深度解读：万科的事业合伙人制到底怎么玩？
来源：万科周刊 日 08:50
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今年6月2号，万科集团要在天津召开一次会议，所有管理层都要参加。从深圳到天津的航班并不多，但万科管理层还是分乘了两个航班。不能所有人乘坐同一架飞机出行，这是万科管理层集体出差的一个惯例。但这个惯例的另一面说明，万科离一家立于不败之地的常青企业还有差距&&我们能够承受一半管理层突然消失的风险，但无法承受所有管理层都消失的风险。
一个真正基业长青的企业，应该是能够自治的，每个细胞都应该具备分裂的能力，就像海星，把它砍得粉碎，只留下一个角，最后仍然能长成一个完整的海星。这种自治的企业，不依赖个人，靠的是制度和文化。万科正在尝试建立这样的制度&&事业合伙人。这是一种类合伙人的机制。这意味着，它并非简单的合伙制。
一个困扰商业社会两千年的问题
早在古罗马时期，我们就可以找到&二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险&的合同。中世纪时期，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都已经很熟悉。在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
那么，事业合伙人机制究竟有何新意？2014年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。这是因为，万科要面对以往的合伙制所未涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业；第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业；第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度，在全球范围内可能还没有特别成功的先例。
那么，万科为什么还要知难而进？不妨先回到两个更基本的问题，即：企业存在的理由是什么？什么是伟大企业？
企业存在的根本性理由，或者伟大企业的标准，首先是满足人类从未满足过的需求。比如飞行是人类的梦想，直到飞机制造厂和航空公司出现，大家才实现了这个愿望。谁第一个满足人类从未满足过的需求，基本就可以戴上伟大企业的桂冠。
然而，伟大的开创者毕竟是少数。更多企业从事的是另一件事，即让产品价格可以被更多的人接受。正如熊彼特所言，商业社会的典型成就，并非在于为女王们提供更多的丝袜，而在于能使丝袜的价格低到工厂女工都买得起的程度。简单地说，就是用尽可能少的资源消耗，满足尽可能多的人类需求。把这件事情做到极致，那也是伟大企业。
这表面上很平淡，但暗地里激情四射。商业社会的不断进步，资源效率的不断提升，背后是把各种生产要素和资源一遍遍重新组合。还用熊彼特的话来说，这是&永不停歇的创造性毁灭风暴&。
企业利用资源的效率，一个简单的评估指标就是企业剩余。产出扣除各项要素成本后，就是剩余。企业创造了更多的剩余，就是实现了更高的经济效率。如何能创造更多的剩余？最直接的回答当然是科技创新。但有一个或许比科技更重要的因素，那就是人性。
人要走出舒适区是需要动力的。懒惰和浪费是人的天性，而这个天性是经济效率和企业剩余的大敌。有效的企业制度，应该基于基本人性来设计，而不能假设它的成员都是圣人或天才。企业要想创造更多的剩余，就得让那些影响剩余多少的人成为剩余的获得者。影响越大的人，获得的比例就应该越高。
公司制和合伙制的两难
基于产权理论而建立起来的经济法律体系，最基本的原则是财产的衍生价值归财产所有人。具体到企业，便是企业剩余归股东所有。这是历史形成的结果，必定有其内在的合理性。
第一，股权收益在各种投资人回报中是劣后的，天然需要承受剩余为负数的风险。因此，股东有提升企业剩余的动力。第二，人是有惰性的，需要被监督。在企业规模没有超出合理管理边界的情况下，老板监督员工，可能比员工自我监督更有效。第三，商业社会早期阶段的企业，很多股东既是投资者也是管理者，甚至是首席技师，企业最重要的知识就是掌握在他们自己手里。
然而，随着商业的发展，这种制度遭遇了越来越多的挑战。
首先，只要企业存续时间足够长，所有权和经营权就必然分离。当企业的所有者和管理者不是同一个人的时候，就面临一个问题：如果剩余都归股东所有，管理者有什么动力为股东创造尽可能多的剩余？
其次，当企业规模足够大，不得不采用科层结构时，就一定有官僚主义，此时即使企业有创造更多剩余的追求，也不一定能转化为有效的行动。
最后，也是最重要的因素是：知识经济的崛起和资本市场的出现。人类历史上存在的两种最基本企业制度&&合伙制和有限公司，前者更适用于知识型企业，后者更适用于资本密集型企业。
然而，资本市场使得资本定价日益透明，资本也逐渐成为一种购买便利的资源。而知识的价值越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，这使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。它的效率，已经不可能像开始时那么高了。那么，如何解决所有权和经营权分离的问题？人们提供了很多方案。遗憾的是，在实践中并不那么有效。
比如股东大会、董事会、独立董事、监事会等公司治理制度。股东大会是行使股东意志最直接有效的方式，但一家公司不可能整天开股东大会。连董事会一年也开不了多少次。公司治理当然是有用的，但主要用处在于防止一股独大的大股东，或者内部人控制的管理层。激励经营者为所有权人创造更多剩余，这并不是公司治理的范畴。
比如股权激励。虽然它一定程度上将经营者和所有者的利益捆绑在了一起，但再慷慨的股权激励，经营者在剩余中拿到的一定是小头。越大的企业，股权激励能够覆盖的人员比例就越小。此外，股权激励往往是单向的。经营得好，管理者能分享收益，但如果经营失败，管理者并不承担风险。这种单向激励有一个很大的副作用，就是鼓励管理者选择更冒险的经营风格。
比如对赌制度。在私募股权投资（PE）和风险投资（VC）领域经常可以看到，这种制度是风险和收益双向共担的，但前提是管理团队拥有可对赌的资本。PE和VC这些领域，薪金收入很高，管理者比较容易完成资本积累。换成别的行业就未必有效了。
再比如创业和上市的创富机制。某种意义上，它似乎解决了知识所有人和资本所有者之间的分裂问题。然而，这种机制仅在其上市前有效。在上市后，就会面临传统企业要面临的所有问题。
这个两千年来公司制度一直无法解决的问题，在合伙制度下并不存在。合伙制与公司制最大的区别在于，合伙企业做决定的人是一般合伙人（GP），不管他们的合伙份额有多低，都需要承担劣后义务，甚至承担无限责任。这些一般合伙人也是企业的经营者。他们从自身利益出发的动力，是毋庸置疑的。
但合伙制也有问题。财富500强里面，好像一个合伙企业都没有。合伙企业基本都是纯粹的知识型企业、轻资产企业。也就是说，合伙企业可以走得很远，可以很赚钱，但做不大。
事业合伙人制度是两全之策
那么，公司制和合伙制是否真的泾渭分明、冰炭不同炉？我们的回答可能是否定的。在满足特定条件的前提下，企业或许能实现公司制和合伙制的合璧。新的、更有效率的企业制度，或许能够兼有公司制和合伙制的优点，而同时规避二者的缺陷。万科的事业合伙人制度，正是在这个方向上的一种探索和努力。
在传统的企业分配机制中（图1），工资是企业的成本，扣除各项成本（含工资）后的收益是企业的剩余，剩余的小部分作为股权激励分配给员工，大部分则作为企业利润分配给股东。真正决定这个公司有没有剩余、剩余是多少的员工，仅能从剩余中分配到很小的部分。
在知识经济时代，企业分配机制有可能被重新设计（图2）。股东收入将被分成两部分：一部分是作为股东必须要获得的收益，即股权的机会成本；另一部分则是股东承受更高风险所要求的风险溢价。在这种模式下，企业向股东购买股权资本，股东基本收益成为企业的一项成本。
也就是说，在这种制度下，合伙人取代股东，成为企业的劣后收益人。由于企业的管理者站到了劣后位置，自然就有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益。这才真正解决了创造剩余和分配剩余两者的脱节，进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。
什么企业更适合事业合伙人制
好消息是，我们似乎找到了一个可以彻底解决问题的答案；但也有一个坏消息&&这样的制度安排并非对所有企业都有效。能否推行事业合伙人机制，取决于三个方面的因素。
第一，知识的个体性。即企业知识是否掌握在个人手中。举一个反例，富士康的绝大多数知识都浓缩在它的生产线上，工人只需按照工作规程进行简单重复的操作。因此，富士康的工人不仅不需要创造力，甚至不能有创造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义也没有必要的。
第二，股权的分散性。如果一个企业的股权高度集中，老板和员工很难就此达成共识。老板会本能地不愿意放弃剩余索取权。而企业最卓越的那些员工，最佳选择一定是去投靠一个实行合伙制的企业，或者出去创业。他们不会把时间花费在和老板谈判上面，而他们的老板显然也未必会接受这种谈判。
第三，业务的封装性。所谓封装性，是指业务能否分解成一个个小的单位，每个单位都可以单独进行核算。例如，我们可以将律师事务所的业务分成一个个案子，会计师事务所的业务分成一个个项目。反过来说，另一些企业的业务，需要海量的人一起协作，这就是不具备封装性的业务。业务如果没有封装性，合伙份额就无法确定，因为每个人的贡献既无法量化评估，也无法通过内部博弈谈判来确定。
总之，一个企业要推行事业合伙人制度，就必须满足这三个条件，即知识个体性、股权分散性、业务封装性，万科恰好符合这三个条件，所以开始了这个尝试。
万科先行的实践与思考
万科的事业合伙人制度，并非书斋里的完美设计，而是从一开始就来自反思和自省。
2008年，受房地产市场环境影响，万科的ROE降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益（12%左右）。换句话说，这一年万科基本没有为股东创造价值。于是，万科开始思考一个问题：如何让万科实现尽可能高的ROE水平？
2010年，万科推出了经济利润奖金制度。这实际上是一个对赌制度。也就是说，如果公司的ROE超过社会平均收益水平，公司将从经济利润（EP）中按规定比例计提奖金；反之，管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。为了保证团队具有偿还的能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人。这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来和股东对赌的保证金。在推出经济利润奖金制度以后，万科的ROE从2010年的16.47%提高到2013年的19.66%，达到1993年以来的历史高位。
但股东看重的不仅是回报率，还有股价。股价会受到系统性因素的巨大影响。2013年万科的ROE创造历史高位，但2014年2月份，受股市大盘和房地产市场信心的影响，万科的股价跌到了2010年中期的最低点。股价是管理团队无法完全控制的事情，但万科管理团队觉得这是团队的耻辱。管理团队需要向股东证明，即使在股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至，团队需要比股东承担更大的风险。
基于这种考虑，万科在2014年推出了合伙人持股计划。这个计划不是股权激励，更不是团队从公司获得的奖励，而是经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金，加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。这类似于一种劣后的安排。
2014年，万科还推出了&项目跟投制度&。这是向投行和万科在美国的合作伙伴学来的机制。所谓项目跟投，就是对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工&&项目的管理团队，和城市公司的管理层，需要拿出自己的钱和公司共同投资。从2014年4月开始，万科所有的新获取项目都必须配套跟投计划。跟投计划是公司最终决定是否投资的首要考虑因素之一。
在事业跟投的基础上更进一步，就将是真正的事业合伙制。事业合伙人将完全站到劣后收益的位置：在股东没有获得足够的收益之前，事业合伙人的投资将没有回报，甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报，事业合伙人的分配比例，将明显超过他们的投资占比。
可以说，事业合伙人是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。
万科的这套制度，到目前为止还处于一个非常稚嫩的状态，还有太多疑问需要去面对。公司制和合伙制各行其道的历史，实际上就是整个人类商业史。如果能成功将二者合璧，这将是商业史上的重要创举。这样的重大变革，一般来说不太可能由一家公司独自完成。万科不惮于为有志同行者探路，但也期待着他山之石的启迪。
[责任编辑：郭曼]
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Copyright & .CN Inc. All rights Reserved. 武汉亿房信息股份有限公司 版权所有首吃螃蟹颠覆共赢模式 大自然启动产品设计合伙人机制
核心提示：家居行业新蓝海，一起玩，才更精彩。思想的火花，从来都是在多次的激烈碰撞之后更趋成熟；设计的灵感，亦是在反复探究实践后更显完美。在千百次的问里，在秒针滴滴答答的瞬间，大自然家居都在不停地深省和追问：什么是大自然家居产品想要最终呈现的？如何将完美的创意和理念转化为颠覆性的产品？大自然如何与消费者有效对话且产生最终共鸣？此次，大自然将以“首吃螃蟹”的勇敢创新精神来颠覆固有的家居行业共赢模式，即将启动的“产品设计合伙人机制”或许可以解答各种疑问，并为家居行业带来更多行之有效的可借鉴经验。
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现场美图 设计的痛点，需求的原点。 转化，可能是设计漫长路途中最难走的一程，很多伟大的创意没来得及试产就流产了。毫无疑问：好的创意设计，迫切需要有一个好的设计转化平台。在师一笔一画勾勒产品线条、为产品雏形填色的时候，配套的可实现材料、颜料、胶水等基础元素就已经在下一站——打版的路上了。对个人设计师而言，他可能已经完成了他工作的90%，而最后10%的可能是验货和修正。殊不知，这个产业链上，每一个环节都在改变着最后的结果，是对工艺做最后的妥协，还是坚持自己的原创？
设计大咖及嘉宾闪亮登场 但是不管设计师怎样做最后的决定，都要流向消费者选择，而事实上这是一种对自己和消费者极度不负责任的一种表现。从产品转化过度到市场转化，这个环节，很多产品设计师往往都会忽略掉。事实上，从产品直接到顾客，微乎其微，即使现阶段蓬勃发展起来的定制家居业务，也面临着平台转化的压力。
大自然家居副总裁、地板事业部总经理林皓致辞 一体化的服务才能满足消费者日益增长的多元的消费需求。大自然家居经过20余年的探索与发展，一直对原创设计情有独钟，甚至不惜代价，引进国际一流地板、木门、橱柜等品牌服务国人。但是，这还不是解决问题的根本态度。搭建平台、资源互换、利益共享，借鉴国内外成熟的经验，大自然重拳打造“设计工坊”，扶持和培育独立的设计师系列品牌产品，用最接地气的方式和态度，最大化地满足国人家居产品消费需求。
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作者：佚名
责任编辑：雷晨推荐到广播
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第三方登录：搞不清这五点，就别轻易尝试合伙人制
搞不清这五点，就别轻易尝试合伙人制
阿里巴巴和万科都采用了合伙人制度，但它们的机制有着明显差异。倪柏箭 刘倩
11:07当合伙人热潮袭来，真的一合伙就灵吗？或许首先找到“为什么要合伙”的答案，才是“合伙人机制”顺利推进的前提。但对大部分企业而言，往往来不及做好万全准备就得迎接合伙人机制的到来，边实施、边完善，被认为是更实际的操作方式。
合伙激励模式设计思路五要点
激励作为最显性、最直接、最便于在短期内实现的部分，往往被许多企业选为探索“合伙人机制”的第一步。合伙人激励方案的设计，通常包括以下五大核心要素。出于不同的激励目标，合伙人激励的设计，也往往呈现出不同特点。
合伙激励模式核心设计要点
要点一：要帅才还是要专业&&
合伙人目标分类与角色定位如何安排？不同类型合伙人在哪个层面合伙？与谁合伙？不同的企业可能有不同的答案。狭义的合伙人更偏指事业合伙人，也可以称之为帅才；广义的合伙人则偏指利益合伙人，或称之为将才或专才。
在一个创新业务平台的初创阶段、或成熟企业的战略转型/二次创业阶段，企业可能更需要帅才，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险——例如阿里巴巴的湖畔合伙人；而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化、使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广——例如沃尔玛，80%员工都持有公司股票。
基于合伙人角色定位，激励对象与激励标的之间的权责利匹配，也是不可忽视的。例如：一家集团性企业的子公司在开展合伙激励时，负责分管该子公司的集团总部人员是否适合纳入，应基于其角色定位考虑。若为“踩刹车”的定位，纳入激励是否会因个人直接利益的过度捆绑，导致其偏离监管与风控的职责，都应在方案设计过程中综合分析——例如某些集团性企业就设定了“上不持下”的原则。
要点二：出资or不出资&&
合伙人类型、企业类型与发展阶段、股东意愿与团队诉求、是否有可参照的行业操作惯例或标杆案例……这些都可能影响到激励模式的选择。
按合伙人类型来看，针对事业合伙人的激励，通常比针对利益合伙人的激励更强调出资捆绑——例如阿里巴巴对其一定级别以上核心员工的激励，以股份奖励为主，个人无需出资；而针对湖畔合伙人的专属激励计划，则需要合伙人出资方可获得股份。
按企业类型来看，由于重资产公司的资本力量仍占主导，通常更倾向于开展利益合伙人激励；即使要求出资入股并占到一定份额，由于资产规模较大，公司也可能为合伙人配置一定资金杠杆——例如万科合伙人“EP奖金+资管计划杠杆购股”的组合安排。
按企业发展阶段与行业来看，Pre-IPO企业与互联网企业，通常更偏好于采用股票期权，因其可在对公司成本影响较小的情况下，通过资本市场撬动收益杠杆。
激励模式的选择可以使用单一工具，也可以是组合工具。
以一家建筑咨询公司为例，其设立合伙人机制的目的，一方面希望总部能够在创始人离开公司或逐渐淡出的情况下，有一个接班机制的计划；另外一方面也希望能让公司核心的管理和技术领军人才与公司长期捆绑共担，并在公司内部营造股东文化。
因此当时该公司搭建的合伙人级别分为几类：第一类是创始合伙人，如果依然在职，可以享有其所持股权的分红激励；如果退出，其股权也有相应退出安排，但其荣誉头衔可以保留，作为公司的精神领袖。第二类是作为继任者的高级合伙人，既可以享有公司短期的现金利益分享，也可以参与公司的扩股计划，成为公司股东；未来如果表现优异，还可根据实际贡献获得更多的股权份额。再下一层级的初级合伙人，则更多是与公司共享共担的利益合伙，仅分享现金收益。
要点三：激励力度如何拿捏&&
合伙激励力度的安排，通常也会基于合伙人类型差异化：
1.在利益合伙人的定位下，企业通常从全面薪酬的市场竞争力着手，根据全面薪酬水平市场对标、合伙人激励在全面薪酬中的占比、激励成本对公司财务报表的影响等，确定激励额度；
2.在事业合伙人的定位下，企业更多从合伙人的能力、资源与价值贡献等角度，匹配相应激励力度。
相比利益合伙人的激励力度，事业合伙人的激励力度通常远高。例如高盛、复星、阿里的全球合伙人激励计划的个人激励价值均达千万级。
要点四：激励周期越长，预期越高吗?&
事业合伙人激励的时间周期通常比利益合伙人激励更长，前者一般在8~10年，后者一般在3~5年。此外，非终身合伙制也为更多企业所接受。
激励方案通常要求合伙人在特定周期内，保持持续突出的业绩表现或价值贡献，否则其激励收益将被调整降低甚至全部收回；合伙人是否可持续被纳入激励范围，也与其在该周期内的表现密切相关，一旦被清退出合伙人范围，其相关利益原则上也将不再继续享有。
因此周期要求越长，公司对合伙人优质业绩表现或价值贡献的可持续性，预期也越高。
要点五：约束风控机制?
出资要求、绩效评定机制、退出机制等的设立，保证了合伙人机制始终保持活力，并帮助公司将风险控制在可以接受的范围内。例如建立明确、合理的合伙人选拔与退出标准及流程，是企业合伙人资格动态调整的基础，是帮助公司及时择优汰劣的重要管理工具。
相应地，合伙人在不同情况下退出时，其所持股权可通过什么方式退出、退出价格在不同情况下是否有不同标准，也应当在事前即有明确约定，一方面可以传递公司的管理导向（例如鼓励更长时间在公司服务、更早争取上市等），另一方面也可避免公司激励资源的不必要损耗（例如避免在发生不利于公司的离职情况下，合伙人仍可按较优价格兑现激励收益），也为降低公司未来面临法律争议的风险。
看这些企业如何妙用“合伙人机制”
在激励机制以外，企业对合伙人机制的探索通常会逐层提升至组织变革、治理优化、文化传承等层面。回顾国内外合伙人机制探索的实践，不同企业都展现出不同的亮点。
永辉在全国拥有数百家门店，其面向一线零售人员推行了合伙人机制，配套的“超额利润分享”激励，对调动团队活力起到积极作用。业绩标准由总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测共同制定，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照一定比例在总部和合伙人之间进行分配。其中对基层员工的分配比例有明确规定，从而激发基层员工的工作积极性、提高敬业度。
星巴克的合伙人计划，以“完美服务”为导向，并通过“咖啡豆”期权计划在激励上认可团队的卓越服务贡献。无论是全职还是兼职员工，只要连续为公司服务满500小时，即可参加该计划。
广覆盖、宽激励是这两家零售企业合伙人机制比较显著的特点。
另一些企业的合伙人机制，则给到合伙人更大范围的授权，以使其有更强的自主性运营自己的业务，海尔便是其中一个典型代表。
作为一个大规模的制造企业，海尔从顶层进行颠覆，一举转型为平台小微机制，强调内部活力，将合伙人机制的精髓渗透至基层。通过创业小微带来的管理变革，极大激发了团队的创业活力，雷神笔记本的成功就是一例。这是一种轻资产的模式，团队只需关注产品软件和设计、以及如何与用户更好地交互，上下游则是笔记本代工厂、物流、售后等海尔共享平台。
还有些公司的合伙人机制在公司设立之初便已建立，经过一段时间的积累已形成一股合力，在与外部资本的合作中，已能清晰认识到保持合伙人治理决策主导权的重要性。
例如阿里巴巴通过协议安排，使软银同意在年度股东大会上就投票事项与阿里巴巴合伙人投票行为保持一致，并使合伙人具有提名董事会中大多数董事的特权：如果合伙人所提名的董事人选没有被股东投票选举为董事，那么合伙人团队有权任命另一个人来担任临时董事，直到下一次年度股东大会的召开；在下一次股东大会召开时，合伙人可以指派这位临时董事或者其他人选（这个人选不可以是最初被提名的人选）来参加竞选。而以上特权的更改，必须要得到95%以上的股东投票通过。
相比之下，沃尔玛的合伙人机制更强调“平等、开放”的文化传承，合伙人的概念几乎覆盖公司全员，而其合伙人文化的精髓表现在公司管理的各个方面。例如公司每一位员工的工牌上从不标注职务，见面直呼其名。公司每次开股东会时，邀请尽可能多的部门经理和员工参加。内部实行鼓励谏言政策，无论何时何地，都可以以口头或书面形式与管理人员甚至总裁直接沟通……
合伙人机制虽火，但并不意味着一合伙就灵。对合伙人机制效果的评估还需要回到人才管理和业务发展的本质。
(本文作者倪柏箭为怡安翰威特中国高管薪酬研究中心负责人，刘倩为怡安翰威特中国高管薪酬与公司治理咨询经理。）
来源：中欧商业评论原标题：
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