通过什么方法切入来推行精益生产最有效？(享问)
通过什么方法切入来推行精益生产最有效？
我们知道有各种各样的开展精益的办法
1）以vsm作为主导的开展方式，根据现在和将来的差异来推进精益的前进
2）一jit的要求来推进lean 按照jit的要求一步一步的推进lean
3）是以目标管理做为推进的方式
但是在中国那种方式是最好的或者是合适的
邀请 ，，，回答 1个月前
，Lean Expert
I would like give you one suggestion for you. My suggestion came
from my experience from my Lean Coaching.
Step 1. You have to decide the model area for lean activity with
your boss.
Step 2. 5S activity first, during you are taking 5S activity
with your boss, you and your boss has to observe model area. What
is the current problem ( Waste)?
Step 3. You must take gap analysis that compare daily target vs
today’s output with your boss. Why daily target has never reached
target today? What is the problem?
Step 4. You have to establish hourly performance board
Step 5. Categorize current problems for Man, Machine, and
Step 6. You should focus the Quality Problem first. Why this
quality problem happened? What is the reason for quality
Step 7. You should try to solve this issue with your boss. After
you have tried some actions, check the result.
Then, you have to find nice Lean Sensei for you.
You have to bring those data, knock on the door . 1MFG
has many lean seminar, you and your boss will join their seminar
will introduce you correct sensei for you. If
you have to change something quickly, you need nice sensei and
kaizen network. Of cause, you can try it by yourself. But if you
invite such a sensei for your plant, your kaizen speed should be
changed faster.
You and your boss has to talk about lean word and lean tool at
during lean activity on your model area. Why we have to use this
lean tool now? What is the purpose of this lean tool?
If you cannot find good answer, you must ask your sensei.
Next important thing is Standardized Work. You and your boss has
to learn and implement this approach. Lean will start from
Standardized Work, then Lean will finish by Standardized Work.
Key word is the lean that is Learn by doing.
，设备管理专家
各位志士与专家都说的有道理，我也有自己的一点小看法，来交流一下。
我个人认为，
无论是TPS、TPM、TQC、JIT、6σ、6S/7S等那项活动，首先应根据公司的实际情况来选择先后顺序，以项目管理改善的形式，建立改善链，逐步推进、巩固，到标准化制度，最终也就形成了有力的企业文化。
一、先推进6S为基础，全员参与，可直接改变现场面貌；
二、实施提案改善活动，全员参与，更进一步形成改善氛围；
三、再推进TPM中的自主保养与计划保养，将设备管理体系建立起来；
四、建立TQC中的品质保证体系；
五、实施TPM中的个别改善，改善浪费；及TPS中的七大或八大浪费；
六、再实施平准化建立、看板、拉动式生产；
............
并不是每个步骤都要独立，只是从上到下，都是为下一个项目奠定基出，以便巩固与提高；很多公司推行了很多活动，而且重复推进，其实项目之间有一定的基础关系，以便再进行下一个项目改善，所得到的水平是不一样的。
培训教育：
我通常是分三部分，
一是概念教育，认识与渲染；
二是实战教育，你的教材可执行性非常强；
三是具体推进教育，教他们真正如何做；
楼上再争论如何推进精益，其实就是‘三是具体推进教育，教他们真正如何做；’吧，PDCA是任何一个项目改善推进首先利用上的工具，
在利用QCC、QC手法、5W2H、问题点七步法、why-why分析法等等，去建立你具体推进的管控。
。。。。。以上是个人一点感悟，见笑了！
，IE工程师
大家说话都很客观，但是大家都陷入丰田模式中，对于丰田精益文化理解比较深，但是丰田文化需要很长一段时间的过程，中国的企业，其组织结构调整速度是你我精益人无法预估的，3～5年一定或大或小的调整一次，精益为企业服务，但也为企业领导服务，精益一般的周期是3～5年，大家想想，这么短时间调整一次，如果短时期内你所在的那一任领导无法做出较大的成绩，这位领导能把位置给坐稳吗，所以精益人在某一任的领导下，首先得帮你的领导在短期内做出一定的成绩，你才能得到支持继续大家说的以上的理念，所以如何让咱们取得支持又能更好的把精益推下去，这点应该是目前中国企业精益人应该思考的问题。
我有一套系统的如何在一个没有精益基础的公司推行精益的课程，很详细很实用，所以像jack所言，招聘一个精通如何从零推行精益的精益经理是一个很好的方法。
00:00 补充到:
在浪费的海洋里建立孤岛，你觉得能成功么？
推行精益一定要强力，一定要有个掌舵的Leader
00:00 补充到:
抱歉，我在上面评论不了。我支持spaceman
其实，我是只一个饭店的厨子（注意我只是个打工的厨子，不是老板），而且我不知道怎么做北京烤鸭
于是，我来发帖请教高手大神，求求大家告诉我如何做北京烤鸭吧
可以，有人建议说：“去请一个厨子就好了，厨子一定会做北京烤鸭，不懂得做北京烤鸭,那是厨子吗?你可别给人家开个3K/M的工资,那肯定不知道怎么做.”
可是，请来厨子后，我不就是下岗了么？？？而且请来的新厨子，可能只会烤鸭阶段，而不会如何选鸭，如何杀鸭，用那些香料放在鸭腹内。
呵呵，希望多多智慧碰撞。碰撞出好的想法。
00:00 补充到:
不同意laen的说话，因为我周围精通各行业lean推行的人很多，事实证明。
推行lean不能只靠理念。我前几天说的：
古人讲义和理，lean的义和理是什么呢？
lean的义：lean的思想
lean的理：lean的工具，比如5S/SW/TPM/SMED....
只通义，则空有感慨，难以行动
只知理，则可能只求表象，迷失方向和本质
其实，lean的义和lean的理就像我们衣服的经线和纬线
缺了任何一个，都难以成为衣服
顺便问一下，我为什么在上面评论不了，老是提示“javascript:viod(0)"
，哪位大神知道帮我下，我的几台电脑都这样
，瑞铃咨询顾问
从生产工艺切入-建立样板线，实现流畅化-有效果全厂推广-标准化文件-看板管理。5S已经在建立单元线，整体布局的时候已经实现。
00:00 补充到:
通过培训的方式，不去现场操作，很难实现。
00:00 补充到:
还有补充点：前期的现状调查很重要。给员工展示成果的时候很有必要。
00:00 补充到:
我到现在做了精益的已经三家了，推行精益的选择跟团队的组建跟文化是有直接关系，但本身你要有推行精益的过程，这个要求会很高。很多公司能够拉线，但是拉线怎么通过方式来解决瓶颈。我觉得这样的企业比较容易成功。1、老板期望高，支持力度就强；（在添置设备或者在改变工艺的时候能够立即果断决定）2、老板要懂点精益，要懂精益思想；3、有推进的独立团队；4、要有项目操作经验，包括技术方面的支持，比如布局，建线，建线后可能引发的问题；5、推进的模式；（看到效果后再实施，整体的布局，包括第一步做什么，第二部我们做什么）6、推进需要持续不断，要坚持下去，不怕做错，最怕不尝试；7、一般产值在1个亿以上，附加值高点的企业效果会比较明显。
，IE Engineer
If like me , My boss wouldn't &provide support
for Lean , I am very puzzeld , which way can lead me to popularize
我认为工作中，生活中很多事－知易行难；比如说大家都知道LEAN怎么回事，大概怎样去推进？可是真正在企业里开花结果，恐怕也是寥寥无几。也许这就是每个LEAN人需要去努力改变的一种动力吧，一代，2代，甚至几代人的努力，像TOYOTA一样，CI，重在坚持，敢于突破无数个困难，就像去西天取经一样，取到经的人恐怕也是寥寥无几的那几个而已。
00:00 补充到:
LEAN是道，像道德一样，是大道；坚持它的人，就是贤哲，愿意去JIT实践它并用它去造福于人类，才能真正让人接受它，崇拜它。可现在社会有几个想造福于人类的公司呢？大家忙的忘了本质，所谓的LEAN老师也不列外，毕竟老师也是人，不是神，但我们都愿意去追随它就足够了，做不好肯定很难说是那个一个人的因素，而在于整个人类的自私和贪婪。
00:00 补充到:
LEAN是道，像道德一样，是大道；坚持它的人，就是贤哲，愿意去JIT实践它并用它去造福于人类，才能真正让人接受它，崇拜它。可现在社会有几个想造福于人类的公司呢？大家忙的忘了本质，所谓的LEAN老师也不列外，毕竟老师也是人，不是神，但我们都愿意去追随它就足够了，做不好肯定很难说是那个一个人的因素，而在于整个人类的自私和贪婪。
很感谢！！
精益的推进方向，不一定是从精益开始，从精益的基础出手也是一个办法。5s 开始，从产量如何到达目标值，从一些基本的品质入手做精益
还是一种思维。基础要做好
00:00 补充到:
还有别的看法吗？？顾问进入公司我觉得是一个好坏参半的东西，公司发展的后期是一定不能用到外面的顾问，要培养自己的精益大师。顾问挺多在前期有点用处。
但是没有顾问就不能开展精益吗？内部有一些高人我觉得公司自己开展lean也是 一个不错的办法.
但是怎么开展还是一个问题？有成功的经验吗？？？
质量这东西是个相对的概念, 你说丰田质量好,难道真的比的过宝马,奔驰,保时捷吗? 中国足球的环境更多的是,
做足球的这些俱乐部(公司)还都是小作坊,只有公司的形式,没有概念,你说公司的产品质量能好吗?? 去做改善,怎么改??如何改??
一个小作坊,能和国外的世界500强比吗??-------
如果你问去做改善怎么改？？如何改？？一个小作坊，能和国外世界500墙比吗？？------说明你真的不知道如何做。如何改。
我们只能说从小事做起，从我做起。
关键是看你领导的气度和魄力……
我对于这个问题感触很深，我从顾问到目前的企业精益经理，经过现场实际操作观察之后，与老板共同分析，沟通。结果一致：1.员工解决问题方法问题。2.执行力问题。
后来统管IE与生产，方便后续精益工作的开展。 。进行中。。。
，DELPHI | DMS Manager
理念+沟通+执行力+协作力就是最好的方法。国内推行精益生产痛苦或者失败的根本原因就是理念。
，霍尼韦尔 | 生产经理
没必要执拗于怎么做才算是在推行精益，其实，每天解决一点问题：工序的，质量的，人员的，物料的，并将解决问题的办法逐渐形成特定的流程，其中我们会用到很多工具，而这个过程本身就是在践行精益的思想。我们的出发点是现实的问题，而不是这个理论
我认为：中国的每个企业有自己的情况，引入精益的策略可以不同。但是以下相同：高层决策和慢计划快行动。至于具体的步骤，可以是先改善，再引入精益；先QCC，形成改善氛围，再一只流，减少七种浪费，降低库存，拉动计划，看板，夹具设备精益化，供应商，研发3P等。是根据自己的情况和优先次序确定的。
00:00 补充到:
还要善用外部的力量来推动内部精益，客户或其他。
，精益改善项目管理
我在想：如果让一个在汽车行业的精益经理（面对的是技术，工人都是文化人）到山西一个煤炭厂做推行精益生产会怎样（面对的劳动，工人不认识字）会怎样？
没有适合中国的具体的精益生产方法，有的只是理念，然后根据企业情况创新方法；
会做红烧肉的厨子到回民区就一文不值，虽然你有很好的技术，你需要用烧红烧肉的经验来做出美味的牛肉就好了；
，运营经理 伟创力北京
其实，说实在的，成效是最重要。要说服大家执行精益生产。先要找到最棘手的问题，立竿见影的执行一次，让所有人见到成效，在成效之后，对于参与者给予相应的奖励激励。并且奖励精益执行的成果奖励机制。当然要结合精益的知识的推广和培训。
个人认为选择“以Total Productive
Management全员参与的方针目标管理”为切入口的TPM管理体系是最佳的。理由有四点：
其一，全员参与，才最能发挥企业的力量，才更能体现企业以人为本的文化；
其二，目标管理，用数据说话，也正是体现了毛主席他老人家一贯坚持的“实事求是”做事的原则，而目前中国人缺少的就是实事求是，所以....
其三，TPS的前身就是TPM，是升级版的TPM；
其四，很多人认为精益就是持续改善，虽然偏激了些，但大道理没错。可是持续改善如果没有发动全员，特别是一线员工，只是靠领导的纸上谈兵，就不可能做到持续，这点不知大家明白了没有？
00:00 补充到:
第四点补充：员工懂6西格玛吗？员工懂价值流吗？员工懂拉动吗？.....培训了员工也不一定懂！改善不用教员工就懂！只要我想了，我就可以改，改善就在身边，因此改善才得以持续~~~
很好的讨论，学了不少东西。
我自己的体会是，做计划之前先考虑一下自己所处的位置、希望达到的目标、能够调动的资源。合适的就是最好的。想把LEAN深入推行到成为公司文化的地步，没有一把手的认可和长期大力支持是不行的，因为会需要很多钱、耽误生产、一线员工反对。如果是一个变动很快的小公司，还是从小处入手比较容易。做一些现场工作，能拿到提高效率或者节约成本的数字，也方便说服领导继续支持LEAN。
精益推进难在文化建设，我们是这样在做：
1.我们梳理出我们企业精益目标、精益阶段性；
2.选择适合精益目标和推进的人员育成，同时对组织进行育成，人员和组织育成中做精益项目推进；
3.把精益模式和精益方式进行分解，制定出精益项目：
3.1 精益推进的基础是制造技术、工艺技术、产品技术，需要做提升，只有安全和品质安定了，后续的JIT等才能顺序推进；
3.2 推进精益离不开就是精益思想，让全员都具备精益的思想很重要，让全员都在一个长期理念下进行相关活动；
3.3 基础建设：5S、精益培训体系、人力资源管理体系、责任担当体系；
3.4 持续改善文化，建立发现改善、提升效率，全员提案；
3..5 以TPM建立自働化和JIT,以TCM为中心建立全员成本 中心,以TQM为品质中心,建立小团队改善文化QCC;
3.6将这些模式运用在示范线上,逐步推进;
精益生产没有3~5年的推进,可能连精益入门都难,咨询公司给您快速建立一套系统,带领您做几个案子,提升一些效率,收钱走人,而公司真正的文化并一定建立.
LP的成功与否关键在于公司主要领导是否具有精益的思想，否则，将流于形式。现在这种事例不胜枚举！
大家好！大家讨论很不错。
我个人认为，
1.做好基础6S,
2.在正面的教育员工，帮员工改变手势、动作、时间的浪费，更多的时间用在机器操作上
3.组长的观念先改变，让他觉得改变确实帮他改变和提升了一些效率，他就会要求员工去跟着改变，就做到事
倍功半了。帮他解决实际的问题，他就乐于接受。
4.在借用实际例子分析给到他的上层管理人员去培训，明白公司推行精益生产的方向和目标，
5.这需要管理层的全力支持精益生产部门实施的决策方案，才可以得以推动。
6.重点就是管理层自己要接受改变，有想法和不同看法大家在桌面上讨论更好的方法实施，没有去改变、执行就不知道问题点，那就是封闭自己，原地踏步，
7.相同企业都在竞争，不进则退，自己不改变，别人在改变、进步。企业面临被淘汰的事实，管理人员要有这样的意识，否则只有替换管理人员，才可以推动。
，湖北环宇车灯有限公司 | 总经理助理
推进工作步骤：培训：转变观念。组织机构设置：保障(谁做)。计划(怎么做)。5s、改善活动推进。建立示范生产区。逐步推广。
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冲出重围 的个人空间
如何从企业的整体效率来推行精益生产？
不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。
大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？
我想大家一定会说：当然是整体的效率！
恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！
我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？”
这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？
首先，我们来看一个基本的等式：
效率 = 产出（Output） / 投入（Input）
那么，企业的整体效率就应该这么衡量：
企业的整体效率 = 企业的整体产出 / 企业的整体投入
我们知道“利润 = 产出 - 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！
相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！
其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。
同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。
相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。
我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！
但是，真实的情况真的是这样吗？
我们来下面的案例：
（1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。
（2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。
类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。
通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’。这种‘假效率’对工厂来讲并没有贡献。
从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！
如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？
回归到上面的等式：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！
最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。
在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。类似于PDCA的循环一样。
但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？
其实，很简单！这要看投入工时的构成！
公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！
IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。
但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！
不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加，
不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。
当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主，在具体异常上也肯定会有所不同。但是，相同的是，异常会导致浪费工时的产生，从而导致工厂的实际生产工时增加，这部分工时是需要被消除的部分。
在这里，有必要重点交代一下人员的原因造成的浪费！关于人员的原因造成的浪费，包括很多。当IE设置的生产线是合理的情况下：
（1）生产线的实际作业人员数量多于标准作业人数的时候，产出并不会同比增加，效率浪费产生！
（2）生产的实际作业人员数量少于标准作业人员的时候（人员请假、辞职等），产出下降比例更大的时候，效率浪费产生！
（3）产线配置新人的时候（人员流失大的企业，这个问题尤其严重），作业不熟练，产线投入不变，产出减少，效率浪费产生！
（4）管理人员的水平参差不齐，同一条产线每天的产出数量不同，效率浪费产生（对于作业人员的怠工，导致效率降低，我认为这也是管理的原因造成的浪费），不同产线之间的产出数量不同，效率浪费产生；
上述的各种情况，都是人员的原因造成的浪费！这些问题不管控，人员的原因造成的效率就不会减少！
事实上，当我们很多的改善人员在抱怨人员流动性高的时候，我觉得最应该关心的是，如何才能衡量这些浪费，并想对策对消除或者减少，才是真正的精益之道！事实上，针对于手工作业为主的制造业，如何消除人员的原因导致的浪费，是企业最需要关注的一个话题！
好了！归结上述的两部分，我们可以得出结论：
要减少企业的投入工时，有两个途径：
第一，改善标准；
第二，减少浪费。
整体考虑的话，我们就会发现，其实，效率的改善和品质的改善有很多相似之处！
当工厂不断地消除浪费，非常理想的极限情况下，将浪费工时消除到零的状态，企业投入的生产工时就等于标准工时，工厂就做到了现有工艺水平下的最好成绩，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。当然了，企业的工艺在不断改善，标准也在不断提高，工厂最好的目标也就随之不断提高了。
针对标准工时与实际生产工时，二者的比率就是效率的良率，和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时越少，工厂的效率就高，反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时越多，工厂的效率就越低。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面，标准反映了企业的工艺水平，工艺是企业的硬件，工艺先进，反映出来的就是标准用量低，而工艺落后，标准用量就会高。而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。二者结合，企业的盈利水平才能高。
企业资源是的有限，企业应该将有限的资源投入到最重要的浪费上！
同时，依据“二八原理”，企业并不需要对所有的浪费项目都进行消除（也不可能，同样是因为企业资源的有限性），只需要集中有限的资源，针对20%的重要浪费，用各种工具进行改善，不就可以在最短时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速地提升工厂的整体效率了吗？
如果能够针对主要的20%的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实施精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？如果企业可以持续地每个月都能不断解决企业最主要的浪费，企业就可以以最快的速度实现精益！
事实上，在精益生产中，当我们不断减少各种浪费的过程中：
（1）我们推行TPM，减少设备异常造成的工时浪费，提高了生产效率；
（2）我们推行SMED，减少了产线转换的浪费工时，提升了生产效率；
（3）我们提高品质，减少各种品质问题导致的生产中断，提升了生产效率；
（4）我们提高交期的准确性，减少了缺料导致的生产浪费，提升了效率；
（5）我们提高管理水平，减少由于人为原因造成的生产浪费，提升了效率；
（6）我们减少人员流动的原因造成的生产浪费，提升了效率；
以上，如果我们能够用这些方法持续地解决企业的重点浪费，企业就可以快速实现精益！
这才是快速实施精益生产的精髓所在！（当然，对于标准的改善，由于篇幅问题，我会另开章节进行说明！）
但是，所有这些都需要一个前提，我们需要一个体系，将生产中的工时进行客观地划分，能够清晰地划分企业的标准工时以及浪费工时，对于浪费工时的种类和数量进行客观地进行划分！从而可以让我们能够找到重点浪费。
而这个体系是联系标准工时与实际工时的纽带。如果不能有效识别浪费，就会导致工厂在标准上的改善部分，可能会以浪费的形式出现在实际的生产工时中，这就是工时的转移，而不是工时的清除！
最终的导致的结果就是局部效率提高，但整体效率并不会提升的结果！
推荐一本书《冲出重围》，这是一本从企业整体效率推行精益生产的书籍！这本书一改现在流行的精益生产推行方式，而是从建立企业精益体系为目的，从企业的整体效率为目标，快速、持续取得突破性效益的精益推行方式！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！
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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
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《冲出重围》
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