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现阶段中国医药企业走多元化还是专业化
作者：樊迪
【关键词】& 有限资源
　　【摘要】 目前，中国医药企业规模较小且没有自己的药品，多以仿制药品为主，医药企业又是风险较高的技术密集型企业，并且多个医药企业多元化失败的事实说明，现在还不是实施多元化的最好的时机，应该走专业化的道路。&
　　关键词 医药企业 多元化 专业化 有限资源 技术密集型企业&&&
　　一位企业家曾说过，企业要想做大做强，途径有两条:要么是专业化，要么是多元化。在全球500强的企业中，两条路都有成功的范例，但是，对于众多资本并不算雄厚的中国医药企业来说，到底哪条路更适合呢?
　　1 我国医药企业的现状&&&&& 　　（1）在国际上，目前我国的医药企业太小太多，美国那么巨大的医药市场，其医药企业也只有几十家。而中国的医药企业多达3000多家，规模过小，拥有人民币十亿以上的销售额就算是大的企业了，但折成美元也不过1～2亿美元，这在国际制药企业中应该算是微不足道的，而且其中有一半以上亏损，亏损面在逐年加大;中国医药企业的主业都没做好，谈何多元化?&&& 　　（2）医药行业是一个高技术性行业，属于技术密集型行业，尤其医药行业中的新药研究更属于高科技领域。中国制药企业多以仿制为主，产品技术含量比较低。随着加入WTO和各项专利法规的完善以及GMP认证的实施，对制药行业的要求也越来越高，我们连自己开发研究的新药都没有几个，谈何专业化?事实上，专业化经营正成为高新技术医药企业发展的重要潮流。
&&& 　（3）除了技术要求高外，医药行业的另外两个特点是高投入和高风险。新药开发需要大量的资金投入和比较长的开发周期，通常开发一种新药需要2.5亿美元，有的甚至高达10亿美元。同时，药厂的GMP建设也需要大量的投入。一般来说，一个企业进行GMP改造需要投入两三千万元，目前全国已经取得GMP认证证书的企业有1800多家，已经投入500多亿元。这也说明，医药是一个高风险的行业。我国的新药研制、传统中药开发等等很多方面，还需要投入很大的资金来进行研发，目前不适宜将有限的资金投作他用。从我国的医药企业发展现状来看，我认为中国的医药企业应该走专业化道路，而不是选择多元化。否则，不但不会使医药企业做大做强，反而会增加风险，错失做大做强的良机。&&& 　　2 多元化的弊端&&& 　　（1）多元化不一定会降低风险，易使有限资源分散。表面上看，多元化投资使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，似乎减小了风险。但实际上，如果企业实行无关联多元化经营，冒然进入不太熟悉的行业，只能获得今天瞬间的“快感”，而让明天承受长时间的“悲痛”。正如美国著名的管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，因对购并对象所在行业不甚了解，往往难以作出明智的决策，同时这种购并还使得企业分支机构迅速增多，需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，极大的增强了企业的管理成本。除此之外，多元化投资还将迫使企业从主业中撤出相当部分资金投向外围业务，这对长期培养起来的主业无疑是场“浩劫”。长期来看，不仅可能造成资金低效耗散，还会加剧主业长期循环下跌趋势，破坏核心竞争力，酿成主业“空洞化”的悲剧。多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点突破，“伤其十指不如断其一指”。提高专业化水平，把主业做大，基础巩固，形成自身的竞争优势，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍，企业软件建设也需要大量投入。王老吉的例子就说明这一问题，王老吉曾经一度在全国医药工业中排到前50名。但是搞了股份制改造后，公司进行多元化投资，在商贸等领域都想涉足，结果年亏损几千万元，资金分散使市场扩展受到阻碍。& 除非企业从事的是一个夕阳产业，必须进行战略调整，否则就没有理由去多铺摊子，世界上大多数企业的多元化战略都是失败的。&&&&& 　　（2）多元化会使领导者的精力分散。企业要进入一个新的行业，必须掌握与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧;了解与这一行业相关的最新信息;结交与这一行业相关的社会关系;考察和聘用经营这一行业的管理者与业务骨干;需要建立这一行业的营销网络，这都要求领导者需要有足够的时间和精力对这一新的领域进行决策和控制，而领导者的时间和精力都是有限的。
　　3 事实证明我国医药企业应走专业化道路&&&&& 　　事实上，世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。不仅如此，统计数据表明，上世纪70年代美国一个大企业进入的行业是4.3个，而到了90年代，一个大企业进入的行业只有1.2个。所以，企业在走向多元化时一定要三思而行。大多数搞多元化的企业都失败了，我们随便就可以数出一些牺牲在多元化征途上的企业。山东东阿阿胶集团董事长刘维日前说:“东阿阿胶集团将放弃多元化试验，在未来数年内不再考虑多元化发展战略，除所经营的部分中药制造产业以外的企业，将陆续变卖出去，必须要看清我自己，我是谁、我该干什么这个问题，实践证明多元化道路并不适合东阿阿胶集团的具体情况”。此外，目前三九集团正在被迫执行“瘦身”计划，回归药业主营，通过收购兼并的三九集团原来拥有总资产200多亿元，剥离 副业后其总资产将骤降到100亿左右。如果“三九”一心一意把上市公司医药企业做好的话，相信它有这个能力，但它没有抓住这个很好的机会，而是把很多资金和精力放在了盘活其他非医药资产方面，甚至不惜占用上市公司的资金。所以，才造成“三九”今天这个局面:高额负债，赵新先的辞职。斯坦福大学双博士、摩托罗拉公司的童雪松经理介绍，在上世纪50年代到70年代，很多美国公司都选择了多元化的经营战略，但进入70年代后，大量从事多元化经营的公司纷纷倒闭。如今，美国已少有采用多元化策略经营的公司，甚至有些公司还将其工作中非核心的部分承包出去，将所有的精力和资源用于自己做得最好和最有价值的事情。海正药业正是采用这种战略，逐步将原料和产品的生产委托给发展中国家的企业，以便自己集中精力进行新药研制和营销。&&&&& 　　加入WTO后，中国的医药企业还面临着与国外企业的竞争与合作。当跨国公司在寻找合作伙伴时，我们要注意对方的专业化程度。&&& 　　多元化要求医药企业具有高效的业务管理能力，超越具体业务的公司战略，适应变革的核心竞争力等条件。对于规模尚小、经验缺乏的中国医药企业来说，现在还不是实施多元化的最好的时机，应该走专业化的道路!&&& 　　作者单位:212003中国药科大学镇江校区（ Δ 南京师范大学在读硕士生）&&&
　　（编辑罗 彬）
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论文写作技巧企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
学习啦【企业战略】 编辑：耀聪
　　企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业。下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了&企业多元化战略&的相关知识，这其中也许就有你需要的。
　　企业多元化战略有哪些类型
　　企业多元化战略类型：同心多角
　　亦称集中多角化或同心多样化。
　　指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
　　实行集中多角化的企业：
　　杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
　　强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
　　时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
　　企业多元化战略类型：纵向一体
　　是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
　　企业多元化战略类型：复合多元
　　是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
　　延伸阅读
　　杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。
　　美国强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生品及消费者护理产品公司，也是中国最大的外资制药有限公司。旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。在1997年的市场价值指标评比中名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列。1999年全球营业额高达275亿美元。
　　浅谈企业多元化战略
　　著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化发展战略》，第一次提出了多元化发展战略的概念。多元化发展战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。
　　多元化发展战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化发展战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化发展战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化发展战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。
　　多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。
　　同时，多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。而企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，分散单一经营的风险，更容易的从资本市场中获得，这些往往是企业多元化战略的动因。
　　但是值得注意的是，企业多元化同样要考虑时机和条件，制定多元化战略要充分考虑以下因素。
　　供求矛盾与市场竞争程度。这是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础，因此应该具体问题具体分析。
　　行业或产品所处生命周期中的位置。按照学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。
　　新进入行业与主业的相关性。这对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。
　　最后，企业多元化经营的根本依托核心竞争力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。
　　企业多元化战略选择
　　当企业确定要进行多元化经营时,企业进入哪一个新的领域,采用哪一种多元化经营发展战略,也是决策不能回避的问题。
　　企业战略就是对企业长远发展方向、发展目标、发展业务及发展能力的选择及相关谋划。战略的目的就是为了解决企业发展问题，实现企业的长远发展。因此，战略选择的框架包括发展方向、发展目标、发展领域和发展能力的选择四个方面：
　　(1)愿景的选择，即发展方向的选择。(2)战略目标的选择，包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择。(3)业务战略的选择，包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择。(4)职能战略的选择，即发展能力的选择。
　　企业多元化战略实施
　　企业怎样进入新的经营领域呢?在进入新的经营领域过程中,企业要具体把握好以下四个选择:
　　1)选择好时机。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入,会因为企业准备不足而出现问题;进入过晚,会因为延误战机而导致进入失败。
　　2)选择好领域。企业进入新的经营领域,在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴,如果合作企业风雨飘摇而我们又无力控制,这必将造成以后的分手而浪费企业发展的大好时机。
　　3)选择好次序。这是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业,站稳后再进入哪个产业,应该有一个详细的规划。
　　4)选择好方式。企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。是自己设立新的企业,还是并购;是与其他企业结盟还是控股或参股,这决不应该是随意的,企业要根据自己发展的战略目标总体要企业自己的实际情况进行慎重决策。
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