什么是定性考核_百度知道第三章、如何设计关键业绩考核指标体系
第二节& 专家分析—关键业绩指标体系的设计
三、确定评价标准
3、定量指标：
&&&&& 表3-9是对某施工企业技术质量主管的季度考核指标“质量管理工作状况”，指标说明是“项目验收质量情况”，评价标准是“该项基准分为8分，考核期内有一个项目得分超过95分加2分，有一个项目得分低于90分扣减4分。”由于项目验收有明确的制度保障，而且一般由业主组织验收，项目验收考核分数是很客观的，用这个指标评价技术质量主管是合适有效的。
&&&&& 表3-10是对某集团公司公共关系总部的考核指标“媒体负面报道情况”。公共关系总部应该和各级媒体保持密切联系，将对公司不利的媒体宣传控制在最小范围内。如果出现负面消息媒体曝光事件，公共关系总部应该负一定的责任，因此绩效考核就会被扣分。
&&&&& 表3-11是一个制造企业生产车间的考核指标“产量完成率”、“产品质量合格率”。对于产品质量合格率而言，绩效目标是“7628M布94.5%,2116布91％”，评价标准是“公司下列产品全部达到如下指标为8分，考核期间任一产品的合格率降低0.1%扣0.2分，扣完为止，增加0.1%加0.1分，本项最高10分。” 这样安排的好处是，经过一定期间的绩效管理，组织的绩效可能大大提高，这样就要及时修订绩效目标，而评价标准不必做出改变。
&&&&& 表3-12是某集团公司对全资子公司的考核指标“利润完成情况”。指标说明是“（考核期间税前利润＋实际折旧）/（目标利润＋预算折旧）×50%＋考核期间上交利润/目标上交利润×50%”绩效目标是“利润800万；折旧160万；上交利润900万”，评价标准是“完成目标为10分，每降低5%扣1分，每增加5%加1分。本项最低为零分，最高不限。” 由于子公司是生产制造企业，固定资产投资很大，实际折旧数值在很大程度上影响着公司的利润,因此该指标考虑到折旧的影响，另外目前集团战略重点是快速扩张，新建子公司需要大量现金流，需要各个子公司大量上交利润。
&&&&& 定量指标非常客观、具体，能准确反映工作成果，评价结果比较客观，效果好。&&&&& 定性指标和半定量指标都不可避免具有考核人的主观评价，这种指标的公正公平性经常受到推崇定量考核指标者的质疑。但是定性指标、半定量指标对提高组织和个人的绩效是非常重要的，过多使用定量指标会使考核成本过高，不利于绩效考核的顺利实施。因此选择绩效考核指标时应根据岗位的具体特点来选择，一般情况下应该定量指标、半定量指标、定性指标相结合。在本案例中，绩效考核推行者进入了片面追求定量指标的误区，缺少定性指标，考核成本很高，考核效果没有达到。
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如何执行好绩效考核管理方案
　是公司的一个永恒话题，者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的，但是很多公司结果都是不很理想。即使有的公司请了咨询公司，设计了很好的方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。
　　困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司不强的原因，也有的原因，但是对理解不透，执行过程中没有抓住的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下：
　　一、泛化，公司一切事务都纳入，导致参与的内容过多，冲淡了关键。考核考核实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。
宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。
　　三、公司经营计划和考核脱节，指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际。笔者仔细翻阅了客户的考核，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。
　　四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。
　　五、指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。
　　六、考核者对这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到者的预期。执行过程中，者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。
　　七、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。
　　解决问题建议：
　　不管多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，者可以从以下几方面着手，改善：
　　一、者要正确理解在公司里的作用，考核可以成为者下属，实现意图的工具。是者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现者意图，公司里完全不需要。每一个实施考核的者都是这一工具的直接应用者，每一个直线者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。
　　二、者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。者可以借助这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助者完成工作任务。沟通是核心环节之一，没有良好的沟通，很难发挥作用。
　　三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的，提高考核者的沟通和技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。
　　四、指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。
　　五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实砠，也符合组织的要求，
　　六、一般在方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是者能够胜任工作。一个合格的者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服者，追随者。公司既然赋予者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司体系正常运行。
　　七、者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司水平不断提高的要求。公司水平、业务水平提高的责任在者，者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，者的业务水平不一定高于下属，但是者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足者的要求。
　　八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司水平
　　任何工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，也不例外。
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& &&&绩效考核的种类是什么
绩效考核的种类是什么
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　　绩效考核的种类：
　　①按考核的性质划分：定性考核、定量考核。
　　②按考核的主体划分：上级考核、自我考核、同级考核、下级考核。
　　③按考核的时间划分：日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核。
　　④按考核的形式划分：口头考核和书面考核、直接考核和间接考核、个别考核和集体考核。
　　⑤根据考核标准的设计方法划分：绝对标准考核和相对标准考核。
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