企业需要的不是单打独斗的人，而是需要团队的精诚合作。如果你希望你的公司可以不断成长，那你就特别需要明白如何建立一个可以一起好好工作的团队。
魅族科技副总李楠，相比于黄章的孤僻，李楠似乎极热衷于分享自己的经验，此为其关于如何提高团队管理能力的意见。
1明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责；
也不允许集体领导；
不允许有模糊的领域。
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3没有权利，没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
6分割和适当的中间结果检查
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
7提前要求承诺
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
8不要试图改变一个人
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。
所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。
9要结果，不要借口
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有补救的措施？需要再投入多少？
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
10不断改善
世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
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　　　外在职位赋予了你运用一定财力、人力、物 力的权力，你将如何长久有效的获得并使用？ 权力作用的发挥，需要一定的平台，它将在 合理的组织架构中发挥出独特的能量，而在不 合理的组织架构中寸步难行。 　我们的先人在漫长的历史中，已经摸索出了符合人类组织成长的筹建和经营模式，但在现实的组织经营中，我们一次次面对同样的问题，却一次次的遗忘，遗忘意味着背叛，背叛意味着需要付出代价。
　历史的经验告诉我们，根据一定的营销规则、并将其规则利用的最大化的组织筹建和经营模式，将取得事半功倍和长久的效果！
A经理和B经理部门架构图示 B经理的部门架构 A经理的部门架构 A经理的部门架构：大直辖组个人价值的体现 A经理与B经理的收入对比 同样的部门情况：部门月标准保费6万；部门有5个小组（含直辖组）； 育成2个部门；育成的2个部月标保各6万。 某C营业部
优势： A、层级多，便于分层级管理； B、直接育成多，便于不断复制； C、可直接也可间接管理（下管一级办） D、可援权分权，分工合理； E、每层级考虑管理幅度，有利于壮大； F、便于稳定协调，有利于竞争； G、易形成分层互动，激活气氛。
劣势： A、单独信息传递较慢； B、层面多，人员多，沟通难度大； C、个别辅导，个性化管理难度大 组织架构形态特征：金字塔型 营业部总人数130人， 1年累计承保标保３７0元。 部经理 主任 高级主任 主任 高级主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 合理的组织架构有其历史共同性 “汉末，群雄并起，各自组建队伍，割据一方，最终袁绍、袁术、董卓、公孙策等前期实力枭雄纷纷衰败，惟刘、孙、操三国鼎立，最终又以曹操统一称霸胜出，其中可
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后端开发前后端联调前端上线后端上线前后端分离可以这样处理：&&页面分拆出独立的widget模块，widget有模板/js/css/json数据文件，每个widget中json数据文件是在项目开发前，前后端依据当前项目的功能点提前约定好&&前端可在本地基于json数据文件写模板，后端也可以基于json数据文件写后端业务逻辑相关的数据接口&&联调时候，前端把模板传至公共的测试环境里，后端把数据打到模板上渲染出页面。前端工程化百度百科关于“软件工程”名词解释：软件工程是一门研究用工程化方法构建和维护有效的、 实用的和高质量的软件的学科。工程化要解决哪些问题：适合自身团队发展的开发流程和开发规范，包括代码规范、模块化规范（提高生产力）一套自动化的项目发布/部署方案（提高系统灵活性）一套自动化代码质量检测方案（提高系统可靠性）比较好的性能优化（提升用户体验）工程化解决方案要点前端命令行工具：工具编译引擎、核心模块、扩展等；前端模块：模块的定义、安装、创建、调试、预览、发布，前端模块构建平台建设；前端组件：基础库和模块加载器的选型、组件库的建立；前端规范：编码规范、目录规范、组件规范等；前端文档：前端必备的文档；前端开发流程：项目生成、编译、输出、联调、部署、上线；前端性能优化：pc和h5页面性能优化的方式和思路；
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大家好！本次微课堂为大家介绍普元云计算团队从数字化企业云计算平台理念提出，到种子团队、研发团队、泛组织团队的发展历程，向大家展示了一个云计算团队如何通过MVP、黄金圈、学习型组织等最佳实践不断构建和优化，形成持续创新力的历程。
从2010年普元实施了第一个云计算平台（国家电网云资源管理平台）开始，陆续交付了中国银联、神华集团、中关村软件园、阿里云等云计算项目，在国内云计算领域积累了大量实践和技术沉淀，我们一致认为“云计算”是未来技术发展的趋势。
2015年10月，我们一行前往美国佛罗里达州奥兰多参加Gartner全球IT大会时发现国外云计算厂商，诸如IBM、Microsoft、Amazon已经率先开始数字化转型。对于传统的厂商也是如此，比如GE断臂金融，全面转向工业互联网，率先在工业界实现数字化转型。
我们意识到，数字化商业已然成为趋势。
普元在SOA、大数据、移动互联、云计算领域有着多年积累，加上在数字化商业的趋势。普元数字化企业云计算平台的灵感由此而生。
我们希望普元的数字化企业云计算平台可以帮助国内的软件企业及企业的信息中心，以精益生产的方式来实现软件系统和应用，应对数字化转型。
同年10月，普元新一代云计算种子团队诞生。
从数字化企业云平台理念提出至今，我们组织团队也在不断地完善与进步，先后经历缘起、种子团队、研发团队、泛组织阶段。
在确定数字化企业云平台发展战略后，我们迫切知道我们需要干什么、从哪里开始，种子团队因此诞生。
这个阶段其实是我们最迷茫的阶段，需要想明白我们的战略定位、我们的目标客户。
为此我们把投资人、CTO、主任架构师、各条线产品经理（SOA、大数据、云计算、移动）的人加入到该团队，完成产品定义。
为了回答应该做什么？从哪里开始？我们借鉴了大量行业的经验，对国内外的各种云计算厂商产品进行充足的研究。确定采用Bimodal双模战略，同时梳理出新老产品之间的关系。
在目标确定后，我们组织了3人的原型团队，负责对想法的落地进行验证。
在5个月的时间内，种子团队共形成三项大的成果，确定了普元新一代企业云平台的战略定位，梳理出DevOps技术域并完成DevOps原型验证工作。
种子团队成果一：
对于投资人回答了产品的定位是企业数字化转型；
对于研发团队回答了我们DevOps开始，避免一开始研发团队就做大而全的东西；
种子团队成果二：
团队对DevOps的认知达成统一，DevOps规范了解决软件交付的过程，让协作更简单；
同时梳理出支撑DevOps的十大领域系统，在种子团队内部达成统一；
种子团队成果三：
3人的原型团队完成DevOps原型落地；
产品原型的好处在于：1、完成对想法的验证，避免思路走歪；2、给后续研发团队以直观认知，便于激发团队的热情。
种子团队完成了既有的历史使命，推动研发走向下一个阶段，需要一个新的团队来承担产品交付的问题。
为此我们重组了新一代云计算研发团队，新的云计算团队来自于4个部门：SOA、大数据、移动、原云计算部，人员分布在上海、北京、西安三地。
新组建的团队面临新的挑战：
1、团队融合问题：新团队来自4个不同部门，人员彼此不熟悉，配合存在问题；
2、异地研发模式：团队分布在三地；
3、知识结构冲击严重：不同部门人员的知识结构差距大。
相信这也是很多团队会碰到和我们类似的问题。
新的研发团队除了面对以上团队融合问题的同时，在产品交付和研发过程中需要解决如下问题：
1、如何达成一致的业务目标
2、如何从传统企业的研发模式转变到互联网产品研发模式
3、如何加快敏捷交付流程
4、企业中最重要的是人，如何提升个人价值及创造力
为此我们将研发团队做了拆分，为大家奉上我们的研发组织结构图：
我们将研发团队拆分为市场理念组、架构组、工程效率组、业务组（基础设施组、基础&数据服务组、前端&终端服务组、业务服务&微应用组）
市场理念组：需要回答如何达成一致业务目标问题，同时负责产品定义、市场推广、售前材料、InsideOut；
架构组：需要回答如何敏捷交付，同时负责场景、总体架构、技术预研的工作；
工程效率组：需要回答如何提升个人价值及创造力，同时负责项目管理、配置管理、组织管理、产品交付、信息管理；
架构组给出了未来IT企业的软件交付模式：七层业务平台，未来客户在云平台之上只需关心业务微应用。
在进行业务分组时，我们和自己研发的平台做了有机的结合，本着自己交付自己的原则进行业务分组。
采用自己交付自己的原则时，我们让研发团队作为平台的第一个客户，自己吃自己的“狗粮”，可以提前“啃”掉客户遇到的坑。
对于产品定义，研发团队采用黄金圈法则作为新一代产品定义方法，采用由内而外的价值导向。
从产品的Why（愿景与使命）开始思考团队的愿景与使命；
用How来定义在利他精神下产生的独特的客户价值是什么；
用What来描述基于客户价值规划的解决方案是什么。
在研发团队内部，从产品定义，到架构设计，采用黄金圈的思考方式，在组织内部形成统一的业务目标和思考模式。
黄金圈法则对团队理念的确立和目标的统一帮助巨大。
（对黄金圈法则感兴趣同学可以线上观看：/movie//A/M78065A8E_M7806OF0A.html）
对于敏捷交付，研发团队采用MVP（最小可行产品）原则，快速拥抱变化。
最短时间内快速交付产品原型，然后通过测试并收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。
我们在版本规划中采用MVP原则，2016年我们会在5、8、12月交付三个版本。同时采用敏捷交付的原则，后续采用双周迭代的速度发布公有云版本。
对于个人价值和创造力，研发团队采用学习型组织，塑造团队的“气质”，建设团队的文化氛围，最终提升个人的价值与创造力。
在学习型组织上，我们不断践行一些优秀的实践：
1、养成系统思考的习惯，形成有想法但目标一致的团队；
2、团队每周读书分享活动，拓展大家视野；
3、每天个人日记，记录技术博客、研发过程、心路历程；
4、每周团队培训，在团队磨合期有长达一周的培训、讨论、头脑风暴达成团队的一致；
5、在Coding的同时，鼓励每个人自信演讲
6、在团队分组时，不同部门打破重组，形成新的知识碰撞，持续产生提升空间。
总结一下，研发团队通过黄金圈、MVP、学习型组织持续优化自我。
对于未来的泛组织，我们正在尝试、探索将普元云计算的研发过程、设计等对外开放，反馈给社会。
希望能和大家一起共建云计算生态，支撑国内企业数字化转型。
在泛组织的路上，我们正在面对新的挑战，需要用新的思考方式来不断优化，感谢大家一路上的同行！
本次分享结束，感谢大家的参与。
关于作者：
EAII-企业架构创新研究院 专家委员
计算机应用技术硕士，现任普元软件产品部副总兼SOA产品线总经理。十年IT行业经验，专注于企业软件平台，在SOA、分布式计算、企业架构设计等领域。先后主导公司EOS7、Portal、云PAAS平台、云流程平台、BPM等系列产品的开发和设计工作。著有国内首本解析SpringBatch的中文原创图书《SpringBatch批处理框架》。个人爱好：阅读，慢跑。
EAII（Enterprise Architecture Innovation Institute）企业架构创新研究院，是专注于企业架构与业务创新领域的研究机构，致力于金融、电信、能源与政务等行业领域的企业软件架构优化设计与 创新研究，以及分布式计算、服务构件技术、可视化技术、业务流程管理、内存计算、企业移动计算、数据治理等领域的技术研究。
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