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联盟“痛点”：成立实体公司可解？
联盟“痛点”：成立实体公司可解？
日期1： 10:31:29
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沉寂了一段时间的联盟，有可能迎来复兴：3月1日，北京药店联盟的实体公司&&北京京盟汇诚医药科技有限责任公司成立；3月24日，重
& & & & 沉寂了一段时间的联盟，有可能迎来复兴：3月1日，北京药店联盟的实体公司&&北京京盟汇诚医药科技有限责任公司成立；3月24日，重庆中盟医药有限责任公司主办了规模较大的&中国品牌药店工商峰会&。
　　在药品零售行业整合的大背景下，联盟的这两个新动向值得关注。来自全国各地的捧场客众多，都闹出不小的动静，前者说明成立实体公司的模式受到联盟青睐，后者则是同行们都想看看中盟实体公司展示的&肌肉&有多强壮。
　　近几年来，虽然各地成立了大大小小的联盟，但得到业内普遍认同的不多，原因是联合采购难以落地，流于形式。不过，如今成立实体公司似乎成为解决联盟多年症结的可行之道。
　　联盟的必然选择？
　　当记者问及&成立实体公司是不是联盟的必由之路&时，原北京嘉事堂连锁药店有限责任公司总经理、北京京盟汇诚医药科技有限责任公司董事周立首先给予肯定的回答：&联盟有些成员因为互相信任和共同的愿望走到一起，从联合到整合，这是很自然的事情。&
　　作为四川联盟的实体公司&&四川省川联医药管理咨询有限公司的总经理，已操盘联盟多年的朱鸿雁认为，如果不成立实体公司，联盟在利益的分配上就很难协调，&所以，还是以股东的形式成立实体公司好一些，可以明确股东的职责和利益，让大家清楚知道要干什么，要承担什么。&
　　与其他一些联盟的实体公司比较，北京京盟汇城医药科技公司也给行业带来了新意。据周立介绍，这家公司的股东中，有的原是北京药店联盟的战略合作伙伴或有业务往来的企业。实体公司&打造工商共赢生态圈&的定位，得到了股东们的一致认同。
　　记者看到18家股东的名单中，有一家是&环境国旅旅行社有限公司&。对此，周立解释说：&联盟本来就有一项业务是放在这个公司里的，成立实体公司后，这家公司自然也成为了股东单位。&
　　这种股东成员的构成模式让北京京盟汇城医药科技公司底气充足，如股东之一的新龙（北京）医药有限公司的整个物流区的设计面积有3.9万平方米，一期工程可支持50亿元的销售额。
　　周立对记者强调说：&当然，实体公司必须在北京联盟的领导之下，而不是独立运作。&
　　据了解，在与联盟的合作上，一些生产企业不再满足于产品合作协议的达成，而是希望能够介入更深。从3月下旬开始，川联的领导班子带领11家战略合作单位的业务负责人，分两批走访川联的43家股东单位，以解决沟通不畅、执行力不到位等问题。
　　朱鸿雁表示，以资本为纽带使股东单位的合作更加紧密，更加务实。
　　需具备什么&基因&？
　　如果成立实体公司是联盟的必经之路，这恰恰证明了第一个&吃螃蟹者&江苏药店联盟在战略上的超前眼光。然而，江苏药店联盟成立的实体公司&&苏禾医药投资管理有限公司却未能成为后来者的&榜样&，这是为何？
　　在苏禾投资开办苏禾大药房时，原PTO常务副总经理、开元企业管理有限公司董事长李兴乾就认为此举欠妥，&只要在江苏开药店，就会和股东的药店形成了竞争关系，药店怎么可能开得下去？&
　　不过，现在回头审视，苏禾的开店战略不一定是错的，因为苏禾大药房不同于普通药店，定位于做&多元化健康药房&。根据媒体的报道，江苏联盟的集体判断有两点，一是药品高毛利模式不可持续，二是应该走多元化发展之路。这样的判断今天来看依然是正确的，但是苏禾大药房的模式在当时却有点超前了：第一层的多元化区域设置了个人护理专区、母婴专区、医疗器械专区、功能食品和保健品专区，第二层的药品区设有中药饮片、OTC、处方药以及个人健康体验区&&即使现在这样的药店也不多见，而且药店的多元化直到今天还处在摸索阶段。
　　李兴乾认为，目前联盟的实体公司做得相对较好的有中盟和鲁和，原因是其核心股东单位本身就承担了较大的进货量。如中盟的几个核心股东单位万和、新兴、惠仁堂等年销售额加起来已经有十几个亿，而鲁和的最大股东漱玉平民也承担了大部分销量，有的会员销不掉的漱玉平民甚至可以帮忙拿过来销售掉。
　　一个问题又产生了：当初广受业内关注、由百强连锁组成的中百联盟，要资金有资金，要规模有规模，为什么却&雷声大雨点小&？据一位知情者透露，中百联盟的大股东出资超过百万元，普通股东则是几十万元不等，后来钱都陆续退还了，原因是联采分销无法落地。
　　这位知情者分析说，中百没有成功的原因是&没有把游戏规则定好&。此外，作为中百联盟的发起者，益丰本身就有独立、完善的商品采购体系，到头来发现联盟会员加起来的采购量还不如自己一家，对联盟也就失去了热情，这也可能是海王星辰至今从不参加任何联盟的原因。
　　成功言之过早？
　　一个预示联盟实体公司发展前景美好的现象是，越来越多的品牌药企负责人愿意放下身段，参加联盟实体公司举办的各种活动，而且支持的力度也越来越大。
　　虽然在联盟成立实体公司的道路上，中盟和鲁和已经取得一定的成绩，但李兴乾认为现在谈成功还为时过早。
　　在李兴乾看来，与全国性联盟相比，省级联盟成立实体公司有两点不足，一是成员之间本身有竞争关系，二是区域受到限制。而全国性联盟的实体公司也会遇到一个挑战，即使实体公司有执行力硬性摊派任务，如何确定每年任务增长的合理性？&不能说今年任务量是2000万元，就拍脑袋定明年是4000万元。哪怕股东单位签了协议接受，到时候销不出去还是会出问题。&
　　全国性联盟与区域联盟孰优孰劣，至今尚无定论，就像在采访的过程中，对两者的实体公司各有支持者。但有一个问题值得思考，已经成立、同样是股东出资的模式，为什么却有不同的结果？
　　或许如某些业内人士所推测的那样，将来在同一个联盟内可能出现几家实体公司的繁荣景象。不过同时我们也应该看到，有的联盟成立了实体公司，却实际上名存实亡。如何做好联盟的实体公司，仍然需要继续在摸索与实践中不断完善。
　　联盟里程碑
　　萌芽阶段
　　代表性联盟
　　千家药房联合采购执行监督委员会：成立于2001年底，由川、滇、黔、渝的10多家中小药品经营企业组建。
　　绿色联盟：成立于2004年11月，由上海芝林大药房联合几家平价药店组建。
　　橘洲同乡会：成立于2004年10月，即金百合单体药店联盟的前身，由广东思明药业及广佛地区一部分药店组建。
　　起步阶段
　　代表性联盟
　　PTO：成立于2005年1月，由贵州一树、安徽丰原、扬州大德生、甘肃众友等八家连锁出资联合成立，以管理输出为主。
　　特格尔：成立于2005年9月，由&绿色联盟&改名为&特格尔中国药店采购联盟&，以产品输出为主。
　　金百合：成立于2006年10月，由&橘洲同乡会&更名为&金百合单体经店联盟&，主要服务对象是单体药店和小连锁。
　　发展阶段
　　代表性联盟
　　江苏药店联盟：成立于2009年10月，由江苏常州恒泰、隆泰源等11家连锁药店组成，拉开了省级联盟成立的序幕。
　　开元联盟：成立于2009年12月，由大连奇运生、哈尔滨宝丰、江苏大众、厦门鹭燕等连锁药店共同投资2000万元组建。
　　中盟：成立于2010年8月，由重庆万和、河北新兴、兰州惠仁堂等连锁药店共同出资组建。
　　中百联盟：成立于2011年8月，由杭州天天好、益丰、上海复美等百强连锁药店组成。
　　鲁和：成立于2011年9月，由济南漱玉平民、山东康源医药、青岛医保城等山东省内11家医药连锁企业共同出资组建。
　　什么样的实体公司更有&钱途&
　　对于一家企业来说，无论作出任何选择，都是为了追求一种更好的结果。成立药店联盟，选择实体运作，同样是为了更好的&钱途&。那么，如何运作才能更有&钱途&？作为药店联盟的见证者与参与者，他们都有怎样的经验与体会？
　　朱鸿雁 四川省川联医药管理咨询有限公司总经理
　　周 立 原北京嘉事堂连锁药店有限责任公司总经理、北京京盟汇诚医药科技有限责任公司董事
　　曹 迁 金百合单体药店联盟常务副理事长
　　谁的前景更美好
　　《21世纪药店》：在以股东制组建实体公司方面，您认为全国性联盟和省级联盟哪个更合适？为什么？
　　朱鸿雁：具体要看你掌握全国性的资源多一些还是省级的资源多一些。如今，一些工业企业如哈药、千金、康弘等也在进行渠道变革，注重区域市场的开发与拓展，联盟就相当于他们的一个大KA大客户，只要把省级联盟做好了，他们也非常愿意合作，因为这符合他们的利益。
　　周立：两者并不矛盾。成立省级联盟，是在省级范围内做一些事情，而省级联盟有许多会员也加入了全国性的联盟。相对来说，从执行力的层面来讲，省级联盟更容易操作一些。全国性联盟和省级联盟在品种的选择上存在着差异化，联合采购只是省级联盟的职能之一，省级联盟联合到了一定的阶段会走向整合，从这点来说省级联盟可能会走得更远。
　　曹迁：更看好全国性联盟一些。连锁都有扩张的需求，大多省级联盟的股东，同在一个县域或者市域，势必会形成竞争，在这种相互间的冲突下，实体公司很难去平衡，可能就会造成部分成员的退出。相对省级联盟而言，在地域上，全国联盟是有优势的，这种问题没那么明显。
　　结合要从实际出发
　　《21世纪药店》：您认为联盟是强强联合较好，还是以强为主、强弱结合的模式较好？
　　朱鸿雁：哪个模式比较好，做了才知道，条件、领导者不一样，同样的模式结果也不同。我觉得还是要看拥有的资源，像我们川盟的成员，都不太强，大家都差不多。有老大带头的，如鲁和，漱玉平民的销售占70%～80%，其他的小兄弟跟着他跑也不错。大家都差不多，假如有一家比股东单位更小的企业愿意承担更多，那么大的股东也愿意和他一起走。
　　周立：我觉得可能是后者好一些。
　　曹迁： 这是两种形态，都有存在的价值。就强强联合而言，全国性联盟更有优势。关键点就是消化力，每个联盟都是以联采为基础的，比如说全国联盟在两个省市都有前三的连锁成员，那么厂家自然不敢忽视它，因为它的消化能力摆在那儿，和厂家谈判的话也就更有底气一些。如果以省级联盟来说，强弱结合也有它存在的道理，像山东鲁和联盟，在一个区域内，漱玉平民和燕喜堂两个大哥的消化力能占大头，其他的小头给下面各个地市级的中小连锁来瓜分，这种联盟厂家也是很看重的。
　　最终要靠利益捆绑
　　《21世纪药店》：实体公司成功与否，很大程度上取决了联合采购能否实现，以前也有联盟成立过实体公司，为什么没有成功？
　　朱鸿雁：也许开始是靠感情把大家拉在一起，但终究要靠利益来捆绑，关键是在销售任务的分配上要公平合理，比如不是根据企业门店的规模大小，而是根据股份的多少承担多少的销量。
　　周立：这跟当时的环境、联盟成员的心态等有关。比如苏盟成立的实体公司，是药店联盟的第一家实体公司，没有成熟的模式和经验可供借鉴，要靠摸着石头过河。以前许多药店是抱着不加入怕吃亏的心态，而现在大家都认识到，联合是大势所趋，主动要求联合。
　　曹迁：总体来讲，是实操阶段的问题，产品价格、品种、任务量都是制约因素。药店也是个商圈经济，每个商圈的消费者是有差异的，所以每个商圈的药店的产品选择也是不一样的，那么在产品上如何做抉择就很考验联盟的功力了。如果一旦出现任务强压的情况，成员退出也就不足为怪了。
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正方观点：共有人支持
互联网企业
反方观点：共有人支持淘宝弄得实体店没饭吃，现在却被O2O拖住？






今天，你若走遍中国的繁华商圈，会发现一片惨淡的景象：晨曦百货相继关闭了富力广场店、国贸店和双子座大厦店，如今最后一家东方广场店也撤离了东方新天地；再来看看中关村e世界，曾经人声鼎沸的


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今天，你若走遍中国的繁华商圈，会发现一片惨淡的景象：晨曦百货相继关闭了富力广场店、国贸店和双子座大厦店，如今最后一家东方广场店也撤离了东方新天地；再来看看中关村e世界，曾经人声鼎沸的商城如今变成了一座空城；号称中国千年商都的广州如今也出现了严重的倒闭关店潮；中国最繁华的长江三角洲地带一半以上店铺相继关门，义乌神话也成为了历史&&即便是各大品牌也开始断臂求生，去年，中国羽绒服第一品牌波司登在短短半年时间里，门店数量就从8216家减少到了3436家，关店4780家，平均每天关店19家，其他诸如李宁、安踏、匹克、特步等均无一幸免，这一切都是拜电子商务所赐。低价的电商严重地冲击了线下实体门店，随着购物人群的逐渐年轻化，他们开始越来越习惯网购！但是商家们从线下实体跑到线上开网店就真的成功实现电商转型了吗？据最新的统计数据显示，三年前国内开网店的商家只有18%在盈利；一年前，网店盈利者却降低到了9%；而到今年，这个数字更可怕，降到了8%。也就是说，大多数的网店商家实际上并没有实现盈利。一方面网上恶性竞争太激烈，商品销售价格始终上不去；另一方面网店的运营成本实际上并不低，甚至比线下实体店还要高，除了人工成本、仓储成本之外，还有物流成本、平台技术服务费等，最昂贵的当属推广成本，无论是在天猫还是在京东，商家商品想要获得展示就必须付出广告费，但没有展示何来销量？那么，对于商家们来说，到底出路在哪里？是继续经营线下门店，还是从事电子商务？O2O的兴起，让传统线下商家看到了新的希望，一场颠覆淘宝、天猫、京东们的O2O运动也由此拉开。品牌厂商自建模式&&服装厂家的集体反水对于传统的服装等品牌厂商来说，电商大大剥削了他们的利润来源，可以说是他们心中无法吐露的痛，如何借助O2O向电商发起反击成为了品牌厂商的集体诉求。一方面他们开始打造自己的线上商城而不再完全依托于天猫、京东，另一方面他们借助微信公众号，并与自己的线下直营店结合起来，打造一体化的O2O。从品牌的角度来看，传统的品牌厂商他们经过过去多年的品牌运作，积累了一批比较忠诚的粉丝，这类粉丝不管到了哪里都会是他们忠诚的用户。电商的兴起也造成了大量的假货横行，这对于厂商品牌的形象而言损伤十分严重，建立自有的线上渠道可以重新稳固自己的品牌优势。从互动的角度来看，消费者通过线上购买，同时也能到线下进行品牌互动体验，这对于拉近品牌与消费者之间的情感很有帮助。尤其是在厂家线下直营店摆放一些比较人性化的设计，更能以此来打动消费者，强化品牌在消费者脑海中的印象。此外，当前很多品牌厂商都会自己的命运交给了电商平台来把控，这样很容易受制于平台的掌控，平台说降价就不得不含泪降价促销，最后钱都让平台赚走了，自己却赔得一塌糊涂。同时厂商自己打造线上全渠道平台建设，有利于对整个流程的把控，也能摆脱对天猫、京东等平台的过度依赖性。当然自建平台也意味着厂商需要付出得更多，面临更多的困难。第一，自平台的搭建、团队的搭建，这些都意味着平台需要付出更多的人力、物力和时间成本，尤其是后面的运营成本、推广成本更加不可忽视，这些成本不是一般企业所能承受得住的。第二，自建电商平台，也会存在一个问题，平台要做大做强很难。因为平台只有自己一家平台的商品，没有其他的品类，对于消费者来说，他们上网购买商品可能希望能有更多的选择余地，可以有对比性。这就像逛街一样，为什么需要一条街，而不是单独的一个服装店，就是希望可以提供给消费者更多的选择余地。第三，自建平台要解决流量入口的问题非常难，今天的淘宝、天猫、京东在中国电商已经形成了绝对的优势，他们占据了国内超过90%的网购群体。一旦流量入口不足，平台就可能只是一个摆设，也很难与线下形成有效结合。O2O巨无霸平台模式&&微指携2000万商家吹响冲锋号过去曾叱咤风云的任春雷携带了一个更可怕的武器，扬言要联合全国所有的商户来闹一场数字化革命。创办团宝网失败之后，任春雷用近3年的时间打造了一个集合了全国300多座城市、2000万商户、估值已超过20亿的O2O商业交易平台。过去3年，几乎没有人知道微指，直到近日它的突然亮相，足见任春雷的野心所在。相比品牌厂商自建的O2O平台而言，微指对电商构成了更具威慑的杀伤力，大有颠覆淘宝的架势。从商户的角度来看，微指集合了本地购物和网络购物的两种优势，这也是为何他能够得到如此众多商户支持的重要原因。同时也解决了商户做电子商务昂贵的推广费用问题，微指的入驻费用为零，通过手机定位让用户能够第一时间搜索到最近的商铺，这样商户就省去了在电商平台要在首页或搜索页排名曝光所耗费的昂贵广告费。从消费者的角度来看，如果该消费者想要购买的商品就在家附近，消费者就可以直接到线下去体验商品，避免买到假货或者次品。即便是通过线上购买的话，从物流配送的角度来看，线下实体门店给附近的购买者配送商品，可以直接从店面发货，速度上必然要比淘宝快不少，同是还节省了物流成本。从平台的自身来看，微指的创始人任春雷拥有几次
创业
经验
，其团队能够在2年多时间里打通全国300多个城市，2000万的商户资源，足见其线下团队力量的庞大。拥有庞大的线下团队，对于未来微指的O2O拓展以及每个城市新的商家补充都是一个强大的支撑后盾。要想彻底颠覆淘宝，微指最首先需要面对的恐怕就是价格问题，要知道今天的消费者已经习惯了在网上购买价格便宜的商品，虽说价格便宜的商品并不一定就是好商品。但是人往往都有个心理：喜欢贪点小便宜。微指的&无返佣、无账期、零成本&保证了商家利润，使之有更多的价格下行空间，所以如果微指联合所有商家与电商平台进行价格战的PK，是具有先天条件和优势的，是有可能一击得手的，但是在击溃电商后，有无可能陷入微指自身平台上的低价恶性循环尚是一个风险。微指需要面对的另一个问题就是商家店面成本问题，开实体店与开淘宝店最大的区别就在于：实体店拥有昂贵的店铺租金、水费、电费等显性成本，而淘宝店更多的则是隐性成本，隐性成本可有可无，但是显性成本却是必须要付出的。线下实体店如果没有生意来源，对于商家来说意味着注定就是要亏损，但是淘宝店没有生意来源，小商家需要付出的只是时间成本和老板自己的人工成本。只有微指为实体店铺提供的增量价值足够高，才有可能消化这个问题，并进而巩固实体阵营。但是，有一点可以肯定，O2O一定会对当前的电商商家普遍不赚钱、却只有马云一人赚得盆钵满满的现状造成冲击。至于说微指掀起的商业交易O2O能否彻底颠覆淘宝，这就要看商家能否团结一致了，微店之所以没能颠覆淘宝，就是因为入口分散，商家各自为战。如果所有不赚钱的商家都从淘宝、天猫逃离，或许真能看到微指彻底颠覆阿里电商的那一天。但是对于阿里京东们来说，他们会就此眼巴巴地看着竞争对手虎口夺食吗？购物中心平台模式&&万达自救而后救他万达百货作为全国知名的百货商城，就在上月初也宣布了要关闭40多家线下百货店消息。不过万达关店并不意味万达面对电商的冲击无所作为，与此同时万达还在上个月推出了购物中心O2O平台飞凡。飞凡电商通过把万达广场以及其他购物中心广场结合起来，打造线上线下一体化的O2O体验式购物，向阿里电商正式发起了反击。按照万达的计划，在今年还要完成与370个大型购物中心的合作，那么万达能否帮助这些线下商家实现逆转？不可否认，万达广场在国内拥有相当的知名度，这一点从苏宁云商入驻万达广场就可以看出其品牌影响力所在。通过打造极致的线下购物体验，消费者不仅能够看电影，还有餐饮、亲子游乐等各种娱乐消费场所，能够吸引用户到线下参与体验式购物。大多数的消费者都是感性而非理性的，尤其是容易冲动消费的女人，每年出入万达广场的所有人数加起来高达几十亿人次，如此巨大的客流量无疑会对电商造成相当的冲击。线上入口方面，万达通过联合百度、腾讯为其确保了两大流量入口。不管是微信、还是手机百度、百度地图等，未来都将可能会成为万达购物中心的强大的线下导流来源。而前不久与大众点评达成的深度合作，也将成为万达飞凡平台强大的支撑后盾。但是笔者认为以下三个方面的因素决定了万达O2O恐仍然难以冲击淘宝、天猫、京东等电商体系。首先，万达广场虽然在线下的用户体验增强了，也能通过线上向线下导流。但是从距离上来说，每一个购物中心辐射的用户范围毕竟有限，消费者为了购买一件衣服或者一双鞋子可能仍然需要跑较远的距离。对于很多时间并不充足的消费者而言，通过电商平台直接线上购买的话就可以节省大量的时间。其次，万达所推出的飞凡电商平台只是纯粹的通过线上为线下导流，并不能通过线上支付购买万达商场以及合作购物中心内的商家商品，这就造成了一定的局限性。O2O既需要打造极致的线下用户体验，但同时线上也要形成有效闭环。拥有线下门店的好处不仅仅是用户体验，同时消费者通过线上购买商品时线下门店也能够实现快速配送。最后一个问题就是消费者们最关心的价格问题了。消费者通过电子商务购买商品无非就是因为价格便宜，当然不是说所有便宜的商品就一定好，但是同样的商品如果在网上能够买到价格更便宜的，消费者为何还有跑到实体店去？O2O与电商到底谁才是未来中国商业的救星？其实说到O2O与电商，他们二者之间又有很多相像的地方，电商更像是O2O的线上渠道方式之一，那么O2O与电商到底谁才是会是未来中国商业的救星呢？一、谁能真正为商家利益着想？说到要去开淘宝店，今天的商家可能再也没有当年的那股热血与激情了。今天能够在淘宝赚到钱的都是些大卖家，中小卖家已经没有了出路，这就造成了一个非常残酷的现象：淘宝把所有的优势资源、优势展示位都给了超级卖家，帮助超级卖家消灭那些中小创业者，让过去大多在线下开实体店还算过得不错的小商家都没了生路。这是一个不正常的现象，甚至可以这么说，淘宝无形之中在促使中国商业逐步走向了垄断。当然，笔者相信从马云的初衷来讲并不希望看到今天淘宝是这样的结果，这是电商的本质所决定的。那么，O2O能成为商家的救赎主吗？短短的一年多时间，O2O从最受资本关注的热点突然间成为了过街老鼠，人人喊打。但是我们不能因此就否认了O2O的价值，否则今天BAT也不会围绕着O2O疯狂布局。O2O相较于电商的一个最大优势就在于附近定位搜索，它能够帮助商家既打通线上渠道，同时又增加实体店的曝光与导流。有了附近定位搜索的功能，线下商家就不用再像电商平台一样需要挤破头去争抢首页展示的位置，附近的居民通过100米、300米、500米&&的定位搜索都能找到自己。此外，对于商家来说，再也不用像电商平台一样需要挤破头去拼杀价格，最终导致假货横行，商家也保证了利润来源。二、谁更能哄好消费者？对于消费者来说，不得不说电商今天能够盛行天下，主要就是哄好了消费者，低价、节省逛街时间等，都是电商相较于过去传统商家的优势所在。对消费者来说，电商意味着更廉价、更方便。消费者便利上，O2O对于消费者来说，同样也可以线上购买，如果物流比较慢的话，消费者还能到直接到线下的实体店拿货，便利性反倒比电商更强了。消费者体验上，消费者在电商平台上只能够通过图片、文字来辨别商品的真伪。而O2O不仅可以线上先了解，真正感兴趣或者想买的话，还可以直接到线下体验、试穿等，无疑在这一点上O2O又胜了电商一筹。价格上，不可否认价格对于商家来说确实是一个非常大的吸引点，但是大家要记住一点：买的永远没有卖的精，便宜没好货。今天电商平台上所谓的低价商品，无非就是两种：一种是假货伪劣产品，另一种是尾货促销品。而O2O平台相对于电商而言，也可以在线上搞一些电商促销活动。不过刘旷始终认为：价格低并不一定最适合消费者，性价比高才会是消费者最关心的。小结：从以上分析我们可以看出，O2O很可能会在未来的某一个时间段取代电商，这也无怪乎电商巨头们自己纷纷进军O2O。阿里先是入股了银泰商业，随后又推出了购物中心O2O平台喵街，之后又战略增资口碑网60亿，最令人惊讶的是以283亿战略入股苏宁；京东呢，一方面推出了京东到家，全面进军O2O，同时又以43亿入股了永辉超市；苏宁推出云店，更是时刻把O2O付诸于实践。当前淘宝京东们仍然能够洋洋得意，但是随着线上线下打通商家的O2O不断涌现，淘宝京东们随时有面临被颠覆的风险。
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