力将鱼雷状的圆柱形清管器从管线的一端发送到另一端，对管线进行排空，之后将管线吊出，重新进行铺设。
第二种应对措施属于提前和预防措施，&&以降低发生风险的机会。一艘性能更高的铺管船能有效地降低发生折皱风险的可能（性能要求取决于安全工作的最高风浪值），&&同时也起到预防作用，即使在恶劣的天气里，性能高的铺管船也能在很短的时间内修复折皱。
第三种应对措施也属于事后处置，但需要必要的事前准备，即放弃出现折皱的管线，重新铺设新管线。如果在管线刚开始铺设时发生折皱，但事先已预备了足够数量的替换管子，那么解决问题就会很有成效，因为节省了时间。此种措施为提前和预防措施的结合方案。
一些措施对确认其他措施、风险或基本方案具有重要的启发意义。如性能高的铺管船既有利于降低发生折皱的可能，又加快了修复折皱的速度，而且使管线铺设速度也加快，特别是在恶劣的天气下，这影响到基本方案的实施。
如果没有直接的风险管理措施，简单地接受折皱风险而任其存在就不是可行的办法。20世纪80年代在北海施工的大石油公司经常将一些折皱风险转嫁给他们的承包商，即通过签订固定总价合同，将整条管线承包出去。这种做法并未将全部风险转移出去，因为承包商不可能承担因投产的延误而导致的经济损失。此类风险用投保的方式进行考虑，但考虑得并不恰当。
最好是在进行设计时就排除折皱风险，即采用柔性软管和使用铺管船的绞轮进行铺设。但这在当时这已超出了人们的认知范围，现在就可以这样做了。
整个8月，驾驶一艘小游艇从南安普顿到康沃耳郡的菲尔摩斯，并沿着英国南海岸来一个往返，是查普曼构想的理想夏季度假项目。如果坏天气成为主要风险，可选择待在家里。所以时刻保持警惕并采取灵活措施，在适当的时候改变目标是基本的应对策略。
每个单程航行计划用7到10天，白天航行，途中做4到5处停留。最佳的停留地是避风的港湾，其次是停靠在平静的河湾，除非需要补充淡水或燃料，停靠码头是最后的选择。中途停留的主要活动是散步、在客栈吃饭、浏览名胜古迹、观赏花园景致或游览其他感兴趣的地方，如果赶上糟糕的天气，也可在港口驻留。作为监控程序中一项重要的应变措施，如果在坏天气或要变天的情况下，没有其他可停靠的港口，则应避免做长途航行的打算。如果预报一周之内都没有好天气，那么就得放弃原来的计划。一旦已经出海，进一步的措施包括降低帆的高度（将帆收起或在情况严重时换成风暴帆或三角帆）、使用救生索、加固主舱门。航行的根本目的是享受乐趣，并不追求按时抵达目的地，最优先要考虑的是船和船员的安全。有时在遇到暴风时不得不改变航行的目的地而驶往最近的港口，当然最坏的情况是不得不放弃航行。
许多为获取竞争优势的新战略信息系统项目，以及大量的其他项目都具有上述的特点，即使目的不是为了享乐，用正常的观念来看，尸沉大海的结局不是预期的结果。
时刻保持警惕并采取灵活措施，在适当的时候改变目标是风险管理的根本。大多数有经验的航海者，以及在其他领域有经验的经理们在遇到情况完全出乎预料、接踵而来是灾难性或接近灾难性的后果时，都能讲述其中的道理。航海杂志就是以此为脉络进行介绍的，有这方面爱好的读者通过阅读这些杂志可增长知识、获得乐趣。有关公司灾难方面的故事也同样具有吸引力。这些经历和故事的共同特点是：许多预料之外的事件同时发生，而这些事件的影响未被认识到，此时因一些可预见的原因能够采取的措施受到了限制，并且没有通过改变目标而尽早采取主动行动。
如果仅是因为没有某些假定的措施而无法判断某一风险的影响程度，那么在头一轮循环里就应对每一项特定的主要风险找出至少一种应对措施。最初的应对措施可能只是简单的“接受风险”，这样的措施也许并不可行，还需要找出更积极主动的措施。例如，在例7.6中可以采取的措施有很多，而对风险置之不理就不在其中。在头一轮循环里每项风险有一个应对措施就足够了，特别是对那些看起来并不重要的风险，在以后的循环里再对重要的风险增加其他措施。对非常重要的风险应保证做到：对应表7.3中列出的每种类型的措施，认真考查可能的解决方案。
有时重点关注和深入探究识别阶段的主要应对措施特别重要。原因之一是为了振奋项目组成员的士气。当作为惟一经济收入的项目时，注定充满风险，这时查找问题会令人非常沮丧。鼓励项目组成员在遇到下一项风险前考查每个风险的应对措施，是走向成功的重要方向。
另一个原因是，当项目设计带有试探性而主要风险的解决要依靠重新设计时，应强调对主要措施进行深入研究。
第三个原因是，项目目标是项目成功的必要条件。如果一开始就发现项目不能获得成功，则采取“重新定义成功目标”的应对措施是一种可行的办法。
总之，无论上述原因是否强调主要应对措施，都应把全部6个W作为查找措施过程的一部分，同时保持最大的灵活性和进行适当地监控。
7.8&&二级风险和应对措施
识别阶段的第七个步骤是识别二级风险及应对措施，并形成文件。识别二级、三级甚至更低层次的风险及其应对措施，应做到什么程度完全是个判断问题，并且必然依赖于许多事项。再次提醒：不要忽略任何重要事项。例7.8是对例7.6的进一步展开，并说明了这一观点。
如果对管线折皱采取修复措施，那么其中一项重要的二级风险就是清管器在通过时遇到管内障碍或其他杂质出现阻塞问题。
要采取的二级应对措施可能是派潜水员割掉阻塞清管器的管段，然后用管帽将管线连接好，再试一次。也可以加大空气压力，希望将清管器吹出。这时就会出现第三级风险，&&即距阻塞清管器一定距离远的管线未必能承受住增加的压力，这会导致损失更多的管子和浪费更多的时间。
以下原因是说明识别二级和三级风险反应链的重要性。
第一，应事先对发生清管器阻塞时需要提升多少空气压力进行评估，这样的决定不应在出现危机时留给铺管船操作人员做出。做出这样的决定需要管线的设计专家和制造专家的协助，因为他们知道设计和生产的安全指标，也最有利于对压力增加出现损坏的可能性和损坏的程度做出判断。同时还需要项目组专家的帮助，因为他们知道管线铺设误期所造成的损失及对项目造成的影响，还有对整个项目造成的成本影响，包括机会成本。
第二，一旦明确“修复”会造成一定数量管子的损失，而且如果采取修复方案就不得不订购多余的管子。在采取“放弃、重新开始”的方案时，能否迅速供应额外的管子成为关键问题。
最后，这样的考虑会促使设计发生根本的改变，包括采用更多的柔性软管，由铺管船的绞轮铺设。这种在技术上的改变自然会排除折皱，并大大提高管线的铺设进程。
在这一过程中重点体现出的是洞察力，如果抛开洞察力和理解力，此过程就无从谈起。
许多分析家倾向于从每项活动出发，在连锁反应的基础上研究风险、措施和二级风险。他们不是站在整个项目的角度采取相应步骤，尽管这种做法的优势更明显。
在以监控、保持灵活性和适时改变目标为核心的风险管理过程中，另一个灾难性或近乎灾难性的特点是，假定的主要应对措施或一系列主要措施不起作用。例如，在航行途中用来发射“求救”信号的无线电装置可能会失灵，也许是因为架设天线的桅杆倒了，即使有应急天线，在购置时性能也正常，但由于长久闲置而失灵。
7.9&&其他替代性的过程
除了采取思考的方法来识别风险及其措施外，还有许多方法能激发人们的想像力，并吸收每个人不同的经验。这些方法包括进行个人采访、集体访谈和多种多样的集体决策过程，如头脑风暴和决策会议，以及根据“快速反应清单”或“问题清单”做出决策。
■&&利用创造力和经验
利用正式的过程系统地搜集个人的经验会对识别风险及其措施非常有效。重要的是，要进行广泛地搜集，特别是在识别阶段的初期，为了获得风险来源的综合清单。项目经理的个人经验无法涵盖这样的综合水平，还需要融更多人的经验，如项目各方面的专家，包括设计人员、工程师、律师、财务人员、行政经理、销售经理、人事经理和后勤经理等等。即使有了众多的经验来源，汇总的质量大大依赖于搜集者搜集经验时的准确性和全面性。有些风险未被识别，是因为在过去已经进行了有效地管理，所以在头脑中印象不深的结果。
根据经验进行识别带有明显的局限性，即经验不一定完全适合未来的项目，特别对于项目环境已经改变和带有创新性的项目。“真正的风险是那些无法识别的风险”揭示了“未知”风险其实比任何可预测风险对项目的影响更大。例如，霍尔以公司被环境的根本变化所震惊为例：一家矿业公司的资产被外国政府查封，导致了70年代初期石油的涨价**。这个例子可能被项目经理视为项目“外部”风险（正如第6章讨论的），并且认为识别和管理“外部”风险失败的可能性大于“内部”风险。虽然我们希望由组织内更高的管理层负责处理“外部”风险，但在识别阶段仍需要对这两种风险进行识别。
“敢想不能想的事”是呼唤创造力和想像力。头脑风暴法就是其中著名的发挥创造性的技术手段之一，即通过采取可行但不寻常的解决方法来提高分析问题的能力。该过程一般由6至12名具有不同背景的人员组成，以从不同的角度对问题进行分析，其目的在于产生大量的主意来增加获得最佳方案的可能性。在最初阶段，任何主意都受到欢迎，因为对主意的修改总比创意更容易，同时鼓励参加者利用别人的主意形成新的想法。整个过程不对主意进行评判，是留在以后进行。遇到复杂的问题需要进行分解，这样有利于更好地管理，如果讨论的是产品则需要提供样品。
另一个名气虽小但具有潜在意义的技术手段是由戈德开发的共同讨论法。共同讨论小组由经过认真挑选的组织内部人员组成，在智力上和心理上完全具备处理组织特定问题的能力。经过挑选后，小组成员应被任命全职负责处理整个组织的问题。共同讨论的过程包括两个步骤，第一步是“使陌生的问题变得熟悉”，即要求对问题本身及其关联内容进行透彻地了解；第二步是“使熟悉的问题变得陌生”，即采取使问题混淆、顺序颠倒等手段来达到从陌生的角度看待问题的目的。
在风险识别的背景下，像头脑风暴法和共同讨论这样富有创造性的技术手段会过于创新，因为太多的风险来源被识别，以至于项目组成员被大量需要考虑的问题所淹没。尽管如此，某些特点对风险识别还是具有吸引力的，如由不同背景的人员参与、保留对识别的风险进行评判、利用他人的想法以及从陌生的角度看待问题等。
最近一些“决策会议”的技术手段得到了开发。这些技术手段用于提高集体决策过程的效率和效果，如探究问题和制订决策。典型的决策会议技术包括由一个或多个分析人员操作的辅助工具和实时计算机支持系统。辅助工具用于对集体商议进行管理，必要时把握讨论的方向。计算机支持系统用于帮助对所研究问题的不同方面达成共识，并做好过程记录。例如，威廉姆斯等人在1995年的著作中描述了在某一决策会议过程中，项目组成员对项目费用超支原因共识的形成过程。
■&&编制检查清单
在查找风险和应对措施时，如果要充分开发利用经验和专家意见，重要的是不要过度地被限制在框框内。我们明确反对采用像调查表这样的固定格式的技术手段，这样会限制被调查人的思路，同时也强烈提醒，不要过分依赖编制检查清单等手段来进行风险和措施的识别。如果采用流行的编制检查清单的方法，需要做出相应的解释。
使用简单的编制检查清单识别风险的方法，通常是在这样的认识上推行的，即“迅速而不完善”的方法虽然存在理论上的缺陷，但会带来实际的效果。采用编制检查清单的方法，一般会认为项目风险非常简单，表7.4就是这种方法的体现，其中列举的题目范围广并具有典型性，以此可查找具体的风险来源。此时风险来源被认为是独立的，以标准的清单形式体现。这种清单覆盖范围很广，包含了许多类别，并随着风险管理经验的长年积累而得到扩展。
表7.4&&编制检查清单的方法
可行性及设计
编制检查清单方法在有效管理程序地支持下，对集中进行项目风险管理会起到很好的效果。例如，公司主管风险的经理或团队可采用编制检查清单的方法，在项目生命周期的关键阶段对项目经理进行询问来实现内部审计。如果需要，检查清单可附带更详细的风险来源文件和管理风险的进展情况。
明细清单中的风险来源通常是根据经验选出的。最初的清单是由一些有经验的项目经理编制的，并融入新的经验以增加清单的内容。即使未采用具有创造性的技术手段，那些经过了几年发展和扩充的清单也会具有很大的强制性，特别是对项目组的新成员。更糟的是，一些清单的内容会自动阻碍对风险来源子集内容的深入细致并有选择性的分析研究。
不可否认，编制检查清单的技术手段对项目风险管理是一种方便又相对简单的方法。然而，这种方法存在一些潜在的严重缺陷：
1、没有揭示风险来源之间重要的相互依赖关系。
2、清单中，特别是包含很多内容的清单，对指明相对重要风险的指导力度不够。
3、每项单独的输入可能隐含着许多重要的独立的风险来源。
4、没有列在清单上的风险来源往往容易被忽略。
5、清单上风险来源可能更适于其他项目。
6、为了避免混淆和过多的解释，对单个风险来源的描述不够充分。
7、检查清单对单个风险来源的潜在影响描述得过于简单。
8、检查清单对采取更缜密的态度对风险进行评价和计算是不利的。
检查清单的主要问题是固定格式不能充分地检验风险来源，从而不能用经济的方式发现首要风险来源。我们认为，如果采用“检查清单”，则应把它作为“应急清单”来使用，并看做是催化剂和兴奋剂，而不要当作对可能性的肯定陈述。
7.10&&识别阶段不断发展的特点
在识别阶段的首次循环过程中采用直接思考的方法是可行的。这样做可以指导如何返回到集中阶段的第二次循环，并为识别阶段的下一次循环奠定基础。或者，从一开始或根据前几次查找的结果对需要增加投入的重点区域投入更多的资源，这样做也是值得的。
选择不同的识别技术是不同水平的分析成本和效益之间的平衡问题，也是对风险在各个层次的重要性进行判断的结果。不同的区域需要不同的方法，要将过程的多次连续循环作为一个整体来分辨哪些区域效果最佳，哪些区域效果不好。
如果在某一领域的经验不足，则需要投入更多的人员，而在开始阶段仍采用“一张白纸和一支铅笔”的方法。当需要提高效益增加成本时，可做出的选择是“头脑风暴法”中的集体决策程序和个人访问。
在进入下一阶段之前尽可能完成识别阶段，这一要求非常强烈。如果风险、应对措施以及二级风险（措施链）未得到很好地理解，任何后续的风险管理工作都可能是对资源的浪费。
有时，进度管理的压力和关键人员会要求在识别阶段的进行过程中就执行下一阶段的某些工作，定义阶段不完备而造成的延误又会加剧这种状态。将风险管理过程看做一个项目来对待，上述情形就是“加速进程”的极端形式，就好比在基础未完成之前就开始砌楼房。任何想“加速”风险管理进程的企图都需要小心对待。
[ 本帖最后由 zhangzengying 于
13:32 编辑 ]
这是以后设计工作应该逐渐重视的工作
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