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关店潮来袭，传统企业如何向互联网转型！
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在本书动笔前，笔者去了趟中关村海龙大厦，已经有些年没在中关村的商厦逛了。记得当年我刚来北京时，在中关村买了部手机，之后又买过些摄像头、鼠标、键盘一类的小物件，再之后陪朋友来过几次，再往后就没来过了。因为渐渐发现网上的东西比中关村的便宜，而且还不坑爹。这次去中关村，是因为我买了台最新款的超级本，一不小心把键盘上的按键搞坏了一个，来这边的官方售后换新的按键。
结果这次来中关村，吓了一大跳，这还是传说中的中关村吗？早些年来中关村时，在地下车库停车，找半个小时都不一定能找到车位，但是这次过来，车位到处都是；再到商厦里一看，原先人头攒头的场面早已不在，顾客稀稀拉拉的，还没导购多；商铺也少了很多，空出了很多地方。想想当年中关村一铺难求、寸土寸金的情景，现在的场面真的是让人唏嘘不已。
笔者在中关村拍的照片
而更令人唏嘘的是，在本书完稿时，海龙大厦启动了腾笼换鸟战略，正式告别了卖场模式，向创业服务方向转型。
其实这些年不仅是中关村的生意难做，其他行业也一样。近两年与一些企业家交流，笔者听到最多的一句话就是&生意难做&，甚至有人把这两年称之为传统企业的&关店年&、&倒闭年&，为什么这么说呢？根据媒体披露的相关数据显示：2012年一年，李宁、安踏、特步、361度、匹克、中国动向六大运动品牌关店数已超3000家，其中匹克和李宁在2012年关店数就有上千家。将时间拉至日，短短三年时间，仅李宁一家就关闭了近3000家门店，其门店数从2012年年初的8255家缩减至5592家。
再看看服装行业中的一些大众知名品牌。2013年，七匹狼关店数达505家、班尼路关店数达388家、美特斯邦威关店数达200余家、佐丹奴关店近200家、真维斯关店253家；而在2014年上半年，七匹狼关店347家、班尼路关店100余家、艾格关店88家、九牧王关店73家、卡奴迪路关店53家、希努尔关店46家。
接下来看看零售行业。2013年，沃尔玛、乐购、人人乐等主要商超百货企业共关店100余家，其中仅沃尔玛一家即关店14家；2014年这个数字进一步加大，主要零售企业关店超201家，逾五成公司净利下滑。而到了2015年上半年，主要零售企业（含百货、超市）在国内共计关闭121家，其中百货业态关闭25家。在关店的名单里，百货巨头纷纷沦陷，万达关闭了10家百货店，马莎百货关闭5家，还包括天虹商场、阳光百货、百盛百货、津乐汇百货等。
在生产制造业方面，不少行业的工厂都开始濒临倒闭；一些企业因为资金链断裂，资不抵债，老板自杀等新闻也屡见不鲜！
为什么会这样呢？这个问题我问过许多人：有人说是因为互联网的冲击和影响，也有人说是大环境不景气，还有人说是因为竞争太激烈。我认为这些说法都对，但都不是问题的关键所在，最关键的原因就两个字&落后&，落后当然就要挨打。
落后就要挨打
众所周知，现代企业的经营，要运用现代的管理理念和营销方法，譬如阿米巴模式、定位理论、4P理论等等。那这些先进的、成熟的管理及营销理念、方法等来自于哪里呢？其实基本上都是它山之石，大部分以西方国家为主，比如营销大师科特勒、管理大师德鲁克都是美国人。
而这些理论方法是何时提出的呢？4P理论是杰瑞&麦卡锡（JerryMcCarthy）教授在其《营销学》（Marketing，第1版出版于1960年左右）一书中最早提出了这个理论；定位理论由著名营销专家艾&里斯（Al Ries）与杰克&特劳特（Jack Trout）于20世纪70年代提出。
国内的企业家对这些知识掌握的如何呢？我在授课的过程中，会经常做一个小调查，就是有多少人看过《定位》这本书。调查的场景有针对老板的总裁班、也有高管班，还有针对从业人员的精英班。但是不管目标对象是谁，通常100个人当中，有5个人看过算不错的。人家三四十年前搞出来的东西，我们居然还有很多人没有去学习过，然后大声喊着生意不好做，是环境的问题吗？是竞争激烈的问题吗？我认为关键问题就是前面说的那两个字&&&落后&。
当然，这事也不怨我们，这和我们的环境和历史有关，现代工业兴起时，我们正处于清朝末年民国初年，紧接着抗日、内战，解放后又经历了&三反&、&五反&、&文化大革命&等。好不容易熬到了改革开放，但是那时候和国外的信息并不对称，那时做生意根本不是靠现代的营销、管理，主要还是靠胆大、跟风、关系等。到了20世纪90年代，慢慢与世界接轨了，特别是有了互联网和加入WTO之后，开始与世界同一水平线了，这个时候国内企业传统的管理模式和经营理念，自然就稍显落后了。
所以中国的企业家特别爱学习，这一点从总裁培训市场的火爆就能初窥一二；在学习的同时，中国的企业也都在努力的尝试变革，尤其是互联网来了之后，许多企业都在纷纷探索向互联网转型之道，向互联网转型，被许多企业视为破局的必经之路。
为什么说向互联网转型是企业破局的必经这路呢？很简单，越来越多的用户开始选择网上购物。说个数据，2015年双11淘宝的成交额是912.17亿元。这是个什么概念呢？家乐福2014年全中国的销售额为457.2212亿元，沃尔玛2014年全中国的销售额为723.7558亿元，它们辛苦了一年还不如淘宝一天的交易额。再说个数据，2014年我国电子商务市场交易规模达12.3万亿元，占当年GDP的20.4%。
&其实这根本不是你想不想转型的问题，是想生存就必须要转的问题，是趋势逼着你转的问题。就像360创始人周鸿t先生在他的《我的互联网方法论》一书中说的一样，&任何企业都可以找最强的竞争对手打，但有一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭，被市场边缘化。&
文章来源：《实战移动互联网营销》一书，本文已获授权。
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热门频道推荐传统企业互联网转型怎么做？为什么那么难？
传统企业互联网转型怎么做？为什么那么难？
自​&&【聚一国际教育】为中小企业互联网转型咨询服务以来，经常会接到来自各行各业的企业互联网应用的咨询，尤其是“互联网+”的概念提出后，可以明显感觉到，当下的互联网发展普及之势，已经突破了技术的限制，更多的是以一种观念和思维方式，对生活和商业的方方面面进行着重塑。&
传统企业要转型互联网最关键的不是运营，而是要懂得互联网思维下的持续创新，毕竟，互联网所带来的知识概念更新传播如此迅速。&
作为传统企业的老板必须把互联网思维从应用的层面上升到战略高度，真正的让互联网融入、渗透到自己企业。&
首先来看公司的组织架构&
企业传统的组织架构过于臃肿，层级复杂、反应迟缓，而且，企业规模越大，传统组织架构的特性劣势就越明显。这种典型的层级架构已然不能适应多变的用户需求和快速迭代的时代环境。
一、“零距离”的用户接触体验&
互联网时代，“零距离”连接用户的特性决定了传统企业首先要实行组织架构上的颠覆，组织要实现与用户零距离，与用户无缝隙实时连接。&
二、个人主观能动性的充分调动&
传统组织模式下，个体必须在组织范围内获取有效资源才能实现自身价值，但是在互联网时代，个体具备极强的主动权和积极性，同时也需要建立相应的激励体制，为其匹配相应的责任权利，确保个体价值能够得到很好的衡量与激励。
企业需要一种更加灵活的组织模式来应对行业环境的变化。&
再就是用户的经营。&
互联网最明显的特性就是“聚合”和“连接”，比如用户的经营，互联网时代，经营的不是客户，不是粉丝，而是社群。传统模式下，用户是一群人，现在强调的“用户”是一个个具体的活人。企业与用户随时互动，可以让用户参与产品创意、研发、销售、传播，很多广告费都省掉，好产品自己会说话，让用户变成你的产品销售员和品牌传播员。&
最后就是产品的颠覆。&
关于互联网时代对于产品的颠覆在前面我们也已经分析过，一个用户体验友好的产品才是引发传播的关键所在。互联网时代一改传统企业老总高高在上的做法，企业老板同时就是产品经理，参与整个产品“体验”和“极致”的打造过程。
不是所有的传统企业“做”互联网都要做平台，毕竟不是所有的公司都有投入足够的资本去开发和运营，具体要根据自己的企业所处现状及行业特点，比如，你是做产品的，是不是可以用互联网的思维和模式把产品做的更好，互联网只是个渠道和思维，“恰当”的借力，你的企业就已经获得了成功的转型。
聚一国际教育旗下的杭州聚一教育咨询有限公司，是中国电子商务协会授权的“电子商务人才培训基地”。
聚一国际教育总部位于杭州，2006年由《网络营销三十六计》总裁班创始人、中国网络营销实战家、秋意浓控股董事长余煜明先生创建。发展至今已培训学员30000余名、企业5000多家，为88家中小企业长年提供网络营销与电子商务战略顾问和咨询服务。聚一国际教育历经10年潜心学术研究与企业实战，目前已具备“网络营销三十六计实战总裁班”、“淘宝营销实战班”、“企业网络营销咨询服务”三大成熟完善的产品体系。
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传统企业互联网转型不死，聚一电商咨询服务顾问
许多企业视向互联网转型为必走之路，但是传统企业转型互联网的成功率不足5%，天气状态为雨夹风夹雪加上大冰雹。互联网发展到现在，其趋势和转型的必然性，毋庸质疑，但为什么许多企业却纷纷折戟在转型路上呢?
传统企业转型时决心特别大、力度特别大、投入也特别大。但是有时候行动力太好不一定是好事，越是投入大的，可能反而死的越快，步子太大容易扯着蛋，蛋碎了，梦也就碎了。虽然一些企业在传统领域已经非常成功，但是转型互联网是一个大工程，网站都没上线、团队也没建好，而转型仅是个开始，接下来每一项工作，难度都不可小觑。如果一下投入太大，一旦失败，可能连翻身的机会都没了。
所以传统企业转型之初，切忌步子不要迈的太大，小步快走：小投入、快行动、先试错、再调整。
传统统企业转型互联网相当于二次创业，创业路上几乎没有一番风顺的，初期摔点跟头很正常，不能因为一点困难就放弃。当然，这个跟头不能盲目的摔，摔跟头是为了试错，传统企业转型互联网遇到困难几乎是必然的，所以在风险可控的情况下试错是非常不错的策略。别说没有互联网基因的传统企业，即使百度、腾讯这样的互联网巨头尝试新项目时，也会先试错。试错是为了从中总结经验，修正战略和战术，以求得最终的成功。
经常有企业报怨说，现在的网络营销太难做，竞争太激烈。实际上现在传统企业转型互联网，开展网络营销，竞争远远没有到激烈的程度。那为什么很多企业却感觉竞争异常激烈呢?原因就是他们掌握的网络营销方法太少，都是在有限的渠道竞争。传统企业开展网络营销，大部分只会三招：竞价、SEO、外发，特别是在竞价上，没有科学的计划，内功的完善，导致花了不少时间和金钱，效果却不理想，死了都不知道为什么。所以说不是网络营销竞价激烈，是现在的传统企业方法掌握的太少、渠道太单一，这些企业都集中在有限的渠道竞争，当然激烈，最后在激烈的竞争中被人拼死。
很多企业都建立了高端大气上档次的网站，90%以上的企业网站都是垃圾网站，都是花瓶，摆设，不知道网站的实质意义和作用是什么，只是知道人家都有网站，自己企业也要有个网站。
传统企业转型互联网，基本上都需要组建全新的互联网团队，因为专业的事需要找专业的人，但是很多传统企业，却不具备正确识别互联网人才的能力，经常是找到一些不靠谱的人甚至被不靠谱的人忽悠，最后被人误导至死。
再好的计划，没有好的团队实施，也会被拖死。而很多企业在转型路上，恰恰就是团队出了问题。80后、90后太难管。很多电商人才也明确的表示不愿意进传统企业。其实不是难管，问题是出在沟通上。传统企业的管理制度太死板，思想不在一个层面上，不适合现在的年轻人，没有他们的自由发挥空间。
传统企业要想成功转型，必须先掌握当前互联网的趋势，网络营销概念和知识，为了企业少走弯路，不浪费时间金钱达到最好的效果，建议与一家专业实战的网络营销咨询服务公司来合作，以顾问的形势由杭州聚一教育咨询有限公司为企业转型做全面的指导。
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传统企业互联网+转型三个基本问题
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以O2O来说，百度搜索的绝对优势占有量和十几款亿级应用的移动端布局，以及腾讯微信和移动QQ庞大的用户群，都是很好的合作伙伴，不过万达电商更关心的似乎是百万年薪甚至800万年薪招聘CEO和不停更换高管。
互联网对传统产业的渗透越来越彻底，这个时代的情景让人联想到蒸汽时代末期电气对旧产业的革命。在互联网企业将触手伸到各行各业之中的时候，传统企业的互联网+之路也在疯狂前进。本文并不讨论互联网对传统产业的渗透，而是讨论作为被革命的一方，传统企业在互联网+转型道路上该注意什么。本文不在细节上过多讨论，只是在战略上做一些探讨，大道至简，所以归为三个基本问题，希望能给将要转型的传统企业一个启示。
在传统产业互联网+的路上，最成功的企业是谁不敢说，但名气最大的非万达电商莫属。万达电商的成名有时代因素推动，其自身的一些特质也综合了现今传统企业转型所面临的困惑，既然万达电商已是传统企业转型时重要的参考目标之一，我们就以它为案例来谈一谈。
成立于2014年的万达电商如今有三个亮点，第一个是50亿注册资金和5年将投资200亿元的资本实力。第二个，传统企业巨头万达和互联网巨头百度、腾讯的强强组合，其中万达集团持有70%股权、百度、腾讯各持15%股权。第三个，重金招聘高管，成立初期万达电商就抛出“200万年薪招电商人才”引起轰动，在今年6月万达电商第二任CEO董策正式离职后，万达电商又抛出“800万年薪”招聘CEO。最近，美团网CEO王兴调侃，万达电商800万年薪招聘CEO的猎头甚至找到了自己，并且说有点动心，这是个小幽默。
从话题的影响力来说，万达电商不可谓不成功，不过由于飞凡网上线测试后反响平平，又经历多次高管动荡，当初一致看涨的舆论如今似乎也有些质疑。
那么这些对我们传统产业的其他企业来说，从万达电商的经历可以得到哪些启示呢？
首先，转型决策应是消费者需求驱动而非领导人意志
在万达电商成立之前，万达集团董事长和阿里巴巴集团创始人曾有一个著名的“亿元赌约”。
日，在央视中国经济年度人物评选现场马云与王健林就“电子商务能否取代传统实体零售”展开辩论，并立下轰动一时的“亿元赌约”。双方以2022年电商在中国零售市场份额能否占到50%为约，如果实现王健林给马云一个亿，反之马云给王建林一个亿。
很快王健林开始筹建万达电商，后来联合腾讯、百度共建电商平台以“腾百万”的黄金组合让业界一直看优。不过最关键的一环被忽视了，那就是消费者，自始至终万达电商都没有回答消费者是否需要这个问题。
商业会随着外部环境变化而变化，但它的成功与否一定和所服务的对象是否需要有直接关联。如果一个传统企业它的转型不是根植于消费者需求驱动，而是领导人意志推动，这就为未来发展埋下了很大的隐患。因为无论是互联网企业还是传统企业，成功的基础就是需求，无论是互联网企业对传统产业的改造，还是传统企业互联网+的自我升级，只要不是出自需求驱动，在大的方向上就容易出现偏差，一旦大的方向有误，后续的发展就只能凭运气来决定，运气似乎从来都不是商业成功的法宝。
在全球传统企业转型的大浪潮下，星巴克被称为一个成功的案例，从很多商业解读中，有一条很关键，那就是星巴克对消费者想什么做了大量的数据调查。我们知道，成千上万的消费者告诉你他们需要什么几乎是不可能的。为了做好对用户的调查，星巴克专门成立了一个在线社区，并且公开征集消费者的意见，在大量的数据调查下，一步一步的完成了互联网转型。
所以，如果你是传统企业，在你想要转型，把企业做大做久的时候，你只需要考虑一个问题，消费者需要我互联网+后做什么？当然，不是每个企业都有实力建立一个社区，但百度指数、淘宝指数以及各种行业报告，甚至咨询专业的调查机构都是一个简单快捷的办法，千万要记住，你的产品或服务是要卖给消费者的，而不是你领导人的意志。
其次，掌握竞争核心资源，可依靠结盟或外包迅速做大
万达电商之所以能够很快的声名鹊起，除了万达集团的背景身份，百度、腾讯这两个合伙人也是重要因素。万达集团董事长王健林如此介绍万达电商的发展方向：融合线上线下，形成互动融合的消费模式。万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的。成立万达电商就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。
其实卖服务的理念是一种差异化竞争，显然在中国电商领域已有淘宝、天猫、京东、唯品会以及苏宁商城等竞争对手，如果只是卖产品的话，很难做到独特性，但结合自身线下商业地产的优势卖服务，是个很不错的发展方向，而O2O领域正是新兴商业模式，布局这一环也是走捷径超越对手的好办法。
但不得不批评的是，万达电商在有了两个互联网巨头小伙伴之后，并没有利用它们的优势。以O2O来说，百度搜索的绝对优势占有量和十几款亿级应用的移动端布局，以及腾讯微信和移动QQ庞大的用户群，都是很好的合作伙伴，不过万达电商更关心的似乎是百万年薪甚至800万年薪招聘CEO和不停更换高管。
2012年4月，阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛加盟万达电商；12月15日，万达万人招聘，高薪猎取电商人才；第二年8月，万达IT部门接管万达电商，诸多团队成员离开；2014年3月底，龚义涛离职；7月，万达电商COO马海平离职；今年6月万达电商第二任CEO董策正式离职。在这些高管如走马灯的时候，万达电商彻底掌控电商的整个生态的野心昭然若揭，万达电商的竞争核心资源是线下广场，为何其他的事情不可以让小伙伴来帮忙，而是一意孤行的要自己做，这让人很费解。
对于传统出身的企业来说，互联网积累可非一日之功，所以转型的传统企业只需要把竞争核心资源掌握在自己手里，在其他方面尤其是技术和渠道都可以依靠结盟或外包，快速的推出服务和做大盘子，然而再慢慢向下渗透。就像餐饮O2O的饿了么、美团外卖、百度外卖在快速扩张期，都将配送服务外包，只是把餐饮O2O关键的平台一环紧紧抓在手里。如今它们中有的已经开始组建配送服务自有团队，这种发展路径非常值得借鉴。
对于传统企业来说，转型很迫切，一切皆在掌控是工业时代思维。信息时代讲究速度、规模和效率，作为转型的一方，你只需把竞争核心资源掌握在手里以防不测。为了速度、规模和效率，联盟甚至外包未尝不是一个好办法。
第三，懂得利用营销，迅速成名互联网+第一课
万达电商在一方面做的非常好，从当初的“亿元赌约”开始，就已为后来的营销打好了基础，在万达电商成立前一个月，擅长引导舆论的王健林之子王思聪微博上吐槽，花了200块在京东买了一张电脑桌却迟迟收不到货，并质疑京东店大欺客。凭借网络红人效应很快引爆网络，而微博中也有不少网友建议王思聪该把京东给买下来。很快，王健林宣布了将和百度、腾讯一起投资50亿做万达电商。
无论是“亿元赌约”还是王思聪微博吐槽京东，都很难说这些是巧合事件。而且万达集团选择队友时故意拉拢百度、腾讯，让舆论猜测三巨头组合是为了剑指阿里，这些戏剧性的桥段让万达电商未正式面世，已经吊足了大家的胃口。而擅长营销的形象，也让大家相信万代电商具备互联网基因。
其实，营销本身就是互联网+的第一课，就拿创客圈为例，能获得多轮融资的公司未必赚钱，但一定擅长营销，社会知名度往往是投资者权衡投资的重要指标之一。
对于期待转型的传统企业，做好营销是步入互联网+的第一课，擅长营销已经是互联网企业一个非常显著的标签。所以，懂得营销并成功引起网民讨论，会给外界一个信号，你的互联网化程度到底有多深。当一家传统企业互联网+转型之后，不懂得营销，网上几乎无人关心你在做什么，这已经是失败的前兆。
通过对万达电商的分析，我们了解到传统企业在转型中应该注意的三个基本问题，其实“互联网+”之路绝非坦途，在没有成功经验可借鉴的当下，摸着石头过河是不得已而为之，但商业的根本原则是很简单的，只要牢记这三个基本问题，就能保证“互联网+”事半功倍，最后还是要提醒大家，切记商业是为了解决需求，莫让想当然影响了你的公司未来发展。
本文首刊《创业天下》2015.06下半月刊，转载请注明。
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