什么是网络供应链管理
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　　网络供应链管理（ Network Supply Chain Management ）包含两个方面的内容： 1．供应链管理会建构在网络平台上，互联网上已经出现的电子交易市场（ Emarketplace ）将会是下一代供应链管理的应用平台； 2．现有的电子交易市场还只具买卖的虚拟空间，协同商务才是未来网络供应链管理的本质．
　　一、网络供应链管理（NCM）的提出背景
　　世界知名IT战略咨询公司Forrester在2000年底对欧洲40多家国际化公司作了一次关于供应链管理的评估．调查的范围涉及这些公司现有的供应链管理水平，是否开展企业间协同商务，Internet是否应用在供应链管理，计划采用的供应链管理提升方法．以下是得到的相关统计和分析：
　　被调查的40家欧洲公司并不是在供应链管理上最杰出的代表，　相反Forrester认为这欧洲些公司与网络供应链应用较前卫的美国公司相比还有不少的提升空间．
　　Forrester的调查发现：1．实现网络供应链管理在很多公司还存在不少需要逾越的技术障碍．如不开放的老式信息系统，短缺的技术人才以及未完全统一的Internet商务技术规范等等．2．几乎所有的公司都意识到开展协同商务的重要性，并把网络供应链建设作为企业核心竞争力的下一个源泉．整体供应链成本的下降，供应链策略联盟的建设是企业的物流总监们（CLO）案头新一轮挑战．3．多数企业考虑把供应链系统与Emarketplace结合，并委托专业机构进行维护管理以节约成本提高效率．
　　二、网络供应链（NSC）与企业资源管理（ERP）
　　ERP系统是企业内部的资源管理系统．从60年代MRP管理理论的提出到现在， ERP系统在优化企业资源，一体化企业内部资金流、物流与信息流管理方面确实功不可没．但ERP系统没有达到企业供应链管理的目标，这既有过去和现在的商务运作模式不同，也有IT技术发展阶段的局限性．
　　1．网络供应链（NSC）消除企业间的信息瓶颈
　　企业资源管理（ERP）的实施常以一家工厂作为对象．ERP在工厂内部提供了一个共享的信息平台．采购，生产和财务部门都能够利用它看到相同的库存数据．这对于企业内部的计划安排有积极的作用．可以说ERP很好地解决了企业内部的信息瓶颈问题，提供了企业的决策大量的数据基础．但专业调查机构的数据表明80%的企业决策是受企业外围信息影响，例如配套厂商的品质和交货期，代理商的库存等．网络供应链正是以网络为媒介，集成供应链参与商家的计划，库存，能力，研发等信息来消除企业间的信息瓶颈．
　　2． Internet商业应用协议是网络供应链（NSC）的技术基础
　　企业资源管理（ERP）以局域网（LAN）为技术基础，而网络供应链（NSC）是以Internet商业应用协议XML规范为技术基础．局域网联系了各个部门使同一企业内部的信息畅通无阻，Internet则联系了全球的企业．XML定义了企业开展电子商务的规范，使企业间做到的不止是商业文本的传递，而是供应链信息的共享和流程互动．
　　网络供应链（NSC）与企业资源管理（ERP）管理理论诞生的时代不同，所赋予的使命也不全一样，因此在企业的信息化建设中并不是替代的排斥关系．网络供应链要更多地解决企业间的计划问题，同样也需要各企业资源管理ERP提供的数据为基础．以后，企业资源管理ERP将在企业内部扮演执行者的任务，在计划方面则更多依靠网络供应链系统管理．
　　三、网络供应链（NSC）和电子商务（Ecommerce）
　　越来越多的企业在联入Internet，进行7x24的电子商务．电子商务的蓬勃发展必然推动网络供应链的出现，并要求更多的企业调整产业经营策略和方针来适应已经出现的网络经济活动潮流．
　　1．电子交易市场（Emarketplace）融入网络供应链管理（NSC）范畴
　　电子交易市场的最基本职责是连接买方和卖方进行商品和服务的贸易．库存管理，生产计划和物流配送仍然由制造商，承运商，销售代理等企业进行分散的作业管理。但结合多种功能为一身的协作商务电子交易市场已经出现．E2Open 就是其中一个．IBM， Lucent，Nortel等公司正开始把自己的中长期计划和短期计划共享互联到E2Open，让电子半导体行业的合作伙伴能够看到和利用．E2Open上运行的供应链管理系统能够协调优化厂商间的库存和生产计划，更加的准确地答复最终客户关于交货期的问题．
　　2．一切供应链管理的流程都在接入Internet
　　供应链管理不仅包括采购，制造和分销流程．产品设计及研发，销售及促销，售后服务等流程都影响着整体供应链的运作效率．我们可以设想Volvo汽车设计上的一个过失带来的后果会顺着供应联的相关环节波及制造商，销售代理和伤及最终消费者对产品的信赖．其带来的损失也不只是在Volvo设计部门，而表现在客户的丧失．
　　把供应链管理的一切流程都接入Internet能及时发现问题本身和找到解决问题的责任人．在医药卫生行业，药品可以从最终消费环节追溯到采购的最原始环节．网络供应链的目标也就是让各商家的责任在网上更清晰并具有追溯性．
　　四、网络供应链（NSC）的功能
　　随着时代的转变，企业应用网络供应链（NSC）系统势在必然。网络供应链（NSC）的功能主要体现在以下几个方面：
　　1．变有限资源为无限资源
　　网络供应链（NSC）将改变物流总监（CLO）的观念暨企业拥有的资源始终是有限的．网络供应链接入供应商，承运商，代理和客户等参与者．网络供应链管理的流程包含从产品的设计，制造到售后服务．通过网络供应链参与者的协同作业，企业拥有的资源不再局限于自身而是扩展为无穷．
　　2．信息中枢功能
　　网络供应链（NSC）以电子交易市场（Emarketplace）作为信息平台，供应链的参与者可以把库存信息，生产计划等共享在这个平台上．类似于ERP系统是一个企业内部的信息中枢，NSC也是供应链的信息中枢．形成战略伙伴关系的供应链上各商家不仅可以看到其他商家的信息，还可以由供应链计划协调功能使相互间的配合更加合理，提高整体供应链资源利用效率．
　　3．整体供应链成本下降
　　网络供应链管理的目标不是把供应链成本从核心企业转移到供应商或销售代理．独立运作的企业间由于信息交流的障碍常常导致计划的不一致性．相应的代价是一方面库存的居高不下，另一方面是交货期的拖延．通过企业间共享信息，建立策略联盟，开展业务流程的协同商务，网络供应链管理达到的是供应链整体运作效率的提升和成本的下降．
　　4．网络供应链（NSC）继续保障企业的商业机密
　　网络供应链（NSC）的建设以是以电子交易市场（Emarketplace）作为平台．电子交易市场（Emarketplace）有两种：开放的电子交易市场（Public Marketplace）和非开放的电子交易市场（Private Marketplace）．非开放的电子交易市场（Private Marketplace）往往实行会员制，以信息共享和协同商务为宗旨．对于企业的商业机密的保障一方面由供应链商家制定的商业规则保障，另一方面也可以按照需求由供应链管理系统进行配置．
　　五、NSC的分部实施
　　网络供应链（NSC）的实施由于同时要考虑企业内部和外部的因素，实施的难度和风险也相对较高．借鉴已经成功实施的案例，网络供应链（NSC）的建设通常分为三步．
　　1．供应链策略联盟的建立和企业间采购实现电子商务
　　供应链策略联盟的建立实际上是以核心企业为主导，进行企业间业务流程的再造，包括：通过质量管理协作而开展质量相互认证；供应商管理原材料库存（Vendor Managed Stock）；库存寄放实现采购的JIT等．企业间采购电子商务其实是采购计划和供应商配送业务移植到网上的初级供应链协作．
　　2．生产计划和能力排产协同
　　企业间网上采购的实现奠定了生产计划相互协调的基础．更多企业开展电子商务自然也形成了电子交易市场（Emarketplace）模型．供应链的上下流企业通过采购商务的开展也建立了在线商务的信任机制，得到采购成本降低和运作效率提生的利益．企业在此时期望的电子交易市场（Emarketplace）已不只是进行商品买卖平台，而是期望共享相互之间的生产计划信息．集成的供应链计划此时可以更准确回答最终顾客关于交货日期的讯问．这种非开放的电子交易市场（Emarketplace）通常在由核心企业倡导建立，并出于信息安全考虑交由独立的Emarketplace经营商进行管理．
　　3．全面的供应链协同商务
　　全面的供应链协同商务渗透企业间业务流程的方方面面．产品研发和生命周期管理，质量管理，客户关系管理是此阶段的主要内容．网络供应链（NSC）的最高目标是体现充分的信息共享，供应链流程的互动．
　　六、NSC在中国的应用
　　在西方经济发达国家，ERP在企业应用比较普及，供应链和Emarketplace结合形态的网络供应链管理在汽车，电子等行业已经有成功实施的例子．但在我国目前成功应用供应链管理的企业还没有一家． WTO对国内企业的生存和发展是机遇也是挑战．过去20年的改革开放，使我国的制造业有了长足进展，但重制造轻流通的观念也阻碍了商品流通行业的物流基础设施建设．网络供应链的管理理论对整和行业资源，提高集团运作效率是一个很大的契机．
　　我们也很高兴地看到国内不少的优秀企业已经开始网络供应链（NSC）的规划．象海尔集团近一年来的物流管理体制调整， ERP系统优化，电子商务实施等动作都令其无论在管理理念上和系统支持上远远地走在了国内同行的前面．
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供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：
（1）、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。
（2）、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。
（3）、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
（4）、降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。
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特转载如下：
&&&&& 做物流的有一句话，物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡；做采购的呢？在库存与缺料之间如何实现最优的平衡。采购业务水平高不高，就看在二者之间的平衡能力如何。物流和采购都是供应链管理的关键内容，对于供应链来说，也是一个平衡的问题，比如旺季到来，要想终端市场不缺货，就要多备货。广义来看，供应链管理中的内容，都可以说成是服务水平和运作成本的平衡：缺货可以看成是服务水平的最重要指标，而库存能够显著影响运作成本，带来很多看不见的成本。　　　　但是，供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管理水平高。而是看不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。Dell库存就是很低，消费者需要什么就做什么，因此缺货低，库存很低。宝洁娃哈哈基本上实现了2天周转库存，市场需要什么提前2天（外加货物周转时间）计划就行，生产部门立即生产，想缺货想有库存都难。　　　　供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越低。这和人们贯常平衡的观念相反。对于销售来说，成品库存越高，市场缺货越多；对于采购来说，原料库存越高，缺料越多，紧急采购越多。但这就是事实，我遇到一个企业负责人，做文具的，就说：“好销的货没有，不好销的一大堆！”。通过供应链管理策略，就能够实现库存降低，缺货降低，也就是能够实现好销的都有，不好销的没有库存。　　　　供应链管理采取一个运作管理的策略，比如建立配送中心，或者建立信息系统，或者采取VMI等等，要么库存与缺货同时优化，要么同时恶化。　　　　为什么说供应链管理是威力无穷的竞争武器，因为他实现缺货和库存的同时优化，双倍的收益啊；如果供应链管理不好，缺货和库存同时恶化，双倍的损失。
供应链管理的本质就是--------创造& 利用& 整合一切为实现准时制（JIT）的资源。JIT采购& JIT库存& JIT销售& JIT商品流通&& JIT回款&& JIT信息流。
一条链子断一节 可想而知
物流行业之所以被指与实际脱节，就是只教理论和概念，而不涉及实际营运，所谓：听听激动，想想感动，最后没有行动。
不，不是没有行动，而是根本就没教人家究竟该怎么入手？如何行动？
高缺货率和高库存同时存在，这是没有做好品类管理的恶果啊。
这个就看的懂一点了
这里面还有一个内容，就是终端消费品与生产资料也是有区别的，比如，终端消费品是允许一定比例缺货的，而上游生产资料的库存大，但同时也是不允许缺货的。生产资料的库存目前可以和银行办理仓单质押来解决资金流问题。而终端就没有这方面的金融服务。
引用 (msd @ 09-11-18 13:27)
这里面还有一个内容，就是终端消费品与生产资料也是有区别的，比如，终端消费品是允许一定比例缺货的，而上游生产资料的库存大，但同时也是不允许缺货的。生产资料的库存目前可以和银行办理仓单质押来解决资金流问题。而终端就没有这方面的金融服务。
还是采购和供应的问题几年前写了一个供应链管理报告，其中两页PPT大家讨论下根据物资对企业运营造成的风险和物资占用企业的资金建立物料分类矩阵
?采购难度大，重新寻源需要消耗较多资源
?市场供给不充分，依赖于很少的几个供应商
?采购金额不高但是会对业务运营产生影响措施：不断开发新供应商和改善需求，转移为常规类，从而降低供应风险
?采购金额高
?合格供应商不多，市场处于半垄断环境
?物料技术要求高，且对核心业务影响大措施：与少数供应商形成战略联盟，协同计划和库存等手段着手创造竞争优势
?供应商竞争激烈，供给充分
?物料技术含量不高，对主要业务影响较小
?物料采购金额在总采购中占比相对较低
措施：简化采购流程，提升效率和降低采购执行（作业）成本
?供应市场竞争比较充分，有很多合格的供应商可以供货
?物料生产工艺比较简单，对业务影响程度适中
?物料采购金额相对较高措施：扩大寻源范围，整合需求，定期招标比价，获得有竞争力的总成本
msd的生产资料的库存目前可以和银行办理仓单质押来解决资金流问题 而终端就没有这方面的金融服务 这段关于财务方面的说法不太认同。终端产品对销售企业来讲也是库存，对于银行来说，都是流动资产，所以不应该在办理贷款上有质的区别。
据了解，银行不提供终端消费品仓单质押业务，主要是业务分散，操作起来难以控制。第二、中国的物流服务在仓单质押业务发展较慢，以至90%以上物流公司在仓储业务方面未与金融企业合作，或银行在仓单质押方面的人力以及业务管理相对落后。第三、企业对相关仓单质押方面的业务不太了解。第四、缺相关熟悉金融与物流操作的统筹性人才。
回复：1 楼(沙发) @ 007物流
都实现JIT了，现在可能么/？！恐怕还得过怪好的年头啊
现在哪个公司要能做到这些JIT，世界首富了
回复：3 楼 @ jasonch
&运输物流------潜力股啊~~~
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供应链管理产生的原因是什么？
提问时间： 11:01
浏览次数：1417|
采纳的答案：
&& & 在传统管理思想的指导下，供应链中的各职能部门以及组织通常只追求本部门的利益，而各组织间缺少有效的信息沟通与集成，通常会出现“牛鞭效应”的后果。这种现象将会给企业造成严重的后果，导致产品库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高以及质量低劣等问题，使企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位；同时随着产品交付时间已经成为企业重要的竞争因素，需要在制造、批发、分销、零售等环节的交付时间大大缩短，因此要对整个供应链进行优化，在此背景下产生了供应链管理。
提问者对答案的评价：
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